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“金龙鱼“出水


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http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200909/t2569115.htm


  通吃
郭氏家族布局中国粮油市场


从上世纪80年代末起,马来西亚首富郭鹤年家族系内公司发挥原料、资金、技术和管理的优势,“兵分两路”展开了对中国油脂市场的合围。
一方面通过嘉里粮油聚焦产业链后端的油脂精炼领域及销售环节,巧妙借道中粮等国有粮油企业成立了南海油脂,打造了“金龙鱼”等一系列小包装食用油品牌, 迄今合计占有超过50%的市场份额,并在此过程中引领中国人食用油消费结构的转变,为其整合中上游资源打下了厚实的市场基础。
另一方面通过丰 益控股与在原料方面具备优势的国际四大粮商之一的美国ADM公司合资成立益海集团,布局产业链中端的压榨环节,趁2002-2003年期间大豆过山车行情 导致中国大豆压榨企业几乎全军覆没之际,横扫国内中小型榨油厂,大肆进行并购,在很短的时间里成就了益海集团在中国压榨领域的霸主地位,截至2006年, 益海在大豆压榨领域所占市场份额超过16%,成为中国最大的粮油加工企业。同时,丰益控股利用其在棕榈油原料上的优势,全面参股“中粮系”旗下油脂企业。 由此,郭氏家族在中国油脂产业链中下游几乎形成了“通吃”的格局。
在产业链中下游的全面布局,为郭氏家族的海外棕榈油原料生产带来了巨大的需 求,且由于产业链前端的原料种植环节的超高利润率,郭氏家族通过扩大棕榈油种植和加工获取了更为丰厚的收益。更重要的是,通过对中国市场的布局,郭氏家族 得以将其在马来西亚、印尼等地油料作物种植的优势与中国广阔的市场结合起来,实现了产业链的纵向一体化。
而在兵分两路潜行逐步取得在中国油脂 行业的领先地位后,在中粮强势崛起以及“世界棕油霸主地位”遭到马来西亚国内公司挑战等背景下,郭氏开始了一系列的资本运作,以确保其在中国粮油领域的领 先地位,同时发挥产业链上的协同效应以稳固其竞争优势:以在新加坡和马来西亚资本市场的一系列收购整合,打造丰益国际这一郭氏旗下粮油资产运作平台,而后 通过这一平台以66亿新元的代价换股收购了包括嘉里粮油及益海集团在内的郭氏旗下所有与粮油有关的资产,将郭氏在上下游产业链的布局整合到丰益国际,实现 产业链的纵向一体化和横向规模化的统一。
协同效应带来了业绩的快速提升,按2008年的净利润来看,丰益国际已经超越世界第三大粮商邦基。丰 益国际的市值由此暴涨至2008年底的124亿美元,为其下一步的扩张所带来的融资需求打下了基础。不仅如此,2009年7月丰益国际开始谋划分拆全部中 国业务在国内上市,以应对中国国内政策和舆论逐步对内资粮企倾斜,谋求“去外资化”。与此同时,丰益国际以同样的从下游到上游的手法开始了在中国大米市场 的大规模布局。
马来西亚郭氏家族企业掌门人郭鹤年可能是除了政治领袖外,最广为国际社会认识的马来西亚华人。从白糖、酒店、地产、船务、保险 到媒体,郭鹤年创造了无数的奇迹。他异常低调的作风,也为他的事业抹上许多传奇色彩(附文1),自《福布斯亚洲》2006年开始编制马来西亚40大富豪榜 以来,他年年位居榜首,尽管2008年遭到了金融危机的冲击,在2009年的福布斯马来西亚富豪榜上,郭鹤年仍以高达90亿美元的身家蝉联首富,财富仅比 2008年减少10亿美元。
从上世纪70年代开始,郭鹤年已将商业王国扩展至香港,1974年其在香港成立了嘉里控股有限公司,从此“嘉里” 成为郭氏家族在香港和中国内地广泛业务的标志。嘉里粮油(中国)有限公司(简称嘉里粮油)是郭氏粮油集团(简称KOG)在中国投资粮油生产企业的专业性投 资公司。
1991年,郭鹤年的侄子郭孔丰联合印尼油棕王吴笙福(Martua Sitorus)、国际四大粮商之一的美国ADM公司及中粮联合创办了丰益控股(图1),成为郭氏家族控制下的另一粮油业务平台。2000年,丰益控股与 ADM合资组建了益海集团(简称益海)。正是通过嘉里粮油、丰益控股、益海,从上世纪80年代末起,郭氏家族“兵分两路”展开了对中国粮油市场的合围。



如今,嘉里粮油通过“金龙鱼”等十多个品牌,约占据中国食用油市场50%的市场份额,而其基于对终端市场的掌控力进行的产业链整合手法,同样精彩。


 

  着手下游,打造嘉里粮油
小包装食用油市场霸主地位


  在股权结构及品牌所有权上预埋伏笔,等在中国市场站稳脚跟后,迫使中粮“割肉”金龙鱼。从合作到分手,中粮事实上充当了日后自己最大竞争对手进入中国市场的“引路人”,而嘉里粮油经过20年深耕细作,占据了中国食用油市场的半壁江山。


借道中粮,布局中国食用油消费终端市场
  上 世纪80年代末,嘉里集团(Kerry Group Ltd,简称嘉里)与中粮集团(简称中粮)全资子公司香港鹏利有限公司(TOP GLORY CO LTD,简称鹏利)在香港合资成立了南海投资(香港)公司(简称南海投资),嘉里占51%,鹏利占49%(之后鹏利将该部分股权装入中粮香港上市平台中粮 国际(00506.HK)),开启了郭氏正式进军中国粮油市场的大幕。
1990年2月24日,鹏利将其在南海油脂工业(赤湾)有限公司(简称 南海油脂)当中80%的股权及已缴付的出资额计2800万港元转让给了南海投资持股81.25%的控股子公司耀合发展有限公司(简称耀合),耀合取代鹏利 成为南海油脂的大股东,而耀合其余18.75%的股权则由中粮持有。不难看出,虽然“中粮系”持有的实际股权为多,但由于嘉里在南海油脂直接大股东耀合的 控股公司南海投资中持有51%的多数股权,因此南海油脂的实际控制权却掌握在嘉里手中(图2)。



而这一看似无关紧要的股权安排,却成为嘉里在与中粮的合作中掌握主动的关键一环。
1990年1月8日,南海油脂正式开业,刚开始仅是一个精炼厂,在深圳蛇口保税区以精炼进口大豆毛油为主,不过“金龙鱼”品牌的出现,使这一状况发生了根本改变。1991年,南海油脂推出了“金龙鱼”品牌的小包装食用油,用“福利油方法”打开市场缺口,并迅速扩张。
据2002年3月中华全国商业信息中心对全国重点大型零售商场的销售统计,“金龙鱼”的市场占有率高达28.67%,稳居小包装食用油榜首,而南海油脂也成为中国油脂贸易行业的开创者与龙头企业。
由于嘉里在股权结构上的精心设计,以及在“金龙鱼”商标归属权上的安排,使得中粮在双方的合作中处于劣势:中粮在合资公司中间接持有的股份总和约 47%,是名符其实的第一大股东,但却没有控制权。而更重要的是,“金龙鱼”商标归属权并不属于南海油脂,而是放在了新加坡郭氏集团名下。显然,如果嘉里 另建新厂,使用“金龙鱼”品牌生产和销售同种产品,中粮并不能得到利益。在此博弈格局下,中粮很难分享到“金龙鱼”快速成长的果实。这为双方合作的破灭埋 下了隐患。
事实上,双方的“同床异梦”在合作后不久便已显露,在南海油脂后,嘉里九度追加投资,炼油生产罐装基地从一个增加到八个,分别位于 深圳、青岛、西安、成都、厦门、上海、广西防城港、辽宁营口港,不过除深圳南海油脂外,嘉里没有继续与中粮合作。而中粮也从1992年起开始另立山头自创 品牌,1995年,中粮正式推出“福临门”品牌,开拓小包装食用油市场,并于2001年初将“福临门”业务注入旗下的香港上市公司中粮国际,希望依托香港 资本市场,加大对“福临门”的投入。
2001年11月30日,中粮国际正式与新加坡公司Queensman签订了南海油脂的股份出售协议,理 由是“出售南海公司令本集团得以集中资源开发‘福临门’品牌。由于本集团于南海公司之投资比例无法令本集团全面控制南海公司之管理,故董事认为本集团应集 中及强化资源,以管理及开发旗下以本集团享有独家使用权之‘福临门’为品牌之食用油生产及分销业务”。
从中粮国际的角度,此单合作相当失败。 公告显示,中粮国际以3.8亿元的代价转让了南海投资49%股权,录得投资亏损500万港元。而此时,南海投资已进入良性盈利通道,1999、2000年 除税及少数股东权益后股东应占纯利分别达到4460.9、5601.9万港元。更让人扼腕的是,中粮事实上充当了日后自己最大竞争对手进入中国市场的“引 路人”。
此后,嘉里粮油陆续受让了耀合等公司持有的南海油脂股权,至2006年7月12日,南海油脂成为了嘉里粮油的全资子公司。

  多品牌策略效果彰显,市场份额高达四成
  除金龙鱼 外,嘉里粮油陆续在中国市场推出了16个品牌,其中较为著名的是胡姬花、鲤鱼、元宝、香满园、花旗、手标、巧厨等。这种多品牌战略在中国企业中是罕见的, 按照当时南海油脂总经理李福官的说法,与其等竞争对手和自己争夺市场,不如自己先设置竞争对手,根据市场需求,在不同层面,从高到低,在不同品种上,设立 不同定位的品牌遏制竞争对手的发展。公开数据显示,2003年12月12日,嘉里粮油小包装油销量突破百万吨。
而嘉里粮油的多品牌策略效果彰 显,据央视市场研究股份有限公司《2008年食用油品牌市场占有率》调研报告,2008年市场占有率最高的为金龙鱼,实际占有率和加权占有率分别为 30.83%和29.98%,胡姬花排在福临门和鲁花之后,实际占有率和加权占有率分别为4.84%和4.64%,加上香满园、元宝、鲤鱼等上榜品牌,嘉 里粮油旗下品牌占据中国小包装食用油市场总体份额达四成。
更重要的是,嘉里粮油以小包装食用油布局中国市场,改变了中国老百姓以菜籽油为主的 传统消费习惯,转而消费以大豆和棕榈油等进口农产品为主要原料的小包装食用油。据农业咨询机构东方艾格的数据,2006至2007年度,豆油和棕榈油占据 了中国植物油消费市场的前两位,消费份额分别为37.3%和21.4%(图3)。



中国食用油市场消费结构的转变,为郭氏集团整合产业链中上游构建了一个坚实的基础。据中国 粮油学会数据,目前豆油生产原料的80%依靠进口大豆,而棕榈油则全部进口自马来西亚、印度尼西亚,作为在马来西亚有深厚根基的大粮商,在中国市场的终端 控制力为其整合马来西亚种植基地埋下了精彩伏笔。



结盟ADM谋划中游,
益海成为中国最大的粮油加工企业


  在产业链中游,郭氏集团以丰益控股直接控制的益海为平台,并乘中国“大豆危机”之际,低价收购榨油厂,在中国大豆加工市场占据约2成的份额,并与嘉里粮油良性互补,全面覆盖中国粮油市场。


 趁中国“大豆危机”之际大规模并购
  丰益控 股刚成立之际,主要从事棕榈油贸易业务,随后在印度尼西亚、马来西亚、中国等地通过一系列收购、新建等扩张,布局广泛涉及棕榈油种植、生产、贸易、物流等 领域,是郭氏家族粮油资产业务平台。利用规模、增长潜力、地缘、准入壁垒较低等优势,丰益控股将棕榈油业务扩展的重心放到中国和印度市场。丰益控股在华的 布局主要依托其与ADM合资组建的益海进行,而业务重点主要集中在大豆压榨及豆粕等产业链的中游环节。
而2003-2004年的“大豆危机 ”,为益海在中国的攻城掠地提供了绝无仅有的良机。据中国油脂网资料,2000年以前,中国的大豆压榨以内资企业占绝对主导地位。即使到了2003年,外 资大豆压榨产量也仅占全国产量的18%。但2004年,作为国际大豆贸易定价基准的美国芝加哥期货交易所(CBOT)大豆期货价格剧烈波动,导致众多中国 大豆加工企业高位采购。此后,大豆价格骤降,每生产一吨豆油就会亏损500-600元。数据显示,国内压榨企业70%停产,大量企业倒闭,造成了中国的“ 大豆危机”(附文2)。
趁此机会,国际四大粮商大举进入中国(附文3),通过低成本兼并重组抢占市场。公开数据显示,目前在中国现有的97家 大型大豆加工企业中,64家具有外资背景,实际加工能力超过5000万吨,占国内总量的85%;内资大豆油脂加工企业实际大豆压榨量占全国的比重迅速下 降,而外资企业的市场份额却从9%快速提高到了48%。益海就是这一时期外资在中国迅速扩张的典型代表。
公开资料显示,2003年至2005 年的短短两三年期间,益海收购了国内不下10多家中型榨油厂,相继在烟台、秦皇岛、周口、连云港、福州、武汉、泉州、昌吉等二三线城市建立了粮油生产基 地。2006年上市的丰益国际公告中,对此有过这样一段描述,“益海虽然进入中国市场较晚,但其发展、布局非常之快,从2002年开始,益海通过新建、收 购老国有企业、设备改造等方式在两三年内迅速扩张,在防城港、连云港等地已合资建立了10多家生产厂家和20多家销售公司,在合并时(指2007年6月) 总投资近5亿美元,拥有750多万吨的大豆、花生、棉籽、菜籽的加工能力,年可生产各类大豆油200多万吨、花生油16多万吨、菜籽油20多万吨、棕榈油 60多万吨。在中国市场控股或参股的知名食用油品牌包括‘口福’、‘鲁花’、‘丰苑’、‘四海’等”。数据显示,截至2006年,益海大豆日加工能力达到 3.5万吨,占国内市场份额超过了16%,成为中国这一领域的龙头企业。
中国业务成为丰益控股的主要业务,从2005年第一季度丰益控股棕榈油的销售收入来源我们可以看出,其在华销售收入将近占其总收入将近一半(图4)。



  益海、嘉里良性互补,郭氏家族全面覆盖中国粮油市场
  益海与嘉里粮油虽同为粮油企业,但在中国内 地的业务拓展布局正面竞争很少,互补性却很强。在产品的定位上,益海以口福品牌以及为家乐福等大型卖场贴牌等低端产品为主,主要以价格策略占领小包装食用 油低端市场,嘉里粮油则以金龙鱼引导中高端产品线,以鲤鱼及部分区域品牌占领低端市场,而胡姬花则在部分地区以花生油稳坐高端市场,产品的定位上双方体现 了高端与低端的有机组合;在生产企业地理布局方面,益海11个生产基地位于安徽芜湖、河南周口、河北秦皇岛、四川广汉等二三线城市,而嘉里粮油的8大生产 基地主要位于天津、上海、深圳等航运方便、消费水平高的国内一二线城市,二者交叉覆盖不同市场;在产业链上,益海侧重于产业链中游,嘉里粮油则聚焦产业链 的下游。
通过益海与嘉里粮油,郭氏家族已在国内粮油市场形成了高、中、低端产品,覆盖一、二、三线城市的全方位布局。


 

  谋划上游,获取更丰厚利润

  在下游和中游的双线布局,有力带动了郭氏在上游的扩张。早在2005年底,其旗下PPB油棕在马来西亚和印尼共拥有约36.32万公顷油棕种植 面积,较2002年激增了近3倍,并占据了中国棕榈油市场约70%的份额。同时,借助在上游的优势,郭氏得以参股“中粮系”油脂企业,最大限度地分享了中 国食用油行业成长。更值得关注的是,通过这种上下游的跨境布局,郭氏可有效利用各国不同的税法进行避税,使其海外种植企业的利润率高达约24%,远高于其 在中国终端市场的1.5-4%。

  中、下游布局带动上游扩张
  益海与嘉里粮油在中下游的全方位布局迅速增加了对上游原材料的需求。为此,在布局中国粮油市场的同时,郭氏家族企业加快了在产业链前端棕榈油种植与生产环节的开拓。
丰益控股成立当年,便收购了印尼7100亩土地,建立油棕种植园。2006年,丰益控股旗下丰益国际联手ADM花费580万美元一举并购5家印度尼西亚 种植公司,其种植土地储备因此增加了8.5万公顷。之后通过一系列并购,丰益控股种植园面积迅速增加,截至2008年底,丰益控股已将油棕的种植面积提高 到22.33万公顷,其中在印度尼西亚拥有16.08万公顷,在马来西亚拥有6.25万公顷(表1)。此外,通过Plasma计划,在印尼管理3.39万 公顷土地。



作为郭氏家族旗下另一家上游企业,PPB油棕是马来西亚最大的棕榈油生产商之一,扩张速度 更是惊人。2002年,PPB集团旗下的PPB油棕在马来西亚和印尼的油棕种植面积分别达到7.7、2.57万公顷,总计超过10万公顷;到2005年 底,PPB油棕总共拥有约36.32万公顷土地储备,其中约8万公顷位于马来西亚,28.32万公顷位于印尼,增加了近3倍之多。
在增加油棕 种植园面积的同时,郭氏家族也加大了棕榈油产能的扩张。自1995年丰益控股建立第一家棕榈油压榨工厂起,之后便在棕油研磨、压榨、精炼等生产环节不断扩 张,产能得以迅速提升。2006年,丰益国际将郭氏家族系内公司马来西亚主要的棕榈油及棕榈仁油精炼商与出口商—PPB集团旗下的PGEO公司(简称 PGEO)收归囊中。并购公告显示,2006年,该公司35%的产品销往中国。通过一系列并购、重组,到2008年,丰益国际加工的棕榈原油达到 150.52万公吨,比上年提高了26%,棕仁加工达到了35.03万公吨,比上年增长了25%。2007年,丰益国际的棕榈油和月桂油贸易从2006年 的790万吨上升到1340万吨,而2007年销往中国的棕榈油达到400万吨以上。而中国粮油信息中心的信息显示:2007年中国棕榈油进口量不超过 600万吨。此外,公开行业数据显示,益海嘉里占据了中国棕榈油市场约70%份额(后文将益海嘉里并购过程详细阐叙)。
也就是说,通过对中国市场的布局,郭氏家族得以将其在马来西亚、印尼等地油料作物种植的优势与中国广阔的市场结合起来,形成了从上游到下游一条完整的价值链,实现了产业链上的纵向一体化。

  借原料优势参股“中粮系”油脂企业,
全面分享中国食用油行业成长
   自中粮1992年另立山头自创品牌以来,中粮与ADM、丰益控股就开始了全面的合作。1992年,三者合资的北海粮油工业有限公司在天津建成,此后十余 年间,位于江苏张家港的东海粮油工业有限公司、山东的黄海粮油工业有限公司、广东增城的东洲油脂工业有限公司、大海粮油工业(防城港)有限公司等相继投 产,主要产品包括“福临门”系列食用油、“四海牌”豆粕等。2000年11月,中粮、ADM、丰益控股三家又共同投资组建了上海福临门食品有限公司,专门 负责福临门牌小包装油的统一销售和推广。而“福临门”品牌已连续十年位居中国小包装食用油领域的第二品牌,仅次于“金龙鱼”。
在这些合资项目 中,中粮显然吸取了在与嘉里合作中失败的教训,牢牢掌握了控股权,不过丰益控股也持有数量不少的股权(表2)。在中粮另外两家合营企业莱阳鲁花及山东鲁花 浓香当中,中粮持有24% 的权益,而丰益控股则透过香港嘉银(莱阳)有限公司在此两公司持有25%的权益,合营企业旗下的“鲁花”目前是中国花生油领域的第一品牌。



而中粮之所以选择ADM、丰益控股作为合作伙伴,很大程度是因这二者在原料供应上的优势。 ADM是全球最大的大豆生产及贸易商之一,丰益控股背靠马来西亚、印度尼西亚的棕榈油生产基地,很大程度上掌控了棕榈油的种植、压榨和销售环节,是全球最 主要的棕榈油供应商。中粮国际在公告中坦言,“本公司的合营公司安排,令本公司受惠于合营伙伴(ADM和丰益控股)在油籽加工业的丰富经验及良好信誉、原 料购买和供应实力以及先进技术及管理专才,有助提升本公司在国内及国际市场的竞争地位”。也就是说,在益海、嘉里粮油布局中国食用油市场的同时,郭氏家族 通过丰益控股参股“中粮系”旗下油脂企业,因而能够最大限度地分享中国食用油行业成长。

  产业链纵向一体化,
使郭氏家族在上游原料环节获取更丰厚利润
   中下游的布局形成了巨大的原材料需求,能够使郭氏家族旗下的海外棕榈种植与加工基地通过提供原料分享到更为丰厚的利润。2002年,PPB油棕为控股股 东PPB集团贡献了38.83%盈利,是其最主要的利润来源。从之后合并了嘉里粮油、益海的丰益国际2008年财报也可以看到这一玄机,2008年丰益国 际的收入和利润主要来源于棕榈油和月桂油的精炼与销售、种植和棕榈加工(表3),二者加起来占到了收入和税前利润的65%、54%,而以小包装食用油为代 表的消费品仅占收入和税前利润的16%、4.2%;而从税前利润率来看,种植和棕榈加工的税前利润率高达24.74%,远高于消费品的1.58%。


  产业链上下游遭遇挑战

  应该说,郭氏家族布局中国市场的战略思路非常清晰,在中国粮食体制转轨时期的空隙中,抓住了一切机会扩张,并占领了中下游市场的大比例份额。然 而,中粮进入宁高宁时代后的市场化运作,以及马来西亚种植业格局的转变,对其苦心经营的上下游一体化模式产生了不可忽略的冲击。

  2006年3月17日,中粮合并中谷粮油集团的重组事宜正式获得国资委批准,作为国资委169家直属中央企业中最大的两家粮油企业集团,中粮承 担了中国95%以上的粮食进出口贸易业务,是国家宏观调控粮食进出口贸易的主渠道;而中谷粮油是中国最大的国有粮油流通企业之一,在国内有珠江、长江、黄 河流域和东北、内蒙古、京津塘地区五大重点经营区域,有购销网络、仓储运输、粮油加工和科技开发四大运营体系,营销网络覆盖全国;构建了粮食、油脂、饲料 和科技工程四个产业链条。
二者合并的意义不言而喻,中粮虽然承担了中国95%以上的粮食进出口贸易业务,但由于国内粮食内、外贸的旧体制,中 粮内、外贸一体化经营一直难以实现,在国内缺少粮食专用码头、仓储等基础设施,导致其粮食物流体系严重滞后。而中谷有珠江、长江、黄河流域和东北、内蒙 古、京津塘地区五大重点经营区域,存在购销网络、仓储运输、粮油加工和科技开发四大运营体系,营销网络覆盖全国,恰好与中粮形成了一定程度的互补。
中粮同中谷集团合并后,旗下的全资、控股和参股的油料压榨和油脂精炼企业达15家,总资产达到约700亿元,日压榨各种油料能力超过3万吨。
而中粮在宁高宁的带领下,以“全价值链”战略思想为核心,加快了在粮油产业链上的布局,同时加大了资本运作的力度,除兼并中谷外,还通过境内外资本市 场,对新疆屯河、深宝恒、华润酒精、丰原生化等企业进行了一系列并购重组。而在2006年10月9日,中粮上市旗舰中粮国际还宣布了分拆粮油等农产品加工 业务上市,打造粮油加工业务专业化资本平台中国粮油控股(简称中国粮油,00606.HK)的计划。  2007年3月21日,中国粮油完成在香港联交所 的分拆上市,原中粮国际更名为中国食品,主营食品饮料业务,而中粮原先部分没有进入上市公司的粮油业务通过此次重组,注入中国粮油,中国粮油成为中粮主营 粮油加工业务的资本平台。
分拆前后的变化非常明显。重组前的2006年10月8日,中粮国际市值96.6亿港元,分拆后上市当天,中国食品市值161.3亿港元,中国粮油市值达到198.5亿港元。中粮旗下两家上市公司融资能力的加强为其今后的扩张打下了坚实基础。
事实上,从财务指标上看,进入“宁时代”的中粮集团业务颇有起色,截至2006年底,中粮集团资产总额达1067.1亿元,实现营业收入794.9亿 元、利润总额37亿元、上缴税金24.3亿元,分别比2004年底增长78.6%、78.3%、134.2%、63.1%。
除在中国市场遭到 中粮的强劲挑战外,在东南亚,丰益国际棕油霸主地位也受到了不小的冲击。2006年11月27日,马来西亚联昌投资银行提议,将隶属国民投资公司 (PNB)的森那美(SIME,4197)、牙直利集团(GUTHRIE,3131)与金希望(GHOPE,1953)业务合并,以310亿令吉将旗下资 产整合在联合动力(Synergy Drive)旗下,这项合并一口气将至少8家上市公司除牌,总值之高、规模之大在马来西亚堪称史无前例,涉及这项合并计划的上市公司除了上述公司外,也包 括森工程服务(SIMEENG,2992)、森联合产业(SIMEPTY,1856)、牙直利园丘(GROPEL,2399)、高与低原 (H&L,2402)、文德甲(MTAKAB,2518)与国家产业(NEGARA,2437)。合并完成后,联合动力有望成为世界最大油棕种植 集团。该合并计划广受马来西亚政经两界看好,他们认为联合动力无论在采购、运作、研发、资本、人力资源等条件都可促进成本效应。


 

  通过资本市场
全面整合产业链上、中、下游


通过打造的丰益国际这一资本平台,郭氏实现了旗下粮油资产的整体上市,有效整合从原料生 产、精炼加工到终端销售产业链上的所有环节,打通了产品制造链和商品流通链之间的隔阂,实现了纵向一体化,有利于产生协同效应以降低成本。更重要的是,经 过这一系列运作,全球四大粮商之一的ADM对郭氏旗下益海的直接股权转换成了间接持股,益海的外资身份开始淡化,有利于减少其在中国的进一步扩张的阻力。

  在中粮国际宣布分拆粮油加工业务单独上市两个月后,2006年12月14日,郭氏家族的粮油资产资 本平台丰益国际(Wilma,F34.SI)高调宣布了高达43亿美元的大并购计划,郭氏家族开始全面整合旗下粮油资产,而此时距离丰益国际借壳益康亚太 上市完成不到半年时间(见郭氏财技一)。

  二次并购,全面整合粮油产业链
  丰益国际2006年12月14日发布公告,并购方案分为两部分, 其一是以约27亿美元的代价并购郭氏集团(Kuok Group)的棕榈园、食用油、粒谷物及相关业务(简称“KG并购”,见“郭氏财技二”),其二是以约16亿美元的代价并购母公司丰益控股(Wilmar Holdings)的食用油、粒谷物及相关业务,包括ADM亚太集团所持股权(简称“IPT并购”,见“郭氏财技三”)。
通过这两次并购,丰益国际实现了通过KOG直接掌控嘉里粮油旗下中国市场业务的目标,并实现了益海的打包上市。

  大并购打通产业链的同时实现“去外资化”
  丰益国际的这两次大并购,实际上是郭氏集团系内粮油资产的调配与整合,其意义非同寻常。
首先是通过此次并购,新集团将覆盖从原料生产、精炼加工到终端销售产业链上的所有环节,其业务贯穿整个价值链,打通了产品制造链和商品流通链之间的隔阂(图5),实现了纵向一体化,有利于产生协同效应以降低成本。



其次是并购后,郭氏集团在华的重要平台—益海和嘉里粮油实际上也实现了合并,成为规模更为 庞大的益海嘉里集团(简称益海嘉里),新成立的益海嘉里旗下大豆压榨企业达到12家,日压榨大豆能力达到3.4万吨,年可加工大豆1000万吨,同时拥有 8家花生、棉籽和菜籽压榨厂;日精炼油脂能力超过1.3万吨,年精炼各种油脂能力超过400万吨,成为中国市场上最大的油脂油料企业集团。由于嘉里粮油在 小包装食用油市场占有率达到了50%以上,而益海在豆油压榨领域占绝对优势,因此这次合并实际上也是价值链上游和下游的组合。
其三,由于近年 来,对于外资在中国粮食市场的垄断布局,国内对包括ADM在内的国际四大粮商的质疑声不绝于耳,而通过此次并购,ADM对益海集团的直接持股转化成间接持 股,有利于消除外界对益海外资身份的质疑。事实上,益海管理层曾在多个场合强调益海的“侨资”身份,以撇清与ADM的关系,益海嘉里财务总监陆玟妤在接受 媒体采访中就曾表示:“ADM只是买了我们在新加坡挂牌的股票,益海嘉里的董事长郭孔丰也是爱国华侨郭鹤年的侄子,并不像有些误传的说益海嘉里是ADM控 股的企业。”

  并购后协同效应彰显
  IPT并购与KG并购完成后, 在产业价值链上,丰益国际实现了纵向一体化,而在横向规模上也得到迅速提升,并购完成后,丰益国际不仅炼油产能大幅提高,而且用于油棕种植的土地储备迅速 翻倍,由并购前的21万公顷增加为57.34万公顷。瑞信(Credit Suisse)也在研究报告中认为,合并后的丰益国际可提炼世界1/4的棕油。显然大规模生产可以产生规模经济,降低加工成本。
产业价值链上 的全方位布局与合并带来的协同效应使得丰益国际的发展势头迅猛。财报显示,丰益国际2007年第三季度实现净利润1.951亿美元,为并购前2006年第 三季度所实现净利润3630万美元的5.4倍。与此同时,各大业务板块所贡献的税前利润也开始均衡化(图6),说明协同效应所带来的范围经济提升了集团的 抗风险能力。



数据显示,在全球金融市场动荡的环境下,丰益国际2008年的平均资产回报率达9.2%, 较2007年大幅提升3.2个百分点,平均股东权益回报率也由2007年的13.3%大幅提升至17.5%(图7);而2009年一季度,尽管丰益国际销 售收入同比减少30.6%,但净利润仍同比增长10.8%,进一步说明了合并所带来的协同效应。


  借中国业务上位,丰益国际净利润超越邦基
  丰益国际2009年3月4日公布的2008年财报显示,截至2008年12月31日,公司营业收入达到291.45亿美元,同比增加77%;净利润达到15.31亿美元,同比暴增164%。
而此前,国际三大粮商ADM、邦基(Bunge)、嘉吉(Cargill)相继公布了2008财年财报,ADM收入为698.16亿美元(截至2008 年6月30日),邦基为525.74亿美元(截至2008年12月31日),嘉吉为1204.39亿美元(截至2008年5月31日)。
在净利润方面,ADM、邦基、嘉吉、丰益国际四家分别为18.02亿美元、10.64亿美元、39.51亿美元、15.31亿美元,嘉吉利润总额位居首位,丰益国际已经超越邦基,并以164%的大比例增幅领先,显示出强劲的发展后劲。
从收入结构来看,丰益国际2006-2008年收入分别为70.16亿、164.661亿及291亿美元,而来自中国市场的收入就达到了41.77亿、 84.82亿、143.26亿美元,分别占到了总收入47%、52%和49%(表4),中国区域在丰益国际业务区域构成中占绝对权重(图8),可见中国市 场对丰益国际的高成长影响巨大;同时,丰益国际对中国的投资呈直线上升趋势,也足见其对中国市场高度看好(图9)。




  中国业务分拆上市玄机
  2009年7月6日,丰益国际正式对外证实,已指定高盛集团、摩根士丹利和中银国际控股有限公司负责其中国业务IPO的筹备工作。益海嘉里副董事长穆彦魁对媒体表示,上市地将选在香港,时间上希望“越快越好”。
益海嘉里如需融资完全可以借助丰益国际这一资本平台,此次看上去毫无必要的分拆在华业务、二次上市的举措,无疑另有原因,丰益国际管理层又是出于何种的考量呢?
事实上,在丰益国际等外资粮油企业在华业务迅速成长的过程中,国内舆论对其在中国垄断布局所带来的粮食安全问题的担忧就不绝于耳,而政府也出台了一系列 政策以鼓励内资粮油企业的发展。2008年9月3日,国家发改委出台《促进大豆加工业健康发展的指导意见》,该意见明确提出要扶持民族大豆加工企业,引导 内资加工企业通过兼并、重组方式,整合资源,培育一批加工量2000吨/日以上,产、加、销一体化,具有较强竞争力的大豆油脂加工企业(集团);而对外资 进行了限制,意见中提出,外商兼并、重组国内油脂加工企业,严格按照国家有关外商投资的法律法规及外商投资产业政策办理。
而在国家发改委下发 《关于做好2009年油菜籽收购工作的通知》中首次规定企业可以参与托市收购,根据规定,在油菜籽市场价格回升到每市斤2.00元以上前,中央财政给予委 托企业每市斤0.10元的一次性费用补贴,这样一来,压榨企业的每吨成本就少了200元。在这份100多家企业的名录里并没有一家外资企业,益海嘉里当然 也不在其中。
显然,如果益海嘉里在国内上市,将会使企业更加“本土化”,有利于其中国业务的稳定性以及减少在国内进一步扩张可能遇到的政策阻 力。而事实上,益海嘉里的分拆上市实际上正是针对这一的外部环境的变化,穆彦魁坦言,益海嘉里在国内上市,融资并不是主要目的,而在于上市之后,益海嘉里 便能顺理成章变身成为一家地地道道的国内企业,摆脱“外资”的称号和限制。
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  郭氏财技一:
反向并购打造粮油资产资本运作平台

  丰益控股设置优惠的并股与保值条款将原股东留下,不仅稀释了原股东在新公司中的股权,同时也将大多股东留在新公司内,为丰益国际保持上市地位以及后来绝对控股新公司埋下伏笔。
郭氏家族借桥中粮,成就了中国小包装食用油领域的霸主地位,而在2002-2003年间的大豆危机后,又乘中粮裹足不前之际,用很少的代价大肆并购直接进入中国市场,掌控中游。
2004年10月,有“中国摩根”之称的宁高宁空降中粮;年底,中国土产畜产进出口总公司被收编至中粮旗下。因应竞争对手的新变局,郭氏家族开始酝酿旗下粮油资产与资本市场的对接,打造粮油资产资本运作平台。

  2005年12月23日,新加坡上市公司益康亚太(Ezyhealth)发布了丰益控股对其反向并购的方案,根据该方案,益康亚太向丰益控股定向增发215亿股新股,以购买丰益控股旗下棕油业务,完成资产注入,而丰益控股的棕榈油业务也借助这一资本平台完成借壳上市。
丰益控股注入了与棕油业务相关的企业群—52家公司,该企业群涵盖了种植、运输、贸易等相关企业,它们是从事油料种植、棕油提炼、压榨等业务的大型企 业。截至2004年底,丰益控股的棕油业务年营业额达50亿美元(83.5亿新元),税后净利6040万美元,净有形资产值为2189万美元。
分析显示,益康亚太是较为理想的借壳标的。首先,股本相对较小。截至2005年12月23日,益康亚太总股本为2.617亿股,且自2000年上市以 来,股价表现不佳,2005年6月27日更是创下了最低价0.025新元,市值偏小无疑有利于降低并购成本;其次,独特的股东结构。益康亚太的主要股东大 多为新加坡本地多家挂牌公司的主席、董事经理以及挂牌公司本身,郭氏家族在新加坡广泛的人脉资源有利于降低沟通成本;最后,原益康亚太总裁冼琼珠以500 万新元回购公司现有业务(有形资产净值约为740万新元),使益康亚太实现“空壳化”,有利于丰益控股注入核心资产。
丰益控股的反向并购方案 设计较为巧妙,根据新加坡交易所上市守则,益康亚太若要继续保留上市地位,发行股本中必须由不少于1000名股东持有。而为了达此目标,丰益控股设置优惠 的并股与保值条款将原股东留下。据并购方案,在配售股票之前,益康亚太原股东手中的股票每10股并为1股,当时每股价格为0.05新元,并股后每股0.5 新元。与此同时,为了防止原股东并股后配售时手中股票贬值,丰益控股特别设立了保值条款:假如股票配售价低于0.55新元,原股东将可获得相等于股票配售 价和0.55新元之间差额的现金赔偿,但以每股0.20新元赔偿为最高额。这些做法不仅稀释了原股东在新公司中的股权,同时也将大多股东留在新公司内,为 丰益控股后来绝对控股新公司埋下伏笔。
在完成棕油业务注入以后,丰益控股在益康亚太中的持股比例高达98.8%,根据新加坡证券交易所相关规 定,要保持益康亚太的上市公司地位,公众还须持股12%以上。为此,丰益国际以0.8新元/股的价格公开发行了3亿股,将总股本扩大为25.33亿股,公 众持股比例超过12%,而其以81.92%的持股比例仍然保持绝对控股(图1),益康亚太也被更名为Wilmar International Limited,即丰益国际。

 



通过借壳上市,郭氏家族不仅打造出了粮油资产运作平台—丰益国际,为之后的运作打下了基 础,并且还通过资本市场募集了2.4亿新元,为集团的进一步扩张提供了资金来源。2006年7月14日,反向并购正式完成,以当日1.05新元的收盘价计 算,丰益国际的市值达27亿新元,是注入的2189万美元有形资产(截至2004年末)的80倍。


 

  郭氏财技二:
巧妙设计KG并购方案,嘉里粮油接轨资本市场


  以换股方式并购上市公司股权,在降低丰益国际的财务压力的同时,有利于保持其上市地位;而针对特殊股权结构采取定向增发、分部并购的方式,在简化并购程序的同时,有助于降低现金支出压力。


2006年底,丰益国际发行约24.03亿股,以约41亿新元(以2006年12月13日 收盘价1.71新元计算,约合27亿美元),并购郭氏集团旗下三家企业(图1)—PPB Oil Palms Berhad (简称PPB油棕),Kuok Oils & Grains Pte Ltd (郭氏粮油,简称KOG)和PGEO Group Sdn Bhd(简称PGEO)。



这三家公司不仅涵盖了郭氏集团的棕榈园、食用油、粒谷物及相关业务,而且与中国市场息息相 关。其中,KOG是嘉里粮油的控股股东,透过嘉里粮油已在中国深圳、上海、天津等地投资了20多家企业,形成一个全国性的网络,而且嘉里粮油2003年食 用油销量达100万吨,销售额130多亿元。KOG的特种油脂生产与销售在中国150个城市都覆盖了销售网络,在2005年其销售规模达到了24万吨。此 外,PPB油棕是马来西亚上市公司,主要进行油棕的种植与压榨,而PGEO是马来西亚主要的棕榈油及棕榈仁油精炼商与出口商,公告显示其2006年就有 35%的产品销售至中国。
截至2006年12月13日,PPB油棕总股本4.45亿股,市值约40亿令吉,如果用现金收购将会加重丰益国际现 金流压力,由此,丰益国际以每股PPB油棕股票换取2.3股丰益国际股票的比率,对PPB油棕进行收购,根据换股交易价(丰益国际每股1.71元、PPB 油棕每股9.046令吉,当时的汇率为1新元兑2.30令吉),总共约发行了10.24亿新股。
资本市场对此次换股并购高度认同。2006年 12月17日,恢复买卖的丰益国际大涨20%,收报2.05新元,而PPB油棕涨幅也达17%,收报10.50令吉。由于丰益国际股价涨幅高于PPB油 棕,实际上有利于提高PPB油棕股东换股的积极性,提高了此次换股并购的成功率。
而促使PPB油棕公众股东换股对维持丰益国际上市地位至关重要:换股后马来西亚公众持有丰益国际股份的比例约为7.1%,再加上6.7%的新加坡公众持股比例,正好超越了12%的底线。
而PGEO和KOG为郭氏集团系内公司,达成交易较为简单,丰益国际直接以增发方式展开收购。PGEO的股权分为两部分,其中,PPB油棕持有 34.24%股权,剩下的65.76%由联邦集团(FFM)持有,而联邦集团也是PPB集团下属子公司,丰益国际发售2.87亿新股购买联邦集团所持全部 股权。
鉴于KOG特殊的股权结构,丰益国际分两部分完成对KOG的并购,首先Kuok(Singapore)Limited、Harpole Resources Limited和Greenacres Limited(三者都是郭氏集团成员企业)手中持有的72%股权;其次是联邦集团直接持有的17.1%股权以及通过全资子公司持有的10.9%的股权 (合计28%的股权)。
对于第一部分股权,丰益国际发行了7.86亿新股,以约13亿新元的代价获得KOG72%的股权;对于第二部分,则通过向联邦集团及其子公司定向发行3.06亿新股,折合价值5.226亿新元收购其余的28%股权。这样一来,丰益国际即将KOG100%收入囊中。
2007年5月,丰益国际对PPB油棕、PGEO的收购完成,6月28日,对KOG的并购也正式完成。并购完成后,丰益国际通过KOG直接掌控了嘉里粮油旗下的中国市场业务。

 

  郭氏财技三:
ADM配合,IPT并购顺利推进益海集团打包上市

 

  ADM旗下公司整合,简化了并购程序,而ADM对益海集团的直接持股转化成间接持股,有助于消除外界对益海集团外资身份的质疑。


在对郭氏集团KG资产展开并购的同时,丰益国际以16亿美元(约合25亿新元,以2006 年12月13日每股收盘价1.71元计算)收购母公司丰益控股的食用油、粒谷物及相关业务,包括ADM及其子公司所持有的股权(图1)。其中,丰益国际发 行10.22亿新股,以约17亿新元代价收购控股股东丰益控股旗下分支机构,同时,丰益国际发行4.27亿新股,以约7.306亿新元收购ADM旗下分支 机构ADM(亚太)、ADM(中国)和Global Cocoa。而IPT并购则更是与中国业务直接相关,资产产能有93%来自于中国,IPT在华业务正是通过益海集团进行。



为了简化并购程序,丰益控股成立了SPV(Special Purpose Vehicle,特殊目的公司)持有IPT资产,丰益国际向丰益控股定向增发10.22亿新股收购SPV,并购完成后,该SPV成为丰益国际的全资子公司。
按理说,此次最大的障碍可能来自于益海集团的另一外资股东—美国ADM公司,因为ADM是本次郭氏集团系内大并购最大的外部股东,然而,ADM在这起并购中不仅未成为障碍,反而成为这起并购强有力的推动力量,使得丰益国际顺利完成了一系列股权调整。
在丰益国际2006年12月14日发布并购公告后,ADM旗下子公司Global Cocoa兼并了旗下另一子公司ADM(中国)所有的股份,这样一来,丰益国际并购Global Cocoa 就相当于并购ADM(中国),无须再同ADM(中国)签订单独的并购协议。最终,ADM将在IPT资产中的股权置换成4.27亿股丰益国际新股。2007 年5月10日,丰益国际正式与ADM旗下三家分公司签订股权收购协议。2007年6月22日,IPT并购获丰益国际股东大会通过,收购丰益控股相关资产完 成。
KG并购与IPT并购完成后,丰益国际总股本扩大为63.87股,其中,丰益控股持有丰益国际48.5%股权,而郭氏集团持有约31%股权。ADM直接持有6.7%,以及间接持有的19.6%股权(图2)。



按本次大并购全面完成2007年6月18日丰益国际3.12新元的股价计算,公司市值高达130亿美元,丰益国际成为新交所市值最高的农业类上市公司。

金龍魚 金龍 出水
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小包装大米市场


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http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200909/t2569082.htm


 复制产业链纵向一体化手法

  益海嘉里除了在中国食用油领域与中粮展开对垒外,近年来二者把竞争的领域拓展到了大米市场。2005年,益海嘉里旗下首家主营大米加工的益海佳木斯粮油工业有限公司(下称“益海佳木斯”)在黑龙江水稻主产区佳木斯成立,2006年,中粮集团大米部紧跟着正式挂牌。
丰益国际2008年财报显示,其在中国市场控股的大米加工企业已经达到7家(表1)。而根据益海嘉里网站资料,仅益海佳木斯的投资已达2.5亿元,现有 稻谷年处理能力近20万吨,按照规划还将投入7.5亿元建设益海佳木斯的二、三期工程,全部建成后,其年稻谷处理能力将达到100万吨。
根据 中粮控股(00606.HK)2008年财报,其在江西、江苏、辽宁有3座大米加工厂,每年大米产能为34万吨。2009年4月,中粮集团投资40亿元的 中粮天津粮油综合基地奠基,该项目建成后,中粮集团将增加60万吨的大米、面粉和饲料产能。在加工产能上,二者都在快速扩张。
尽管和北大荒等企业相比,益海嘉里是中国大米领域的后来者,但其大米产业链的开发模式颇具特色,形成了对水稻产业链“吃干榨尽”的循环经济模式。
以益海佳木斯为例,2005年在当地尝试订单种植模式,其大米产业链从种子覆盖到加工包装整个环节,形成了从良种选育—订单种植—精深加工—产品名牌化—副产品综合利用—高科技产品研发的产业链纵向一体化模式(图1)。



这一模式首先根据国家制定的水稻规格标准,计算出最贴近实际的亩产,然后以企业实际需要的原粮数量,折算出最终投放的土地面积,随后与各个水稻协会联系,根据当地的土地面积与其签下水稻种植订单,再通过当地的种业经销商将种子发放到农民手里。
在加工环节,益海佳木斯的车间完成水稻的去壳、色选、抛光,70%成为精制大米,米糠占到8%左右,稻壳占到20%左右。米糠首先被用来提取米糠油,剩 余的米糠可以做饲料。稻壳则被送进锅炉燃烧推动汽轮机发电,由于保护了环境而且是生物质能源,每度电可以获得0.1元的补贴。益海佳木斯用稻壳每年可以发 电2160万度,仅补贴就可以拿到216万元,稻壳发电这一块已经实现盈利。稻壳燃烧后的白炭灰则可以用作食品添加剂。而通过对副产品的开发利用,提取活 性炭、白炭黑、卵磷脂等十余种高附加值产品。
益海嘉里这一对水稻产业链“吃干榨尽”的循环经济模式在保证其获得稳定高质水稻产品的同时,提升了稻谷的附加值,2008年益海佳木斯年加工水稻能力20万吨,米糠6万吨,一期工程米业项目实现年销售收入7.6亿元,实现利税约2200万元。
2009年以来,中粮不仅进入大米行业的扩张速度在加快,而且其“福临门”大米产品也开始全面推广合同订单模式,而在其即将开工的中粮绥化项目中,也将实施益海这种综合利用模式。
除了在产能和循环利用上展开角逐外,两家的竞争还延伸到营销及品牌方面。进入2009年以来,益海嘉里和中粮集团不仅将各自最强的食用油品牌用在小包装 大米上,还将各自积累多年的食用油营销渠道用于支持小包装大米的扩张。中粮控股在2008年年报中表示,在全国已经有256个城市的2543家超级市场出 售其“福临门”等小包装大米,未来销售区域将覆盖内地所有省市自治区,经销商增加至400家。益海嘉里小包装大米所倚重的“金龙鱼”食用油营销资源更为庞 大。资料显示,“金龙鱼”的一级经销商数量超过500家,二级批发商、分销商的数量达到8500多家。一级网络覆盖了除台湾省外的全国500多个大中小城 市,二级网络已覆盖所有县级以上城市,其中沿海发达地区的市场渠道已深化到了乡镇与村庄。



1991年第一桶金龙鱼小包装食用油下线时,益海嘉里在国内没有对手,而在金龙鱼小包装大米上市时,中粮已经和其站在同一条起跑线上,大米市场将是一个比食用油大得多的市场,益海嘉里又是否还能够重拾“金龙鱼”小包装食用油的辉煌呢?■

小包 大米 市場
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郭鹤年:华人世界的隐形冠军


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http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200909/t2569079.htm


  亚洲最大粮商丰益国际、最大酒店管理集团香格里拉、亚洲最大糖王,这一系列之“最”背后,是一个并不广为人知的名字—郭鹤年。低调的郭鹤年,其旗下仅香港和新加坡的部分上市公司市值就近1500亿港元。
郭鹤年能在国际商场叱咤风云,除了过人的商业智慧、胆识及眼光外,出色的交际手腕、广结政商界精英、适时引入策略性商业伙伴也是他成功的要素。如与马来 西亚前总理拉扎克、侯赛因·奥恩、新加坡内阁资政李光耀等政要保持良好的关系,携手东南亚航运家曹文锦进军航运业,携手印尼商业巨人林绍良进军印尼市场, 结盟ADM、中粮进军中国市场等。



郭鹤年祖籍福建省福州市盖山,1923年10月6日出生于马来西亚柔佛州新山,享有“亚洲糖王”与“酒店大王”的美誉。从白糖、酒店、 房地产、船务、矿产、保险、银行、传媒到粮油,郭鹤年不但建立起庞大的商业王国,更让这个商业王国持续向上。郭鹤年可能是除了政治领袖外,最广为人知的马 来西亚人。然而,他异常的低调给他本人及其事业平添许多神秘色彩。

  经营法宝:以产业链整合模式实现扩张
  1947年, 郭鹤年以3万多美元起家,在新加坡戏馆街租下的一座三层老店,成立了力克务公司,经营商务、船务经纪、杂货业等。创立公司次年,父亲郭钦鉴逝世,郭鹤年返 回马来西亚,在母亲郑格如的建议下,于1949年组建了郭氏兄弟有限公司。股东除郑格如、郭鹤举、郭鹤年外,还有郭鹤青、郭鹤尧(郭钦端长子)、郭鹤景 (郭钦仁长子)、郭鹤新及郭鹤瑞(郭钦宝之子)等堂兄弟。该公司联合郭氏兄弟的资产,继承郭氏家族企业东升公司的传统业务,经营大米、面粉、豆类、食糖 等,排行第三、年仅25岁的郭鹤年出任总经理。成功后郭鹤年曾对外界表示:“母亲对我今天的成就有很大的功劳,她是一个受过高等教育的大学生,对儿子的管 教非常严格,也是影响我一生最大的人。”
此后,郭鹤年成立了马来西亚糖厂。1954年,郭鹤年远赴英伦进行学习和考察。除了学习先进的管理方 法外,郭鹤年对期货产生了浓厚的兴趣。当时,作为世界上发展期货交易最早的国家之一,英国已经有了金属、谷物、塑胶、砂糖、羊毛等九个商品交易所。郭鹤年 在期货方面的学习为他在白糖市场上迅速崛起立下了汗马功劳。
马来西亚独立后,郭鹤年回到马来西亚。20世纪50年代末,郭鹤年孤注一掷将郭氏 家族全部资金投入到炼糖业,涉及糖的生产、提炼以及销售等各个环节。1968年,郭鹤年与政府合作成立PPB集团前身—玻璃市种植有限公司,向玻璃市州政 府租下14500英亩的森林地,开垦成为蔗园。1973年,全球市场白糖价格飞涨之时,蔗园首次有了收成,这不仅为郭鹤年的炼糖业规避了风险,同时也标志 着马来西亚的食糖开始自给自足。上世纪70年代初,郭鹤年成功控制了新加坡和马来西亚80%的糖业市场,并通过与印尼首富林绍良合作将业务扩展到印尼。在 其鼎盛时期,郭鹤年控制了国际市场上每年食糖贸易总量的1/10。1976年,郭鹤年发动了一场倒置收购行动,将玻璃市种植变为郭氏的商业舰队,马来西亚 糖厂成为玻璃市种植(即PPB集团)的子公司。PPB集团的经营范围开始不限于甘蔗和糖,积极向其他业务领域扩张,如通过控股PPB油棕进军油棕种植领 域,经由郭氏拥有的棕油厂加以提炼,并通过旗下的香港嘉里贸易,销往中国等地。PPB集团也因此被誉为郭鹤年在马来西亚商业版图上的一颗明珠。
随后,郭鹤年利用在糖业所积累的资本,以“水银泻地,无孔不入”之势多元化发展,分散投资种植业、银行业、地产业、航运业、保险业、酒店业等领域。在某 一具体行业如航运业,他的做法仍是围绕产业链整合展开:建立船务公司后,就建立了与之配套的船坞公司,处理船只维修,而航运业和保险业关系密切,他又设立 保险公司。
酒店业是郭鹤年继糖业以后又一成功投资。1971年,郭氏家族正式进军酒店业,投下1亿令吉在新加坡设立第一家香格里拉酒店。之 后,其分别在各国首都及大城市建立据点,从吉隆坡、曼谷、香港、斐济等一路延伸至中国内地,并成为亚洲首屈一指的酒店集团。如今,郭鹤年所创立的香格里拉 酒店集团,已成为国际著名的五星级酒店经营者。
时至今日,郭鹤年的商业王国不但横跨整个亚洲,而且扩展到巴黎、圣地亚哥、温哥华、智利等地。 公开资料显示,以郭鹤年为首的郭氏家族在马来西亚、新加坡、菲律宾、香港等5个国家和地区对丰益国际(F34.SI)、马国际船务(3816.KU)、南 华早报集团(SCMP,00583.HK)、香格里拉(00069.HK)等10多家上市公司中拥有控股权或投资,合计持有市值近1500亿港元(表 1)。


  郭鹤年能在国际商场叱咤风云,除了过人的商业智慧、胆识及眼光外,出色的交际手腕,广结政商界精 英,适时引入策略性商业伙伴也是他成功的要素。如与马来西亚前总理拉扎克、侯赛因·奥恩、新加坡内阁资政李光耀等政要保持良好的关系,携手东南亚航运家曹 文锦进军航运业,携手印尼商业巨人林绍良进军印尼市场,结盟ADM、中粮进军中国市场等。

  商业智慧:跟随最有活力的市场走
  郭鹤年商业基地的转移较为清晰:在出生地马来西亚发家后,到了 上世纪70年代初期,他将商业基地转移到新加坡,标志就是他在那里建立起第一个香格里拉酒店,将他平生创立的第一家公司—力克务公司易名为郭兄弟(新加 坡)有限公司,作为在新加坡活动的基地。70年代中期,郭鹤年又开始以香港为基地巩固自己的商业帝国—80年代,成为香港无线电视的最大股东;90年代, 从英国人手中收购香港英文报《南华早报》,成为举足轻重的传媒大亨。郭鹤年后来在谈到对香港的印象时曾表示:“我1975年刚来香港,头三四年都是在马来 西亚和香港之间来来往往,1978年起就长住这里了、喜欢这里了。作为华人生意场,全世界就没有第二个地方可以跟香港比,这里真正是一个设立生意总部的好 地方。香港的法治好,政府管理有方,很少插手企业运作。”
郭鹤年在接受《大公报》访谈中表示:“我的心分成两瓣,一瓣是爱我生长的国家,一瓣是爱我父母生长的家乡。”近年来,他的投资重点又转向中国内地。
郭 鹤年与中国内地的第一次正面交往始于一场白糖贸易战。上世纪60年代,印尼黄仲涵家族的产业被印尼政府接管没收后,亚洲糖业便无能执牛耳者,中国外贸部看 准了这一机会,以政府作后盾,把大量的中国食糖输入马来西亚销售,以求长期占领这个市场。一时间,一艘艘货轮从中国驶来,卸下大批的白糖,然后以排山倒海 之势倾泻到马来西亚市场。这一攻势让郭鹤年措手不及,由于中国糖价格更便宜,郭鹤年的白糖被积压在仓库里。面对此状况,郭鹤年从印度输入白糖,以更低廉的 价格夺回了失去的阵地。最终,郭鹤年战胜中国糖,奠定了其糖王的地位,从此以后,他称霸亚洲糖业30余年至今。通过这场白糖贸易战,中国政府与郭鹤年结 缘。此后,中国方面通过在香港的商业机构与郭鹤年合作经营食糖生意,并且委任其作为中国相机、颜料以及电冰箱在马来西亚的总代理。
1983 年,郭鹤年与北京四季青公社、五矿进出口总公司在北京海淀区建起了中国内地的首家香格里拉酒店—北京香格里拉。1985年,郭鹤年斥资5.3亿美元与经贸 部在北京合资兴建 “中国国际贸易中心”;80年代末期,绝大多数外资因政治因素放缓投资中国,郭鹤年反其道而行,在中国投下数以十亿计的巨资,使他成为马来西亚企业进军中 国的开路先锋。郭鹤年对此的看法是:“危机就是机会。一名生意人必需保持对时势的敏感与警觉。”
与李嘉诚、李兆基等耳熟能详的顶级富豪相比, 郭鹤年显得异常低调,即便是控股《南华早报》后,他仍然不改其一贯作风—对任何访问都一概拒绝,想多了解一点他私人及家庭的事情绝非易事。最令人称奇的 是,在收购香港无线后,如此重大的举动照例说要举行记者招待会,然而郭鹤年父子自始至终没有在新闻界露面,这更增加了郭鹤年的神秘色彩。
除了 不断扩建自己的事业版图,郭鹤年对领导之道,也有独到的看法。他认为,一个企业领导人的成功要诀有三:一、拥有一批强大及有高度效率的经理人才,并与属下 的各级员工密切合作,为公司奋斗;二、公平及诚实,领导人应以公平及诚实的态度与所有人交往,平时以礼待人,讲究信用,将会建立良好的声誉,一旦面临困境 时,将会得到贵人协助;三、拥有坚强的体魄及精神意志,随时为公司的前途尽力奋斗。对待员工,郭鹤年认为:“员工能否对公司有归属感,与雇主本身是否有公 平对待员工,以及给予他们怎样的报酬息息相关。”
如今郭鹤年已年过80,用他的话说:“人生七十古来稀是旧社会的说法,现在,九十岁才是古来稀。人生一定要有挑战。”■

郭鶴年 華人 世界 隱形 冠軍
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大豆危机:国际粮商设局中国大豆产业


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http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200909/t2569075.htm


 1995年以前,中国一直是大豆净出口国。随着人民生活水平的逐步提高,中国居民对植物油与蛋白质食品的需求大幅增长。日益增长的需求推动中国大豆加工 企业数量和加工能力不断增长。与此同时,ADM公司、丰益控股等国际粮商抓住上世纪90年代中国油料市场开放的机会迅速在中国进行扩张。另一方面,长期以 来,我们将大豆视为经济作物而对其重视不够,使得国产大豆面临生产成本偏高、出油率较低、收益较少等诸多劣势。2003年,中国由大豆出口国变成大豆净进 口国,对国际大豆市场的依赖日益增强,为以后的大豆危机埋下伏笔。
2002年下半年开始,伴随着全球经济的复苏,大宗商品价格逐步走 高,2003年8月,美国农业部以天气影响为由,对大豆月度供需报告作出重大调整,将大豆库存数据调整到20多年来的低点。于是,CBOT大豆价格从 2003年8月时的最低点约540美分/蒲式耳,一路上涨到2004年4月初的约1060美分/蒲式耳,创下近30年来的新高。这一涨幅相当于中国境内价 格从每吨2300元涨至4400元。此时,中国相关企业由于信息不通畅和缺乏国际贸易经验,片面听信美国公布的虚假研究报告,从而在高价位“抢购”了 800多万吨大豆,折合人民币平均价格约4300元/吨。同期大连期交所的大豆409合约创出4100元的历史纪录。但2004年4月开始,国际大豆价格 开始暴跌,跌幅近50%。
由于原料成本过高,国内大豆加工业一下陷入全行业巨亏的困境。为了减少损失,中国大豆加工企业普遍采取了支付 15-20%的违约金,终止进口合约,以违约的方式来降低损失。但带来的结果是,国际粮商联合起来,禁止向违约的中国企业出口大豆。由于中国大豆加工企业 对国际原料市场的依存度非常高,没有原料意味着企业将关门倒闭,第一次大豆危机全面爆发。面对大豆危机,中国大豆加工企业被迫接受国际粮商的条件,与国际 粮商合资,得到原料大豆,以避免倒闭。
随后,国际粮商以近乎“胁迫”的方式,参股、控股了中国超过70%的大豆压榨产能,一举垄断了中国的大 豆加工业,国内原本就薄弱的大豆产业链被完全割裂。在掌握了全球最大的大豆加工业之后,国际资本在大豆领域彻底建立了完善的大豆产业链条:国际资本利用向 南美农民提供种子、贷款以及垄断南美大豆贸易的方式,实际掌控了南美大豆的资源;再利用中国的大豆加工能力,向中国低价倾销大豆,通过全球运作以寻求利润 的最大化。
自2008年10月开始,受金融危机影响,国际大宗商品价格暴跌,国内大豆现货价格从4200元/吨以上的价位跌到了最低的 2800元/吨。另一方面,2008年中国农民种植大豆的成本上涨了约25%,大豆种植成本普遍在3600元/吨左右。大豆价格远远跌破了农民的生产成 本,导致农民严重惜售。同时,东北大豆加工企业也不愿意入市收购大豆,承担风险,第二次大豆危机爆发。第二次危机在更深层次上说明外资在控制了中国大豆加 工业的基础上,试图进一步摧毁中国本土大豆种植业和加工业,以实现中国大豆产业拉美化的最终目的。■

大豆 危機 國際 糧商 設局 中國 產業
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四大粮商:控制产业链


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http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200909/t2569074.htm


  四大粮商擅长进行全球化的产业链布局,并形成一个价值传递链条,利用旗下注册于维尔京群岛、新加坡等避税天堂的贸易公司,将生产与加工环节的利润转移到贸易环节,实现避税,并将利润最大化。目前,四大粮商正利用其无往不利的手法布局中国市场。

  
在众多的国际粮商中,以美国ADM(Archer Daniels Midland)、美国邦基(Bunge)、美国嘉吉(Cargill)和法国路易达孚(Louis Dreyfus)最为有名,它们控制着全世界80%的粮食交易量,人们习惯根据它们名称的第一个字母,将其称之为“ABCD”四大粮商。


  经营各具特色
  ADM以注重研发著称,不断通过化学研究推动在相关领域的扩张。在生物燃料出现之 初,ADM就迅速成为美国最大的生物乙醇生产商。仅2007年,ADM用于活化燃油的投资就高达10亿美元以上,是世界第一大活化燃油乙醇的生产者。公司 还宣称在2009年之前,在该领域投资23亿美元,同时与大众等公司开展一系列的合作计划。此外,ADM与各类利益集团联系紧密,巴菲特的儿子霍华德·巴 菲特、老布什政府的驻俄大使、加拿大前总理等都是其董事。
邦基以注重从农场到终端的产业链完整性而著称,在南美拥有大片农场,一边向农民卖化肥,一边收购他们手中的粮食,再出口到其他国家或者进行深加工。邦基跟政治集团也有着戏剧性的互动关系,曾有两任阿根廷民族领袖栽在邦基公司的手下。
嘉吉公司一直很注重粮油物流环节,拥有400条平底运粮拖船和2000辆大货柜车。嘉吉还主张开放自由贸易,其发展战略主要是开发第三世界的潜在市场。在公司5大业务部门中,贡献最大的仍然是传统的开发加工部门,这个部门负责全球范围内的粮食采购、加工和销售。
路易达孚集团非常重视通过期权期货来平衡农产品的交易风险。
从产业链每个环节垄断区域市场
   除了经营规模与特色以外,四大粮商抓住世界粮食市场整合、重组的机遇,通过一体化的集团化运作,从种子、化肥等生产环节到运输等流通环节进行全球化布 局,构建产业链,并以期货为辅助,控制全球粮食市场。同时,四大粮商刻意维持与多国政府的有效联系,以图控制这些国家的粮食贸易,巩固其“霸主”地位,从 中攫取高额的垄断利润。四大粮商掌控巴西大豆产业便是典型案例。
上世纪90年代,巴西政府的农业信贷收紧,四大粮商趁此机会在巴西大举扩张, 以回购农民所种植的大豆为条件,向农户和合作社提供优惠贷款,后来又提供种子、化肥、农药等生产资料作为部分贷款。同时,四大粮商抓住巴西当时的榨油生产 能力过剩导致不少企业陷入困境的机会,展开并购。
通过不断向仓储、运输、港口、内销和出口行业进军,四大粮商控制了巴西的整个大豆产业链。作 为第一个进入巴西的跨国粮商,邦基在巴西16个州拥有226座粮仓,还有批发中心、粮油加工厂、化肥厂、饲料厂和专用码头;路易达孚在巴西拥有35个收购 公司、50多座粮库、3家榨油厂和4座专用码头;嘉吉在巴西拥有32个加工厂、96座粮仓、36个转运站和10座海港码头;ADM在巴西主要大豆产区有 50座粮仓、6个大豆加工厂、4家榨油厂,在巴西四大港口拥有专用码头,以及自己的运输车队,在流经大豆产区的河流上有货运码头。
最终,由于 四大粮商控制了巴西的大豆加工和流通渠道,从种子、化肥、农药等生产资料的价格,到下一季节的大豆收购价格和质量标准,都由跨国粮商决定。随后,虽然巴西 的大豆产量仅次于美国位居世界第二,大豆出口量则超过美国位居世界第一。但是,从巴西大豆产业的快速发展中获利的,并非巴西农民,而是控制巴西60%以上 大豆生产的四大粮商。

  在中国复制其操控手法
  作为人口大国及新兴经济体,四大粮商对中国市场觊觎已久。路易达孚与嘉吉进入中国相对较早。早在上世纪60年代,路易达孚就与中国有饲料和谷物贸易。嘉吉公司和中国的合作关系可以追溯至20世纪70年代初。而ADM与邦基进入中国市场相对较晚。
四大粮商在中国引人关注和警觉,始于它们以在巴西类似的手法迅速布局大豆产业。2004年,四大粮商抓住第一次大豆危机的机会,大力收购中国大中型大豆 压榨企业,逐渐垄断了中国的压榨业。从其在海外的操作可以看出,四大粮商并购中国的大豆企业不仅是为了获取加工利润这么简单,而是将中国市场纳入其全球战 略布局中的一环。国务院发展研究中心市场经济研究所副所长程国强认为,外资控制中国的大豆压榨企业,利用不公平的竞争环境和国际贸易规则,使中国本土企业 面临生存危机。以四大粮商为首的国际粮商早已控制了南美大豆和美国大豆产业链,控制着全球70%以上的大豆货源,掌控了全球大豆贸易。再加上世界大豆定价 权由芝加哥商品交易所(CBOT)垄断,中国作为占全球大豆进口总量1/3的进口国,由于没有定价权处处被动。
因此,以四大粮商为首的跨国粮 商控制了中国的大豆压榨能力后,就形成了原料在国外、加工在中国的布局。在全球的价值传递中,它们惯常的手法是,将控制的大豆低价卖给旗下的贸易公司,而 这些贸易公司的注册地一般在太平洋的英属维尔京群岛、新加坡等避税天堂,之后再高价卖给中国的企业,将生产与加工环节的利润转移到贸易环节,而在控制利润 流动的过程中,避税自然可以轻易做到。这样一来,跨国粮商一方面将生产利润进行转移,规避了大豆出口国的税;另一方面将加工利润也进行了转移,规避了进口 国(中国)的税。因此,表面上看起来,外资榨油企业压榨利润不高,实际上是这些跨国粮商通过其全球产业链,将利润进行了转移以实现避税。  目前,跨国粮 商控制的内地油脂企业正在逐渐改变传统的利用点价进口大豆的方式,即利用CBOT的大豆期货价格加合理的升贴水,而是更热衷于采用直接报价方式进口南美和 美国大豆。这种由点价到直接报价的改变,是转移加工利润到贸易环节的关键。
如今,四大粮商在中国的业务迅速发展。从2006年开始,路易达孚(北 京)有限公司从中国政府手中获得玉米国内贸易的许可证后,便开始积极拓展国内市场。公开资料显示,路易达孚从中国出口玉米的业务持续增长,其在美国的棉花 公司已是中国最大的棉花供应商。嘉吉在中国大部分省市建有饲料厂、榨油厂、高果糖厂等各类加工厂,并正在布局中国的化肥市场—已经建立了全资的山东嘉吉化 肥有限公司,以及合资的云南三环中化嘉吉化肥有限公司等。除了种植领域外,嘉吉在华的产业链条基本搭建完成。目前,嘉吉在中国20个省市投资建立了34家 独资与合资企业,业务领域广泛涉及农业服务、农业供应链、食品配料和系统、动物营养、金融服务、能源、运输及工业贸易等(附图)。



邦基目前已是中国最主要的大豆和油籽供应商,在中国运营三个大豆加工厂,目前在广州正在兴 建另外一家工厂。ADM虽进入中国较晚,但发展较为迅速,与新加坡丰益控股共同投资组建的益海集团是ADM在中国扩张的旗舰。ADM公司2000年与丰益 控股共同投资组建的益海集团,曾在中国直接控股的工厂和贸易公司达38家之多,遍布全国各省,还参股鲁花等多家国内著名粮油加工企业,是国内最大的油脂、 油料加工企业集团之一。2006年,丰益控股旗下新加坡上市子公司丰益国际并购益海集团,ADM通过换股由益海集团的股东成为丰益国际的股东,间接持股益 海集团。目前丰益国际在国内直接控股的工厂和贸易公司已超过30家,参股“鲁花”等国内著名粮油品牌,堪称全国最大的粮油加工集团。除粮油业务外,丰益国 际还全面进军小麦、稻谷、棉籽、芝麻、大豆浓缩蛋白等粮油精深加工项目,并先后投资控股和参股铁路物流、收储基地、船务、船代等辅助公司。
面对四大粮商在中国的全面扩张,国内企业需要谨慎应对。■

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凯顺能源“买”油田中投、郑裕彤“当配角”


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091016/20091016031855888.html


每经记者  朱蔚淇  发自香港

        前晚,包括《每日经济新闻》在内的近20家中外媒体获知,凯顺能源(08203,HK)、中国投资有限责任公司(以下简称中投)、俄罗斯诺贝尔油田将于次日下午在香港中环文华东方酒店共同接待媒体。

交易根本未落实

        由于中投一向很少公开露面,这场活动立即引起了媒体的高度关注。更令人兴奋的是,消息称郑裕彤也将出席。昨天下午4点多,大批记者齐集文华东方酒店。

        一 等便是半个多小时。新闻会开始前,郑裕彤果然现身了,但他“秀”了一下之后就匆匆离去。本场活动的起因是凯顺能源  “建议”收购诺贝尔控股投资有限公 司,而后者是由俄罗斯诺贝尔石油、中投和东英金融投资三方共同成立的合资公司。记者发现,本次交易竟未落实,甚至没有完成估计阶段。诺贝尔旗下三座油田已 探明储量为1.5亿桶,去年总产量为570万桶,该公司正在与俄罗斯政府洽谈收购4座新油田;在诺贝尔控股公司中,诺贝尔油田、中投以及东英金融的持股比 例分别为50%、45%和5%;如果交易能达成,凯顺能源将发行新股以支付收购代价。而更多的进展,要等到下周才会公布。

精心策划的炒作?

        中 投昨日公告称,该机构收购了俄罗斯诺贝鲁集团  (据了解,该集团与诺贝尔控股就是同一家公司)45%股权,代价是1亿美元。另有5000万美元用于油田 的日常运营开支,共计已完成投入1.5亿美元。此外,中投在公告中表示,中俄合资公司将在9个月内收购现有油田周边的其他储量资产(计划收购约1.5亿 桶),并实施开发,共投入其余1.5亿美元。可以预计,未来该公司的总估值将为6.67亿美元。

        郑裕彤为何亲自出现在这个活动上?据香港联交所资料,郑裕彤本来就是凯顺能源的大股东。一位分析人士告诉记者,不排除郑裕彤“走秀”助推股价的可能。而中投和郑氏的“明星效应”造就该股票昨日大升7.75%,收报1.39港元。

        而另一位主角——东英金融(南方基金香港子公司)也是凯顺大股东,最近一次申报的持股比例高达29.92%,昨天这部分股票增值近6000万港元。

凱順 能源 油田 中投 鄭裕彤 鄭裕 配角
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“洋垃圾”变外贸服装从几元暴涨到几百元


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091016/2009101603184332.html


每经记者  翟敏  自广东陆丰、深圳

        尚未“严打”的一周前,走在广东陆丰市碣石镇街头,你会发现一个奇怪的现象:路边的商铺并不像其他城市五花八门,而是清一色的服装店,几 千家门面鳞次栉比。另一件奇怪的事情是,有些店里的服装款式新颖,从上衣到牛仔裤,从衬衫到毛衣,应有尽有,居然才几块钱一件。你可能会以为来到了购物天 堂。

        《每日经济新闻》记者调查发现,有的服装表面看与市面上其他服装并无区别,却是从国外走私入境的淘汰产品,不仅不合法,质量、卫生等指标也有严重问题,它们就是所谓的“洋垃圾”服装。

        “洋垃圾”的背后,隐藏的是暴利。记者发现,一件在碣石售价只有几元钱的服装,几经倒手后,在其他地区服装市场变成了高档货,最高可卖几百元。

街头:三轮车半夜运“货”

        碣石,陆丰市的三大镇之一,以圣诞礼品加工贸易在当地小有名气。不过,在当地疯狂倒卖的“洋垃圾”也为它增添了不少知名度。这座拥有20多万人口的粤东小镇,俨然成了一个走私外贸服装的大型集散地。

        10月10日,夜幕下的碣石,装满大包小包货物的三轮摩托车,在狭窄的巷道里成群结队,鱼贯而行。街道两旁的店铺已经关门。

        记者疑惑地发现,直到次日上午,绝大多数店铺仍旧大门紧闭。主干道上少数开着的门店,没有一家是服装店。靠近这些关闭的门店。店门其实是虚掩着的,每个巷口都有人把守,一见陌生人,便警觉地上下打量。

        在碣石经营餐馆的王宏成告诉记者,那些装满货物的摩托车,是在趁着夜色运输走私服装。而那些关闭的门店,也正是昔日的服装店。眼下正是直接针对“洋垃圾”的“严打”期间,所以店主们紧闭着大门以避风头。

        “当地人几乎家家户户都经营着服装生意,到目前为止大概已有一二十年。房子大多是他们自己盖的小楼房,他们把一楼腾空,作为一个小型家庭 作坊,用来服装翻新或作为堆放衣服的仓库。还有不少居民在狭小的巷子里面搭建铁皮房作为店铺。‘严打’清理之前,整个碣石镇满是沾满尘土的脏衣服,巷口的 垃圾堆里废弃的服装随处可见。”王宏成介绍。

店内:大捆衣物堆成小山

        为了深入了解“洋垃圾”背后的利益链,《每日经济新闻》记者以服装批发商的名义,对碣石的服装市场进行了暗访。

        在碣石街头,各巷口有摩托车“驻守”。记者向其中一位摩托车师傅问  “当地服装批发市场怎么走”时,数辆摩托车便蜂拥而来,纷纷表示愿载记者前去,记者选了其中的卢定五(化名)。

        在接下来与卢定五的攀谈中,记者了解到,这些表面看去是开“摩的”的人,其实并不是以此为生,他们是打着开“摩的”的幌子,蹲在街头四处 寻找客人,一逮住机会载上一个客人做自家生意,就可以得到一笔可观的收益。眼下恰逢“严打”期间,很多店铺表面关门,暗地里仍在营业,这也需要有人在路口 “放风”。

        小巷十八弯,最后,记者被卢定五载到一个十分偏僻的小巷内。一路上,两旁的楼房都是大门紧闭,但紧闭的大门却不时有人出入。或许是“严打”的缘故,巷子各个角落并没有“处处堆满了垃圾服装”。

        卢定五在一栋楼前停下,说这就是他们自家的仓库。他先是敲门,后又打了一个电话。一会儿,大门打开一条缝,探出一个脑袋,卢定五上前交谈了一番,记者才被允许入内。

        刚走进大门,一股刺鼻的霉味便扑鼻而来。再穿过一条短巷,过一道门,眼前顿时豁然开朗。大捆大捆的衣物堆成小山,呈现在记者面前。有的包裹尚未开封,有的则半裸在外。

销售:几经转手价格涨百倍

        据介绍,这些“洋垃圾”服装往往是欧美日韩等国家的居民淘汰了的旧衣服,因搬家、换季等原因丢掉,有的甚至是来自于医院的废弃衣服。国外 的服装垃圾产生后,销毁成本很高,往往是出钱运往相对落后的国家清理。也就是说,整个链条的最上游,也就是最初的走私者,在这些服装身上不仅没有花一分本 钱,反而有一定收益。

        卢定五介绍,一捆包裹大概有200多件单件衣服,每捆要卖一两千元不等,以最初装货时的质量和品种而论。记者粗略估算,如果在这里批发进货,单件衣服的成本在5~10元。

        “这一堆是牛仔裤,很多是外国的牌子货;这一堆是皮衣,质量比较好一点;这里还有毛衣,韩国的……”卢定五如数家珍地介绍着。

        数以百计的衣服,被杂乱无章地紧紧压缩在一个约一立方米的包裹内,记者随手翻开其中一个,发现相当一部分衣物十分陈旧,有的牛仔裤已经破开了口子,几乎找不到一件像样的。卢定五笑着说:“这不正流行嘛!好牛仔裤还要挖个洞,洗一下熨一下马上就新了!”

        当记者询问拿货成本时,卢定五称:“可比你们利润少多啦!一捆包裹最多只能赚200多块,好一点的赚600多块。你从我们这里批发回去, 成本一件只有几块钱而已。在市面上单卖,一件60~80块是轻轻松松的事情。成色好一点的,还可以卖到几百块。”由此推算,碣石当地的批发商最初进货的成 本大约在2~4元/件。

        按照卢定五的说法,整个利益链条基本清晰:最上游的走私者把服装运回国,以每件2~4元的价格卖给碣石当地的居民。然后,四面八方的服装 批发者来到碣石,以每件5~10元的价格取货,散发到全国各地,进入终端销售,价格涨到每件几十甚至几百元。整个利益链前后对比,上涨了几十倍甚至上百 倍。

        卢定五透露,目前仅他一家手里便还有1000多捆存货,当地与其经营规模相当的就有上千家。每个月发货量多的时候,能够达到5000多捆包裹,一捆约200件,如此算下来,数量非常大。

        记者注意到,就在卢定五与记者“洽谈生意”的当口,巷口又有好几辆摩托车载着外地口音的人在巷内穿梭看货。

终端:或下乡或进入商场

那么,这些“洋垃圾”最终销到了哪里?离我们到底有多远?《每日经济新闻》记者调查发现,从批发市场到各种外贸小店,从实体门店到网络商铺,甚至在一些大型商场,很可能都藏着这些“洋垃圾”的身影。

        喜欢逛街购买衣物的深圳白领陈女士,向记者讲述了她的困惑:“逛街的时候经常会遇到这样的店子,门口挂着‘外贸商品’的牌子,有时还会写着‘清仓’的广告,但很难辨别他们的货到底是不是真的。”

        10月14日,记者在全国著名的深圳东门白马服装批发市场上看到,仅一个东门商圈,便有几十家外贸服装店,很多店铺内挂有“清仓”、“外 贸”等字样的牌子。这些外贸服装店中有没有“洋垃圾”,记者光靠肉眼还无法辨别,但从诸多知情人士口中获悉,许多知名的批发市场中都有“洋垃圾”存在。从 另一角度来看,外贸服装的盛行,也给“洋垃圾”提供了可乘之机。

        不仅是批发市场和零散商铺等实体店,“洋垃圾”甚至渗透到了无形的网络之中。知情人士透露,由于“洋垃圾”款式新潮,个性十足,迎合了新 兴购物人群的喜好,网络购物模式又避免了当面验货,非常容易成交,网络销售在“洋垃圾”终端营销中占据了相当一部分的份额。

        卢定五对“洋垃圾”的流向也毫不讳言:“从碣石出去的服装,全国各地无所不在,甚至一些知名的批发市场,比如深圳、东莞等地的市面上,实 际上很多都是从我们这里拿货的。外地的话,湖南、四川、甘肃、黑龙江……几乎都有买家。质量好的货进城卖,不好的就拿到农村去卖,高档一点的还可能进商 场。”

官员说法

年年在打,年年都有

        “从国外走私服装进来的不法分子的利润是相当惊人的。”陆丰市委新闻秘书林胜淡向《每日经济新闻》记者透露,“这些走私服装从欧美日韩等 国家运回国内,最初在中国境内登陆,由于海上打击力度加大,犯罪分子已无机可乘,现在便选在越南等地卸货,经由陆地最终运往碣石。这些服装经过精选和加工 后,往往在店铺内打着‘仅此一件’、‘外贸原单’等促销广告,实际上是同款的服装就只有一件。”

        陆丰市委宣传部黄贤嘉主任在接受记者采访时介绍,碣石历来是海防重镇,自宋代起已经在此设防,1389年设立碣石卫,为全国三十六卫之一,与著名的天津卫、沈阳卫等齐名。碣石开关较早,且海岸线较长,为走私活动提供了很多可乘之机。

        黄贤嘉坦言,虽然每年都在打击,可是由于种种历史原因,以及在打击过程中走私者采取“蚂蚁搬家”式的逃避方法,给清理服装走私带来了极大 的难题。他介绍,近两年来,当地已采取上百次大大小小的打击行动。今年7月份以来,已收缴走私服装1400多捆,共120余吨,目前战果还在进一步扩大, 接下来将进行集中销毁。届时,这个疯狂的利益链或有望得到遏制。

专家点评

“垃圾服装”暗藏病菌

        一位熟知当地情况但不愿具名的业内人士告诉记者,这些  “洋垃圾”服装均来源于走私。实际上,早些年代,摩托车走私曾在碣石大行其道, 聒噪一时。后来,经当地政府严厉打击,摩托车走私逐渐淡出。但到了今天,碣石的走私死灰复燃,只不过走私的物品换成了服装。

        碣石的“洋垃圾”除了来源非法,质量也存在问题。根据专家的说法,“洋垃圾”中普遍存在大量病菌,传染性很强,特别是大肠杆菌,在代谢物、粪便、呕吐物中普遍存在。服装材料中含有大量可被微生物利用的碳,最后很可能导致病毒的传播。

        但是,因为途径非法以及品质低劣,这些“洋垃圾”价格十分便宜。记者在碣石镇走访了解到,一件表面光鲜的上衣才卖几元钱,冬季羽绒服之类 的服装也只卖十来元。有一种说法似乎更加说明了服装的便宜:“衣服如垃圾一样,从载满服装的三轮车上倾滑落地,却无人理会。”

        这些“价比纸贱”的走私服装,正是因为其低廉的价格和巨大的利润空间,吸引了全国各地的无良经销商前来提货,使碣石成了走私外贸服装的大型集散地,也使这些“洋垃圾”像它们身上的病毒一样,源源不断地“传染”到全国各地。


垃圾 外貿 服裝 從幾 幾元 暴漲 幾百
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史玉柱“复制史玉柱”:痛并快乐着


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光脚的不怕穿鞋的。

接受记者们采访时,史玉柱是光着脚丫,面对一个接一个尖锐的问题,毫不躲闪,见招拆招。

刚上完山(西藏)又接着下海(三亚),天天15个小时泡在游戏里的史玉柱,可以如此有闲心,乃是过去的两年中,他已逐步在巨人做一件事情:复制史玉柱。

史玉柱喜欢用军战来比喻做企业,在他看来,企业高层,要一手抓战略,一手抓细节。事实上,完成上市之后,巨人网络的公司战略层面,已经没有太大的需要大调整的地方,更多的是在战术、执行和细节方面的精细化和持续。

这也让史玉柱有充分的时间来试验这种复制。这种“复制”是分为几个模块进行。

首 先是史玉柱那样的创业激情。1989年开始下海做汉卡,1991年创立巨人科技, 1995年被列为《福布斯》中国大陆富豪第8位,此后却又负债累累,跌入谷底;但又东山再起,先是保健品,再是网游,史玉柱的起起落落,在中国的企业家中 是甚为少有的,正因为如此,其持续创业的激情,也是不断保鲜的。

这个听到有人说巨人的游戏策划不够好、玩家有抱怨的时候依旧会跳起来的史玉柱,依旧在公寓-办公室两点一线中,史的全部精力,还是在游戏业上。但史自称,投资目前是副业,将来也是副业。

但对于巨人而言,如何将“光脚时代”的那种玩命的创业激情,持续到“有皮鞋穿”的时候,是史玉柱过去两年努力在解决的问题。目前的这种项目制方式,看来还是比较合理也易操作的。

史玉柱是一个对生意有极致天赋的人,无论是巨人科技、脑白金,还是《征途》,没有史玉柱,不会有巨人的成功,但巨人并不等于史玉柱,史玉柱称,这三年来,他其实一直在潜心培养团队,传、帮、带,试错、磨练、一点点放权。

这其中的过程,不仅仅是对于被培养者是需要适应的,对于史玉柱而言,也是痛苦的,很郁闷的,毕竟,戒掉权力和戒掉香烟一样的难。

史玉柱描述,这种痛苦是“发现自己在公司的声音越来越小,传不出去了”,比如小到一个游戏功能的设计,以前可以自己就拍板定,但现在最终的拍板是要投票来定,要想按照自己的意见办,是很难的,“我需要不断地花多倍的精力去说服他们,直到他们都听的不耐烦了”。

在将近一年的时间里,他是在这种痛苦中忍受着。“明明不赞成,却要按照他们的执行。也是挺郁闷的,但是这个必须要克服,哪怕是错的,作为我要克服,要服从。”

“我为什么去西藏,就是在这种状况下去的,我在这儿呆着难受。”史玉柱称,西藏行之前,史玉柱请骨干们吃了一顿饭。这批人听说他要去西藏,显得“真的很高兴,连酒都多喝了一点”。

史玉柱称,在他的企业家圈子里,他是公认的胆子最小的。“12年前,胆子是很大,但现在是个很胆小的人”。

在巨人,这种“胆小”体现最为明显的是在两个方面:一是对政策风险的高度谨慎;一是不负债,对现金的高度安全要求。

但即便如此,外界却常用“赌徒”的字眼来形容史玉柱,对这样的说法,史玉柱自己的注解是,因为曾经失败过,他认为中国文化中,对失败者是不够宽容的,对失败后再能起来的人,也是不够宽容的。

史玉柱12年前就开始信佛,他认为,佛学倡导的一些东西,比如,强调与人为善,善有善报,恶有恶报,是他相信的东西。他觉得,当一个人对自己的命运无法把握的时候,特别容易信宗教,而中国的企业家,是对自己明天的命运最无法把握的人群之一。



史玉柱 複制 痛並 快樂
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史玉柱:巨人如何“去史玉柱化”


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盛大游戏上市、张朝阳的畅游网上市、丁磊的《魔兽》,近半年来,随着资本市场回暖,中国游戏业轰轰烈烈的响声不断。

史玉柱在干什么?在上市半年后就“闭关”不见媒体和公众的他,又在忙些什么?

事实上,上市后约半年左右,史玉柱发现公司的“问题”了,而在过去的一年多时间里,史玉柱是闭关蛰伏,潜心化解可能会影响巨人的持续增长甚至做成“百年老店”的一系列问题。

是的,没错,百年老店,在10月12日的采访中,他几次说到“如果要成为一家百年老店”这个话头。

如是,巨人网络必须进入一个“去史玉柱化”的时代。

项目制改革:变守业为创业

如何激发已成为富翁的研发团队持续创业的激情?写承诺书、立保证?各种办法用尽之后,史玉柱推出了最为彻底的方式:进行产权改革,让研发团队入股项目制的方式,进行二次创业。

《21世纪》:中国游戏界一直有一个不成文的魔咒,某个领域的一个游戏成功了,短短几年后就很难再复制类似的成功的。你觉得是为什么?

史玉柱:游戏能否成功,最主要的还是产品要好,要足够好。一个产品成功了之后,同一个团队第二个产品往往不成功,像我们做《巨人》,其实就是主策划带领团队去做的,最后确实是不理想的。很多其他同行也是这样。

这个怪圈是怎么形成的呢?

第一次的成功会成为第二个项目成功的包袱,对于同一个团队来说,第一次成功对于后续的成功,没有任何正的,都是负的,在研讨第二个产品过程中,很容易拿第一个产品说事,复制经验曲线;

第 二,做第一个产品的时候,压力很大,做每一个细节做得非常完美,像我们做第一个产品《征途》的时候,为了一个很小的功能,数值定1.1还是定1.2,可以 几天几夜不睡觉;但是我们这个团队同样去做《巨人》的时候,在类似的问题上,我们就根据经验选1.2,不用讨论了,就那么定了,也没有人去怀疑,也没有去 论证,所以,做第二个产品,在细节方面,不可能像做第一个细节这么完美了,我们当时也没跳出这个怪圈。

《21世纪》那怎么办呢?难道就没有解决办法?

史玉柱:为什么大家没有激情了呢,因为公司大了,个人有钱了,大公司病出来了,大锅饭情况就避免不了的;个人有钱了,没有以前有斗志了。

现 在解决办法就是,把我们每个研发人员放到小的核算单位里去,这个小公司不安全,要创业的,把所有的项目,除了像《征途》这样运营比较成功的留在老的集团里 面,把每个项目组都成立一个独立的公司,一个项目组成立一个公司,到工商局注册的独立的有限责任公司,集团投资投51%,所有的研发人员必须掏钱,入 49%,如果这个项目成功了,这个49%你可以分红,如果你出现了第二个《征途》,那么你这个公司就可以继续上市了。如果亏损了,我51%必然是亏掉了, 你的49%也没了,所以这样的话他们的压力就大了,这样以利益为纽带,自主的创业激情被调动起来。

《21世纪》:这招比较彻底。现在进展怎样?有没有不干的?

史玉柱:已经成立了七家。没有不干的。游戏类公司成功其实都是很快的,每个人都在想,我这个公司说不定也能搞成,也能马上上市,这样子的话一下子就把创业激情问题解决掉了,大锅饭的问题解决掉了。

虽然这些项目中,不免会有失败的,但是比我一起管理模式来看,失败了损失要小。7月1日开始按照内部公司的模式正式运营。7家公司,我不敢说能成事的有几个,但是一定会有几个项目表现不错。

《21世纪》:“赢在巨人”主要是针对外部的一些潜在项目的?

史玉柱:对。对于比较看好的项目,我们就在技术上,程序上支持他,在股权上我们还是51%,创业团队是49%,然后只能由集团来代理你运营。

“去史玉柱化”

上市后,史玉柱将日常管理和运营剥离给CEO刘伟,自己潜心研发,但最近却将研发业务的一些具体事务,交给新提拔上来的研发副总裁管,如今史玉柱笑称,自己的声音在巨人,是传不出去了。

《21世纪》:听说您只和研发团队开会?

史玉柱:从上市到现在,整个公司在管理上,除了研发之外的事,其实基本上没有我的烙印,他们都知道,说到工作,从来不会跟我汇报的,整个公司运营其实是刘伟在做。你要问我我们账上的50多亿现金在哪儿,我都不知道,都是这个管理系统在运营。

日常运营各方面其实我早就脱掉了,现在研发,我也把一些具体工作交了出去。

研发团队一开始对我很有依赖,但我希望我们整个研发对我的依赖要减弱。

《21世纪》:是不是在一些游戏的思路和理念上也在放手让团队去做,不完全是你的烙印?

史 玉柱:我们即将推出的《绿色征途》,就比较少有我的烙印了,这是一个彻底改变商业模式,全面关注非付费玩家的新游戏。《绿色征途》改变了以前免费游戏的很 做法,比如它不卖材料,不卖装备,不卖宝箱,掉落物品不绑定可交易;杜绝被秒杀,杜绝不破防,没有无敌玩家,材料和装备都将通过打怪、打副本获得,官方不 再像传统免费游戏那样直接出售装备和材料,而是由玩家产出并在玩家之间互通有无,从而形成一个庞大而活跃的玩家交易市场,玩家是这个市场的规则制定人,物 品价格也由玩家来定,对免费网游的商业模式进行了彻底变革。

《绿色征途》现在已经在进入测试了,我每天会开GM号,在里面做客户服务,玩家骂的声音非常小,有时候我一天碰不到一个玩家在那骂,我就看到了一点商业模式探索的曙光了。

《21世纪》:但整个研发团队的能力如何提升?

史玉柱:我们研发团队的流动性是极其的低,说是优点其实就是缺点。我们研发骨干,能进到我的视野里面,大约上百个人,从我上市前到现在,一个都没有流失过;

我们新进来的研发人员,比重太小了,这个也是我们的一个问题。我们内部开会的时候,也是作为一个教训,要多引入人,尤其是策划的高手,我都已经开到千万的年薪了,还是没有人来。

另外,过去两年,在基本功上还是做了一些工作,重点是在培训,培训重点放到了策划,我觉得我们策划人员是第一位的,和欧美许多公司相比,策划能力是我们的弱项。

《21世纪》:您先是从具体的运营,然后研发,一直往下放权,你觉得到你最后可以彻底甩手要多长时间?

史 玉柱:估计可能过一年,最多两年就可以做到了,我希望我将来的角色定位是这样一个定位,这个公司的日常运作,跟我没有什么关系,我对什么感兴趣,我就做什 么事,我现在感兴趣,我就研发其中的一个项目,比如说将来可能有20个,30个项目,我是其中的一个项目,甚至我的兴趣在那里。

《21世纪》:外界评价您在“带队伍”这方面,做得比较好,不管你是哪一次创业,不管是顶峰还是低谷周期,核心团队一直在。

史玉柱:我觉得这是两个方面,第一个首先你和团队之间的这种心理距离,要保持距离,不要太远,这个怎么做的呢?你看地主老财,为什么做不大,他老是把长工当佣人用,你是不尊重他,只要你尊重他了,你遇到困难的时候他会帮助你,所以首先你要尊重他。

另 外说到平时的言行上之外,一旦你有利益了,老板获得利益了,你一定要让他们分享,不能太抠,不要做周扒皮,否则没人愿意跟你,我觉得这方面,我们算合格, 这次一上市,亿万富翁出了一批。第二,你平时要敢于放开,不要什么权都要自己抓着,甚至出张支票都要自己签字报销,我们公司不大只有十几个人时候,我就有 这个习惯,什么事喜欢放给别人去做,放给别人做以后比自己做好,刘伟我就研究过,有很多事,我放给刘伟做,然后我自己做,我发现她做得比好,因为她做她有 压力,她做得不好上面有一个人会说三道四,我自己做就没有这个压力了。

《21世纪》:您一直好像对于空降和职业经理人这种方式是比较敏感和抵制?

史 玉柱:对。如果是搞实业,我觉得搞空降部队,我认为肯定成功率会极低的。但是搞财务性投资,投行,你搞这些东西往往我不反对空降,为什么呢?因为那不是你 的本行,你没有这个人才。搞实业的为什么一定要搞土生土长的呢,一个企业他不是靠一个人,他是靠团队、一个企业,其实最有价值的是文化,这个企业做得好决 定因素就是这个团队的文化,如果搞空降部队过来,这个文化是要出问题的。

《21世纪》:外界也好,媒体也好,都在总结你的成功之道。你个人认为是什么样的?

史玉柱:我 觉得最重要的一个是一个时期只做一件事,比如说我现在着重搞这块的话,脑白金那边花的总时间不会超过八个小时,最多我给他们讲一次课,其他的我很少去参 与。第二,做这件事的时候,战略要清楚,要慎重,战略想清楚了之后,再下面就是细节,重要的细节就是要天天抓,我觉得基本上就是这样一个套路。

商业模式再革新

要是和史玉柱谈网游的商业模式,他会用“很蒙”的眼神看着你——商业模式这样的商学院用词,是不适合史玉柱这样的实战派的;可要是谈网游下一步要怎么创新,开发怎样的新产品,他会滔滔不绝停不下来。

即将推出的《绿色征途》是史玉柱的又一尝试;不仅仅如此,史玉柱更大的计划,是要建立一个彻底的“玩家决定玩法”的新游戏时代。他说,在游戏里,玩家是最聪明的,你永远别想替代玩家。

《21世纪》:有人评价中国的很多公司,正在从“贸工技”过渡到“技工贸”,简单说,之前大家对营销和市场更重视,但现在对研发更依仗。

史玉柱:其他行业我不知道,IT行业肯定是这样的,IT就是靠技术创新去推动的。巨人网络跟脑白金的公司定位就不一样,脑白金的公司研发完成报批下来后,主要就是这两个环节了,生产制造和销售。

网游不是这样,网游我们成立第一天我就特别强调这一点,我们是用研发驱动经济的,你看我在内部开会,从来不参加营销的会议,但是我每天都会开研发的会。

《21世纪》:但是外界还是有观点认为,巨人的游戏能够很快成功,是因为营销做得好。

史玉柱:这是外界的理解,你要是问我们内部的员工,你要去聊,就私下里面聊,说实话没有一个人会认为征途成功是靠营销的。其实营销,当然我们过去因为脑白金的关系,我们的营销手段,各个方面应该比同行肯定是先进的。

但 我这几年一直说一个观点,说多了大家内部人也相信我这句话了:一个游戏产品最终能做到多少人同时在线,和营销是一点关系也没有,只和游戏性能有关系。营销 的作用,只是缩短这款游戏推广的时间。如果你这个产品,可能吸纳50万人在线,那么,你营销搞得很差,可能要一年半的时间才能做到50万人;要是营销好的 话,三个月就做到了。

《21世纪》:免费模式之后,商业模式上的创新点会在哪里?

史玉柱:免费模式现在大家都用了,我们商业模式的创新的竞争力就没了,所以要继续创新。这个是上市之后,我考虑的最多的。

我为什么会考虑到这一点呢?

很多免费游戏,经常会碰到玩家在里面抱怨,主要是消费能力很弱的玩家在里面抱怨,开始我认为任何一款游戏,玩家骂是正常的,后面我又玩过其他几个公司的一些游戏,包括现在几家上市公司的游戏其实我基本上都进去看过,基本就是一个规律了,每次玩家都骂。

后来我就在思考一个问题,我能不能做出一款让玩家不骂的游戏?过去行业都认为骂是理所当然的。我就在怀疑,后来我就跟大家探讨,有无可能做一款大家不骂的游戏。

《绿色征途》我们现在已经在进入封测技术测试了,23号就进入封测。我一直没怎么玩,但是我每天会开GM号,就在里面做客户服务,基本上这个骂的声音非常小,有时候我一天碰不到一个玩家在那骂,我就看到了一点曙光了。

再回过头来解释一下,其实我们在做新游戏的同时,其实《征途》还是可以继续上升的,但为什么没上升,一年多了,基本上停滞了呢?

其实这个我犯了一个错误,就是这个新的游戏模式的摸索,是在老的《征途》上进行尝试,这个尝试的过程中对游戏有伤害,所以出了这个问题了。

另外我们还有个项目也很创新,但是这个项目是三年以后才能出来。

《21世纪》:那是怎样的一个东西?

史玉柱:我们认为如果那个游戏做成功了,那应该是比免费模式又是一个革命性的创新。那个模式是真正把游戏当社区去做一个模式。

《21世纪》:会跟51(巨人此前收购的51.com)那边连得更紧吗?

史玉柱:还没到那个阶段,因为现在我们还在研发,这个已经研发一年了,计划研发三年。这个是我负责。思路可以大致说说。

我们的内容模式其实是一个玩家创造玩法,现在所有游戏都是研发者创造玩法,然后玩家去玩,这个就跟报社一样,报社是编辑部的人在那儿编内容,读者去看;网络为什么会发展得很快,是因为每个用户在创造内容,比如说BBS,每个用户又是信息的享用者;

游戏的未来的大的突破,必须要走到这条路上:玩家去创造内容,玩家创造玩法,玩家去玩,把它当做社区去经营。

《21世纪》:那巨人就是搭个平台,相当于玩家自己可以写剧本自己演吧?

史 玉柱:是完全开放的平台。相当于玩家写剧本,写完剧本一个游戏就生成了,一个城市,一个区就生成了,在这里面是大剧本,然后每个里面有小的里面又是玩家去 做,每个工种都是这样,在这种模式下,严格说你不是一个游戏了,你搭一个平台,每个玩家在里面研发游戏,每个玩家在里面玩,就是这种的。

《21世纪》:感觉这个思路有点像毛主席说的,充分调动广大人民群众的积极性,群众斗群众,有点那种感觉。

史玉柱:这个就解释了,为什么报纸发行量没有网络上面的一个BBS量大。本质就在这个地方,这就是网络的魅力,游戏也会走到这个方向,只是看谁先走到这一步。



史玉柱 巨人 如何
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我爱扔铁饭碗


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创业的近几年,我的生日都是在工地上过的。

我曾经请来的德国生产经理,因为看到我穿着个短裤,灰头土脸坐在工地上,也打消了回宾馆的念头,跟我一起在工地上干活。回去就跟其他德国同事说,中国老板就是这么做生意的!

我相信,一个人经商是要有天赋之外,还需要吃很多苦。我的履历就是吃苦耐劳和经商天赋的交集。

我3岁随父母下放农村,吃尽苦头。从6岁开始,每天凌晨起来割完100多斤草,晒好才去上学。读书时,因为读书欠费,课本都是伸长脖子和同桌合看。

15岁,我被带到无线电厂当学徒,学会了人生中最重要的一门技术。两年间我做过工厂所有的工作,养成钻研问题的习惯。

靠着打下的这点通信技术基础,我陆续在公交公司、海关、电视台、国有企业、政府经委工作过,每个单位做不过4年,我就扔掉铁饭碗。我这个人大概野心大,不愿意一杯茶、一张报纸过一天。

1996年,我彻底从国家机关辞职,跑到欧洲做进出口贸易。我同时经营1-2个公司,经手过汽车销售、网络销售、财务咨询。只要发现一个可做生意的地方,我就迅速去钻研相关知识,做新的生意。

偶然间,我知道了地缘热泵后,我相信这又是一个商机,我判断国内市场未来肯定需要。在欧洲,我跑遍了生产类似产品的公司,要求代理合作,但都被拒绝了,这些公司不相信中国短时期内会重视节能。

我第一次跑到德国挪宝,我发现我们双方无法对话。

问我要什么地缘热泵产品?不懂。要用在哪里?也不懂。

所以,理所当然,对方拒绝了我的代理要求。

多年和欧洲人打交道下来,我相信有迂回的办法。既然地源热泵不卖,我就要求代理其他挪宝产品,获得了对方的同意。

在半年内,我的脑子还是围着地缘热泵转,搜集了大量地源热泵的相关资料,半年后再与对方沟通,对方很惊奇我懂了。老板就很爽快地同意中国市场由我代理。

在欧洲,这款机器适应欧洲冬天长的特性,80%用来供暖,20%用于制冷,主要技术是用于供暖,制冷效果并不好。

我跑到国内查看了各地地热情况,地下土壤,交换温度,看不同城市的最高气温,最低气温。在2004年才推出根据中国的气候环境改装的产品,而且所有的控制系统是我自己进行的再研发。

但在市场上销售时,我又遇到了困难。

5年前的中国制冷市场,拼的只有价格,挪宝的价格无法取得竞争优势,印证了当时欧洲公司对中国市场的疑虑。

我最后参考了欧洲流行的EMC模式,才有了突破。

突破也很难,酒店怕原有系统拆除后,新系统无法运作,怎么办?在这种情况下,我又和工程师开发了模拟系统。在不拆除老系统的情况下,在最后一分钟切换到新系统,不需要酒店停业安装就可进行系统转换,这套系统为上海挪宝打开酒店市场起到了关键作用。

接下来我又有一个新课题,这个系统将连到每个客户的系统,控制6-10万个用户。好处在于,即时诊断,可以省去你的时间和经济成本。能在总部解决的,就不需要去现场。

我如果对一个行业感兴趣,就会钻进去。作为老板,我可以说在暖通行业可能比工程师懂得更多。

我总结了一下,我除了有通信技术的基础,干过不同行业,有对市场的敏锐性,最重要的是,我相信一个老板不懂这个技术,公司不会发展。底下人跟你汇报不懂怎么行,现在我花了3年把所有问题都研究了,工程师不在,我也能解决。

我相信做生意需要天赋,我对别人没做过的事情特别感兴趣。而且,我常常告诉同事,坐在家里做不了大生意。没思路的时候,就毫无目的到处跑跑,买卖都是跑出来的,不跑哪里有买卖。

我去过100多个国家,每年都会去到一个新的地方去看看,发现有什么机会。即使在家里,看完电视,我就会想一些异想天开的事情,想想怎么可以做。

我甚至给自己布置了和工作没有关系的许多研发课题。未来10年、20年我想做的课题。我空下来就喜欢空想,琢磨,然后找资料研究。我准备在上海郊区买个实验室,等工作不忙的时候,下了班没事情就去研究。

早期一直在工地上忙,现在公司上正轨了,我终于又有时间思考了。



我愛 鐵飯碗
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