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看過電影《魔球》嗎？這部由真人 真事改編的電影，敘述一個球隊經理，如何靠數據，取代球隊靠直覺判斷的模式，用數學精算每一個決策，把一群各有缺陷的二流球員，用最有限的預算，打造出美 國職棒史上的強隊。

這不是電影才有的情節，真實生活裡，用數學取代直覺，提供更精細的分析和判斷，是台灣剛興起的新服務，此服務有個硬邦邦的名字，叫「決策最佳化服務」。

IBM資深顧問謝明志，就是提供此服務的人。過去，做顧問服務，要對客戶所在的產業有深度了解，再結合管理知識，靠邏輯推理和經驗，給客戶建議。但他的決 策最佳化服務卻不是這樣，他透過數學模型，分析大量資料，結合數學和管理知識，提出建議。

一開始，他並未打算走企管顧問這條路，他是台大電機所的博士，博士論文專攻大型資料庫分析技術，若不當顧問，他現在應該是助理教授。

「我是參加商學院的專案，發現自己對管理有興趣，所以改走管理這條路，我想看到自己的知識被應用出來，」他說，「聽到我做管理顧問，我的指導教授很生 氣。」

他加入IBM前幾年，擔任接近研究員的工作，跟著資深的顧問跑，需要複雜的分析，就由他來完成。

去當一日店員，再用公式模擬狀況

金融海嘯時，他跨界的機會來了，「金融海嘯後，情況變化更快，用傳統工具已經無法分析。」他說，以前，企業只需要按年齡、性別區分，就能觀察出消費者的購 買喜好，金融海嘯後，已經不能再把所有消費者當成同一群人來分析。IBM需要能分析更細微資料的顧問服務。

他的分析能力沒有問題，痛苦的是，他過去只鑽研高深的學理，突然間要他和各行各業有二十幾年經驗的高階主管，談對方公司管理上的瓶頸在哪裡，一開始吃足苦 頭，必須從頭開始，靠自己的創意解決問題。

有一次，他接到一個房屋銷售公司的案例，他過去沒接觸過這個產業，雖然努力在短時間內，讀完所有找得到的產業分析，一開始，他提出的報告卻被長官退回， 「我們給的諮詢意見，不能只是書上找得到的答案，顧問的價值，就是要找書上找不到，沒有人知道的答案。」換言之，他要在短時間內，找出連這個產業高階主管 都看不出的管理Know-how，過去，在傳統顧問行業，這要長時間累積經驗才能辦到。

這次，他把書暫時拋開，從真實世界裡去找答案，「我去當了一天店員，」他說，從早上開門開始，到帶客戶看產品，到晚上關門，全程體驗，回家後，他在紙上模 擬起這家公司業務會遇到的狀況，並寫成一個個公式，設計出新的指標，替這家公司做體檢。

「這個運算非常的複雜繁瑣，資訊人員也無法執行，」最後他寫了十幾支程式，分析客戶公司內部的狀況。

他的程式分析，竟推翻客戶長久以來認定的規則，「以前他們認為，成交過程，花最多時間是說服客戶下單購屋的過程，」他的新指標卻發現，「從客戶願意下單， 到談定價格的時間，其實更長，」這件事，連做了二十幾年的副總，都沒發覺。

還能幫財稅單位，找詐領保險金者

「因為能升上去的人，都是技術純熟的老鳥，他們一下就能談定價格，以為別人也這樣，」他從分析裡發現，這個產業的成長瓶頸和成本，其實是在如何把菜鳥業務 員，變成老鳥業務員，但過去，這個產業只看成交率，欠缺有效指標，衡量菜鳥的努力程度，他提出「回客率」的新指標，後來變成客戶管理制度的一部分。

現在，他是IBM決策最佳化諮詢服務部門裡的當紅顧問，同時掌握分析能力和管理知識，比只懂其中一種的顧問，更能運用分析工具定義問題。

他的客戶，包括化妝品、航空業等七個不同領域，他甚至能用數學工具，幫財稅單位從資料裡找出，誰最可能涉嫌詐領保險金。

「他比別人更容易快速掌握一個新的產業，」他的長官、IBM副總賈景光觀察，他的跨界背景，讓他吸收新知、分析新產業的速度更快，在開發新產業的能力上， 相當突出。

他的案子多得接不完，收入跟著不斷上升，賈景光透露，這幾年，謝明志加薪幅度「超過四成」。「這種人才非常難找，」賈景光說。

科技業不景氣，衝擊許多電機人才，但謝明志卻自闢蹊徑，靠著跨界與創新，讓客戶、長官都黏上他。

【延伸閱讀】乘法功3步驟1.多探索：參加商學院研究計畫，發覺對管理有興趣2.找機會：以電機專長加入IBM，並大量吸收商業知識3.敢爭取：主動開發 出化妝品、航空業等新產業客戶

說一個好故事感動員工，種下顧客 至上的精神，杏一醫療做到第一名的關鍵，就在於用故事茁壯企業文化。

撰文‧鄭淳予

「你有沒有聽過我說抽血的故事？很經典耶！」杏一醫療董事長陳麗如一說起故事，大大的杏眼就閃著光彩，員工都知道，只要當「陳姊」說起抽血的故事，就表示 她又要提醒「魔鬼藏在細節裡」的重要性。

從第一家二樓小店面到兩岸超過一七○家專業醫療用品專賣店，陳麗如用了二十一年時間建立起台灣最大的醫療用品通路王國，她的創業故事早已是傳奇。要管理這 個橫跨兩岸、員工數目超過一千人的企業，小護士出身的她沒有專業的企管背景，她靠什麼管理這個王國？

走進「杏一」全台門市，迎來的都是親切、具有護士背景的銷售人員，為了讓這群娘子軍傳遞「讓人感動的服務」，陳麗如不用教科書傳授的管理技巧，反而是以最 直接的「說故事」方式，教育員工、管理公司。

「其實我一開始沒有刻意要說故事，因為知道沒有人愛聽老闆訓話，所以應該讓人融入情境。」陳麗如說，護理工作和銷售工作之間有著先天上極大的差異；護理人 員接受的是醫療教育，從注射到急救，所有工作都須按既定步驟進行。「因為救命的事情不能有彈性嘛！」但為了讓員工融入銷售情境，她就常常分享前一家店看到 的故事給下一家店的員工。

曾有位罹患咽喉癌的老榮民，在動了切除手術後，必須借助發聲器才能說話，當時杏一並沒有進口這項產品，門市店長不但幫老伯詢問其他醫材行，還替老伯向「台 灣無喉協會」申請入會，最後終於找到了發聲器。老伯收到發聲器的那天，再度來到杏一門市；店長以為老伯領到的發聲器出了問題，老伯卻用發聲器顫抖地對她 說：「店長你好，我要把我的第一聲謝謝獻給你。」用故事感動員工，再感動客人當陳麗如要教員工「服務業永遠不嫌麻煩」，信手拈來就是像這樣一則動人的故 事。儘管她坦承自己小時候個性文靜，讀了護理之後更是不善言詞，但她蒐集自己聽到的各種故事，在各地巡店時就扮演說故事的角色。

說故事達人、和田行銷執行長陳日新說：「談管理很生硬，但說故事輕鬆多了！」要把護理精神落實到每位員工在面對客人的時候，就要確保每個人都聽得到故事， 也把故事聽進去了。因此，陳麗如最在意的就是每月一次的「故事時間」。

她不只用故事管理這支千人護理團隊，還要求她們培養說故事的能力，「我們的晨會就是五分鐘，講重點！」繁瑣的營業事項在每天例行的晨會完成報告，每個月的 月會就留給各店店長進行說故事比賽。

「陳姊有一次來我們店裡，正好看到一位阿婆要試穿彈性襪，她不顧一身套裝，就單腳跪地讓阿婆跨腳在她膝蓋上！」在說故事比賽的月會上，人人聽得津津有味， 因為大夥兒分享的，都是自己在工作過程中親身經歷的故事。

「故事管理其實是一種由下而上的感染力，管理者要到一線聞味道，讓基層員工更重視正在處理的任務，進而鼓勵好的價值系統建立起來。」陳日新說。

故事不只是銷售及管理的工具，也是凝聚公司使命感的重要方法。「十四年前一個颱風天，當時二十四小時的商店還不多，我怕有人有需要，還是決定開店，結果那 天的營業額只有二六○元。但隔天有一位泣不成聲的媽媽打電話進來，感激我颱風天開店，救了她兒子一命。」陳麗如回憶，原來，那二六○元就是這位母親為兒子 買的十根抽痰管。

颱風天的故事感動許多員工，但颱風天上班畢竟還是造成許多家屬的反彈。所以，除了用故事爭取共鳴之外，陳麗如規定颱風天上班一律以加班費計算，交通費與誤 餐費也一律由公司補貼。這樣的「加班費」，陳麗如一天就要多付一五○萬元，但她毫不遲疑。「因為這是我堅持要做的事！」將心比心 故事，不只是說說而已員工編號第二號的汐止國泰店店長彭鳳梅說：「與其說陳姊很會說話，不如說她將心比心，因為她總是用心地傾聽，再真切地表達同理心。」 這位跟著陳麗如十九年的資深員工讚道：「她是值得讓人心甘情願賣命的好老闆！」二○一一年，杏一醫療成立滿二十一周年，陳麗如送給員工一份特別的禮物，就 是和陳日新合作，出版了一本《三心．二意．杏一情》，廣徵上百名員工在工作中遇到的故事，從中篩選潤飾成這本「員工刊物」。

小護士陳麗如靠著媽媽的五十萬元標會款創業，二十一年來，故事力不只讓她培養出一支打天下的千人護理團隊，也讓「杏一」通路王國迅速擴大，年營業額從二四 ○萬元到一一年二十六億元的千倍高成長，成為一家爆發力十足的企業。

杏一醫療

成立時間：1990年

董事長：陳麗如（圖右）

兩岸店數：172家

通路女王故事力心法

1. 以身作則的故事增加員工認同感2. 柔性故事鼓勵之外訂立理性目標3. 帶動員工說故事提高服務親切度

骨科名醫、陳方安生胞弟方津生， 在本港醫學界一直聲譽甚高，他做過香港醫學會會長和香港醫學專科學院主席，○二年擔任聖保祿醫院院長，接替因中風退下來的叔父方心讓醫生，但做了六年就離 開，專注中環私人骨科中心的業務。

但野心勃勃的方津生，一直希望大搞私家醫院服務，近年不斷拉攏各方人馬，運用與大陸醫學界及政界的關係，引入財團投資香港興建私家醫院，更得到由方心讓創 辦的香港復康會支持，將該會位於藍田的戴麟趾夫人復康中心改建為全科私家醫院，涉及的資金高達二十億元，屆時方津生將出任醫院院長。

計劃興建的私家醫院位於藍田復康徑七號，距離藍田港鐵站只有十分鐘路程，現址為只得兩層高的戴麟趾夫人復康中心，已有五十多年歷史，土地由香港復康會持 有，現改名為香港復康會藍田綜合中心，平日常見有復康巴士接載老人家出入。

地政署收到申請

戴麟趾復康中心本來自九一年起由醫院管理局接收管理，但十年前轉由復康會以自負盈虧方式經營，醫管局前專業事務及人力資源總監、骨科醫生高永文說：「以前 好多政府醫院嘅復康病人都去戴麟趾，瑪嘉烈醫院都send病人去嘅，但近年復康病人愈來愈多，中心容量唔大，得一百張床，咁細點夠全香港復康病人用！幾年 前復康會同醫管局協議，將中心斬纜獨立經營，醫管局就用聯網分區醫院照顧番復康病人，大家各行各路。呢度交通方便，用來改為私家醫院好理想。」地政總署向 本刊表示，九龍東地政署剛於一月十三日收到復康會申請，提出將該地改為醫院用途，現正等待復康會提交詳細土地更改內容作進一步處理。香港復康會會長李文彬 接受訪問時就說，政府原則上已同意發展私院的計劃，「而家好多私家醫院都爆滿，病人好難先搵到床位，我哋睇到呢個需要，想為香港好，決定嘗試將復康中心變 做醫院，香港土地資源咁寶貴，如果唔好好利用，係唔盡責。」會計師出身的李文彬又說：「我哋知道呢個係挑戰高難度，因為建醫院好貴，相信呢間要十幾二十 億。我哋復康會算財政穩健，但唔係好多錢（一一年捐款九千三百多萬元，盈餘五百四十多萬元）而家問銀行借錢你估咁易呀，唔係借一二千蚊，係講緊十到二十 億，呢個係好大風險，方津生負責financing同請醫生，佢做咗醫療幾十年，我絕對冇懷疑佢嘅能力。」據悉醫院會提供全科服務，由於中心面積有限，只 能提供約二百至三百張床位，以骨科為主打，令方津生可以大展拳腳。

星級陣容班底

事實上，方津生在整個改建計劃上擔任關鍵角色，他為此成立了「港上醫務發展有限公司」（Hong Kong Shanghai Medical Development Limited），他是公司大股東，佔約五成股份，第二大股東為霍英東兒子霍文遜，持有一成股權；另外，於海外註冊、背景神秘的「尚啟有限公 司」（Shang Qi Co Ltd）則持有百分之五股權，其餘股份則分散由高永文、蘇澤光、家庭醫學專科醫生李國棟、呼吸系統專科醫生陳真光及前港大心臟科教授劉柱柏等人持有。而前 房協主席及市區重建督導委員會成員李頌熹則擔任公司首任董事。「李頌熹熟悉土地程序，幫助復康會改變土地用途，過城規呢一關；蘇澤光做財務管理顧問，霍醫 生的仁德醫務中心有好多外科名醫，可以替醫院組成一個強大醫療團隊。」消息人士說。高永文向本刊坦言，他和方津生及潘德鄰一直都想在國內發展醫療業務， 「我○五年離開醫管局時已有此概念，以前喺醫管局做，每個月都有同內地醫療管理團交流，講醫院發展，方醫生同潘醫生喺呢方面志同道合，三個人經常飛去北 京、天津、上海同珠三角等地方搵發展機會，所以間公司名有上海含意。我哋可以提供醫療及技術管理，大陸嗰邊可提供土地及資金，但睇嚇睇嚇發現原來唔係咁簡 單，有時市領導有變化，傾嘅嘢又要從頭來過，或者有時又會有土地產權不清，土地偏遠等問題。但醫療產業係一個大商機，佢唔單只係一種福利，亦係一個商品， 香港政府都話要發展。」眼見在國內發展未有眉目，方津生等人便將視線轉移回香港，四處覓地，並打香港復康會主意。方津生曾任復康會主席，現為該會董事，其 叔父方心讓更是復康會創辦人，曾任行政立法兩局非官守議員，○一年獲授大紫荊勛章，後來因兩度中風於○九年逝世。方津生運用其在香港復康會的影響力，說服 董事局將中心改建為醫院。根據衞生署《醫院、護養院及留產院註冊條例》，申請者須符合人手、房舍及設備等的要求，才會獲批簽發私家醫院牌照，因此方津生除 了拉攏醫生及管理人才外，已積極購買儀器及找設計師設計新院大樓，而政府近年鼓勵發展醫療產業，加上有「星級陣容」，獲批機會甚高。

拉攏胡錦濤骨醫

之後就是解決資金問題。方津生近年經常上京，與大陸人馬搭上關係。消息人士指出，方津生已成功拉攏北京財團投資，而他與北京解放軍301醫院骨科主任王岩 更是關係密切。王岩是解放軍軍醫，軍銜至少將；他是江澤民、胡錦濤的骨醫，近年兩次被胡錦濤授予一等功，表揚其在四川汶川大地震的救災抗震功績。去年中華 醫學會在北京舉辦第六屆國際學術大會，王岩是大會主席，方津生亦獲邀以香港骨科醫學院代表身份出席。而身為人大代表的方津生，亦是今屆和上屆的特首選舉委 員會醫學界代表，屬建制派人物，和其胞姐陳方安生作風可謂截然不同。

方津生和國內關係密切，其在中環美國銀行中心十一樓的骨科中心，經常有來自大陸的病人，護士表示，方醫生每次診金至少一千元，但依然爆滿，新症要等兩至三 星期。上週五早上，記者就看到一名拿著北京市海淀醫院X光片的男士來見方津生，睇症後隨即在診所做物理治療，四星期再來覆診。北京市海淀醫院前身是中共中 央華北局黨校衞生科，是北京大型綜合醫院之一。

該中環骨科中心於○四年開業，是方津生透過公司購入，當時方正出任聖保祿醫院院長，一身兼兩職，後來因為想全心投入於骨科診所業務，於是卸下院長管理職 務，並部署建院計劃，消息人士說：「其實香港復康會喺薄扶林仲有個麥理浩復康中心，塊地大過藍田好多，但而家仲係由醫管局管理，仲未甩得，佢哋下一步就係 想要埋呢塊地再起私家醫院，到時真係愈做愈大啦。但始終資金來自大陸，透明度係一個問題，而且週一嶽又話喺三月公開拍賣土地起私院，到時又會有人嘈話點解 政府唔拎復康會塊地公開拍賣，係咪明益方津生先！」

記者上週五找方津生追問發展大計，他竟走後門離開，之後直往機場離港，本週日才回港，他透過秘書表示一切找李文彬回應。記者問李文彬若資金來自大陸是否可 靠時，李即時拉高聲線說：「你擔心咩？你驚洗黑錢呀？我哋仲緊張呀，聲譽對我哋好重要，資金而家仲未傾好，大陸同香港財團都會搵，你估搵財團投資實賺o 架？但我哋嘅宗旨係賺到錢唔會入任何人嘅袋，會全部落番醫院營運裡面，呢個係大原則，我做會長一日，都不容許呢啲事情發生。」

港中未有著落

這邊廂政府開綠燈批地予復康會起私院，但那邊廂被業主聖公會逼遷而走投無路的港中醫院，則依然為「冇地」而煩惱，港中執行董事、香港私家醫院聯會主席劉國 霖希望政府重新考慮借出贊育醫院，給港中一條生路，「政府親疏有別囉！我哋港中有五十幾年歷史，擁有一個運作多年嘅管治文化，雖然聲譽唔及養和，但都無發 生過咩醫療事故，而贊育未來都未有任何發展計劃，點解唔借俾我哋繼續生存呢？起醫院唔係拉雜成軍，呢度搵個工程師，嗰度請個建築師就得，最重要係有經驗同 良好管治體系，確保病人的安全。」

近日，台北濱江市場裡出現一間明 亮、有著歐洲市集風味的新地標，這個集合超市、魚產批發、立吞（站著吃完）、燒烤、花藝的新型事業形態，很快在台北名人圈傳開，甚至吸引許多一輩子不曾上 過濱江市場的大老闆專程前往。

人稱「Ko桑」的老闆黃奕瑞謙虛地說：我只想改變人對生活的態度。

三井不要上市、不強調營收獲利成長，也不開上百家連鎖店，從冷僻的農安街起家，到如今雄踞台北日本料理界的龍頭地位，年僅43歲的Ko桑，還在繼續締造傳 奇。

撰文‧劉俞青

最近的台北濱江市場裡赫然出現一間明亮、有著歐洲市集風味的六百坪賣場，徹底顛覆過去的菜市場印象，這裡有溫暖的燈光，乾淨的空間，包括專營批發的上等水 產，還有以海產為主的生活超市，以及立吞區（站著吃完的餐飲區）。在這裡買一個壽司便當，外加一碗熱騰騰的味噌湯，只要二百元不到。

由於食材新鮮、上等，加上價格實惠，這家賣場雖然剛開幕，但試營運的幾個月，每到上午十一點就出現排隊人潮，包括富邦金董事長蔡明忠在內許多上市櫃公司老 闆，及穿著名牌服飾的名媛聞風而至，成為最近名人圈和餐飲圈的話題。

因此，早春的清晨七點多，氣溫才攝氏十二度，台北濱江魚市的工人哆嗦著身子搬貨，但一位清瘦的身影早就已經在賣場指揮若定，還不時停下來對著料理台內正在 備料的師傅叮囑幾句。

他正是打造這家賣場的靈魂人物，更出人意料的，他是台灣頂級日本料理餐廳的老闆—— 三井餐飲集團董事長黃奕瑞（人稱Ko 桑）。

小吃店起家

如今穩坐台北日本料理界龍頭三井日本料理廣受達官貴人喜愛的程度不在話下，每到用餐時間，台北市農安街上一整排賓士車並排違規停車的奇景，已經說明一切。 很難想像，二十年前，三井只是這條冷僻街上，最不起眼的一家小小食坊；二十年後，卻一步步坐上台北日本料理界的龍頭，寫下一頁「Ko桑傳奇」。

和時下最夯的上市櫃餐飲業截然不同。三井不追求上百家的連鎖店，也不強調今年營收要成長三成或五成，當然，更沒有上百元的高股價。三井的成功不循一般商業 模式，安安靜靜從角落出發，卻闖出一片無人能輕忽的成績。

但如今，三井不只是三井，他再次突破，打破過去高檔日本料理的既定印象，悄悄在人聲嘈雜的菜市場裡，投下一顆震撼彈。

從高級走向平民化，一早就上工的黃奕瑞認真地說：「我想改變人對生活的態度。」

為了學藝

寧可忍痛減薪換師傅

事實上，三井打破的何止是態度。成立二十年來，他不盲從擴張，即使生意再好，也從不限制客人的用餐時間；在既定的價格下，不斷提高、再提高產品品質，如今 在國內餐飲業一片從公開市場募資的風潮中，黃奕瑞堅持獨資，僅把少數股權與重要員工分享，尤其每一家新開的店都有不同的市場定位，不複製、堅持不斷創新的 經營模式，在餐飲界走出全新的一條路。

如今，就連濱江市場裡的菜販阿媽，都說「三井新鮮、好呷，前兩天Ko桑請我們去吃，真好呷啦！」證明Ko桑堅持的飲食即是生活的理念，已經往前跨越一大 步。

今年才四十三歲、就打造出三井餐飲王國的Ko桑，說起話來輕聲細語，還難掩一絲靦腆。但說到對店裡的想法，他的眼神發亮，邏輯條理清楚，大自三井未來的方 向，小至料理台上的一條抹布生命只有十五分鐘，就必須立刻換掉，他都清楚掌握；難以想像，三十年前隻身北上的他，只是連國中都無法讀畢業的孩子。

十四歲就從花蓮吉安鄉上台北自食其力，或許求學經驗不多，也或許天生使然，Ko桑至今仍有著閱讀困難的老毛病，對他而言，無論是讀報或是雜誌書本，都比平 常人難上許多；但採訪時他的辦公桌上就擺著當天的財經報紙、雜誌，他輕鬆地說：「我每天都看。」員工說，連說話都不會大聲的Ko桑，其實毅力驚人，只要他 想做的事，無論多難、要花多久時間，他都會做到，員工們對這位老闆堅持到底的決心，一點都不懷疑。因為三井一路走來，從沒人看好到開出紅盤，已經一次次得 到印證。

剛上台北，Ko桑睡在朋友的工廠裡，靠著在花蓮小店的一點手藝，在龍江路上找到一份學徒的工作，所有的基礎，也從這裡開始。

「第一份工作要離開時，我的薪水已經一萬三千元，但第二份工作薪水只剩八千元，因為那位師傅手藝很好，我很想跟著他學，所以還是忍痛去了。」黃奕瑞說起當 年不惜減薪學手藝的往事，還記憶猶新。

嚴控風險

寧可拒絕展店邀約或上市

有了一點手藝，一九九二年五月，Ko桑和哥哥黃奕祥、女友吳美姍三人，終於在農安街上開起「三井食坊」。九八年正式掛起「三井日本料理」的招牌，「一百元 的料理只賣七十元」，三井提供物超所值的料理選擇，越來越受市場歡迎。

但光是為了「物超所值」四個字，就讓Ko桑費盡心力。為了進一步讓客人吃到品質不斷提升的高檔食材，二○○六年，三井決定跨足批發上游，成立「上引水 產」，也是這次濱江市場創新的前身。「上引水產」不僅供應自家餐廳一流食材，也讓台北的餐廳、老饕不用千里迢迢跑到漁港去批貨，在台北市場內就能買到價格 平實品質好的新鮮魚貨。

但跨足批發壓低成本，不代表利潤就能提高，直到今天，黃奕瑞仍堅持食材成本占營收五成；換句話說，在三井如果吃到一千元的套餐，光是食材就要五百元，「但 三井拿到的五百元食材，一般小店至少要五百五十元，甚至是六百元。」Ko桑很有自信地說。如果和一般日本料理店食材大約占成本三成相比，三井幾乎是兩倍的 用料。

也因此，三井的生意越來越好，知名度也隨之水漲船高；加上二○○五年前駙馬爺趙建銘爆發「三井宴」，更是一舉打響三井的全國知名度，連許多中南部的觀光團 到台北，都指名一定要吃三井日本料理。

許多創投資金自然也聞風而至，而在一片餐飲上市熱潮中，三井當然也成為承銷商爭取的對象；另外各賣場設店的邀約更是不計其數，以信義計畫區為例，包括台北 一○一金融大樓、BELLAVITA精品百貨及新光三越，都曾盛情邀請三井去開店。但Ko桑沒有被沖昏頭，嚴格控管風險的他，小心翼翼，益發珍惜得來不易 的成績，除非能為三井帶來創新與改變，否則如果只是擴張、要提高營收，「這不是我要的。」Ko桑堅定地說。

三井的成功確實跌破許多人的眼鏡，但市場上的流言也因此四起，包括三井易主了、Ko桑不見了，最誇張的是說，Ko桑跑路了。面對各式傳言，黃奕瑞選擇最直 接的方式面對，他要員工只要有顧客問起，就通知Ko桑前來，Ko桑會親自走到這位顧客面前表明身分，並保證公司正常營運。如今，時間過去，Ko桑還是每天 在店裡忙進忙出，所有傳言不攻自破。

要走長遠

花一年打造「美食研究所」除了物超所值，Ko桑深知餐飲這條路絕對是「最高風險產業」，再亮的招牌，都禁不起一次的閃失。就在市場盛傳「Ko桑不見了」的 時期，也是二○○八年金融風暴最慘烈之時，Ko桑確實銷聲匿跡了好一段時間，但他不是去跑路，而是砸重金、扎更穩的馬步。

「想走更遠的路，一定要把風險降到最低」，當時已經開了五家店的三井（包括農安街三家店，及三井美術館、明水三井共五家），讓Ko桑心中的危機意識也越來 越高，因此這一年，Ko桑決定砸下一億多元，打造一座全台灣日本料理業絕無僅有的「三井美食研究所」，占地六百多坪的研究所裡，所有新菜開發以及食材的前 置作業，全在這裡進行；這裡猶如三井美食的祕密基地，利用精細分工讓三井的食材風險降到最低。

同一時間，三井還建立一套從後台到前台、從採購到上菜的ＥＲＰ（電腦系統），也是花了上億元。不要小看這套系統，這套系統不僅創下業內僅有，而且有效降低 錯誤，節省成本，Ko桑說，「除了食材成本與人事費用，其他成本都應該節省。」趁著金融風暴時打下的這兩隻腳，如今成了三井成長的動能，今天三井早已跨越 「日本料理」的本業，在Ko桑的想法中，任何創新點子，只要能創造三井品牌的「價值」，都有可行性，例如超市的誕生，就是他覺得可以照顧到許多無法好好坐 下來吃頓飯的上班族，才應運而生的。

又例如在台北魚市投下的革命創新，則是有次Ko桑開著二手車，到魚市場附近修車廠做例行保養，老闆剛好提及附近魚市要出租，頓時讓Ko桑起心動念，引發許 多創新的想法，最後想法越來越大，終於成就如今的全新局面。至於那些今年營收要成長幾成、獲利要賺多少的問題，他覺得不是最重要。

因此除了日本料理，三井餐飲集團目前還有魚產批發、超市，以及近日在魚市場剛開幕的「立吞」，也就是承襲日本人忙裡偷閒，簡單站著吃、吃完就走的飲食方 式，儘管幾天前才剛剛開幕，也沒有舉辦任何儀式，但生意好到超乎想像。

再過一陣子，三井在魚市場還要跨足日式火鍋，這幾天，正在緊鑼密鼓地試菜階段，Ko桑用他特有溫和、卻嚴謹堅持的工作風格，一個湯頭不對味，全部明天重 來，再不對，再來；湯匙器皿則是拿著尺一公分一公分地量，直到最合適為止，毫無轉圜餘地。

堅持價值

集團一年創造二十億元營收從九二年三井誕生至今，每一家店各有不同的市場定位、風格，不追求一味複製擴張，「因為把規模做大與價值之間，我一定選擇後 者。」黃奕瑞說，這是自己無法引入其他股東的主要原因，因為他不知如何跟股東解釋，為什麼為了開一家店，要花上一年多的時間去準備；也無法解釋為什麼只為 了端上桌時美麗的杯盤器皿，要在汐止租一間六百多坪的倉庫存放，更無法解釋為什麼為了音樂、服裝和菜色擺盤與器皿，就要砸重金聘用﹁美學總監﹂，這個國內 餐飲業僅見的職位；因為這些都不是計算獲利盈餘的商業公式，可以解答的。

如今，三井在全台北市有七家店，共有大約一千五百個座位，如果以每個座位平均一天創造三千元業績計算，保守估計每年營收大約十六億元，再加上其他事業，粗 估營收逼近二十億元。

三井不是台灣最大的餐飲集團，但Ko桑堅持的風格，在餐飲界蔚為異數，在一片講求資本利得的市場中，顯得很不一樣。

三井的未來，也許不是用簡單幾個數字可以擘畫，但當夾一片新鮮粉嫩的生魚片入口，或許就能體會Ko桑的用心；採訪尾聲，我們忍不住衷心地說聲：「有三井， 真好」，靦腆的Ko桑露出滿意的微笑，至於這是不是他心中最在意的「價值」，下次若有機會到三井用餐，不妨親自問他。

員工比股東重要的公司

三井不上市，也沒有外部股東，因此在Ko桑心目中最最在意的，其實是員工。

「沒有好員工，就沒有三井。」採訪過程中，Ko桑不只一次強調，三井提供員工極好的福利，在同業中饒富盛名。除了一般的員工宿舍、教育訓練之外，一般基層 員工起薪三萬元，比許多大學畢業生還要好，這還不包含業績獎金、全勤獎金等等，例如今年一月，三井農安店的員工，幾乎每人最低薪水都領到逼近四萬元，在所 得遲遲無法提升的台灣勞動市場上，羨煞許多人。

當然，天下沒有白吃的午餐，Ko桑對員工訓練要求嚴格，「光是盤子要怎麼端才不會造成職業傷害，就可以談很久。」員工說。

三井長期一直在徵人，不是請不到人，而是「請不到合適的人」，但只要員工表現好，Ko桑給員工的分紅配股也不手軟，核心幹部幾乎都是10年以上的老員工， 一路跟著Ko桑開疆闢土，一起寫下傳奇。

黃奕瑞

出生：1969年

現職：三井餐飲集團董事長事業：7家餐廳、超市、上引水產、上允貿易集團年營收：粗估近20億元

學歷：國中肄業

三月九日下午，台北市忠孝東路的 「248農學市集」人潮川流不息。食材達人徐仲忙著向各攤小農打招呼，彼此是認識很久的老朋友了。

徐仲向我們說明，在農學市集買菜最大的優點是，能清楚掌握產地及來源，「農夫就站在你面前，有問題隨時問。」傳統市場的菜販多向果菜市場批菜，來源複雜， 讓他較有疑慮。因此，近五、六年來，他已很少到傳統市場買菜，轉而選擇農民市集、有機商店，或直接打電話跟農夫買。

「你吃吃看，這麥芽糖確實有股麥香。」他用竹籤蘸了點讓我試吃，軟滑的質地與回甘的口感，和記者過去吃的大不相同，這是以小麥草與米為原料，在文火熬煮十 多個小時後的自然產品，且製作者就站在我眼前。

徐仲提到，其實掌握幾個原則，就可避免吃到不安全食物。除了清楚產地與來源，最好是「農夫就站在你面前」外，第二個原則是，選擇當季盛產的食材，因非當季 作物就必須使用大量的肥料及農藥。

第三，請出「Google天神」來保庇，在Google打上「有機+食材」，越罕見的作物要越小心。他舉例，輸入「有機芭樂」，會發現資料很多，表示芭樂 是可以無農藥、有機栽植的作物；但「有機荔枝」寥寥可數，代表荔枝蟲害多、照料較不容易，選購時就要特別小心。購買這類作物時，徐仲就會要求看檢驗報告， 確認農藥的殘留量合於規範。

「台灣這麼小，你直接去產地看嘛！」徐仲有感而發，了解作物成長方式，減少產地到餐桌的距離，是解決餐桌危機最直接的方式。以下是他一邊帶著我們逛市場， 一邊提醒我們的選材原則。

01.豬頸處常打抗生素，因此「松阪肉」該少吃？這麼說並不正確。首先，豬隻打針多在背部或頸部，雖是頸部，但不會打在松阪（頭頸間）部位，應是比較近梅 花肉的部位，因此，「少吃豬頸肉」的疑慮是多餘的。要多注意的是，在市場中選擇來源值得信任的豬隻，由合法屠宰場屠宰，或攤商也會販售有品牌、健康養殖的 豬隻。也可以直接購買有品牌的冷凍豬肉，其肉質急速保鮮，生菌數也較低。

02.花椰菜標榜抗癌，但農藥問題很嚴重嗎？花椰菜及青花菜主產季在秋冬，盛產期農藥疑慮較小。若擔心農藥殘留問題，就選擇吉園圃無農藥殘留蔬菜，或有機 耕作的蔬菜。

03.活蝦一定最新鮮？台北市場買的活蝦，得從中南部運至基隆魚市場再轉運其他市場，途中就可能添加興奮劑。購買產地直銷、有生產履歷的蝦子較佳。

04.常見的高麗菜有農藥殘留疑慮？高麗菜是溫帶蔬菜，盛產期是冬季，冬天吃疑慮較小，在夏季則要選擇高海拔的高冷區所種植的作物，大白菜亦是如此。

05.魚鰓紅、眼睛明亮就可放心？這已不是最正確的選擇標準，打撈上岸就噴灑福馬林等防腐劑的魚隻，雙目依舊閃亮。選擇有信譽的固定攤商，魚貨流動率高。 或直接購買有品牌的冷凍魚，烹調前才冷藏、解凍最保鮮。

06.文蛤外殼顏色黑是正常的？這是正常現象。打撈上岸的新鮮文蛤顏色會比較深，之後慢慢變淡。要注意的是，為求顏色深淺一致賣相好，則有遭添加漂白劑的 疑慮。文蛤打撈上岸後並不會立即死亡，會放在鹹水中吐沙販售，或是去水低溫販售，兩者都是正常的狀況。

07.雞脖子、雞翅會累積毒素，少吃為妙？如果雞隻本身不健康，吃哪個部位都差不多。同樣要選擇在人道環境下健康飼養的雞隻，現在台灣已有許多可供選擇的 品牌，如果在菜市場中選購，至少要問清楚雞隻來源、飼養的環境及天數。

08.薑長在地下，不會有蟲害，也無須農藥？大錯。在地面下，仍有萬蟲鑽動，農藥與肥料仍少不了。再者，薑是相當耗地利的作物，採收之後，土地要休息3年 的時間，才能再行耕作。購買時也別忽略農藥問題，多選擇有機或是無農藥耕作的。

09.售價10元和35元的菠蘿麵包差很大嗎？麵包製作有一定的成本，如果價格太過便宜（非促銷），就可合理懷疑麵包裡許多成分都以成本低的人工化合物取 代。以奶油為例，有品牌的天然奶油和人造奶油的價差高達2倍。

10.丸子越彈跳越好？翻開丸子包裝上的標示，會發現添加物如奇門遁甲般難解，越彈跳，可能表示添加物越多。應先選擇有品牌的冷凍商品，或是現做的新鮮 品，大賣場或市場中秤斤論兩的散裝冷藏貨應避免。

11.醬油不就是大豆或黑豆釀造的嗎？不完全是。現在市面上有許多3天即做成的速釀化學醬油，價格會比純釀造便宜許多，純釀造醬油瓶身會貼有台灣釀造公會 所核發的「100％純釀造」標示。另外，有些醬油會添加防腐劑，瓶身成分標示會寫明，應避免選擇。

12.米越白、越大顆就越好？白米的顏色及大小經常是由機器篩選，沒有太大問題。要注意的是，在機器洗選過程中，為讓白米不長蟲，就有噴入除蟲藥的疑慮。 不同品種、產地的米就有不同風味，直接到產地拜訪農夫，了解生產過程最為安心。

13.果醬的保存期限兩年正常嗎？通常能保存很久的產品就有添加防腐劑的疑慮，果醬能保存2年不太合理，閱讀成分標示若看到「己二烯酸」或「苯甲酸」，就 是防腐劑。在台灣可買到無添加化學成分並用天然海藻膠做凝固劑的果醬，才能吃到真正水果香。

14.蓮霧又紅又美最好吃？一般來說，顏色越紅確實越甜，但要多加注意的是，蓮霧是高農藥作物，草莓、芒果、荔枝也都是，在甜美度之外，更應注意其來源產 地，最好詢問是否有檢驗證明，以確認農藥的殘留量合於標準。

15.雞蛋外殼有粗糙顆粒是正常現象？一般來說，雞蛋外殼有粗糙顆粒感表示越新鮮，光亮平滑表示新鮮度不夠。從顏色無法判斷雞蛋健康與否，這跟母雞的品種 及餵養的飼料有關，大小則代表母雞歲數的高低，母雞越老，生的蛋越大。

16.火鍋料理中常吃的炸豆皮健康嗎？豆製品容易生菌，處理環境的清潔與否格外重要，少買來源不明的散裝品，選擇標示清楚、或是有機豆腐品牌的非基因改造 黃豆製品。炸豆皮則還有炸油問題，油質若不新鮮，豆皮會有油耗味，是可以吃出來的。

17.紅豆綠豆比較不會有農藥殘留？又錯。紅豆與綠豆經常會有除草劑殘留。紅豆在生長過程中有病蟲害問題，農藥少不了，採收前，由於人力不足，省事的方法 就是噴灑除草劑，以方便機器採收。因此，紅豆、綠豆應多選擇台灣產的有機產品。

18.坊間鮮奶品牌很多，該怎麼選？喝牛奶的問題是，有些牧場為產量會對牛隻施打催乳針。因此買鮮奶時不妨選擇瓶身有標示「單一牧場」的乳製品，牛奶由牧 場自產自銷，而非向其他牧場收購。

19.蜂蜜結晶，是假貨還是壞掉了？蜂蜜結晶是正常物理現象，這是天然葡萄糖和水分在低溫下形成的。購買前，可以先試聞，真正的花蜜會有清淡的特殊花香 氣。直接向產地訂購，或在農民市集中直接向農夫買，都可避免買到假貨。

20.枸杞、紅棗顏色越紅越好？不一定。枸杞顏色過紅則有被染色的疑慮，台灣的紅棗及枸杞多是進口，較無法直接了解其製作過程，有少數農友自己種植的紅 棗，可供預訂。