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【麻煩大了】萬通:先進還是落後?

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13個月前,馮侖將萬通地產董事長的職位交給了萬通地產原總經理許立。在卸任的發布會上,馮侖說,他「在思考萬通100年後的發展之路」。這位萬通控股的掌門人,將萬通地產的希望寄託在商業不動產開發上,進而過渡到輕資產的美國金融地產模式。

然而僅過去一年,馮侖希望觸及萬通靈魂的百年革命就撞上了現實的鐵牆。萬通地產2012年一季報顯示,其一季度營業收入為1.23億元,比去年同期 下降54.49%;營業利潤為-1964萬元,同比大降近183%;歸屬於上市公司股東的淨利潤為-2302.5萬元,同比大降約3953%。

對於萬通來說,業績大幅下滑的原因並非轉型的方向偏差。按照現今業界的標準,相比綠城、星河灣等開發商對樓市調控反應之遲鈍,馮侖的轉型可謂迅速。 在住宅市場頻遭調控高壓的背景下,特別是2011年2月蔓延至全國的限購令及普遍的通脹預期,更將商業地產投資熱推至鼎沸。而馮侖早在2008年開始就高 調宣佈偏重商業地產。

這種轉型卻沒有帶給投資者喜悅。作為萬通六君子(馮侖、王功權、劉軍、王啟富、易小迪、潘石屹)的精神領袖,馮侖現在的處境多少有些尷尬。挾早期土 地紅利,馮侖靠「吃軟飯、戴綠帽、掙硬錢」率先發跡並登陸資本市場。但關鍵問題是,這個為馮侖個人品牌光環掩蓋的地產公司業績增長乏力,其過去20年在規 模化擴張方面成績不佳。

不可否認,萬通地產仍舊處在成長的道路上。2011年萬通地產全年營收48億元,同比增加了35%。然而對於一家成立了20年、孵化了眾多民營企業 家的老牌房產商來說,這樣的業績,還不及其號稱要10年內比肩的萬科銷售額(1215億元)的零頭;另一個參照企業恆大2007年銷售額只有30億,然而 僅僅4年過後,其銷售額已達803億,土地儲備更高達1.37億平方米,全部建造起來能夠供相當於香港人口的住戶居住。

由於對住宅市場過於悲觀的判斷,馮侖在向商業地產的拐彎時主動降速,將其業務重心由住宅開發向商業開發傾斜,加大持有物業比重,在北京、天津、上 海、杭州等擁有多個萬通中心商業項目。馮侖聲稱將實施「導演+製片」的輕資產模式,由專業的房地產投資和資產管理公司負責運營商業地產項目,實現收入的多 元化,並始終將「輕資產」模式視為轉型的終極目標。

這讓萬通地產在近兩年的住宅土地市場無所作為。縮減住宅投資,致力於商業地產意味著公司將在現金流及業績上面臨考驗——商業地產週期遠長過住宅,且沉澱大量資金,短期內無法產生利潤,業績自然難看。

萬通地產不是個案。一如曾經的「廣州五虎」合生創展,剛剛宣佈再次發力高級商業地產,管理層易角便此起彼伏,過去這些風光一時的發展商現在都遭遇了商業地產的陣痛,而看似美好的商業地產模式往往讓開發商陷入資金鏈緊繃的境地。

和SOHO中國一樣,土地儲備不多的萬通地產在業界以業績不穩定著稱。即使算上其為數不多的住宅項目,幾乎都位於調控重災區北京及天津地區,中高端的市場定位,讓其客戶群受限購影響極大

馮侖開始將更多的視線轉向海外。萬通地產進軍台灣的「萬通台北2011」項目,是其「輕資產」模式在住宅和國際化拓展方面的嘗試,更是對萬通團隊執 行力和戰略推進能力的考驗。但其首次試水並沒有在台北當地引起太大轟動,原因是其項目所在地被台灣人視為風水禁區,且價格太高,而大陸投資客又因兩岸種種 限制望而卻步。

在《野蠻生長》中,馮侖說:「我有一個病根,從小就喜歡學先進。」過去兩年,這位15歲入團,20歲入黨,22歲進入中央黨校的「好黨員」,的確也在努力保持先進性——著書立說,投資台灣,進軍紐約,並在中國房地產界率先移植髮達國家成熟的房地產經營模式:金融投資模式。

但他顯然需要適應樓市後危機時代的發展速度——跑馬圈地的時代還遠未結束,無論萬科、恆大,還是萬達、凱德,每個公司都在狂奔向前,如果一直為追求模式上的創新和穩定而慢下來,萬通地產只能落到隊伍的後邊,黯然失色。


麻煩 大了 萬通 先進 還是 落後
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