📖 ZKIZ Archives

徽出版：疯狂的成长

1 : GS(14)@2010-12-26 14:53:54

http://www.iceo.com.cn/ttiao/2010/1203/204776.shtml

在同行眼中，王亚非领导的安徽出版几乎无所不为，搞外贸、买药厂、做旅游，甚至贴牌电视机，泛多元化的背后，王的逻辑是什么?

【图注：王亚非在企业找到了当“将军”的感觉】
如果贴这样一个标签给王亚非：他是整个中国出版界最不像出版人的出版集团老总，相信大多数业界人士不会表示反对。
2005年，身为安徽省外贸厅副厅长的王亚非放弃了当某地级市市长的机会，履新安徽出版集团有限公司(以下简称安徽出版)总裁，令一向沉静的安徽出版界目光一凛。
5年时间，王亚非令“徽出版”成为各种新兴事物的实践场，也紧紧抓住了业界眼球。2009年的全国出版业数据统计显示：安徽出版资产总额110亿排第一，产值56亿排在第八位。
2006年，他到任不久即完成安徽出版的转企改制，一步到位，集团旗下11家事业单位，1000多名员工无缝对接转为市场中人。2008年，安徽出版旗下控股公司时代出版(600551.SH)作为中国第一家出版主业整体上市的公司登陆资本市场。2009年，安徽出版旗下华文经贸公司产值达25亿元，占整个出版界外贸交易“大半江山”。期间，安徽出版收购兼并的地产、药厂、旅游、报业等辅业更令人眼花缭乱。
外界的注视与非议一直如影相伴。不错，安徽出版很有些“不务正业”，甚至这种“泛主业化”的发展态势也远远超乎王亚非当初的预期。但王亚非看起来并没有马上调整的意思。几十年做进出口贸易，王亚非崇尚的是与大风大浪搏斗的船长精神。面对这样一个随时准备“起而行”的人，你一点都不会怀疑，他会继续放出鲶鱼搅乱出版这一片平静海域。
头啖汤
马尔科姆·格拉德威尔在他那部畅销书《引爆点》中，说：只要你找到那个风潮点，伸手一触，这个世界就会动起来。2008年，时代出版的上市对出版业来说就像这样一个引爆点。而接下来，你可以说就像是在他们带动或者逼迫下，几乎国内所有出版集团掀起上市狂潮，上市仿佛成为出版企业迅速做大做强的不二法门。
那为什么是时代出版第一家主业整体上市呢?当时的情况是：对国家出台鼓励文化企业上市的优惠政策，很多出版社虽有想法，但无奈于企业化程度不具备，或者改制还不彻底。
“我们上市也是巧合。2008年科大创新想卖壳时，我们具备了所有无瑕疵条件。所有法律问题在2007年前全部处理完毕，无改制纠纷，无人员社会保障问题，无财务瑕疵，所有报表都是清清楚楚，每家重新注资企业都在两千万元以上，且具备强大的对外合作实力。”王亚非略微停顿了一下，说，“你知道我那时其实不是准备上市，我是准备塑造一个好的市场化企业来运营。正好机会来了，他们要选一家国有大型、从事文化和教育、改制完毕的企业，我们三条全符合。”不过，王亚非话锋一转，“到目前为止，我不认为上市就是文化产业发展的根本途径或者是最好途径。”
与第一家分拆上市的辽宁出版集团，作为国家上市试点单位拥有颇多政策支持(比如三年业绩豁免)不同，时代出版的借壳上市基本靠商业化运作。当然，率先上市要归功于王亚非那种善于捕捉时机的安徽商人的敏锐性。
“王总对政策法规极其敏感。一个新政出来，别的家还不知怎么回事呢，看王总呢，已经开始上上下下运作了。”田海明说，他是集团出版主业总经理。
上市这一步可谓又快又猛，干净利落，带有鲜明的王亚非特色，大手一出搅动出版业界。
但是你得承认，尽管主业上市，时代出版的强项仍然不是出版。与中国出版集团和凤凰出版集团雄厚的出版资源相比，安徽出版主业中尽管包含了黄山书社、安徽文艺出版社等8家出版社，但在全国图书市场上他们叫得出名的好书，仍然屈指可数。
他们仍然不可避免地遵循国内出版集团共有的一个逻辑：只要是经营状况好的，利润贡献最大的就是教材和教辅。2009年时代出版教材教辅营收9.1亿元，实现了28%的增长。
对教材教辅产出效益的依赖是外界对国有出版集团的诟病。因为这太像一个条块分割下的垄断。采访时，教材出版中心主任刘正功出言谨慎，“我们不是垄断，是占市场绝大多数。”
他说，在安徽市场上还有湖南和广东的教材在试行，也有民营公司在做。
但安徽出版集团毕竟占据地域优势，国有传统优势，及代理版本优势。“在国外，教育类图书出版也占到图书市场的60%。国家放开不放开，教育类出版也是这样。而我也是烧香买进来，磕头卖出去，没有自主开发的教材，我真正是靠帮别人代理，一样是商业。”王亚非说道。

安徽出版产业链上原来没有自家的发行公司。2010年初，他们收购江苏可一出版物发行集团，这是一家获取了国家新闻出版总署颁发的图书、报纸、期刊、电子出版物全国连锁经营权，以及图书、报纸、期刊、电子出版物全国总发行权的民营图书出版发行公司，“我们主要是看中它的发行资质。”王亚非说，这也为他们的主业产业链开辟了新的经济增长点。
为规避主业经营利润过分依赖于教材可能存在风险，“有了钱”的安徽出版这两年在一般类图书上开始下大工夫，投入几千万元进行各种图书产品开发。他们的儿童社也出版了像《虹猫蓝兔七侠传》这样创下市场1600万册发行量的图书，时代动漫出品的漫画《三国演义》版权已输出至全球10多个国家，并打进日本中小学教材市场。
黑马华文
55岁的王亚非不似官员，身上带着少见的狂野气魄：这是一个在海上多年从事多国生意的徽州商人。
“有能力的人一定会跟着军号吹得最响，大刀阔斧的人去干事。像我这样的风格，就是我会痛快地告诉你怎么做，怎么挣钱，你也别坐在那跟我反复讨论。行不行责任是我的，你只管行动就是了。效益在我脑子里面永远是第一根线。”
“在外贸厅工作时，出版社的办公大楼就在我们对面。说实话，我不知道他们在做什么?我也不知道出版社为什么要成立集团，有什么价值?我们做商业、搞经济的人，总觉得做文化就像跟社会割裂似的自娱自乐。”
这样一条对文化领域抱有“成见”的鲶鱼闯进出版业，自然会搅得风生水起。变革中的出版界如今正在大张旗鼓地搞“多元化”和“走出去”，但“军号吹得最响的”还要说是王亚非。
做外贸出身的王，对“走出去”的理解比同行更深刻。“走出去有几种，第一是实体出去，在全世界办企业，第二要让版权走出去，第三让图书走出去，实物走出去，第四是在国外合作出版。”他总结。
而安徽华文国际经贸股份有限公司(以下简称华文)就是他“走出去”战略中最关键的一枚棋子，也是王亚非最长袖善舞的一场表演。2005年底，王亚非将以前老部下王民等100来人召集过来，组建了这支立足文化产业的外贸新军，4年时间，从一千万元做到25亿元，书写了一个让人叹为观止的创业奇迹。
华文主营电子传媒、纸浆纸张、文化用品、轻纺家电、大型设备、大宗原材料等产品的进出口，是拥有4个分公司、1个海外办事处、200多名员工的科、工、贸一体的国际化企业。
2009年，受全球金融危机影响，全球外贸额下降10%，华文逆势上扬，创造了增幅60%的成绩。进出口总额4亿美元，其中进口实现1.9亿美元，同比增长58.5%;出口实现2.1亿美元，同比增长73.6%。
“当年在茶馆里，与王总苦想如何拉长、拉宽产业链，怎么也没想到在文化产业里我们也可以做到这么多。”华文总经理王民不无兴奋，“25亿元的产值比排在第二位的山东出版集团的外贸公司多出近百倍，他们大概只有几千万元。”王民看上去，长得有些酷似年轻一些的王亚非，也是方头阔面。
2005年时，全国出版界做外贸这一块全部处于亏本关门状态。“是我们的新模式出来后，才发现出版做外贸不仅能挣钱，还能挣大钱。”他说。2005年，王亚非接手安徽出版，上级给他下达的经济指标是：5年做到百亿。“当时全国出版总产值是400亿不到。我说，难道全国人民都只买我们安徽出版集团的书吗，那怎么可能呢?所以王总认为，只有围绕主业从产业链上下游入手，纸张、印刷、物流，包括中间编辑图书。主体产业里面，做的也很宽泛，与图书相关的影视动漫剧、广告会展、新媒体音乐彩铃、空中课堂、无纸教材我们都在做。”
华文从出版主业最上游的纸浆厂开始整合，使华文纸浆产量从过去一年4万吨达到20万吨规模，既降低主业成本也创造新的利润，目前其纸浆厂在全国排在前五强。
“然后再往下游就是印书卖书。我们集团以前一直没有发行公司。那我往下怎么走呢?”王民看了一眼记者，“书不一定是纸质，可做电子书，可有多种载体，可做新媒体，拉长产业链。”
2007年华文开始做电子传媒，甚至电视机业务，也被他们视同出版产业链上的新载体和新模式。“我们不走IT，太专业了，我们靠自己的商贸优势，走沃尔玛的乐购连锁网络。”华文做OEM电视机贴牌业务，全部出口，目前已垄断了英国零售巨头乐购80%26寸电视机。“现在几乎在欧洲所有超市，你都能见到华文贴牌的26寸电视机。”
难以想象，华文在海外的竞争对手更多是海尔、海信等国内品牌电器厂家。而华文竞争的法宝就是：整合国外渠道和超市，建立终端网络。他踌躇满志，“我们明年继续在海外布点，健全网络渠道，现在我们的网络主要分布在欧洲、美国、中东，非洲、南美和澳洲还没有。”
“泛多元化”的逻辑
华文是一匹黑马，但在一个出版集团里，又像一个异类。
对华文在整个安徽出版中扮演的角色，王亚非想的很清楚：多元化主力军角色，做大后反哺主业。“华文的意义，并不是说帮着企业增加了多少产值，给集团增加了多少利润，而是带来全新的经营思想。”
王亚非要的是一种鲶鱼效应。“原来传统出版局限于传统经营模式、传统经营思想，华文的出现搅活静水，告诉你还有别的生存之道，还有别的做大途径。”在他看来，如果说作为出版集团，第一层意思是：“我出故我在”;那第二层就是“跳出出版做出版”的泛多元化经营思路。
王亚非认为，静态出书是传统出版社的做法，“大家老是把这两个问题混淆了。我们做的是集团、是产业，就是考虑要运作资本资产的问题，出版社才只考虑做产品的问题。”看上去在如何多挣钱的层面，他并不需要太多崇高的文化方针指引。
不过征战在注重文化底蕴的出版界，王亚非一定也很纠结，尽管他已打下一大堆各色猎物。他也了解别人对他种种“出格”做法的质疑，“不是别人叫我们干什么就干什么，别人不叫干什么就不干什么。我要每天都有钱进账，我才心不虚。”他认为，集团就是多种产业的孵化器、蓄水池、助力器。由于图书商品的特殊性，出书生意难成太大规模，资本力量才能改写出版版图。做大做强就要打破地域与行业坚冰。“我如果也只盯着做书，这个集团和产业怎么搞?这么多人吃饭问题怎么解决?文化人不养好了，怎么沉下心来出书?”纠结到最后，王亚非这样安慰自己。
从国际出版传媒集团看，图书所占比例也很小，常常是通过并购实现跨行业、多元化发展，而国内出版业真正的市场化变革才刚刚开始，一切尚无定论，王亚非的纠结亦属必然。
像王亚非这样能打破行业壁垒并不容易。连国内出版界第一阵营里全面发展的“优等生”、凤凰出版传媒集团董事长谭跃都说，“我们多元化发展去尝试发展影视，但由于不掌握频道资源，发展空间仍然受到局限。”今年他们借收购的民营公司共和联动之力快速拉升在大众图书市场的竞争力，在零售市场码洋排名攀至第三位;而多元经营方面，其旗下凤凰置业借壳耀华玻璃成功上市。同在第一阵营，中国出版集团总裁聂震宁将2009年描述为战略布局之年。该集团对外也开拓多元经营领域，筹建中国数字出版大佳网，研发电子阅读器等，在业界制造不少动静。但与安徽出版到处撒网不同，他们更多是在出版产业链条上的各个环节勤练“内功”，是相关多元化。
安徽出版在主业方面都比不上前面两家，但多元化经营率行业之先，产值创下行业之最。在安徽出版自己的业务结构图中，时代出版作为承载集团主业的上市公司，2009年营业收入是17.52亿元;而华文外贸的产值却高达25亿元。集团还收购了一家国有医药公司，2009年也实现利润上千万元，此外它还有酒店、地产、物流、报业、旅游等多个平台。孵化这么多不同平台，王亚非也有难处，“我目前很缺管理方面人才，在进行全球招聘。但目前进展不是太理想。”而这何尝不是行业的共同问题?
如果说安徽出版的多元化运作目前还算一种成功，需要看清，它的成功不可复制。“我的背景、我的模式跟所有出版人完全不一样，作为一把手能够带着去做外贸不是其他老总能模仿的。我多年积累的国际商贸经验，一旦有机会，马上就用起来了。”王亚非直言不讳地说，而他目前只“动用”了很少一部分。
最近，王亚非一直在设想集团未来5年的走向打法，基本套路是：守紧主业与全面撒网式多元运作并重。“我的想法是，出版主业要更多占有资源，集团要更多占有资本。具体说就是在出版上我要尽可能多一点版权，多一点作者编辑资源，多一点新媒体内容资源。在资本方面我有两个考虑，一是做创造更大效益的资本阵地，比如说做PE，这是一条方向。第二，用资本去嫁接，收购兼并，不一定限制在收购我的同业，而是从如何获得更大的资本平台方面去考虑。”他又补充说，“当然这些还是要建立在加强主业的产业链及产业面上的。”
据悉，明年9月华文将从集团剥离出来，在深圳主板IPO上市，成为安徽出版又一个资本平台。“有钱才能前进。我们现在是只能进不能退。”王亚非说。
【对话】：
中国企业家：请问你最欣赏的人或者企业家是?
王亚非：我最欣赏的人是李鸿章。他有一种平衡错综复杂事务的本事。你看李鸿章做的事情都是大杂烩，但他就可以把杂烩做得这么好吃，忍辱负重啊，可能没多少人给他好评论，但我完全理解李鸿章。
我也做过“洋务”。我能体会康熙的一句话：一身正气，满嘴天真。我们很多人就是这样一身正气，满嘴天真。这没有用，不够档次。国家利益和你个人的豪情壮志完全是两回事。我们国家的现状就是天真的人很多，真正的操盘手很少，他们才知道事情的平衡点要怎么来弄。
中国企业家：怎么看现在的自己?
王亚非：应该说我这辈子现在是提高最快的时候，前面很多年是做国际贸易，打了很深的业务基础。后来我当了商务厅长，从一个企业进入到政府，而且是比较高层次的政府机构。文化产业是具备政府和企业两种背景的人才能做得起来。没有政府背景做不了文化产业，纯政府的也不行，必须既具备企业的经营手段，又具备政府的宏观思维和运作能力。

---