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華為的隱形知識

曲高和眾 2017-07-06 11:58

來源 | 曲高和眾（ID：m15875）

作者 | 孟慶祥 

華為現在成了顯學，據說去年到華為參觀學習的人高達10萬之眾。很多腹黑者認為我老是吹華為是幫華為寫的軟文，實際上不是，我吹華為對華為沒用，他們更不會為此給我錢。寫華為可能對想學華為的企業有點用。有人說，你說的那寫很多特質別的公司也有，你為毛不寫啊？很簡單，別的公司我並不是很熟悉啊。

在制造業，華為確實做到了最好，放眼世界，華為也差不多是最好的，作為一個後發者，一家中國公司做到這一點，別人想學習也是順理成章的。

然而，學華為並不是那麽容易的，我想主要有三個原因。

第一，  行業差異，千行萬業各有不同。華為的很多做法無法搬到其它行業，比如重度研發投入，例如在比較華為和聯想時，很多二貨總是把華為說的高高在上，把聯想貶低的非常茍且。其中一個說法就是華為研發投入大，聯想不行。這是行業差異好不好？蘋果的研發投入也是比較小的，盡管他們已經想法設法浪費錢。研發這東西不是你想投就能投進去的，行業之間的差異點太多了。就算是都是研發重度投入行業，行業特點不同，也無法照抄。有個不錯的公司學華為的研發流程，最後就死菜了。

第二，  時代差異。華為從小到大，時代再變，華為自己也在變。比如，華為公司從創業一直是掙錢的，東西賣的很貴，利潤率非常高。因為，華為起步的時代金融是稀缺的。放到現在這個金融過剩的時代，上來就必須先燒錢，別無選擇。所有產業的環境都發生了巨大變化，刻舟求劍肯定是不行的。企業經常按著慣性思考，有時就會搞錯策略。互聯網行業搞手機也想像互聯網一樣，通過燒錢建立壟斷優勢就行不通。而華為這種傳統企業幹什麽都想直接掙錢，也經常玩不轉。

第三，  隱形知識。知識管理里面說一個公司的知識就像冰山，能描述出來的只是冰山一角，大部分在水下的是“緘默知識”，不可描述。海德格爾說過一句牛逼話，大意是，凡是可說出來的均不重要（知道的人把海德格爾原話回複在下面哈）。比如，很多在外面講華為的，就是用外企給華為做的“膠片”稍微改裝一下。事實上，這絕不是華為的精髓。比如IBM給華為做的BLM戰略模型，很多人在講這個，用這個給企業做戰略咨詢。實際上，華為雖然也走這些流程，但內在的戰略決策邏輯並非按著BLM方法搞的。華為培訓客戶經理的一套PPT叫做“九招制勝”，“解決方案演練”，但是這套材料絕對培訓不出來華為一樣的客戶經理，華為的客戶經理主要在這個體系中學出來的。這東西他知道怎麽做，你讓他講是講不清楚的，所以叫做隱形知識或者緘默知識。

這篇文就重點說第三項。隱形知識並不是華為特有的，其它公司，每個人都有。上次我見一個老板，他說很羨慕我能寫，能把想到的東西表達出來，他有很多想法是表達不出來的。我說我是比一般人擅長表達，比一般人會寫，但是也不可能把所有的東西都表達出來，人人如此。

作為一個組織，隱形知識就更多。公司的方法是顯性知識用開會、培訓等方式傳播。隱形知識用行動去擴散，顯性知識帶動隱形知識。

總結隱形知識首先要有洞察力，這東西很難講要怎麽練，勉強說的話就是多琢磨，多動腦筋，不要總是強化自己的觀點，要有質疑自己的習慣。比如，很多人講華為成功的一個因素是不上市，公司自己處於某種原因也這樣解釋過，諸如上市被短期利益逼迫之類的。事實上，這明顯不是真的，世界上上市公司那麽多，比華為活的好，活的久的也不少。因此，你不能說不上市是成功的原因。

華為內部股票是一大特色，有好處也有害處，這東西要多角度理解才行。我親眼看到很多國有企業，員工當然不持股，收入也就是一般般，但幹的還是挺起勁的。很多經濟學者閉著眼說瞎話，國營一定不行，如果有反例一定是壟斷。

要想看清世界的真相，不要為自己預設的想法找理由，要不帶立場的觀察真實的世界。按預設立場找理由，做學者就是一個愚昧的學者，不可能有成就。做培訓、咨詢很可能就是害人。

這個世界缺思想和洞見，卻不缺案例，幹啥的都有，怎麽做的都有，多琢磨一些，邏輯自然嚴密得多。

關於激勵和公司成功之間的關系，我一般用“合理”二字解釋華為，你看同行，國營、外國、私營之類的都是如何分配所得的，華為是他們之中相對最合理的一家。它首先回答價值創造問題，再根據價值創造進行分配。這看起來很虛，實際上是可以具體化的。比如，市場用什麽樣的隊伍、組合打項目是最能搞定的，華為首先就琢磨這個東西，然後分配就是這個隊形的配套錯失。這東西可以是粗線條的，也可以很細。華為總體上在分配合理性上做的較好，距離理想還差很遠。

到榜樣企業挖人是攜帶榜樣企業做法的一種通用途徑。現在，華為人力資源出身的在外面做人力資源總監的特別多，我理解，這是其他企業學習華為模式的一種途徑。

就華為的實踐而言，是一個特例，通常不是通過挖人、並購的方式進行業務擴展，業務的主要模式都是自學成才，內生性增長。在解決某個具體問題時，挖人通常更有效。問題越具體，有針對性的挖人月有效。一些比較模糊的問題，挖人的方式通常解決不了問題。

管理、戰略等許多較為抽象的問題，理解事物的本質非常重要。有個老板想學華為的內部持股機制，問我要怎麽搞。如果簡單地說財散人聚、財聚人散的大道理，我覺得是胡說八道。分配的關鍵要點是險要把價值創造問題搞清楚，才能談分配方案。每個行業的價值創造方式是有很大差別的。房地產公司即使是總經理也很少擁有股份，因為這個行業是一個金融衍生品行業，誰獲得這些資源，誰就要承擔風險，獲取收益。在科技行業，普遍要給員工配股，因為這個行業要依靠員工的主動性去創造價值。如果你無法想起初自己公司的價值創造問題，看同行的做法是一個有效的方案，因為自然選擇會選擇出較為合理的方式。在這個基礎上，加以改進，比別人更合理，你就可能成為贏家。

把隱形知識顯性化，非常利於傳播和變化，不會那麽機械，這是從實踐到理論的飛躍，這一步是需要天才的總結能力的。柳井正說：“要徹底地分析成功和失敗，並且從中提煉出有用的信息，作為下一步行動的參考。”華為也是這麽做的，比如推廣一種新產品，開始總結的賣點，不一定真的貼合用戶的想法。隨著市場的發展，不斷地總結成敗，就容易形成成功的套路。

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