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家电连锁营销模式老了

　　竞争升级加快转型步伐
　　过去数年，依靠通过“账期”占用供应商资金的类金融模式（详见本刊2005年9月号《国美 苏宁 类金融生存》），以苏宁、国美为代表的家电连锁企业实现了从网点布局到销售规模的快速膨胀。2002-2008年间，苏宁的销售规模从最初的80.7亿元增长到1023.4亿元，年复合增长率超过50%，同期，国美的销售规模也从109亿元迅速扩大至1045.9亿元，年复合增长率为46%（图1）。而2004-2008年，二者的净利润水平也分别从1.8亿元和3.8亿元增长到21.7亿元和10.3亿元（图2）。到2009年年中，苏宁和国美都进入了近200家地级以上城市，门店数量分别约为847家和1212家（含非上市部分），基本完成了在一、二级城市的网络布局，开始寻求向三、四线城市的扩张，确立了在国内家电连锁市场的主导地位。

　　另一方面，尽管2008年国内家电连锁前三强29%的市场占有率仅与美国2001年的水平相当，美日德三国2008年的集中度分别达到了46%、45%和34%，预示着苏宁和国美仍拥有广阔的增长空间，但同质化竞争的负面效应已经越来越明显。不管是销售规模还是净利润水平，苏宁和国美的增长都呈现明显放缓的趋势（图1、图2）。
　　与此同时，2009年，来自海外家电连锁巨头的挑战日趋明朗化。首先是2003年办事处即进驻中国的百思买。尽管2006年收购五星电器75%的股权后，其在中国市场“龟速”前行，2007年7月开出第一家门店，而长达20个月后，第二家门店才宣告面市，但随着2009年2月完成对五星电器剩余25%的收购，其在中国市场的扩张明显提速。继2009年进驻北京之后，2010年计划在现有全国7家门店的基础上新开4-5家门店。
　　其次是在2009年4月抛出百亿新台币打造万家3C 连锁店计划、拟与麦德龙共同拓展内地3C零售市场的台湾鸿海集团。虽然双方的股权设置与规划的不尽相同，但2009年底，双方已正式签订了合作协议，麦德龙持有合资公司75%的股权，而鸿海旗下富士康持有剩余的25%。按照计划，2010年首家家电卖场将在上海开出，5年内门店数量超过百家。
　　除此以外，日本家电渠道巨头山田电机选择沈阳为第一站，打造在中国市场的地盘，第二步棋将落子北京。国际家电连锁巨头在2009年的闻风而动不仅仅是踏着金融危机后行业低点的“东风”，更重要的还是对中国未来家电需求增长乃至居民购买力水平提高的看好。
　　在一个日趋激烈的竞争格局之中，苏宁、国美如何保持既有优势就成了他们尝试模式转型的主要趋动力。虽然短期内苏宁和国美的两强地位不会受到动摇，但要在多方角逐中保持有利地位，除了此前规模扩张所依赖的“类金融”模式之外，苏宁和国美更迫切地需要内生性的增长来进一步打开盈利空间，支撑长期的快速增长。

　　以客户需求为导向的双重细分
　　为了改变以往实体门店趋于同质化、一味拼价格的局面，更加贴近特定的消费群体，苏宁、国美等家电连锁一方面精细化定位门店类型，苏宁的精品店和农村店以及国美针对中高端用户的新活馆和针对小区用户打造的社区店都是这一方针下的产物；另一方面，顺应消费趋势的变化，经营产品向3C消费类电子产品倾斜。
　　中信证券对家电连锁行业的研究发现，从家电零售的整体产品结构来看，数码产品所占比例不断提高而传统的大件家电市场需求日渐饱和。百思买在美国市场的数码电子类产品和娱乐软件的销售分别为39%和19%，而在国际市场上也分别达到了26%和9%（图3）。美国市场的经验证明，掌握着数码IT产品的市场份额就掌握了美国家电零售市场的主导权。苏宁在3C消费类电子产品上的重拳出击显然不难理解。

　　以位于金光华的苏宁精品店为例，除店铺选址更为严格以及购物环境大幅提升之外，精品店的产品主要定位于中高端，商品价格严格实施明码实价，取消了中高端客户并不热衷的议价环节。而在商品结构方面，消费类电子产品（包括3C产品、彩电和生活小家电）占比超过70%。
　　申银万国在2010年初进行的实地调研显示，金光华苏宁精品店营业面积2600平方米，每平方米租金80元/月，折合年租金250万元。2009年12月26日开业当日，在没有配合促销和打折活动的情况下，销售额突破百万元，而目前日均销售额则保持在30-40万元，与传统门店日均10多万元的销售额相比，优势明显。更为重要的是，改造前门店毛利率在17%左右，目前毛利率已经提升至25%，效益增长显著。作为旗舰店中的细分门类，苏宁计划2010年在现有基础上再新开两家精品店，3年内实现一线城市百家精品店的目标。

　　自营模式扩大
　　对家电销售自主权
　　对比中外家电连锁企业的盈利水平不难发现，苏宁、国美的毛利率和净利率水平大约在8-14%和2-4%的水平，而以百思买和梅地亚为代表的欧美巨头两者的比例分别高达20-25%和3-5%。中信证券的研究表明，造成中国家电连锁企业盈利能力较低的主要原因就在于目前的盈利模式仍停留在有条件包销阶段，供应商占款现象普遍，通道费为主要利润来源。
　　在之前一轮的扩张中，这是苏宁、国美迅速成长的核心所在，但到了目前的发展阶段却成为了其进一步提升盈利能力的掣肘。国际经验证明，家电制造商提供技术和设计、家电连锁贴牌销售以及家电连锁根据客户个性需求自带设计方案和技术、家电制造商代为加工的供应链优化和价值链升级将会是今后苏宁、国美们转型的主要方向。与2009年深陷泥淖的国美相比，苏宁在强化与上游制造商的合作方面走得更为积极。
　　早在2008年3月，苏宁就成为惠而浦空调在国内的唯一承销商，双方联合制定一系列高性价比的型号上市，同时惠而浦全权委托苏宁负责惠而浦空调在中国的市场推广和售后服务工作，苏宁从而迈出了扩大家电销售自主权的第一步。目前占空调销量10-15%的惠而浦OEM产品毛利率比同类产品约高出5-10%，从而使空调产品的整体毛利率从2007年的12%左右增长2008年的14%，再到2009年年中的约18%。而从2008年到2009年年中，尚无OEM产品推出的彩电和冰洗，前者毛利率出现下滑，后者则基本持平。
　　在此基础之上，苏宁还采取了包销、买断、定制以及推出自有小家电品牌松桥等方式改变现有的采购模式。2009 年4 月，松桥电器在苏宁全线上市，首批产品涵盖电水壶、豆浆机、电磁炉、榨汁机、食品加工机等50 多款，9月又上市了浴霸产品。按照其规划，2010年定制包销比例将从上一年的不到1个百分点提升到3-4个百分点，并在三年内占据总收入的1/10强。
　　苏宁扩大对家电销售自主权的另一个盘算是，在2010年逐步取消占销售总收入15%的联营，在商品采购方式上实行真正的购销制，从而通过规模采购降低成本，拉低终端销售价格。而在精品店，苏宁更计划实行买断制。■