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MoPub

1 : GS(14)@2011-07-16 15:58:43

http://news.imeigu.com/a/1310481394388.html
网易科技讯 7月12日消息，由前AdMob与谷歌雇员创立的手机广告公司MoPub完成650万美元的新一轮融资。
此轮融资由加速
合伙公司（Accel Partners）领投，Harrison Metal
Capital跟投，这两家投资机构都参与了MoPub公司在去年12月的种子融资。Accel的里奇·王（Rich
Wong）将加入MoPub的董事会。
MoPub上线于今年2月份，它的产品向手机应用与网站提供一个自助系统，让开发者可以自主设置富媒
体banner广告，提供数据分析与监控的功能，还可以实时地优化广告。
MoPub表示6月份展示的广告数已经达到10亿，目前拥有250
个活跃客户，客户数每季度还会翻番。（詹瞻）

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世說新經： Startup孰不可忍？

1 : GS(14)@2010-09-26 12:17:29

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=14486939

投資有五原則，忍、等、穩、準、狠，其中以忍為首，意思是能忍人之所不能忍，才能低買高脫，長遠獲大利。然而，忍這個字，或許不能套用在管理 IT團隊身上。
以二維碼（ QR code）曾經叱咤一時的錢國強，據聞亦曾深受其害。錢 90年代初畢業，即加入太古做 trainee，由香港做到北京，參與過國泰及港龍網上預約系統的發展，他也不知不覺踏進了 IT界。離開太古後，到了一家內地公司打工，專門售賣 IT產品，幫公司從年賺 200萬做到年賺 2000萬。
其後科網的巨浪捲來（像不像今天的 Mobile浪潮？），憑藉於內地工作多年積累的人脈，錢決心自立門戶，先賣科技產品、又試過替雜誌搞網站，在大陸再闖一段時間，後來因不滿現金需求量高，幾位拍檔分錢離場。錢後來回港結婚，加入地理資訊系統（ GIS Software）龍頭 ESRI，輾轉下竟又得公司出資相助，再創辦二維碼公司 2Dic，找得 3hk及新傳媒等企業合作，集合電訊及傳媒的力量，在港強推二維碼，奈何市場始終紋風不動。
事後檢討，錢認為並非沒有機會，最後悔自己太優柔寡斷，耽誤了最佳時機。此話何解？二維碼本非高科技產品，門檻低，競爭對手多，這門生意靠的是靈活走位，可惜市場實在太快，開發團隊速度跟不上，平白錯失不少機會。簡言之，技術高低不重面，反是如何加強 IT團隊機動性。錢倒也沒氣餒，經過 bootstrapping日子的人果然堅韌，轉攻商用市場，做回老本行，撐！
尹思哲

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马云：如何让员工活得有尊严？

1 : GS(14)@2011-01-15 16:30:46

http://www.cb.com.cn/1634427/20110114/180387.html

　Q: 虽然我们曾多次强调公司的目标是“3年内成为专业的互联网营销公司，7年内上市，10年内成为受人尊敬的公司”，但最近经常有一年以上的员工以“不知道未来方向”为由辞职，现在还逐渐波及到半年甚至1个月的员工，怎样给员工未来发展明确定位?(深圳某小企业主提问)

　　马云回答：

　　A:1年以上3年以下的员工离职，总体上从概率来说会大一点，所以也不要太紧张，因为员工从充满激情和想法到发现不是那么回事，肯定会有一些想法。

　　公司的目标“3年内成为一家专业的互联网营销公司，7年内成为一家上市公司，10年内成为一家受人尊敬的公司”，这个目标比较空，比较假，不实在，员工要问：跟我有什么关系，员工真正关心的是自己的住房、结婚、个人的成长、自己的提升，他对公司的贡献，对社会的贡献是什么，如果这些基本的问题不解决，很难长时间留住员工。

　　“7年内成为一家上市公司”当成一个目标是不应该的，上市是一个结果，不是一个目的，在中国有太多这样的公司，把上市当成最重要的目标，以至于一旦上不了市，公司就散掉，上市以后又没有想像的好，公司也散掉。

　　“10年内成为一家受人尊敬的公司”，我觉得从第一天起首先要成为一家受员工尊敬的公司，一家受客户尊敬的公司，那自然会成为一家受人尊敬的公司。

　　有网友回复说要把目标变成“3年内让员工月薪上万，7年内让员工买车买房，10年后让每个员工持有股份”，这个目标更空了，公司是不能承诺员工有房有车，因为这是你做不起的承诺，就像总理也承诺不起让大家都有房有车，有房有车要靠自己的努力，公司好是你的选择，大家共同努力把公司做好。

　　也有人问过我，阿里巴巴的那么多80后、90后的员工，你们可以让他们买得起房吗?我说，我不能承诺。但是如果说阿里巴巴的80后、90后员工在杭州买不起房，在杭州找几家让员工买得起房的公司，我想也不会多，这是我们实实在在要思考的问题。并不是说所有的80后、90后毕业后就应该有房，房子不是靠公司分配、靠国家分配，要靠自己的努力，而这些努力应该和公司的发展方向相一致。

　　所以我觉得你们公司的这个目标更像是口号，是口号式的目标，而不是跟员工有关系的目标。

　　员工在公司无非为了三样东西：

　　第一，我今天的现金收入，我的工资、奖金是不是让我比较体面，比较满意，但是90%的员工对工资都是不满意的，这是人的本性，对工资满意的人，要么他很厉害，要么他心态特别好。所以虽然不能承诺员工可以买房子，但是要让他们觉得有尊严。

　　第二、公司的企业文化，要让员工在这里干一年二年是否成长起来了?

　　第三、公司的成长会不会给员工带来成长，公司收入高了，员工会不会因此发生改变，客户会不会因此发生改变。

　　其实阿里巴巴也遇到过同样的问题，这也是让我很难过的，比如说阿里巴巴的销售人员，同样面临一样的问题，每天就是销售、销售、业绩、业绩，我也在想应该给员工什么样的改变。公司要为员工创造环境，但是员工的成长最终还是要靠自己。

　　如果在公司一年左右离开员工多了，要反思一下自己是不是真的关心这些员工，如果觉得公司做的都很好，很对，那么要看你招的人对不对。假如大部分的员工一年、半年、一个月都离开了，那么十年内成为受人尊敬的公司的目标是很空的。

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蟒蛇變孩子寵物 一條淨賺20萬

1 : GS(14)@2010-09-08 23:03:15

2010-9-4 iM  

他終日與蛇為伍、與鼠同謀，名副其實是蛇鼠一窩。

他是29歲的劉漢傑（John），是香港第一位球蟒（Ball Python，蟒蛇中性格溫馴身型細小，屬於爬蟲類寵物）繁殖家、亦是第一位將飼養球蟒商業化的人，絕對稱得上是香港球蟒市場始祖。

5年前，John以打工得來的40萬元，建設了一個私人蟒蛇繁殖基地，並一條龍培殖球蟒的主糧：白老鼠，自供自給這一盤球蟒的大生意。及至去年，生意有所突破，一年已賣出400多條球蟒，年收入超過40萬元。利潤最高，要數一次售出一條自家培殖的「薰衣草白化球」BB，淨賺20萬元。

他的終極目標，是自行培殖一條擁有全球獨一無二矜貴花紋的球蟒，以及成為香港及其他國家的球蟒賣家，致力推廣一盤以蟒蛇為寵物的大生意。

記者甫到達大埔超級城，只見John正向巿民介紹一條跟他脖子一樣粗的「薰衣草白化球」，好不忙碌。在場的參觀者，尤其是小朋友都爭相走到他身旁，想一睹全球最高身價的寵物蛇，希望與牠「握握手」。

展覽結束後，John與助手小心翼翼把每條球蟒安放在私家車上。跟十多條球蟒BB同為座上客，雖然牠們被困膠箱，但記者仍不禁心跳加速。

終於到達球蟒家——繁殖室，內裏有近500個膠箱，如百子櫃般，而每個膠箱都有自己的「屋主」。John眼明手快，非常純熟地將不同的蛇放回所屬膠箱裏。

「今天是星期三，牠們昨天才吃完白老鼠，今天開始排便，可能會有少許異味……」其實繁殖室是由John家中的車房改裝而成，他說這樣可隨時隨地照顧，及觀察牠們。

繁殖室門外，還有兩隻巨型「象龜」在緩緩走動。他說道：「牠們懂得上落樓梯！」記者除仿如置身非洲動物園外，亦感受到這位繁殖家與動物的親密關係，以及對牠們的愛惜。

生物技術X企業管理

14歲那天，John途經金魚街，與球蟒有過一面之緣，卻被牠鮮艷的花紋吸引，瘋狂愛上。後來隱瞞家人，以800元買下人生第一條球蟒，與牠過着「糖黐豆」的生活。15個年頭過去，當天的黃毛小子，搖身一變，成為球蟒繁殖專家。

他之所以稱得上專家，全因那股從沒有熄滅的熱情。在英國讀書6年，John繼續在當地購買及飼養球蟒。「大學主修生物科技，然後碩士是企業管理。」大學知識讓他輕易掌握球蟒的繁殖技術，而後者更讓他把飼養球蟒轉化為一盤生意。

留學期間，他除了不斷「刨」書外，更主動結識美國的權威繁殖球蟒的專家Dave Barker和太太Tracy Barker，表示想在華人社會推廣養殖球蟒。「他們十分支持，教我很多道理、有關球蟒市場的情況、如何養殖球蟒、如何繁殖白老鼠……幾乎所有球蟒的知識都是從他們身上學到。」

John學滿師歸來，慨歎香港的爬蟲市場有如一潭死水︰「歐美、日本等地於上世紀，九十年代已興起養殖球蟒，雖然香港的爬蟲店亦有售賣，但貨源全都來自歐美。」他指本地的球蟒買賣慣性依賴歐美市場生存，售價亦受當地牽制。

致力推動人工繁殖

另一方面，本地寵物店出售的球蟒多為野生，「我非常反對，野生球蟒身上有很多寄生蟲及蚤，容易傳染給其他動物。同時野生球蟒亦難以適應人工飼養環境，短時間內都不能繁殖。」

為了讓香港的球蟒市場能夠獨立生存，有更多人工繁殖的球蟒供應，加上本地又未有任何繁殖家，所以John決定充當先鋒，打開本地球蟒市場。他的目標是以香港為繁殖基地，滿足本地需求之外，更可出口到其他地方。

「球蟒身形細小，性格溫馴，不會有攻擊性，故可以作為寵物。而球蟒體內蘊藏不同的隱性基因，身上的顏色亦隨之不同。」John指球蟒天生外貌奇醜，受到不公平對待。一般人對球蟒都有誤解，認為蛇便是非常兇殘的動物，事實卻非如此。

今年他與多個大型購物商場合作，舉辦球蟒展覽，希望藉此讓市民與球蟒近距離接觸，減低恐懼。「我舉辦展覽是為了幫球蟒平反，牠是蟒蛇科的其中一個品種，只要是蟒蛇就不會有毒。」

一條龍培植白老鼠

其實繁殖蛇球蟒只是副業，他碩士畢業後，全職在汽車代理公司工作，不時滬港兩地走。直至去年6月，為了全心全意繁殖及推廣球蟒，他轉職到物流公司，留守香港。

John沒有成立店舖，所有球蟒都是在繁殖室裏。除了節省租金外，他可貼身照顧所有球蟒。「我希望在人工養殖下，能營造一個最舒服、最適合他們的居住環境，這樣牠們才可以繁殖。」據悉，如果球蟒的基本居住條件未能做好，他們便不願繁殖下一代。

John是香港首位、亦是唯一的蟒蛇繁殖家，行內無人不曉。他在飼養場製造一條龍培育球蟒的主糧——白老鼠，每隻成本約10元，每條球蟒每月吃3次，每月的飼養費不多於100元。

現時他的繁殖場每年產球蟒400至500條，相當於他去年賣出的數量。根據不同的花紋及罕見度，每條球蟒售價由幾百至幾萬元不等，以平均每條1,000元計算，年收入便超過40萬元。一條普通球蟒BB售價為400至800元，成長期2年至3年，每條每年的飼養費用約300元。

John說不會出售有生育能力的球蟒，因成年雌性普通球蟒一年可生6至8隻蛋，每隻蛋最低售400元，6隻蛋共賺2,400元。

靠網頁展覽作推廣

雖然沒有門市，但他仍然可以維持一定的客源。透過朋友網絡、自設網頁及不定期的展覽，一些有興趣買家便會親自與他洽談。他亦會解答飼養者的疑問，又或是他們的球蟒身體出現毛病，John都會「出手相救」。

John相信自家繁殖後，香港的球蟒市場便會愈來愈大。近來有美國的繁殖家就看準香港的需求逐漸增長，親身來港推銷球蟒，「擺明車馬」跟John搶生意。

但John指若由外國入口球蟒，買家要承擔很大的風險，包括未能親身視察球蟒狀態、運送途中牠可能染病，甚至死亡。加上球蟒屬於二級瀕危物種，出進口有嚴格規定，需申請許可證，手續繁複。聽他的口吻，相信美國繁殖家成功「搶客」的機會率也是微乎其微。

另一方面，某些買家亦希望效法他，嘗試繁殖球蟒，自給自足。John認為養殖球蟒豐儉由人，若不是大量繁殖，根本不須一擲數十萬元。只須幾千至幾萬元，便足夠購買繁殖所需的材料及工具。

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創業Tips

1. 物以罕為貴

在歐美已有一個很大的球蟒市場，那裏的繁殖家會根據球蟒的花紋，以及市場的供求量，為球蟒定價。花紋罕有的球蟒身價會較高，而球蟒飼養家多愛好顏色鮮艷的球蟒，所以很多繁殖家都會朝這個方向，發掘花紋罕有且鮮艷的球蟒。

2. 媽媽身價高

曾經有飼養家出價35萬元，希望買下John擁有的「薰衣草白化球」，但被他斷然拒絕。球蟒一般壽命有20至30年，而母蛇的繁殖能力不會隨年齡上升而減弱，即使是生命最後階段他們仍然會產蛋。以「薰衣草白化球」為例，一隻蛇蛋的價錢約6萬至8萬元，初生蛇則約16萬元，成年即24個月後，則可賣高於30 萬元。

3. 愛心會變金

普通球蟒BB的價錢只需要幾千，甚至幾百元，但待牠成年，能繁殖下一代的時候，身價便有可能倍升。John就有同樣的經歷，他賣出一條球蟒BB84，因為主人提供一個舒適的居住環境，BB成年後非常健康，John最後以雙倍價錢買回那條球蟒。

4. 觀市場供求

作為繁殖家，必須經常留意市場缺少那種球蟒，便可立刻生產「補倉」，滿足市場需要。通常愈多人追捧的花紋，身價便會愈高。

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球蟒Q&A

1. 球蟒會食人嗎？

要蟒蛇表演「蛇吞象」可說是輕易而舉，我們對冷血動物難免忌諱三分。但球蟒屬寵物蛇類，自小嬌生慣養，更以揀飲擇食著名，「人」對牠們可謂一點吸引力也沒有。若遇不上理想食物，甚至會絕食數月之久，遑論「人」？有時球蟒更會出現拒食的情況，常常讓主人手足無措。所以必須定時記錄體重，如出現銳減的情況，就要盡快請教專家。

2. 牠們有毒嗎？

雖然世界上體型最大的蛇也屬於蟒科，但一切蟒蛇科的蛇，都不含任何毒素，所以全世界，有不少國家的人也把其當作寵物。話雖如此，但特別「大隻」又大食量的蟒蛇，可以吞下比自身更大的動物，所以只有體型較為細小，性情亦較溫和的球蟒適合飼養。

3. 球蟒一名的來源？

球蟒原來也有「鴕鳥心態」，當遇到威脅的時候，牠們會將身體緊縮成球體，並將頭頸要害藏在球體中心。外人一看，還以為是一個完整的圓球呢，「球蟒」一名就由此而來。

4. 如何繁殖？

球蟒屬於卵生動物，雌性球蟒每次約能誕下6至8隻蛋。每年的10至第二年的3月是牠們的交配季節，而孵卵期則為每年的4月至8月。如人類一樣，母蛇會負責保護及孵育蛇蛋，孵育期約為90日。雄性幼蛇的發育期約為12至18個月，雌蛇則需要24至36個月。

5. 身上花紋有甚麼暗示？

有云人靠衣裝，球蟒身上的花紋，也是其身價的最好顯示。球蟒的體色以黑色為基調，背部有許多圓形斑紋。腹部呈白色或奶油色，有時會出現細碎的黑紋。近月，首度在港曝光的基因直綫球蟒，由頭至尾有一直綫貫穿，由於基因罕有難以繁殖，身價高達30萬元。

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期待Hong Kong Ball誕生

這盤生意最困難亦最重要的地方，便是學習繁殖知識，今天John雖被稱為專家，但他形容繁殖球蟒的路程並不是想像中容易。

球蟒是以身上的花紋來定價，而身上花紋是由體內的隱性基因來決定。繁殖家第一步便要認識及了解不同球蟒體內所含的隱性基因是甚麼，然後便可以嘗試繁殖。

若然一條球蟒的隱性基因能夠傳給下一代，繁殖出同樣花紋的BB，才算得上是有價值；但想要知道一條球蟒的隱性基因能否傳給下一代，便要「試過先知」。這個嘗試的過程是漫長，亦是最關鍵的，但結果並不一定成功。

若然一個繁殖家發現新的球蟒隱性基因，同時證實其能傳給下一代，並且成功繁殖，他便有權命名他創造的新花紋球蟒。

John於繁殖既有花紋球蟒的技術，成功率已達到百份之一百。接下來的目標是嘗試繁殖新花紋，預計2011年便知成功與否。他笑言成功的話，可能會把球蟒命名為「China Ball」，或是「Hong Kong Ball」。

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球蟒有價

身價最高 薰衣草白化球

「薰衣草白化球」身價逾30萬元，是John的珍藏球蟒蛇中身價最高的。雖然不是他親自繁殖，卻是他的最愛。身上花紱罕有，身上有如薰衣草的紫色花紋，是不少飼養者的心頭好，但牠的身價足已讓人「望而生畏」。

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首度曝光 超級直綫球

這條是「超級直綫球」，首度「闖」入香港。牠的身價與「薰衣草白化球」不分高下。John透過商場展覽，讓市民有幸一睹牠的風采。當垂直擺放時，可見牠身上那條連貫，呈淺啡色的直綫，便是牠名字的由來。

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花紋最奇特 純白黑眼球

牠的名字是「純白黑眼球」。倒說花紋特別，身價便會飈升，那麼牠最特別之處就是完全沒有任何花紋。牠的身價是繼「薰衣草白化球」及「超級直綫球」後，John擁有的球蟒中，身價位列第三。

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Profile

劉漢傑（29歲）

˙倫敦大學學院生物科技學士、企業管理碩士

˙香港第一位球蟒繁殖家

˙有15年飼養及超過6年繁殖球蟒經驗，高峰期擁有過千條球蟒

˙自設繁殖室，一條龍繁殖球蟒及白老鼠

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創辦人放料 揭fb冒起與衝擊

1 : GS(14)@2010-09-06 22:28:46

2010-9-6 HT

　　facebook至今共有5億個用戶，更以每月5%速度持續增長，用戶每日至少花近1小時於fb與好友相聚，成網上世界的新蒲點。然而，打造這個社交王國的只是一個年輕小伙子，創辦人朱克伯格（Mark Zuckerberg）背後的成功故事為人津津樂道。

　　朱克伯格說：「fb源自簡單概念，人們總會希望將身邊發生的事情與朋友分享，亦希望可與朋友共聚，關心彼此更多。當人們習慣分享，世界將會變得更開放和互動，亦因此變得更美好。」

盼擁最高權力 抗巨企收購

　　書中內容給予讀者有關fb的全面概念，如何由04年的一個大學專題研究，發展至今街知巷聞的社交網站。第一部分主要記載公司的歷史，fb本是一個哈佛大學生的習作，希望加插姓名，相片和其他個人資料等以便將校園新生分類。基於學生的好奇心，fb迅速竄熱。不少科技巨企紛紛向其招手，包括微軟（Microsoft）、Google、雅虎（Yahoo）和Viacom，但基於朱克伯格的自信，希望擁有最高權力，日後發展藍圖不被束縛，使巨企全被拒諸門外。

改善私隱保障 擴張展商機

　　第二部分寫fb對社會的衝擊和影響，作者有機會採訪公司的資深員工。他亦毫不畏懼詢問有關大眾關注的私隱問題，詳細解釋fb如何就私隱風波作出改進方案及平息公眾憤怒等。同時，fb擁有成千上萬公眾資料，邁向全球化的擴張版圖，亦會探討朱克伯格如何利用當中商機獲利。

　　最後，作者對fb潛力寄予厚望。fb可以像Twitter般廣泛散播新聞，即時獲得群眾回應，就像美國總統奧巴馬聰明地運用fb宣示政綱，令其「改變」形象深入民心。

　　然而，美中不足是fb相關官司的披露。早期朱克伯格曾與同窗研發社交網站，後來他才另起爐灶，作者訪問的人偏偏沒有官司中的主角，難免被外間批評本書觀點欠客觀。

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津工超市：社区连锁的算术题

1 : GS(14)@2011-02-20 13:58:45

http://www.cb.com.cn/1634427/20110218/185739.html

    它与沃尔玛、家乐福的大卖场及其他小型超市都不一样，与人们所理解的超市也不尽相同，却被视为“为本土超市找到了出路”。
               
         

   天津有一个津工超市，它与众不同，却十分成功。
　　它与沃尔玛、家乐福的大卖场及其他小型超市都不一样，与人们所理解的超市也不尽相同，却被视为“为本土超市找到了出路”。它甚至声明，自己不是一家零售企业，而是一家服务企业。
　　津工超市是一个异类，它立足受外部冲击最小的社区市场，却实现了“不战而屈人之兵”。2010年，只在天津发展、只做社区店的津工，门店达到456家，销售15亿元，增长14.2%。随着连年高速增长，津工在天津独占鳌头。它究竟是怎么做的?
　　在津工170号店，《商界》记者见到了卢代盛，就整个商业模式，这位津工掌门人打开了话匣子——
　　关键时刻壮士断腕
　　1997年，我们开了津工超市的第一家门店，很快在天津站稳了脚跟。2003年，我们进行了股份制改造，数百名老员工持股，企业迅速发展。到2004年底，销售近六亿元，有了200来家大到5000多平方米，小到100多平方米的门店，那时最大的一个店年销售额近一个亿。
　　然而，就在这春风得意的过程中，我们却越来越发现，津工超市面临着巨大的生存危机!
　　随着中国零售行业向外资企业全面开放，2003～2004年，大量的外资零售巨头像八国联军一样涌入天津，包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、日本大荣、易初莲花等。来者不善，它们与津工展开了短兵相接的肉搏战。
　　毫无悬念，弱小的津工在与巨无霸们的竞争中败下阵来，企业面临灭顶之灾。在残酷的竞争面前，“走正确的路比正确地走路更重要”，怎么办?津工必须找到一条正确的路。
　　我决定转型，转移阵地，转变商业模式。
　　我发现，200平方米左右的店——也就是更接近社区顾客的店，满足社区里的家庭日常生活需要的店，生意会更好，“离顾客越近，离竞争越远”。从2004年底开始，我决定关掉500平方米以上的所有100多家店，把新店全开在了居民社区里面或旁边。
　　在零售领域，这样的小店，与数千上万平方米的大卖场相比，市场、战略、策略、管理都不同，是一种新的业态。大卖场肯定不会分心去做他们瞧不上眼的社区店，二者井水不犯河水。
　　从此我们摆脱了巨无霸们带来的生存威胁，可以完全按照自己的理解来设计、经营这个全新的市场。
　　“社区一站式服务”的基本架构
　　津工门店新的定位，即以店址为圆心，半径300米以内，如果有1000～1500户居民，就开一家200平方米的店。当时我们计算，2005年，快速消费品的销售额，天津官方数据是12元/人/天，10元的食品和2元的用品(2010年为20元/人/天)，1000～1500户，每户按最低两人计算，每天必定产生24000～36000元的消费，这可不是个小数目。我们决定，就做这种社区生意。
　　把店开在社区门口，这对社区居民有很强的吸引力。这必然对那些通常去大超市采购，但又远又不方便的消费者形成截流。先入为主，只要我们抢先在天津各大社区开店，别的社区店很难再进来。
　　事实果真如此，当时我们是第一家上规模地做这种社区超市的。后来跟进的华润万家，现在只做了200多社区店，而我们已经有了456家。
　　整个2005年，我们一直在不停地关大店、开小店，经历了一次艰难的脱胎换骨。直到2007年，我们的店一直保持在240～260家之间，虽然总量没变，但店已经置换到社区里来了。另一方面，津工从一开始就一切围绕顾客需要做足文章。我们不断发现，社区居民的需求中，竟然有许多亮点可以发掘。
　　比如，2005年我们就在社区店内卖鲜肉，当时觉得肉是老百姓最需要的。但我们很快发现，顾客老是抱怨说，“哎呀，买完肉还得去菜市场。”一句话提醒了我们：能不能卖菜?于是2006年，津工超市开始卖蔬菜水果。但还是有的顾客买了东西就急急忙忙往外走，因为和店员都熟了，店员就问，“干吗去啊?”“交电费去。”顺理成章，我们能不能代收电费?
　津工对顾客各种需求的了解，都是从顾客的嘴里知道的。于是，我们的经营范围越来越宽广：和国家电网合作，代收电费;和政府合作，卖政府储备菜;又和铁路合作卖火车票;又收交通罚款……服务项目多了，津工把整个系统进行梳理、完善，最后形成了自己的商业模式，这就是：社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老相结合的“社区一站式服务”。
　　为什么只做180～220平方米的店?
　　我们先说社区超市。超市是整个商业模式的基础，一是赚取后续发展的资金，二是可建立后续大规模的业务平台。而超市要做成功，选择店面面积，是个被很多人忽视的关键点。
　　2006年，津工决定做生鲜的时候，同行无不认为200平方米的小门店不可能卖菜，一是出自自身经验，二是连锁行业有一个所谓标准：“500平方米以上的店才可以做生鲜。”但是，500平方米以上的店，津工超市已经都关完了。这里面有一个很重要的讲究，从单店盈利能力来看，500平方米的社区店，绝对创造不出200平方米社区店2.5倍的销售额。
　　社区居民日常生活所需的商品，在200平方米内完全足够陈列，这是社区店的最佳盈利面积。多出来的300平方米，陈列的必然都是社区日常生活少有用到的商品，而且多出来的面积，租金要付，照明成本要付，用的员工要多，陈列的商品也要多，库存要多，就连做卫生的面积都大得多。但是销售不会按照相应比例增长，这些都是白白增加的成本。
　　所以，门店的面积决定了方方面面的成本。
　　社区店的生鲜诀窍
　　社区店里，卖得最多的就是肉和蔬果。但是在200平方米的社区店里卖肉、卖蔬果，国内没有第二家做成功的。某著名大型超市在天津有18家大卖场，一天销售蔬果20吨，平均一个店一天1吨多，而津工一天销售蔬果100吨!
　　我们的蔬果销售，高峰时间是下午五点到晚上七点。显而易见，客户群主要是上班族，刚下班，只图便捷，对价格不敏感，毛利就高。因此，我们拿出店面中每平方米产出小的位置，改成卖周转快、毛利高的蔬果。这样单店盈利能力就提升了。
　　而做肉的诀窍有三：
　　第一，决心比条件重要。我们做生鲜的经验，都是赔钱赔出来的。做蔬果，我赔了500多万元。卖猪肉最初两年，赔了600多万;
　　第二，机制比技术重要。活儿不是我在干，是几千名员工在干。因此奖励机制太重要了，好的机制可以让400多个大肉工在分割肉的时候更科学、更负责，分得好，肉就可以卖贵点，分差了，好肉也只能便宜卖。蔬果也是这样，门店可以提留50%的毛利，这大大刺激了店员减少生鲜伤损的积极性。每天卖不完的菜，店员不会扔掉(别的很多超市就是这样)，甚至宁愿搬到街边去，3元、2元也卖，卖2元他们可以提1元。好的机制，可以扩大边际利润;
　　第三，口碑比利润重要。口碑好，自然赚钱。我们有一个很重要的做法，即周六周日猪肉打9折。每个周六，津工猪肉的销售额有60万～100万元，周一到周五每天销售则只有20多万元。
　　这叫做“分类定价，及时打折”，为什么要这样?其实还是有许多社区居民还是会看重价格的，让他们周六周日图个便宜，把一周的肉全都买了。这两天，我的毛利率只有5%～6%，图的就是量大;而周一到周五的主要顾客是上班族，他们讲究品质，要新鲜的，价格贵一点无所谓，这部分人贡献的毛利率高达15%～16%。
　　每周六周日打折，时间一长形成口碑，社区居民一到周末就全都会来了。周转快，销量非常大，完整的供销链就快速运转起来了。
　　这就是200平方米社区店将生鲜做成功的主要诀窍。
　　涨价有理
　　零售企业的收入，一块是商品毛利，一块是后台毛利。津工是两手抓，两手都要硬。
　　我们商品毛利率的方针是，逐步放弃薄利多销。举个例子，比如香烟，2003年我们的毛利率是6.4%，这几年提高到了23.58%!而绝大多数同行无论怎样卖，也不会超过15%。我们为什么能卖这么贵?
　香烟是“毒品”，为了让消费者少吸烟，我们抱定了涨价。我们在香烟货架上贴了一句话，很有意思：“吸烟有害健康，总部要求门店不准低价促销香烟。”比如蓝白沙烟我们卖12元一包，市场价不过10元。如果这导致顾客流失，我们就宁可不卖烟了。最后，香烟销售额却从3020万元涨到了9403万元，毛利率涨了4倍!
　　还有几个原因。一是国家规范了烟草销售渠道，卖假烟的、无证卖烟的被打击，零售网点少了;二是现在顾客有一种心态，卖得贵的肯定不假;三，连锁店有信誉保障，顾客宁愿多花一两元钱，买个放心;四是我们的烟单盒卖得多，整条卖得少，一盒显得并不贵。
　　不光是烟，油炸的、腌制的、罐头、蜜饯、可乐等不健康的食品和快消品中的奢侈品，我们都涨价。你从此不吃了我也没有意见，结果呢，该吃的还得吃，因为这些商品的消费者对价格并不太敏感。
　　再一个是包装商品，毛利率2005年不到10%，到2010年调到了19%，比如130克装的薯片，我们卖13.9元，超过其他超市2元左右。虽然包装商品销售额有一定下降，但利润大幅增加。
　　总之，这几年调价，津工超市总体的毛利额增长了32%左右。
　　这就是我们品类和价格调整的结果。我们对价格的逐步上调，将主要目标客户群从中下层工薪族提升为中上层人群，天津的人均GDP已经到8300多美元了，10000美金指日可待。人们消费能力在提升，我们的商品品质和价格自然需要同步提升。
　　总之，因为津工在许多方面给顾客提供了便利，培养了顾客的忠诚度，再加上有信誉，人们都喜欢在这里消费，这就是从“一切为他人着想”获得的利益。不过，我们的价格不会再作大调整了，一是毛利率水平已较高，二是我们也需要一个稳定的销售规模。
　　社区服务创新项目(一)：外部整合
　　前面说的都是商品和价格，现在说说服务的创新。分两类，一类是与国企合作，比如代收电费、电话费，代收交通罚款，卖火车票等;另一类是我们自己创新。
　　过去老百姓交个电费怨声载道，银行又不愿做这种没利润的业务。于是我投了500多万元，凭借遍布天津的456个门店，顾客在家门口就可以交电费了。每交一笔电费，我向国家电网收取0.5元的手续费。
　　2010年7月20日正式启动这个项目以来，我每天都有数千个新增客户，目前已有28万个家庭固定在津工交电费，占到整个天津市场的40%!然后，我们在每个津工店里设了个“天津站售票处”，从此全市人民买火车票方便了，更多的人因为买票方便而选择坐火车。每卖一张火车票，我们向铁路收取5元的手续费。
　　近两年，我们还代收电话费，2009年顾客到津工超市交的电话费达1393万元。连司机交罚款也可以就近去津工超市，过去司机去银行排队，现在哪儿都可以就近交了开车走人。
　　如此种种，津工除了有一定收入之外，更重要的是，顾客进店来交完种种费用，十有八九会买些商品，买些菜。津工帮助了他们，他们就更愿意出入津工超市，生意自然就火了。
　　社区服务创新项目(二)：内生循环
　　从2011年开始，我们的五年规划是，完成从零售型企业向服务型企业的转型。
　　1.社区物流。我们切入社区物流，是和天津一家都市报合作，这家报纸的发行和征订全外包给我们。200名送报人员，原来报社一年要支付给他们近600万元工资，赔得很厉害，现在这些人我们全部接收，转为津工超市的员工。原有的所有发行站撤销，房屋租金不付了，因为我们的店就成了发行站。
　　看上去我们吃了亏，但是实际上我们赚了。安排这些员工绝不仅仅只是卖报纸，我们又和乳品公司合作，所有社区里的牛奶也由这些员工去征订，去送。比如原来一个居住单元一个人跑一趟送5份报纸，他每份赚0.2元，跑一趟赚1元钱。现在，25袋牛奶，他一趟同时送上去，送一袋赚0.2元，25袋就是5元钱。这样，他的劳动量和收入全上来了!
　　而且，这些人都是熟练的物流工人，征订、推销驾轻就熟，比我们自己再培养一批员工省事省钱得多。而且，下一步要把纯净水做了，再下一步把啤酒做了，很多东西都可以做，物流工人的收入还要大大提高。将来每个社区，都将有单独的四五十平方米的办公室来做物流，将来会有3000多名津工物流员工，活跃在天津各个社区的大街小巷。
2.社区养老。老龄化问题是将来最严重的社会问题之一，现在大城市70%是空巢家庭，所以我们决心做社区养老。
　　我们沿着他们的生活轨迹思考，他们需要什么?他们需要日用品，需要解决一日三餐，需要家里惦记，交电费电话费水费的时候需要有人帮助，生活中的许多事需要有人给他提一个建议，需要有人把东西送家里去。
　　具体的工作，就由社区物流员工来做。这些老年人，最大的问题就是吃饭。津工给老年人发张订单，一日三餐都在上面，老人想吃什么，打一个勾，我给你做完了以后，物流员工给你送家里去。我店里卖的就是生鲜食品，炒菜3分钟出锅，一次出5份，就够5个家庭。
　　物流员工也给老人发一张日常生活用品的订单，老人打上钩之后，物流员工定期送到老人家里。发张需要种种帮助的单子，物流员工也定期服务……这些，就是我们将来的社区服务模式，全是标准化生产。
　　你想想，我把社区物流、社区养老做好以后，谁还会计较我店里的东西卖什么价钱呢?我给社区所有居民的，是一个综合性的、配套的网络式服务。随着我们门面功能的增加、服务项目的增加、消费多样化的增加，顾客对门面忠诚度、依赖度越来越高，他们从方方面面受益，也就不在乎我们的商品贵那一两元钱了。同时，我们的服务是有价格的，商品价格上涨的部分，就是“服务 商品”产生的溢价。
　　你说，在天津就有太多的事情需要我们去做，我们干吗要向外扩张?
　　做百姓和政府都离不开的企业
　　最近两三年，津工超市的理念，同政府为老百姓服务的观念越来越近了。
　　我们的思路很明确，那就是最终让人们说，哪个企业都能倒，津工超市不能倒。津工倒了整个社会的生活乱套了，买电买火车票没地方买了，老年人没人管了，肉蛋米面蔬果天天要吃的东西也没地方买了。这一点，才是津工真正要努力去打造的核心竞争力。
　　比如，津工每年都要做政府储备菜。曾经有一年，肉价暴涨，政府为了平抑价格，就把家乐福、沃尔玛等零售商找来，说“政府明天投放储备肉，冻肉，11元/斤批发给你们，你们卖给老百姓只能卖11.5元/斤。”当时市场价14、15元左右。第二天上午10点报订单，政府万万没料到的是，这么多的外资企业，竟然没有一家理睬这事儿!
　　只有我们津工一家，报了50吨的订单。最后，政府决定将所有的政府储备肉全交给津工超市卖，给我补了70万元的物流费。
　　那年春节以前，所有的11.5元/斤的肉都是我们卖的。这样，那些外资企业，肉就不可能卖得太贵，这就保护了老百姓的利益。
　　现在，我每年为政府储备白菜，我报0.62元/斤的采购价，政府同意了，我就按这个价采购储备到我的冷库里。到卖的时候，政府说卖多少，我就卖多少，赚了赔了都是政府的。比如政府告诉我只能卖0.4元/斤，那每斤0.22元政府补给我;如果他说卖0.8元/斤，每斤赚的0.18元，我也退给政府。
　　其实我也不亏，政府会补给我30%的伤损费。而且，媒体会告诉老百姓，津工超市投放了政府储备菜。津工的正面形象和老百姓的依赖性会大大提高。老百姓会大量涌到津工来买菜，其他商品也会大量连带销售。
　　这样的形象工程，我们会永远做下去。津工将成为百姓和政府都离不开的企业。
　　复合性低成本与复合性高增长
　　超市是所有零售业态里面，品类最多、管理最复杂、技术含量最高的一种。但是，我们一直坚持了一个最基本、最朴素的前提：全心全意为顾客服务。
　　这就是，对顾客像对亲人一样，能帮就帮一点，能送就送一下。这些亲情服务，拉近了超市和居民的感情。而津工实行的“抹零结账”，购物总额中不够一角的零钱一律不收，大大温暖了顾客，使津工深入人心。
　　当然，要做到全心全意为顾客服务，员工必须尽心尽责。怎么让员工做到?
　　我们规定，店员最低工资为1400元，如果门店亏损，则由公司补足1400元。而天津规定的最低工资是920元，天津同行的最低收入为1000元左右。天津同行店长收入2000元左右，而我们至少2800元!有财务专家说我们员工的收入高了，说我的工资财务占比，与55家上市零售企业相比，要高出12.6个百分点，要求我们降下来。我说，不，这正是我们的竞争力所在!
　保障了员工利益，我们才能“深耕社区”，让整个津工超市形成一个优势，那就是，复合性低成本：同样是拿一份工资，我们的员工为顾客做得更多、更好;同时，社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老等项目，都具“长尾”属性，单独运营都无法盈利，但在社区超市的平台上运营这些项目，各项成本就被零售业务分摊，附加项目得以靠低成本优势盈利，并带来人气的凝聚和连带的消费。
　　这使津工产生了可观的复合性增长。我们的商品零售额中，至少有3%是因为顾客到津工交纳电费电话费等，顺带随机消费而产生的。
　　总的来说，提供全方位的亲情服务，不仅是我们的一种生存手段，也是我们经营的根本目的。“全心全意为人民服务”，在我们看来绝不是一句空话套话，我们想尽办法去践行这个理念，才有了丰厚的回报。

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網上超市轉型 特賣場賺到笑

1 : GS(14)@2011-02-06 19:30:16

2009-3-11 EW

工聯會早前於土瓜灣舉辦了一連三日特惠購物日，吸引逾萬人執平貨。原來，成立僅一年的網上超市Dmart有份在背後幫手穿針引線，Dmart老闆陳錦豐在活動完結後，還幫手徹夜清場，又無條件出錢替各供應商運走餘貨。

Dmart如此抵得諗，皆因要與供應商維持良好關係，確保日後大搞屋苑團購谷生意時，繼續得到供貨支持。在屋邨師奶以至中產選購柴米油鹽等必需品都定必格價之下，打正「慳得多」旗號的Dmart可謂食到正，現時每月賺約六位數字。

金融海嘯第二波殺埋身，小市民不是擔心被裁員減薪，就是要撲水供滙控，人人消費都慳得一蚊得一蚊的時勢，造就三十出頭的陳錦豐成為淡市贏家。

訪問前一晚執貨執到凌晨四時的陳錦豐撐着眼皮道，Dmart的確是食正通脹兼跌市，「就如與工聯會合作的特惠購物日，每包米的售價有可能只是比一些小型超市平一元幾角，但配合送價值幾元一包的粉絲後，消費者即刻覺得好扺買。」最終單是食米三日已被掃走約四千包，以約六十元的平均價計，生意額已達二十多萬元。

然而，在如今的經濟環境下，一般師奶主婦根本無忠誠度可言，最重要的是價錢要夠平。家住油塘的黃太買了四包八公斤米，聽見記者提及Dmart可送貨上門，才着同行讀中學的兒子以後要幫手上網格價，「是否送上門都是其次，最緊要夠平，邊間平就去邊間買！」因而陳錦豐縱然三日會期都在場，亦未有為Dmart的網站大肆宣傳。

做過買手識?供應商

這個由工聯會主辦的特惠購物日，由於食米供應商金源米業只負責供貨，故陳錦豐除了事前在背後幫手招攬供應商外，還要充當銷售員。而且，自掏腰包以每日八百元日薪多請兩個兼職，齊齊托米。活動完結後，要徹夜清場交還予工聯會，有參與的供應商嫌半夜叫車運走餘貨會額外增加成本，陳又無條件地代為點收，讓供應商事後於辦公時間安排旗下工人於其貨倉運走餘貨，並且分毫不收。「其實這些都是小數目，今次我幫了忙，他日人家可能又幫番我。」陳錦豐謂，做人不怕蝕底，生意才會有來有往。

陳錦豐如此抵諗，全因要與供應商拉關係。其實，陳錦豐在創立 Dmart前，便曾在高檔超市city'super當買手三年，超市的日常運作、貨物底價、成本控制等，都可說是瞭如指掌。惟其如此，要供應商肯供貨，以往的人脈卻幫不了多大忙，他憶述去年開設Dmart前，便用上一年時間打電話找供應商，「每款產品上都有電話，我便是逐款逐個電話的打去問人家要貨，經過電話左駁右駁，逐個逐個討價還價，一個一個的儲回來。」

無上架費平過超市

Dmart去年三月開業時，只有百多款產品供選購，如今卻有約二千款，陳錦豐還透露，如今不少供應商自動送上門，「關鍵除了是Dmart開始多人識外，無上架費、數期亦是主要因素。」他如數家珍地謂，每款產品要在大型超市擺賣，都要向每間超市分店付五百元的上架費，而貨期一般為六十日；而Dmart既無上架費，每次入貨又是一次過買斷，若供應商不想得罪超市集團，供貨的產品不在Dmart網站上「現身」，甚至連一千元的行政費都可以省回。

此舉博得供應商歡心的同時，Dmart又可以把產品的定價調低，拉遠與超市集團價格的距離。不過陳錦豐指，仍有部分日用品供應商企硬來貨價，例如某個品牌的盒裝飲品每出售一組六盒裝，利錢只得三毫子，反而每出售一Dell手提電腦，Dmart便可以賺到一百元，「但是做超市就是要以銷售量去計，飲品的去貨量一定大過手提電話，就正如二千款貨中，佔銷售額最多的一定是米、油、廁紙等這類必需品。」

谷團購

月賺十萬

要保持競爭力，必需品的利錢一定有限，故Dmart亦有售由陳錦豐自己代理的紅酒，利錢較高之餘，Dmart還會不定期開設試酒會，來吸客及鎖定消費群。目前Dmart共有一萬三千個會員，每日平均有四十至五十人落單，每次消費四百至五百元，即每日生意額約二萬多元，但陳錦豐透露，原來這批會員只屬個人客，佔整盤生意額僅三成。「其實團購才是真正的收入來源，因為每次搞團購的金額起碼都幾十萬，甚至以百萬元計。」按此計算，Dmart一個月的生意額豈不是逾二百萬元，一直不肯透露盈利的陳錦豐笑笑口謂，每月賺約六位數字。

團購量大，就算薄利多銷，盈利都相當可觀，因而Dmart今年會集中火力與住宅管理公司傾團購。原來Dmart先後已與九倉夏利文旗下的深井碧堤半島及百利保位於元朗的御豪山莊合作搞團購，現時又正與九龍建業商討，不過最令陳錦豐雀躍的是有機會與物業管理公司合作，「現時與仲量行及第一太平旗下的佳定傾緊，若然佳定肯合作就真是發達，他們在港管理約九百個屋苑，共十萬幾個單位！」

肥佬黎慘輸十億

網上超市其實不是新鮮事物，早在九九年黎智英亦搞過ad mart，不過最終還是不敵百佳及惠康兩大超市集團，執笠收場。九九年科網熱，人人對互聯網充滿憧憬，「肥佬黎」便高調大搞網上購物網站ad mart，兼且配合舖面搶攻超市市場。

他原本的宏圖大計，是建立全港最大的網上和電話零售網絡，帶動香港零售業的革命。ad mart全盛時期擁有八十五間門市，貨倉亦有十六間，主要賣家庭及辦公室用品，可惜因策略多番失誤和強敵當前，公司長期入不敷支，最終在二千年十二月勁虧十億元執笠離場。

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报刊杂志数字化的“冲动”与现实

1 : GS(14)@2011-02-13 13:22:45

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-14/1OMDAwMDIxOTc1OA.html
       对于仍处在创业阶段的蜘蛛网来说，斥资千万打造数字化平台，也不算是小数目，但杨明秋却觉得这笔钱花的有价值。
在他看来，随着80后、90后这些伴随互联网长大的人群成为消费的主力军，数字阅读将成为大趋势；而如今手机、PAD、电纸书、PC等移动终端的火热让他觉得，是时候打造一个内容平台了。
有同感的不止杨明秋。
2010年4月，新华传媒、解放日报集团以及上海易狄欧电子科技有限公司，共同出资成立——上海新华解放数字阅读传媒有限公司（下称新华解放），不仅推出电子阅读器“易墨”，还推出电子图书平台“新华e店”。
“这是一个开放的内容投送平台”，新华解放的CEO丁辉文说，在前端，新华e店将与无限多的内容供应方合作，在后端，除了“易墨”电子阅读器外，也将对PC、iPad等所有手持阅读终端开放。
而据报道，当当也在涉足电子书，但依然比亚马逊晚了一步。
国内还有更大的玩家。
2011年1月19日晚，中南传媒（601098）发布公告，宣布与华为签署合作协议，两家各出资1.5亿元，为中南传媒旗下子公司天闻数媒科技(北京)有限公司增资，共同打造一个全球性的数字出版与运营平台。
但在数字阅读领域，也不乏“另类”。
2010年9月，盛大正式推出电子阅读器Bambook（锦书），早前，盛大已经布局了起点中文网等文学网站以及“云中书城”，推出“锦书”，盛大的“全产业链”图谱浮出水面。
而目前，无论你手持iPhone、ipad还是Android.手机，你都可以到网上商城下载阅读软件，读到包括21世纪经济报道等在内的众多报纸。
那么，平台存在的必要性还有多大？
民营出版商博集天卷的副总经理王勇就对记者表示，他们有数字化的愿望，但因为“规模小，产品非常精非常少”，不可能组建一个团队开发平台和终端设备，他们更希望扮演一个内容供应商的角色，借助第三方平台来实现数字化。
对于报刊社来说，杨明秋认为，如果每家刊社自己打造一个平台，至少也要百万级别的投入，加上运营成本，“也不是小数目”。
从终端用户的角度讲，“假设报刊都走向电子化，每一种报纸、杂志都搞一个平台，都有阅读软件，一个读者若要读10种报刊，是不是要安装10个阅读软件，记住10个账户和密码，采用不同的支付方式？”杨明秋认为“这不太现实”。
但相比报刊杂志，目前，图书出版社对数字化平台的积极性似乎并不那么高。
博集天卷王勇就表示，目前对加入数字化平台的态度是“积极审慎”，一是担心版权保护得不到保证，二是，希望能掌握定价权。但报刊社，包括新华社、解放、文新等国有媒体对与蜘蛛网的数字平台合作热情“超出预期”。
在杨明秋看来，这与两者的盈利模式不同有关。
“图书完全是靠卖多少册来盈利，所以数字化的时候，出版社会很在意版权保护”，杨明秋分析，但对报纸、杂志而言，主要靠广告盈利，阅读的人群越多，反而越有利于广告销售。
而报纸、杂志的强大压力还来自于，互联网等新媒体对其广告额的挤压。
根据Enfodesk易观智库的最新数据，2010年第4季度，中国手机阅读市场活跃用户数达2.33亿，环比增长7.03%，同比增长44.60%。
但目前，“国内的阅读习惯其实并没有形成，尤其是付费阅读的习惯”。易观国际的分析师孙培麟表示。

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优众网：非请勿入的“少数派”电子商务新生意

1 : GS(14)@2010-09-20 21:54:36

http://www.cb.com.cn/1634427/20100920/151923.html

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山寨成周黑鸭快速扩张“拦路虎”

1 : GS(14)@2010-12-17 16:27:33

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/20213

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