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| 「福布斯」（富比世、Forbes）剛公布香港富豪榜，頭五大富豪全部都是香港地產商，分別為長實集團(001)的李嘉誠、恆基地產的李兆基(012)、新鴻基地產(016)的郭氏兄弟、新世界發展（017）的鄭裕彤及華人置業(127)的劉鑾雄。 他 們的資產加起上來超過5,400億港幣（約新台幣2.2兆元）。究竟5,400億港幣是什麼概念？5,400億港幣等於2008年時大陸全國社保基金的總 資產市值。5,400億港幣大約等於騰訊(700)，加恆生銀行(11)，再加李寧(2331)及聯想(992)的總市值。 相反，2009年福布斯中國富豪榜卻跟香港富豪榜有點不同，頭十位中只有三個是地產商，分別是排行第五位的碧桂園(2007)主席楊惠妍，排行第六位的世茂房地產(813)主席許榮茂，以及排行第十位的大連萬達集團王健林家族。 我認為，如果時間足夠長，中國富豪榜的形勢都可能會趨向越來越像香港富豪榜，便是頭幾位都是地產商。理由很簡單，畢竟中國人「要有個家」的觀念實在太根深蒂固了。即使要一個普通收入的人用上20年的時間去供一個房，都十分願意。 在這種「一個願打，一個願捱」的情況下，長期來說大陸地產行業的盈利絕對是比其他行業高得多。但問題是現在有那個多房地產公司，十年後哪一個才會成為中國的李嘉誠？ 還 記得有朋友說過，幾十年前如果要投資香港房地產股，多數人都會選擇當時規模大過長實的大昌地產(88)。幾十年過去了，長實的規模大了好幾百倍，而大昌地 產的規模則原地踏步。所以如果打算長線投資「內房股」（大陸地產股），一定要多認識此公司主席的能力。因為地產公司的發展很視乎領導的能力。 今 年因工業而上「福布斯」富豪榜的「工業富豪」只有五人。排名最前的是理文造紙的主席李運強(2314)，以174億元排第15位。下一個是以做玩具起家， 沒有上市的旭日國際集團主席蔡志明，排名23位。之後便是老牌公司，專生產馬達的德昌電機(179)主席汪穗中，排名30位。 另兩個是今年新上榜的，分別是以經營室內無線電話及電子教材的偉易達(303)主席黃子欣，以82.7億港元排名第32。而另一個則是香港政務司司長唐英年的父親、做印刷線路及覆銅面板業務的美維(3313)主席唐翔千，以66.3億港元資產排第40位。 很 多時候當筆者實地去探訪一些上市工業股時，老闆們都會慨嘆做工業難發達，認為做金融賺錢容易得多。但實際上，靠金融業上富豪榜的人並不多，而那些上榜的， 白手興家的也不多。看來一般人要發達，還是得靠實業。（作者任職申銀萬國證券，負責港股經紀業務，在2007年2月中港模擬投資比賽拿下冠軍） | ||||||
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| 「福布斯」（富比世、Forbes）剛公布香港富豪榜，頭五大富豪全部都是香港地產商，分別為長實集團(001)的李嘉誠、恆基地產的李兆基(012)、新鴻基地產(016)的郭氏兄弟、新世界發展（017）的鄭裕彤及華人置業(127)的劉鑾雄。 他 們的資產加起上來超過5,400億港幣（約新台幣2.2兆元）。究竟5,400億港幣是什麼概念？5,400億港幣等於2008年時大陸全國社保基金的總 資產市值。5,400億港幣大約等於騰訊(700)，加恆生銀行(11)，再加李寧(2331)及聯想(992)的總市值。 相反，2009年福布斯中國富豪榜卻跟香港富豪榜有點不同，頭十位中只有三個是地產商，分別是排行第五位的碧桂園(2007)主席楊惠妍，排行第六位的世茂房地產(813)主席許榮茂，以及排行第十位的大連萬達集團王健林家族。 我認為，如果時間足夠長，中國富豪榜的形勢都可能會趨向越來越像香港富豪榜，便是頭幾位都是地產商。理由很簡單，畢竟中國人「要有個家」的觀念實在太根深蒂固了。即使要一個普通收入的人用上20年的時間去供一個房，都十分願意。 在這種「一個願打，一個願捱」的情況下，長期來說大陸地產行業的盈利絕對是比其他行業高得多。但問題是現在有那個多房地產公司，十年後哪一個才會成為中國的李嘉誠？ 還 記得有朋友說過，幾十年前如果要投資香港房地產股，多數人都會選擇當時規模大過長實的大昌地產(88)。幾十年過去了，長實的規模大了好幾百倍，而大昌地 產的規模則原地踏步。所以如果打算長線投資「內房股」（大陸地產股），一定要多認識此公司主席的能力。因為地產公司的發展很視乎領導的能力。 今 年因工業而上「福布斯」富豪榜的「工業富豪」只有五人。排名最前的是理文造紙的主席李運強(2314)，以174億元排第15位。下一個是以做玩具起家， 沒有上市的旭日國際集團主席蔡志明，排名23位。之後便是老牌公司，專生產馬達的德昌電機(179)主席汪穗中，排名30位。 另兩個是今年新上榜的，分別是以經營室內無線電話及電子教材的偉易達(303)主席黃子欣，以82.7億港元排名第32。而另一個則是香港政務司司長唐英年的父親、做印刷線路及覆銅面板業務的美維(3313)主席唐翔千，以66.3億港元資產排第40位。 很 多時候當筆者實地去探訪一些上市工業股時，老闆們都會慨嘆做工業難發達，認為做金融賺錢容易得多。但實際上，靠金融業上富豪榜的人並不多，而那些上榜的， 白手興家的也不多。看來一般人要發達，還是得靠實業。（作者任職申銀萬國證券，負責港股經紀業務，在2007年2月中港模擬投資比賽拿下冠軍） | ||||||
http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-10/1MMDAwMDE5Njk1MQ.html
组织领导者面对很多难题。上次写到，领导者要划分私人生活和公共责任之间的界限，取得机智与纯真之间的均衡，识别天才和疯癫之间的不同——这还不够。任何一个组织的领导者，至少还要面对在利用与探索、求同和存异、含混与有序之间求得平衡的难题。
领 导者的基本难题之四是在利用和探索之间的平衡。利用（exploitation）是指对已有技术的有效运用，也可以说是做自己擅长的事情。利用的好处是能 够产生可靠的结果，风险是忽略了潜在的更好的替代方案。探索（exploration）指寻找新的可能性，也可以说是创新。探索的好处是可能产生更好的方 案，风险是如果创新的程度不够深入，将不足以产生充分的效益。
在利用和探索之间，很难找到平衡点。一方面探索往往会失败，主要有两个原因： 其一是大多数新主意通常都是坏主意；其二是对于那少数好主意来说，也需要你坚持足够久才能产生效益（想想爱迪生为发明电灯泡做了多少次实验），而人们往往 不能长期坚持，在遭遇失败后过早放弃，重新进行新的探索，然后再失败，再探索，掉入所谓的“失败的陷阱”。另一方面，利用更容易成功，既造成了人们更不愿 意探索的心态，又带来使人们更善于利用的技能（因为越做越擅长），因此更愿意利用，这是所谓的“成功的陷阱”。
站在组织的层面，探索的收益 是不确定的，暂时看不见的，而成本却是确定的，当前发生的。因此，常见的现象是探索不足，而非探索过多。通用汽车公司的衰败，部分原因就是过度利用已有的 汽车技术而忽略了对新能源汽车进行探索的结果。苹果公司目前的辉煌，也许可以归功于尽管它不乏探索失败（比如牛顿PDA）的历史，但是它仍然坚持探索的精 神。
领导者应该怎样做来鼓励组织中的探索呢？最容易做到的，就是领导者要奖励最终成功的新主意。但是，如果领导者不能够对糟糕的新主意也加 以容忍甚至激励，最后大概很难产生成功的新主意。在3M公司（20世纪的创新型企业的代表）以及谷歌公司（21世纪的创新型企业的代表），领导者还容许员 工把一部分时间花在自己选定的与公司任务无关的项目上。
难题之五是在求同和存异之间的平衡。为了效率，一个组织必须求同，必须建立统一性； 同时，一个组织必须存异，要保持多样性作为组织创新和社会力量的来源。领导者通过选择性的招聘、培训、制度等对员工的社会化过程来建立共同的文化，同样通 过选择性的招聘、组织成员的更替等手段来保持一定的多样性。
一般说来，在等级结构之中的任何职位上的经理人，都想要更大的自治权和控制权， 也就是一方面要求其上级容忍更大的多样性和更大的分权，另一方面要求其下级有更大的统一性。同样，在任何职位上的经理人，同时要应对来自其下级的更大的多 样性的请求，以及来自其上级的更大的统一性的要求。而在组织顶端的领导者，象征着组织的统一性和共享的价值观，同时也在试图增大或者减小组织的多样性。
在 多数情况下，组织领导者面对的主要问题是求同——如何把态度、背景、信仰、理想、培训、经验、风格等方面都大相径庭的个人和群体，凝聚成有共同的目标、文 化和行为准则的组织。在共同的企业文化和多姿多彩的员工个性之间，在统一的人事政策和具体的个人待遇之间，在标准的操作流程和灵活的具体实践之间，领导者 必须加以取舍。
难题之六是含混和有序之间的平衡。领导者往往被看做是秩序的建立者和一致性的推动力，通过消除矛盾和防止混乱来对组织行动的 卓有成效做出贡献。商学院教育未来的商业领袖要通过精心的计划，设定精准的目标，从而消除含混性和复杂性。因此，制定企业战略和撰写商业计划成为商业领袖 必修的技艺。然而，现实是含混不清的，对一致和秩序的强求既无助于理解又无助于改善领导力或者人生。卓有成效的领导者需要同时生活在两个世界中：一个是想 象、幻想和梦想的含混的世界，另一个是计划、规则和实际行动的有序的世界。
因此，领导力面临这样的难题：如何让含混和有序同时持续？什么时 候该大智若愚，无为而治，“无视”矛盾的存在？什么时候又该出手时就出手，斩钉截铁地解决问题？领导者在多大程度上应该是擅长写作清晰的说明文和理性的议 论文的散文家，又在多大程度上应该是充满想象力和激情的诗人？
http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-1/2NMDAwMDE5OTg2Nw.html
领导力的基本难题，可以说有十个。前六大难题是如何整合六个貌似矛盾的统一体：私人生活与公共责任、机智与纯真、天才与疯癫、利用与探 索、求同与存异、含混与有序。后四大难题却很难再概括为形式整齐、相生相克的对立统一体。它们更加逼近人生的基本难题，其答案也更加扑朔迷离——它们是权 力、性、原则与快乐。
先说权力。领导力离不开权力，然而我们对权力有着矛盾的心理。一方面，我们苦苦追求权力，为之心醉神迷：我们把权力当 做个人价值的实现，把历史看成权力所有权的更替。因此，没有权力的人容易被权力所摧毁。而拥有权力的人似乎更容易被权力所摧毁，如同那句名言所说：“权力 导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。”这样的事例是如此屡见不鲜，以致只要打开报纸我们就能找到实例——最近的一个就是中国足协一批曾经手握权力、而今身陷 囹圄的领导者。
因此，领导力会面临这样的难题：领导者如何看待手中的权力，其边界和成本在哪里？权力既是动员群众解决难题的资源，又是个人虚荣的符号和寻租腐败的机会，领导者在这两端之间该如何把握？在以权力为基础的制度下，缺少权力的人们又该如何行事？
事 实上，权力带来的难题还不仅如此。在作为权力分配体系的组织中，过于强势的领导者被说成独裁，过于低调的领导者被说成软弱。领导者应该如何使用权力？该在 多大程度上接纳或者拒绝那些权力的象征物——豪华的办公室和座驾、主席台上的中心位置、前呼后拥的随从队伍以及人潮汹涌的欢迎仪式？领导者该如何管理下属 对权力的复杂情感：他们一方面为之吸引而艳羡，另一方面又为之自惭而反感？
再说性，这既包括性别，也包括性欲。性别与领导力的关系还有时会被提起，但是性欲基本上是组织生活中的禁忌话题（即便是不期而至、无法回避的性骚扰投诉，也往往是以遮遮掩掩的方式处理）。然而，性别与性欲深刻地影响着人类生活中许多行为，组织生活的行为也不例外。
关 于性别与领导力，一般有两点共识：第一，历史上和现实生活中大多数领导者都是男性，因此领导者的“修辞”往往是阳性的。尽管从许多指标看，中国是世界上男 女最平等的国家之一，但是就女性领导者（比如女性经理人、女性人大代表、女性政府官员、女性法官）的比例而言，中国绝对说不上领先。第二，就领导风格而 言，男性领导者偏重于任务导向，女性领导者偏重于关系导向。而一种新的共识认为：与20世纪的命令型领导不同，21世纪更需要协调型的领导力。两者加在一 起，许多人说：21世纪需要更多的女性领导者，或者说，男性领导者需要学习女性领导力，或者与女性领导者一起组成领导团队（就像海尔的张瑞敏与杨绵绵，华 为的任正非与孙亚芳）。
性欲是人的本性，我们无法在组织生活中摆脱，但是我们倾向于缄默或者掩饰。比如，组织往往会规定不能着装暴露（一般 针对女性），但是并不明言这与性欲的关系。领导者的身份和权力同样是组织生活中的性魅力和性身份的要素。“权力是最好的春药”这句在组织中故意不被引用的 名言，以及性骚扰和所谓的“潜规则”的事例，都说明了领导力和性欲之间剪不断、理还乱的联系。男性更容易把权力和性欲联系在一起，这也许正是男性对追求权 力更加热衷的原因，也是男性失去权力的原因之一。最近的企业界的例子，有惠普的CEO马克·赫德因为性骚扰而被解雇；而中国的落马贪官，从张春江到王华 元，往往伴随着“私生活腐化”的问题。
因此，领导力面临这样的难题：领导力中显而易见却往往被视而不见的性元素，如何影响我们理解领导者，成为领导者，以及担任领导者？
现在说原则。行动有两种逻辑，一种是因为结果，另一种是因为原则。我们期待领导者实施伟大的行动，以成就伟大的结果。付出成本，是因为期待有所收益——这是结果主义的行动观，但是流传甚广。在这样的逻辑下，领导者需要预期获得伟大的成果，才会愿意付出伟大的投入。
然 而，这样的看法既不符合现实，也不符合道德。从现实的角度看，我们身处的世界有着模糊不清的因果关系，伟大的行动往往不会带来伟大的结果；而反过来，伟大 的结果也往往是运气等多种因素所致。正如沃伦·巴菲特所说，他的财富拜以下三点所赐：“生在美国，一点幸运，以及广泛的兴趣。”从道德的角度看，如果不能 带来伟大的结果，我们就可以不采取伟大的行动吗？比如，在竞争对手都在往牛奶里添加三聚氰胺的情况下，如果你不那么做（这是伟大的行动），你会因此丢掉市 场份额甚至最终破产，你可以因此放弃这个伟大的行动吗？
领导者需要考虑另一种基于原则的行动观：我们做一件事情，不是因为这样做能够带来好的结果，而是因为这样做本身是对的。比如，不腐败不是因为可能被 发现、被双规、被撤职甚至坐牢（结果的逻辑），而是因为腐败本身是错的，违背了领导者的职责。企业家要为社会提供有价值的（当然首先是无害的）产品，不仅 是因为这样做能赚钱（结果的逻辑），而是因为这样做本身是对的。
因此，领导力面临这样的难题：如何在结果和原则之间取得平衡？面对不利的结果或者模糊的结果，领导者如何能够全心全意地持续投入？追求原则的领导者，是否应该用结果来诱惑追随者？
最 后说快乐。作为人生的基本命题之一，快乐在领导力中要么被忽视，只是把领导力当作为组织作贡献的方式，要么被领导者所滥用，完全把领导力当作为个人寻欢作 乐的媒介。领导过程会带来快乐，而这些快乐——地位的荣耀，投入的快乐，影响力的刺激，冲突与危险带来的兴奋——在很大程度上与结果无关。巴菲特是快乐 的，他说自己每天跳着舞步去上班，而我们可以发现：他的快乐主要来自于过程（发现投资价值），而非结果（赚取到的金钱）。
领导力提供了多种 类型的快乐：竞争职位取得成功的快乐；权力角色带来的快乐（批准文件和发布命令的快乐，掌握全局和了解真相的快乐）；解决难题的刺激生活所带来的快乐（发 挥创造力、感觉自己做出贡献的快乐）；自我成长、能力提升的快乐；当然也有地位和待遇带来的快乐。领导者在行事时，常常把快乐考虑在了其中，尽管并不声 张，甚至并不自觉。
因此，领导力面临这样的难题：领导者的主要快乐有哪些？它们如何影响领导者的任职和行为？对于伴随领导力的快乐，哪些我们应该克制，哪些我们应该容忍，哪些我们应该大力追求？
http://www.yicai.com/news/2010/11/608554.html
讲一个关于决策的笑话。一位CEO决定放松一下，到农场干点儿农活。
第一天， 农场主安排他扫牛粪，他干得很漂亮。
第二天，农场主安排他砍鸡头，他干得很漂亮。
第三天，农场主安排他把一大堆土豆分成两箱，一箱大土豆，一箱小土豆。到了晚上，农场主发现CEO面对一堆土豆一筹莫展。一问才知CEO的苦衷：我 在公司里面一直胡吹乱侃（talking bullshits）、裁员（cutting heads），但是，我从来没做过真正的决策——哪些土豆算是大？哪些土豆算是小？这个任务，需要抉择。
决策是领导人天天都在做的事情。领导人的能力高下，集中体现于此。
在保证决策质量的前提下，有的领导人决策速度快，有的领导人决策速度慢。前者美其名曰：果断；后者美其名曰：慎重。在决策质量低下的情况下，决策速度快的，为草率；决策速度慢的，为优柔寡断。
抛开决策质量不说，果断与慎重，是两种截然不同的决策风格。果断的风格在竞争的市场经济中占一定的优势。他们容易做到先发制人。慎重的风格在政府机构、事业单位、占据垄断地位的企业中占一定的优势。
炒股票的高手索罗斯通常会很快地作决定，然后用很长时间去验证。他总结为“先投资，再决策”。以色列前总理沙龙是一个有争议的人物，但他的果断是没 有争议的。体现沙龙果断的例子不胜枚举。一次，他偶然听到他的长官感叹没有敌人的俘虏可以用来换回被俘士兵，当天晚上他就冲进敌人阵地抓回几个俘虏送到长 官面前。他指挥打仗更是如闪电一般。在2001年当选以色列总理以后，他面临动荡的政治局势，足以让一般人举棋不定。然而，从沙龙回应重大挑战而做出重大 决策的频率来看，他从未犹豫观望。
在生活中，看一个人是果断还是慎重，可以看他怎么点菜。果断的人点菜，一气呵成，斩钉截铁。慎重的人点菜，广泛征求各方意见，包括众口难调的口味偏 好和忌口、季节和原材料的市场供应情况、价格走势、烹调方法等等，力求万无一失。看果断的人点菜，仿佛看当年赤壁之战的周公瑾运筹帷幄，谈笑间，樯橹灰飞 烟灭。看慎重的人点菜，仿佛看诸葛孔明隆重策划三分天下之大计。
果断的人，相对于慎重的人，决策速度比较快。省下的是时间，但失去的是余地。在快速变化的商业领域，决策者拥有的时间越来越少。
在快速变化的商业领域，决策者决策依据的信息也越来越少。而且，信息从来都是不完整的，甚至是相互矛盾的。因为决策都是在不完整的、矛盾的信息的基础上做出的，所以，决策总是有风险的。所以，果断，意味着冒险。
在信息时代，干扰决策者的貌似相关、实则无关的信息却越来越多，大有信息爆炸的趋势。如何排除无关信息的干扰，抓住问题的实质，是领导人面临的挑战。
我们的传统智慧告诉我们，要三思而后行。决策需要时间，多一些时间考虑、多征求各方的意见，能够提高决策的质量。但是，决策都是在时间压力下进行 的，时间一过，决策就无效了。即使在决策时间限度内，时间花到一定程度，再增加决策时间，对决策质量就没有帮助了。如果进一步再拖延下去，反而对决策质量 有害。
决策能力差的领导人，决策速度慢，决策质量差，决策之后不能坚持既定方向，反反复复。这些致命的弱点，源于判断力、自信、战略思维的缺失。甚至，领导人的某些优点，会影响决策速度和质量。例如，追求卓越的品质，往往导致领导人不能取舍。
然而，研究发现，果断风格的领导人存在固有的问题。第一，武断，以偏概全。第二，当有迹象表明决策错误时，固执己见，坚持错误决策不动摇。第三，他们往往忽略其他人的意见，让人感觉不受尊重，为决策的执行设置了障碍。
我辅导的一位年轻有为、雷厉风行的领导人告诉我，他凡遇重大决策必等三天。我知道，这是他有意识地管理自己的果断风格的弊端。
所以，胜算最大的领导人，一定是那种在果断与慎重之间达到平衡的领导人。插图/苏益
（作者本名李峰，香港大学心理学博士，风里领导力学派创始人，著有《五大品质：卓越领导力心理基因解码》）
http://bittermelon2009.blogspot.com/2010/12/blog-post_13.html
不論是打工或是做生意，要有好的發展，領導才是不可或缺。
領導才可以後天培養，這種屬於技術型，但也有很多是天生的，靠口才靠魅力就能夠令人跟隨。
怎 樣才是一個好的領導？就以登山為例吧，當到了一座高山的山腳，眾人看見高聳入雲的山峰就已經不想前行了，好的領導這時會震臂一呼，身先士卒走在前頭，帶領 眾人爬上山去。但好的領導不會一味向前衝，還會不時走在隊尾，照顧落後的隊員，為他們打氣。所以，領導付出的力氣比其他隊員都要多，而且意志也要比人強， 否則連領袖也洩氣的話，士氣就不能維持了。
在工作上，領導除了要有上述的能耐外，我認為最重要是有擔帶，勇於承擔責任，並且為下屬提供一個令他們安心工作及發揮的環境。
在 工作上遇過不少富有領導才的上司，從他們身上學習了不少東西。但同時也見過有些差勁的上司，只靠罵靠嚇來領導下屬，有些更以疲勞轟炸的方式，天天批評下屬 表現如何之差如何之蠢，希望藉此來打擊下屬的自信，好讓自己容易管理。遇到這樣的衰上司，很多人會大嘆倒楣，但我卻慶幸有此機緣，因為他們令我以此為戒， 讓我學習要怎樣去做一個稱職的領導。
http://www.yicai.com/news/2011/01/643575.html
我们先看看姜文演的主角张麻子，他的领导力强在哪里，弱在哪里。
第一，好领导内心有不可动摇的原则，他们把内心的原则塑造成企业价值观。
张麻子内心不可动摇的原则是“站着就能够把钱挣了”，我们有理由相信，这句话，把很多不愿意跪着挣钱的男人吸引到了张麻子身边。《让子弹飞》上映之后很快，“站着挣钱”就成了流行语，问候语，甚至成了某些想做真正男子汉的男人的座右铭。这就是企业核心价值观的感召力。
第二，好领导有精神追求，志向高远。
他们善于把自己的个人追求变成企业的使命和愿景。
人性的美好一面，就是给别人快乐，自己更加快乐。那些平日抢钱的土匪，突然发现，往人家窗户里扔钱居然能上瘾！劫富很爽，济贫更爽。所以，那个一支枪对着自己太阳穴，一支枪对准张麻子的女人，死活要加入麻匪。
深谙人性的企业领导力，跟电影中的张麻子一样，通过使命感，让员工感到自己不仅在输出产品和服务，而且是在造福社会。这就是使命、愿景的感召力。
第三，好领导在追求经济效益的同时，不忘社会责任感。
张麻子不仅不让群众跪，不仅大喊三次他的执政理想：“公平”，而且把钱撒给穷人，是一种社会责任感的体现。有人说，这是利用群众。不过，最后连张麻 子坐的那把椅子都被群众分了，可见，群众最终还是受益者。这就是企业社会责任感。三鹿奶粉事件中无视婴儿健康和安全的企业领导人，相形之下，“何止是愚 蠢，简直就是愚蠢！”
第四，好领导善于建立高效的机制。
很多老牌大企业，都有只有自己人听得懂而外面人听不懂的内部语言。内部语言，或者说“黑话”（jargon），是企业文化的一个标志。张麻子把黑话的作用发挥到了极致：哨子能够传递信息，张麻子是打信息战的先驱，他用领先的信息技术极大地提升了战斗力。
第五，好领导自信果敢，面临险境，仍有必胜的信心。
黄四郎请张麻子吃饭。师爷说：“去不得。鸿门宴呐！”张麻子：“鸿门宴是谁设的？”师爷：“项羽啊！”张麻子：“最后谁赢了？”师爷：“刘邦啊。”
好领导百折不挠，不轻易放弃。散银子、散枪，都不灵。追随者只有几十只呆头呆脑的鹅。在这个挫折面前，张麻子也没有放弃，而是从失败中学习。他终于悟出了群众的想法：谁赢跟谁。他这时没有抱怨群众觉悟低，而是顺应了群众心理。
第六，好领导有智慧，善谋略。
张麻子的智慧有三次精彩表现：前两次，是让死人再死，包括让汤师爷的马仔和让胡万死两次。最后一次，是让黄四郎的替身替黄四郎死一次。特别是最后一次，非常体现智力。
正如《让子弹飞》不是完美的电影一样，张麻子也不是完美的领导人，至少，他培养下属不力。他那么关爱六子，却没有培养好这个孩子。六子受不了委屈， 背不了黑锅，过于看重面子，内心没有一个对自己的接受，所以要用死证明给别人看，活活被人将死在一碗凉粉上了。在企业中，这样的人是难以生存的。
张麻子的第二个弱点，就是只能将兵，不能将将。他这么好的资历，正规军出身，智勇双全，可惜没能带出一支很大的队伍，最终也还是小股土匪。原因是他太霸道，容不得能人。只能别人听他的，他不听别人的。
老汤和张麻子的对话，很能说明问题。老汤听完张麻子大谈自己的革命历史，自己也不禁回忆起自己的17岁，结果张麻子粗暴地打断了他，让他把到了嘴边的话硬是咽了回去。
如果把张麻子的队伍比喻成企业，那么老汤应该算是个C-suite（首席某某官）量级的人物了，尽管有诚信问题，张麻子还是留在身边，甚至同睡一 床。信任、重用一个不值得信任、重用的人，却没有起码的尊重，也没有采纳这位师爷出的任何一个主意。如果老汤不死，必然离心离德，如果老汤够狠，张麻子死 在老汤手里，也不是不可能。
张麻子的部下纷纷离他而去，这也说明，张麻子属于那种善于创业，不善于把企业做大的领导人。
电影毕竟是电影，电影毕竟不同于现实。在新的一年开始之际，让我们享受《让子弹飞》的同时，顺便悟出当领导的些许真谛，权且当做娱乐吧。
（作者本名李峰，香港大学心理学博士、风里领导力学派创始人，著有《五大品质：卓越领导力心理基因解码》）