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每年純利超過三億的東隧，本週日 開始加價六成七。身為東、西兩隧大股東之一的中信泰富主席榮智健在一片民怨載道下企硬加價，原來最終目的只有一個，就是要製造紅隧大塞車，逼政府就範，賤 讓紅隧，完他一統三條海隧大業的夢想。面對這個「隧道霸王」，難怪環境運輸及工務局局長廖秀冬接受本刊訪問時也按捺不住，暗寸榮智健，「今時今日嘅上市大公司唔 可以淨係講賺錢，都要講企業責任同公民責任。」「好緊張，呢幾日都好緊張，今朝六點幾就喺電台呼籲，都算冇事啦！」本週二清晨六時許，一開收音機就聽到環 境運輸及工務局長廖秀冬的呼籲：「早啲出門口，今日盡量搭公共交通工具，唔好自己揸車。」這天上班、上學一族都如臨大敵。一小時後，電視上見廖秀冬又緊張 地在灣仔紅隧入口處巡視交通情況。下午一時，她接受本刊訪問時已掩不住倦容。極倦的廖秀冬對今次加價事件似乎不吐不快，接受訪問時主動暗寸中信泰富主席榮 智健無社會責任。「今日社會，企業要有承擔，唔係淨係賺錢，全世界大上市公司，都係同市民、同政府合作得好。我覺得企業社會責任，係現代社會必須要有㗎，我唔相信社會接受一個完全漠視民意，漠視社會需求的公司。」被廖秀冬暗寸的榮智健現年六十三歲，被稱為「榮太子」，他的祖父是中國綿紗大王榮德生，父親榮毅仁更曾是國家副主席，所以榮智建一直與中方關係良好，被視為紅色商人，更被選為中國首富之一。他坐擁資產值五百一十三億的上市公司中信泰富，亦是東隧和西隧的大股東之一，而今次東隧加價，他正是始作俑者。「佢（榮智健）助手范鴻齡嚟開會（傾東隧加價），態度好囂張，佢話：『如果你叫我唔好加價，我想話呢個問題已經concluded（作了結論）。』即係唔使再傾。」環運局一名知情人士透露。

點 解紅隧唔塞車本週二，東隧加價的首個工作天，各方嚴陣以待，恐防紅隧癱瘓，但出乎意料，紅隧比平時更暢通，除了市民合作，提早出門及乘搭公共交通工具外， 原來最厲害的武器是政府調控交通燈號「閘車」，控制車流。當日，不少職業車司機都指在彌敦道及窩打老道一帶的紅燈時間明顯比往日長，所以該路段亦出現輕微 擠塞。運輸署發言人亦承認，週二早上九時前曾先後兩次在彌敦道調控交通燈，但否認為了控制紅隧車流。雖然上述措施非為控制紅隧車流而設，但環境運輸及工務 局長廖秀冬卻承認，為應付東隧加價而可能造成的大塞車情況，政府在全港不同地點的交通燈上「做手腳」，改變交通燈訊號的長短來控制車流。她更強調，這是針 對非常時期的非常措拖。

榮智健好惡這也難怪，當年批出東隧專營權的合約條款模糊，只訂明經營者可以在指定年期得到合理回報，即使政府否決加 價申請，也可以交由香港國際仲裁中心裁決。今次裁定東隧可加價，正是因為九七年，香港國際仲裁中心裁定東隧應可有百分之十五至十七的回報率。「東隧認為佢 係蝕頭賺尾，因為開頭八年係無錢賺，○二年申請加價五蚊又唔得。佢哋今次提出其中一個理據係，如果以一九八六年建隧道時計，當年利息有成十幾廿厘，放落基 金都有十幾個百分比利潤，今次加價只係pick up return（追回收入）。」知情人士透露。對於裁決結果，廖秀冬都說是時不我與。「其實，今次仲裁時，我哋都有要求將回報率調低至百分之十二至十四。好 不幸，個官判時已經係○四年第四季，佢睇到恒指上番一萬四千點，認為成個經濟起飛緊；同埋佢認為五、六年嘅經濟低迷，相對一份三十年嘅合約，唔算好 significant（影響好大），佢要咁判，我都冇辦法。」不過，商界一直懷疑，政府敗訴是刻意「鬆章」，因為政府都想借東隧加價，順勢將紅隧同東、 西隧合營，解決車輛分流問題。對這個講法，廖秀冬答得曖昧。「呢個我好難答，你最好講俾我聽，如果有啲咁嘅事可以講得出substantial（實料）， 我都好想知道，你哋有冇多啲資料？我會好歡迎。」國際仲裁的結果令榮智健如虎添翼，政府曾要求東隧延遲加價，但中信泰富都不肯讓步。「佢話我哋（政府）已 經由○二年拖咗佢兩年幾，佢要追番，我哋根本唔夠時間做嘢，後尾先肯的士遲兩個月，小巴七月先實施，但已經叫做極限，冇得再讓。」廖秀冬坦言談判很困難。

志 在紅隧榮智健企硬加價，令東隧每年收入增加逾一億元。不過，他真正的目的並非這區區一億元，而是每年有六億多元盈利的紅隧。「東隧咁加法，啲車谷晒去紅 隧，紅隧梗係亂，到時佢哋（中信泰富）咪大條道理建議攞埋紅隧，將三條隧道一齊經營，分流啲車，咪唔會塞死一條隧道囉！」運輸署一名官員說。為得紅隧，中 信泰富早於九七年已作部署。九七年開始，中信泰富先不斷增持東隧股權，至今已成東隧最大股東，持逾七成股權；九九年，中信泰富旗下的香港隧道及高速公路管 理有限公司便投得紅隧的管理權，所以中信泰富其實已一步一步「進駐」紅隧。到了○一年，便開明車馬問政府攞紅隧，建議將紅隧與東、西隧合組聯營公司， 劃一收費，解決紅隧擠塞問題。這個建議驟看不俗，但其實是要政府免費將紅隧拱手相讓。「○一年時，紅隧仍收緊十蚊（的士、小巴及單層巴士），未加過價，當 時佢哋就假設紅隧冇得加價，認為紅隧賺唔到錢，冇價值，所以就唔肯用錢買。」廖秀冬透露。對榮智建來說，這個確實是如意算盤，事關他擁有的西隧不單負債五 十七億元，而且目前仍然虧蝕。根據○四年資料，西隧每年約有六億五千萬元收入，扣除四億一千二百萬元的負債利息及營運開支，剩餘的二億四千萬仍不足以繳付 債項。據西隧的資料，現時該隧道的累積虧損達二億一千三百萬元。至於東隧，每年約有三億元盈利，但仍不足以幫西隧填債，榮智健看準每年有六億多元的紅隧， 一旦將三條隧道合併，西隧可立即脫債，其五十七億債項會轉給合營公司；其次三條隧道合併後，總盈餘更可達十億元，屆時西隧不單可轉虧為盈，東隧盈利亦會上升。

如 意算盤打不響不過，政府都不笨。「佢夠膽提出零價錢俾紅隧佢，而家佢揸住兩條已經咁惡，俾佢揸埋紅隧，咪俾佢掐住條頸。」知情人士說。事實上，政府亦不可 能免費送上紅隧，因為現時政府發行的「五隧一橋」債券，主要賺錢的只有紅隧，一旦政府失去這隻「金蛋」，不單每年少收六億八千萬元，而且隨時要用五十多億 元贖回巿場上的債券。如意算盤打不響，中信泰富就在○二年申請加價，加幅更高達三成三，但至○四年底裁決後，因要追加過去兩年半應有盈利，最後加幅達六成 七。廖秀冬也承認：「佢（中信泰富）係想攞紅隧，佢都公開講咗，做生意梗係咁。但係我哋政府點可以隨便將公帑，公家擁有資產賤送、賤賣。」要解決隧道加價 的計時炸彈，政府明言不會斥資回購東、西隧，最可行的方案仍是將紅隧同東、西兩隧合營，延長東隧專營權。廖秀冬承認與中信泰富談判多時，但雙方在多方面， 包括汽車流量、營運期、內部回報率等全部都有分歧。「呢啲談判有得亦有失，又唔係佢賺晒，所以傾咁耐。如果我咩都俾佢，今日都傾完啦，你要維護公眾利益， 唔可以俾佢賺晒。」廖秀冬說。中信泰富企硬，政府又不想蝕，廖秀冬坦言談判不知何時了，只嘆：「我係咁㗎啦，我對商界一樣企硬。」

東隧加價 事件簿95：東隧以無法達到15-17%的合理回報，申請加價一倍，但被行政局否決。1/96：東隧將加價申請提交獨立仲裁人仲裁5/97：仲裁人裁定東 隧可加價，私家車及的士收費由10元加至15元，其他種類車輛收費加幅亦高逾五成；並建議每約5年增加收費5元，及在03年實施第二次加價，唯有關建議沒 有約束力。9/02：東隧向行政長官會同行政會議申請由03年1月1日起加價三成三。7/03：政府否決有關申請，八月，東隧將加價申請提交獨立仲裁人仲 裁。1/05：政府收到仲裁人的裁決，東隧的回報率未達到15-17%的指標，獲准加價。東隧於五月一日實施新收費。

職業車司機心聲貨櫃車司機山哥「我公司每日俾多四千八百元」「今次東隧加價，老細『焗住俾人搶』，如果頂唔住，炒人執笠，到時咪又係累死我哋！」山哥說，貨櫃運輸公司大多先與客戶以包運費、隧道費等全包形式簽約，所以東隧增加的收費就要運輸公司承擔。「以我所屬嘅公司來計，四十部貨櫃車就算一日走一轉，隧道費每日就增加四千八百元。」

的士司機袁志華「冇晒啲過海客啦！」「今次加得實在太離譜，乘客坐一程就俾多廿蚊，平時啲過海客今日都唔敢搭，有幾個客本來日日由順天邨坐去太古坊，今日 就只係坐去藍田地鐵站，$26.2搞掂。八折的士已經搞到我哋好傷，而家又無晒刋過海客，一更只係搵到五百零蚊，扣埋租錢、石油氣錢，實際只係得二百蚊收 入，遲早真係唔使做、唔使食！」

本週一，莎莎國際公布中期業績， 半年大賺七千八百萬元，幾近以往整年盈利。根據里昂證券年中的調查，莎莎是最受中國旅客歡迎的零售商，自去年內地開放個人遊，便財源滾滾來，公司市值直迫 五十億元。老闆郭少明的身家，比去年增加逾倍至三十四億元，打入五十大富豪榜，排行三十六。郭少明本來只是一個維修咪錶、在隧道收費的公務員，全靠二十六 年前太太開始一盤小生意，才有今天億萬富豪白手興家的發達故事。第36位郭少明檔案年齡：五十一歲學歷：初中畢業家庭狀況：已婚，育有兩女一子身家：34 億元履歷：1972年加入運輸署，負責維修咪錶、隧道收費。1978年接手總統商場地庫的莎莎櫃位。1984年辭去公務員職位，全職夫妻檔搞生意。 1990年首次走上地面，於駱克道開店。1997年莎莎於香港上市。2000年入股健美中心菲力偉。2001年組合營公司深圳莎莎依貝佳進軍內地市場，去 年拆夥。2002年開設首間Sa Sa Beauty＋美容中心。

莎莎股份猛受吹捧，五十一歲的老闆郭少明也不吝展示身家。記者在公開場合見他四次，不論手戴的Cartier名錶；出入乘坐的寶馬七系、賓利等過百萬元名 車；還是身旁郭太指頭上炫目的逾十卡鑽戒，都盡顯貴氣。今日家住香島道四千多呎、三層高海景豪宅的郭少明，其實出身草根，自小住在銅鑼灣駱克道中央樓，家 中七兄弟姊妹，他是老大。他說：「只靠阿爸打一份工養大。」郭少明年輕時，活躍愛玩，讀到中三、四便輟學。他坦承自己讀書不成，英文程度更只達小學水平， 簡單字詞如Macau都不認識。記者問他校名，他死也不答，只說學校早已執笠。初踏足社會，郭少明第一份工任職運輸署，負責維修路邊的泊車咪錶及隧道拖 車、收費等瑣碎工作，月薪僅千元左右。

四十呎櫃位起家十六歲那年，郭少明經朋友介紹，於中環的夜總會認識了當佳麗寶化妝小姐的羅桂珍，拍拖 七年後結婚。七八年，誕下長女詩慧不久，郭太偶然知道屋企中央樓樓下的總統商場有一化妝品櫃位放盤，頂手費二萬元。她便靠自己積蓄及向外家借貸，湊足本錢 創業。該櫃位只有四十平方呎，名叫莎莎，月租才一千元。原本郭太想為新店改名，但商場租務處卻要收一千元改名費，故勉為其難沿用莎莎舊名。郭少明曾說： 「後來才知莎莎是好名，中英文發音一樣，連日本人、韓國人都睇得明。」

長期八折打開市場莎莎起初主要售賣露華濃、蜜絲佛陀等數隻歐美牌子化 妝品。開鋪第一天，生意差得嚇人，只賣得幾支唇膏和甲油，賺得三十四元。捱了兩、三個月，當時新開張又未有供應商數期，為了周轉，決定用八折招徠，每日生 意額即升至數百元；自此莎莎便長年打折吸客。雖然老公收入穩定，但郭太對這盤生意卻好認真，晚晚做到兩、三點，一年只放農曆新年三天假，連生育大計也押後 六年。努力有回報，開鋪兩、三年，郭氏夫婦已夠錢買樓，後來郭少明索性丟掉鐵飯碗，全職與老婆打江山。「莎莎櫃位嗰塊鏡，貼住大大隻、紅色的八折兩個字， 都幾搶眼。當年買化妝品，算是奢侈，好少有折頭。」現仍於總統商場開設成衣店的東主說：「以前總統係潮流地方，成個地庫幾乎都係賣化妝品的，除了莎莎，還 有甜甜、邦藝等。」如今甜甜已不見蹤影、邦藝還是蝸居於總統商場的百呎小店，莎莎卻己躍出鯉魚門，靠的是比同行腦筋轉得快。

首創自助式賣化 妝品「最初莎莎只是樓梯檔，小得就好像現在旺角家樂商場那些蓋毛巾、鎖玻璃櫃門的小櫃台。那時莎莎的生意不怎麼好，主要靠台灣及日本的水貨客的零星生 意。」供貨予莎莎二十多年的新力化妝品董事總經理何紹忠說。「因為生意利錢薄，所以莎莎亦要諗計增加銷售數量。有日佢哋行超級市場時，由最初手空空，行吓 揀吓發現買了成車貨品；於是便將自助購物的概念，帶進化妝品店。」香港化妝品同業協會名譽會長余壽寧亦憶道：「佢見外國牌子，如Chanel、Estee Lauder興送貨辦仔，就向零售店大量低價要貨，再將贈品、貨辦拆散賣，營業額即升幾成。見到免稅店去貨唔理想，又用低價掃貨尾。」

業 主加租逼上地面八五年時，莎莎的鋪面面積已擴張至七百多呎，雄據總統地庫。業主見生意好，四年後傾續約時，竟獅子開大口，要求租金由一萬七千元加至四萬五 千元。郭少明覺得業主有意留難，情願賭一回運氣，以十二萬月租，租了駱克道的街鋪。「由地庫走上地面，對莎莎來說，是走出了好一大步。」何紹忠說：「莎莎 租到新鋪後，總統的舊鋪其實仲有半年約，莎莎照交租卻立即搬走，只留一個員工帶客人到新鋪。成個地庫搞到烏燈黑火，實行一拍兩散。」地庫鋪做的是熟客生 意，走上街鋪卻給郭少明發現了遊客的商機。郭氏的業內朋友說：「日本仔崇洋，最鍾意Chanel、Dior等名牌。一枝Dior唇膏正價一百六十元的話， 莎莎可能只賣八十元，佢哋行過會瘋狂入貨。」九一年，日本旅遊協會更拉大隊來採訪，確立莎莎為遊客朝聖地的地位。

免稅兼水貨合法發達契機九 三年政府取消向化妝品徵稅，由於莎莎於總統地庫時代已認識水貨商，知道他們的運作模式，所以早着先機，四圍入水貨。後來政府更修改了標籤法，只要不是假 貨，品牌商不可以民事起訴水貨鋪，莎莎更有恃無恐大肆擴張。何紹忠說：「莎莎勝在夠搏：什麼貨都夠膽接，不單單只要Dior、Chanel名牌，自然有最 好的價錢。」亦有化妝品代理說：「我們要向化妝品牌交代業績，如果做唔夠qouta，可能影響代理權。所以不少人會犯險將滯銷或快到期的貨品，賤價轉售出 去。」另外，莎莎亦會從各國不同的匯率、運費及定價策略中套戥獲利。譬如說，直接向馬來西亞的Neutrogena生產商取貨，價錢都一定比香港便宜。

過 度擴張陷困境九十年代中，經濟火紅，開始有里昂等商人銀行游說莎莎上市。莎莎因而拚命擴張，由九五年只得六間分店，到三年後已有十一間。九七年，莎莎成功 以五百倍超額認購，在聯交所掛牌上市，首日股價更勁升五成三。可惜上市不久，即遇上金融風暴；但郭少明貪勝，繼續其三億元擴張二十間分店大計，還趁機攻入 以往嫌莎莎cheap的商場，藉以擴大本地客路。不過，郭少明沒有想到金融風暴的影響如此深遠，莎莎上市才兩年，九九年業績即盈轉虧；郭少明遂請來特首妹 夫、有公司醫生之稱的金樂琦救亡。金樂琦與莎莎結緣於上市時，因JP摩根認購了六千多萬元股份，與JP摩根高層稔熟的金樂琦，遂被引薦擔任莎莎的非執行董 事，睇實盤數。

特首妹夫重整旗鼓曾幫東方海外止血的金樂琦致力將家庭式經營的莎莎企業化、重新檢討海外策略、縮短存貨周期等；莎莎翌年即又 見盈利。好叉易執靚盤數，莎莎卻為趕搭科技熱潮列車，○○年大搞網上購物；並再度大想頭，既收購菲力偉，又進軍大陸，但均告失利收場，在撥備下令集團業績 連續兩年見紅。但郭少明再一次受惠於政策改變，中央政府先開放自由行，後搞CEPA，所有問題忽然神奇地迎刃而解。除了有運，郭少明亦有先見。莎莎的員工 早在三年前已開始學普通話，每日開鋪前的早會，主管都會教下屬一句普通話。

員工捱得甘心由於郭羅桂珍出身美容小姐，對培訓員工有一套，新人 受訓期更長達九個月。「講真美容顧問學歷高極有限，但我們要認識過百個品牌、一大堆產品特性要記、連市場推廣都要學。除了要考試，仲要分組做市場策劃的 PROJECT，壓力好大。」一美容顧問說。不過，莎莎的薪酬亦較市價為高，初入行者月薪約九千元；完成培訓後，則以佣金計算。市道暢旺或大時大節，部分 員工人工可高達四、五萬元。今年公司生意好，已宣布加薪百分之三。莎莎已全盤電腦化，遇有產品快將到期，即會提高佣金，鼓勵員工儘快銷貨。對本地客，莎莎 的美容顧問絕對不會硬銷，問意見，卻一定介紹莎莎自己代理的牌子，但過程中絕口不提「買」字，而用「試」等字眼。至於對內地客則誘之以利，勁送試用裝， 以取歡心。「內地人好鍾意坐，所以最近我們就在店鋪放一些桌椅。」羅桂珍說，足見其細心。

自由行救命郭少明表示，現莎莎的三成半生意都來自 自由行。「九七年高峰期，莎莎平均每一張單的價值達二百七十五元，今年上半年已追近至二百二十元。」對未來，他更是樂觀：「剛於澳門開業的賭場只是皮毛， 真正靚的將於未來兩年才落成，再加上明年香港的迪士尼開幕、○八年的北京奧運，吸引來港的不單是自由行，還有星、馬及台灣遊客。」明年三月，莎莎會再次試 攻內地市場，於上海開設第一間莎莎，並希望在兩年間共開十二間分店，以完全了解整個內地市場的運作及營運規模。

郭少明持逾億元物業

 跑車須太座御准做生意夠搏的郭少明，平時愛賽馬、打麻雀，發達後即搖身一變成為馬主，現養有明艷照人及靚得精彩兩匹馬，共贏過近一百五十萬元獎金，但未夠 回本。郭少明也愛車，八○年開始賺到錢，即花一萬八千元買架三菱房車，獎勵自己。但郭太嫌丈夫性子急、怕他開快車，一直都不准他買跑車。直至近年．郭太的 態度才開始軟化；去年，郭少明即買保入時捷911 Turbo，一嚐駕駛跑車的滋味。郭家的朋友都說：「阿嫂比較保守、小女人，見到熟客來幫襯已開心到死，佢成日都覺得生意夠大；Simon（郭少明）則好 勝心強，唔想輸俾人。」自己學歷不高，郭少明卻甚重視子女教育，兩女送往澳洲、加拿大讀書；剛升中的孻仔Patrick今年亦負笈英國，郭少明還特意飛去 陪他開學：「個仔在那邊讀書讀得好開心，皆因不用做功課。」據悉他特別疼惜兒子，除是傳統觀念，也因九二年Patrick出世以來，郭家便順風順水，買大 屋又上市，腳頭甚好。

信錯人失款二千七百萬郭少明因不諳英語，當年莎莎搞上市時，特別聘請了洪希汶任私人助理，處理英文文件。郭自言倚賴洪 口述翻譯，對很多文件內容不甚了了，便會簽署。九七年中，郭少明全家旅行回來後，發現其滙豐的私人戶口被提走了二千七百萬元。郭懷疑洪希汶誤導他簽下銀行 匯款授權書，但洪則反駁指款項乃郭與她丈夫合作發展流動電話生意的資金。當年郭少明循民事訴訟追討，但洪沒有回港應訊，法庭遂裁定郭可追回該筆款項。但上 月底，高院卻裁定洪盜竊、洗黑錢等九項刑事罪名，全部不成立；皆因刑事案舉證要求較嚴謹。

50大富豪榜註：身家只計上市公司，以十一月二十六日收市價計算，增幅以一年計。

政府就紅隧及東隧分流方案，進行公眾諮詢。政府提出三個收費方案，預期每日可以減少3,000至4,200架次車輛使用紅隧。

政府早於2008年11月委託顧問就合理使用過海隧道進行研究，於2010年完成工作並進行公眾諮詢。政府原本計劃在2011年推出隧道分流方案，不料東隧申請大幅加價四成，打亂政府的部署。直至去年底東隧加價申請被仲裁庭駁回，政府才再啟動隧道分流的第二階段諮詢。

在這段期間，紅隧平均每日使用量已下跌超過4,000架次，由2007年約123,000架次，跌至去年約118,000架次。換言之，紅隧的使用量已跌至政府的預期目標。

政府現時提出三個方案進行諮詢，要到2014年下半年才能正式推行試驗計劃，到時距離2016年收回東隧不足兩年。政府是否有需要動用公帑去補貼私營隧道公司，而最終方案明顯又是針對私家車車主，加重他們的負擔。

過去20多年，政府已試過兩次大幅調高私家車使用紅隧的收費。1984年6月，政府開徵過海稅，令私家車收費由每程五元增加一倍至十元。大幅加費後，紅隧每日的使用量隨即下跌15%，由120,000架次跌至約100,000架次，但一年多之後已差不多回升至原先水平。

同樣，1999年9月政府收回紅隧後，將私家車收費再大幅調高一倍至每程二十元。今次的效果更短暫，加費後數個月紅隧每日使用量已回升至120,000架次的水平。由此可見，即使政府再次向私家車車主開刀，相信對減輕紅隧擠塞、縮短車龍的幫助十分有限和短暫。

現時東隧和西隧的收費模式，反映車輛佔用路面空間的比例及損耗路面的情況。例如重型貨車及雙層巴士的收費，大約是私家車和的士收費的三倍。政府提出的方案A，收費以資源管理為本的原則，正好針對紅隧現行收費的不公之處。特別是的士載客量與私家車相若，為何隧道費只是十元？然而，以立法會和政府欺善怕惡的處事方式，加上政府有額外收入，推行方案A的機會幾乎是「零」。根據過往經驗，政府大幅調高私家車收費的效果只會十分短暫，不足幾個月紅隧的使用量便會返回120,000架次的水平。況且紅隧大幅加價，西隧肯定馬上跟隨。須知道西隧加價不受政府管制，現時實際收費遠低於法定上限，還有很大的加價空間。西隧跟隨紅隧加價，促使車輛轉用紅隧，抵銷紅加東減的效果。隧道分流方案最令人質疑之處，就是向東隧公司提供的補貼款額，不是以公司總收入的損失來推算，而是以隧道費下調金額再乘以實際行車架次來計算。紅加東減，東隧使用量自然上升，令公司每年可以額外取得數以千萬元計的政府補貼。這還未計算公司大股東同時擁有西隧股權，可以乘機加價多賺一筆。因此，除非西隧承諾在試驗期間凍結收費，否則任何收費調整方案的效果都十分有限和短暫。政府倒不如致力改善過海公共交通服務，待西港島和南港島鐵路線完工後評估新形勢，才決定2016年收回東隧後如何調整兩隧收費。若要真正達至三條過海隧道有效分流，恐怕要等待至2023年，收回西隧後才可達到目標。

林本利曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（http://www.livingword.edu.hk）作者網誌 - http://lampunlee.blogspot.com

去年紅隧的流量已跌至平均每日118,213架次，較2011年下跌約2%，較2006年的高位123,866架次，下跌近5%。而去年東隧和西隧的流量則穩步上升，東隧平均每日流量突破70,000架次，較2011年升近2%，西隧更突破60,000架次，大幅增長6%。

由此可見，駕駛者在考慮各條過海隧道的收費、行車距離和時間（包括等候時間）所涉及的燃油費和時間成本後，已自行作出分流。紅隧擠塞嚴重，促使個別駕駛者轉用東隧或西隧。東隧和西隧去年每日總共多了近5,000架次車輛使用，而紅隧則少了2,000多架次車輛使用。

前文提到，除非西隧承諾在試驗期間凍結收費，不然任何「紅加東減」的分流方案，效果都十分有限和短暫。紅隧大幅加價後，西隧肯定馬上跟隨，抵銷紅加東減的效果。此外，東隧每日平均流量已超過70,000架次，去年11月每日更超過74,000架次，距離78,000架次的設計客量不遠。紅加東減的方案，不單向東隧輸送巨大利益，還導致東隧變得更加擠塞。

故此筆者反對紅加東減的分流方案，應該留待至2016年收回東隧專營權，政府同時擁有紅隧和東隧時，才推出分流方案。政府若希望每日減少大約4,000架次車輛使用紅隧，反而應該主動向西隧進行商討，看看能否尋求「雙贏」方案，不應以西隧連接道路已經擠塞為由而不考慮「紅加西減」的方案。

香港的私家車車主養車的費用極其高昂，不計車價，只考慮牌費、保險費、停車場收費、燃油費及維修保養費，每月至少6,000至7,000元，試問又有多少車主會因為政府增加紅隧每程收費五元或十元，而願意轉用東隧？現時每日大約43,000架次私家車使用紅隧，38,000架次使用東隧，並沒有出現車流嚴重不均的情況。相反，由於的士使用三條過海隧道的收費差距極大，紅隧收10元（加10元回程費），東隧收25元（加15元回程費），西隧收50元（加15元回程費），這自然鼓勵的士乘客選用紅隧，以節省隧道費用。東隧和西隧每日約有15,000至16,000架次的士使用，而紅隧每日的使用量則超過31,000架次，差不多是東隧和西隧的總和。以市區15,250輛的士計算，每日每輛的士平均使用東隧及西隧各一次，使用紅隧兩次。現時使用三條過海隧道的的士回程收費是10至15元，僅足夠支付紅隧的費用；故此一些沒有載客的的士選用紅隧，加重紅隧的負荷。政府若希望縮短紅隧的車龍，避免紅隧車龍影響附近交通，實應考慮調高紅隧的士收費，將額外收入用作補貼的士使用西隧。

去年三條過海隧道的士流量每日平均是63,329架次，為三間隧道公司帶來150多萬元收入，平均每程收費約25元。在維持總收入不變的原則下，政府可考慮調高紅隧的士收費至25元（加15元回程費），與東隧睇齊；並和西隧商討，將的士收費由50元調低一半至25元（加15元回程費），由政府負責補貼收費差額。當三條過海隧道收費劃一後，的士乘客和司機便按本身的位置和需要去決定使用哪條隧道，不會因紅隧收費偏低而扭曲選擇。現時市區的士每分鐘等候時間為1.5元，一小時不過90元，相信的士司機也不願意浪費時間使用紅隧過海。的士過海劃一收費25元（加15元回程），可鼓勵乘客改用西隧或東隧，節省的士司機等候時間，方案可望較容易得到的士業界的支持。

林本利曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（http://www.livingword.edu.hk）作者網誌 - http://lampunlee.blogspot.com

鴻海在做一場實驗，若實驗成功，鴻海營收邁向10兆元的目標就不遠。

在這裡，他們不鏟山、不砍樹，卻能在隧道里打造數據中心，機器人大軍還要在這做手機、組電視，用更好的技術、最低的成本，創造最高的價值。

一趟由郭台銘帶路的貴州之旅，直擊鴻海營收10兆元的關鍵基地。

製作人‧方德琳 撰文‧賴筱凡 攝影‧陳永錚

一分鐘看

鴻海貴州基地

位置：貴州中部

面積：200公頃

員工人數：5萬人

主要產品：手機、電視

為何選擇貴州？

氣候宜人、礦藏豐富，地形雖多為丘陵，但適合規畫開發，鄰近大學城可供給人力，方便搶供東南亞市場。

當飛機降落在中國貴州省，眼見所及，綠色山頭一個接一個。貴州果真如課本所說「天無三日晴，地無三里平。」在這個平均海拔一千公尺以上地方，誰能料想到，貴州將成為鴻海未來發展的重要基地。

在崇山峻嶺間蓋起兩百公頃的廠區，鴻海最新科技的機器人自動化生產線將進駐於此，鴻海董事長郭台銘要發動一場鴻海製造大革命！

為求慎重起見，不只高階主管從兩個月前就進駐，開幕倒數一個月時，即使在鴻海股東會前夕，郭台銘還親自再飛貴州，確認所有準備工程都就緒，因為鴻海不只要用這座廠房讓外界見識到執行力，還要讓大家看看鴻海的技術實力。郭台銘還大動作邀請國內外媒體，小股東、大客戶、中國政府官員也都找來了，更大膽預估，五年後貴州廠區將創造五百億元的產值。

不靠便宜勞力

八個月打造出最新第四代廠郭台銘更親自上陣說明貴州廠的革命性概念。這是鴻海營收邁向十兆元的重要實驗，也難怪郭台銘要求全球各地的四百名高階主管，排除萬難飛到貴州親眼看看貴州廠區的創新。

過去幾年，鴻海面臨毛利率成長空間受限、中國人力成本上升，與百萬大軍管理的難題，當鴻海亟欲尋找新的發展機會時，這三大管理挑戰也要一口氣解決。加上，中國市場崛起，如何讓廠區脫離先前只為外銷而生產，而開始考量中國市場的機會……，這都成為貴州廠背後要實驗的項目。

郭台銘更直接為貴州廠定調：「這是鴻海向前進（指營收挑戰十兆元）的重要一步！」因此，《今週刊》的採訪團隊飛抵貴州，現場直擊郭台銘口中能讓鴻海脫胎換骨、讓製造業升級的關鍵基地。

距離貴陽一個半小時車程的貴安新區，只見路旁山丘林立，首先映入眼簾的是高聳的「富士康」廣告招牌；車子駛入像是公園的地方，山頭上卻高掛藍底白字的牌子寫著：富士康貴州第四代產業園區。

「你覺得這裡像工廠嗎？」笑吟吟地出來迎接我們的是郭台銘最仰賴的大將、鴻海副總裁戴正吳。

這裡有山、有湖、有鳥叫，不同於過去鴻海整齊劃一、密密麻麻的廠房，顯然，鴻海第四代廠，就是連外觀也要不同。

「我們管過一百五十萬人，知道製造業要怎樣創造利潤；可是，我們不能再像以前，只靠勞力密集賺錢。」郭台銘知道中國便宜的勞力已是過去式。

為什麼叫第四代廠？郭台銘解釋：「一九八九年，我們在深圳蓋第一座廠，崑山也有了第二座廠，我把這些叫作第一代廠，設廠目的很簡單，就是利用中國便宜的勞力，搶賺大量製造的外銷財。」後來，鴻海陸續在山東煙台、南京、上海松江都有了據點，這是郭台銘口中的第二代廠。那時他們追求的是生產效率，集中生產的好處，讓鴻海的生產效率成為同業之冠。

○八年之後，中國經濟發展動能從沿岸推進內陸，重慶、鄭州、成都都有了鴻海的旗幟，「這些是第三代廠，講究的是垂直整合，還有人力西遷，讓原本在沿海工作的員工能夠回家鄉。」郭台銘說。

但第四代廠不一樣，鴻海不能再像過去只追求生產效率、成本控制，「我們要有不一樣的作法。」郭台銘打了一通電話給戴正吳，要他完成這項挑戰，那一天，是二○一三年七月十九日。至今不到一年，而貴州廠從無到有只花了八個月的時間，展現鴻海高效率的作風。

自動化降成本

機器人進駐 人力省下二五％站在貴州廠區的第一棟廠房裡，郭台銘指了指刻意挑高的天花板，「我為什麼要把天花板留這麼高？就是要讓所有自動化的機器人都能搬進來。」解決人力成本上升的問題，就在高度的自動化設備。

貴州從設計蓋廠的第一天，就確立了機器人大軍進駐貴州的策略，「需要的人力直接減少了二五％。」鴻海高層說，以一座工廠需要三千名員工來說，等於直接少了七五○人，而剩下的四分之三，多數都是技術含量很高的工程師，而不是作業員。

「鴻海發展機器人，是很清楚的策略，我們要做工業用的機器人，但不會對外賣機器人，因為光是鴻海自己都不夠了。」郭台銘的手腳舞動著，在可預見的未來，這偌大廠房裡將會有一台又一台的工業用機器人進駐，直接生產最新款的手機和電視。

再來，貴州廠喊出「就地生產、直攻內銷」的策略。所有當地需要的消費性電子產品，直接就在貴州做，徹底顛覆過去製造業群聚效益的概念，郭台銘不諱言，「我們在做一個大膽的嘗試，用最低的成本，但一樣有最好的效率，未來這座工廠將供給中國內需。」

零組件自己做

兩塊玻璃運進來 就能做手機「在這裡，我不用很多員工，兩片玻璃運進來，面板、機構件鴻海都能自己做，直接就能在這裡做出一支新手機。」戴正吳兩手一攤，他的話並不誇張，這些年，透過垂直整合，幾乎多數零組件，鴻海都有能力自己生產，郭台銘更直言，「我們只剩半導體晶片還要向別人買，其他零組件，鴻海都能自己做。」當其他競爭者還在追求群聚效益，鴻海卻開啟了另一種「分散式工廠」的思惟，慢慢地將三十座工廠散佈到全中國。「當地需要的產品，只要經濟規模夠大，我們直接就在當地做。」就近市場生產，可以降低物流運送的成本。

負責鴻海四川廠區兼「ＩＥ學院」校長的陳振國說，不是每家製造廠都有能力做「分散式工廠」模式；但鴻海強大的整合能力，足以撐起這種營運模式。然而鴻海貴州工廠若只是大量製造，所走的依舊是代工、賺勞力財的老路；郭台銘要走出低毛利的代工死巷子，就要提高產品的附加價值、創造更高的毛利率。

走在鴻海貴州廠區裡，即使生產過去鴻海舊有主力產品，生產技術也不相同。

以機殼噴漆為例，「我們開發出『真空噴漆』技術，以前的機殼噴漆技術，七○％的漆都浪費，廢氣還會散佈到空氣中，洗淨機殼的廢水也要處理，可是『真空噴漆』卻是一點漆都不浪費。」鴻海內部員工說，少了廢水、廢氣的處理成本，製程還能全部自動化，產品價值更高。

就在真空噴漆產線的另一端，一座又一座的自動化機台正在運作，那裡是鴻海最新一條的奈米碳管觸控產線，一個月能生產超過三百萬片的奈米碳管觸控導電膜。為了這項技術，鴻海默默投資超過十四年。

導電膜就是在玻璃上黏貼上一層薄薄的透明薄膜，成了手機、平板電腦所用的觸控面板。「可是我們的奈米碳管觸控面板比傳統ＩＴＯ（氧化銦錫）觸控面板，成本少二○％，而且少了傳統製程處理強酸、強鹼廢棄物的過程。」鴻海集團旗下子公司富納創源董事長傅紹明說。

面對中國市場崛起，郭台銘如何抓住這個全球最大市場的商機？如同巴克萊證券亞太區硬體下游產業首席分析師楊應超喊出的新論點：從「在中國製造（Made by China）」變「為中國製造（Made for China）」。

來到貴州的第二天，我們隨著郭台銘的腳步，來到位在貴陽還在開發中的一座新市鎮，高聳的招牌正是鴻海旗下自有品牌「富可視」的大電視廣告，而一棟紅色建築標明「富士康商貿城」，就坐落於此。

「在消費電子產品這麼競爭的時代，產品壽命很短，我們這種方式可以讓庫存降到最低，也是另一種Online to Offline（線上到線下）的模式。」郭台銘說。這幾年，鴻海不斷強調要做到Ｃ２Ｃ（Component to Consumer，零組件到消費者），也就是從零組件生產、組裝、銷售、送到消費者手上，都由鴻海來做。

「我們要做製造業裡的麥當勞，所有零組件都自製，再端到消費者面前組裝、賣給消費者，麥當勞在全世界都有據點，鴻海就是要做這樣的事。」為了達成郭台銘的理念，戴正吳在貴州率先揭示了「前店後廠」的概念，設立鴻海集團內第一座「富士康商貿城」，正式宣告鴻海通路事業的升級。

工廠的前面一小部分劃為商店，後頭工廠做好的產品，前麵店舖就可以賣。因此消費者一踏進「富士康商貿城」，隔著透明玻璃窗，就能看到一台又一台的六十吋大電視正在組裝。

滿足中國內需

當地需要的產品 就在當地做戴正吳說，過去製造業為了講求群聚效應，所有材料要先運輸到一個地方集中生產，組裝完畢再運輸到世界各地，「像電子商務，把貨拉進倉庫後，客戶下單、再用物流送去，其實很耗費運輸成本，又不環保。」鴻海未來的策略是，哪裡有市場，鴻海就到哪設廠。「鴻海在中國最重要的三十個省會都有廠房，有自己的研發中心、銷售據點，當地需要的產品，就直接在當地做。」鴻海的「分散式工廠」概念要成功，機器人大軍要能聰明地完成生產指令，「前店後廠」的效益要突出，鴻海就得要有一顆更強大的數據心臟。

郭台銘以機器人為例，「所有要給機器人的指令，機器人要能夠思考、有一顆聰明的大腦，而不是dump robot（笨機器人），靠的就是data（數據）。」郭台銘說，沒有數據中心在背後支撐，機器人大軍絕對做不起來。

而貴州廠的數據中心就坐落在貴州廠相鄰兩座綠色山丘的山坳中。「你看這個道路的彎度，我們都計算過，就是這個角度能導入的風會最大。」對隧道的設計用手比畫著，他是鴻海集團副總裁吳惠鋒，也是鴻海衝刺雲端計算和大數據的最重要推手。

郭台銘給吳惠鋒的指令很明確：打造鴻海集團最重要的數據心臟，不只要講究環保，效率要更好，營運成本要更低。

「數據中心要電、要水。Google將亞洲重要的數據中心設在台灣的彰濱工業園區，為什麼？」吳惠鋒反問。因為數據中心需要冷卻的水，還有最便宜的電。如果鴻海的數據中心營運成本要比別人低，就得用更少的水和電。

環保又省成本

隧道型數據中心靠自然風降溫他們利用貴州「天無三日晴」的氣候特性，加上地形設計導入風，讓隧道里的溫度不超過攝氏三十度，不用水、改用風解決數據中心的散熱問題。吳惠鋒更將這裡設計成自動化，只用視訊監控，「我們的數據中心不用照明，更不需要人在這裡顧。」吳惠鋒說，省電讓他們的營運成本更低，全面雲端化還減少了人力成本。

有了最強大的數據心臟在背後支持，鴻海營收挑戰十兆元的大架構，藍圖自然顯現了出來，「全世界超過五○％的伺服器是鴻海做的，我們有電信商、伺服器、連接器，還有數據中心，這就是鴻海的價值鏈，是我們能夠持續成長的空間。」郭台銘說，數據中心將能讓鴻海的整合能力更強大。

以今年最熱門的ＬＥＤ商機來說，過去，要搶ＬＥＤ照明商機，鴻海可能的作法是大舉搶進ＬＥＤ晶粒與模組生產；現在，鴻海要吃ＬＥＤ照明的市場，他們想得更多。

「每一盞ＬＥＤ路燈都內建感測器，可以自動感測亮度、雨量、能見度，透過數據中心、雲端計算，控制ＬＥＤ路燈何時該亮、該熄、該有多亮。」鴻海員工直言，這一整套軟體都是鴻海開發，他們不只賣ＬＥＤ燈，而是整套系統賣給客戶。這些，都是過去鮮少在鴻海身上看到的整合價值。

隨著訪談進入尾聲，「今年是我創業第四十年，四十年磨一劍，才有了這座第四代工廠。」郭台銘話鋒一轉，突然感性了起來，「這些產品你們現在看，可能覺得無趣，但（效益）以後都會發酵，因為我們是看長、看遠、看競爭力。」因為郭台銘的字典裡，沒有景氣不好，只有競爭力、效率不好。

鴻海的貴州廠實驗能否成功，這場製造業革命，能否奠定鴻海營收邁向十兆元的根基，所有人都等著看。

不再賺勞力密集財

工廠也要升級！──鴻海四代工廠升級過程鴻海從1989年在中國設立第一座廠房，至今已超過25年；鴻海也從當初賺勞力密集財，升級至今天改賺工程技術財。

第一代廠

追求便宜人力

代錶廠：深圳龍華、崑山

年分：1989年

建廠目的：快速取得大量便宜勞力，直接將產品外銷，不重視廠房設計。

第二代廠 生產效率極大化代錶廠：山東煙台、南京、上海松江

年分：2004年

建廠目的：重新改變生產線設計，追求生產效率極大化，創造規模經濟。

第三代廠 走向垂直整合代錶廠：鄭州、成都、重慶、武漢

年分：2010年

建廠目的：零組件垂直整合生產，因應中國薪資上漲，西遷降低人力成本，並分散管理風險。

第四代廠 創造加值產品

代錶廠：貴州

年分：2014年

建廠目的：以環保生態工法與技術，創造高附加價值的產品，引進自動化機器設備生產。