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【引文】你是不是也想著創業?在提到創業的時候，你的第一反應是不是就是?
「每個女生都有一個小店夢」，嗯，咖啡店、鮮花店，悲劇的是有一些女生的這個「小店夢」真的付諸實現了。
你可能還是一個看到了好多個成功故事的人。你腦子裡可能還想著，「連XXX都成功了」?.悲劇的是，你真的就辭職了。
別做夢了!你連叫個「親」都覺得肉麻好笑，你想過怎麼對付那些有著各種古怪要求，花十塊錢都覺得自己是上帝的人做你的顧客嗎?
創業是大事，你相信你為這些準備好了嗎?
創業別老看「勵志篇」，還是冷靜下來—從我們頭腦當中最愚蠢的那些創業想法開始吧。
別做這些創業夢
8個最糟糕的創業開始
Case1：不要相信你的那個夢想：趁早不要去想文藝青年的那些個夢了
石頭和光頭本就是一對周遊四方的背包客夫婦，2011年他們來到浙江西塘，愛上了這個小鎮，動起了在這裡開設青年旅社的念頭。夫婦倆預算在20萬元以下， 最後他們看中了一棟較僻靜的小樓，一年租金3萬多元。為了省錢，夫婦倆既是老闆也是店員，週末忙起來的時候，石頭擔任客服，光頭就是大廚。對文青的最大打 擊莫過於，本以為開家青年旅社很風花雪月，實際上事無鉅細才是它的常態—這本來就是門生意。
—什麼是創業前沒想到的問題?
西塘景區週末客房長期爆滿，但平時的客房空置率比較高。客流不穩定，閒忙季區別明顯。
—為什麼你要遠離它?
典型的「只見賊吃肉不見賊挨打」。你被一個風花雪月的場景感動了那麼一下下，然後就成了揮之不去的生意夢想。為這個夢想，你看到了：20萬元左右的投資之 後，要投入所有的時間去經營，每個月盈利幾千元，和普通工薪階層月薪差不多。而且，閒下來的時候令人抓狂。想做閒云野鶴?老闆不能離店。
Case2：不要相信原來的客戶：想利用原公司資源分一杯羹?沒那麼容易
2008年，國際電視上海分公司進行部門調整，原本在公司負責廣告業務的謝懿筠打算另起爐灶開始創業。30萬元的啟動資金，4個員工和1個老闆，原來的客 戶成就了公司的第一單生意。可每個月4萬多元的開銷只有幾千元的營業額進賬，公司開業的前半年謝懿筠都過著借錢發工資的狀態。
謝懿筠花了8個月的時間贏得了老顧客的新認同，業務量和合作範圍也逐步深入，從剛開始的平面廣告合作逐漸拓展到媒體和活動推廣。昔日公司的背景讓她在創業起步階段獲得了接觸大客戶的機會，而能不能把握住機會就全仰仗於投入的心力和能力，搞不好老客戶也會翻臉不認人。
—什麼是創業前沒想到的問題?
之前或許以為有了以前的客戶關係就能在創業中開個好頭，但客戶也會有試探和摸索階段。剛起步的時候公司能力不夠不能消化太多的項目，適合慢慢承接任務，維護好客戶關係，之後再談做大做多。
—克服什麼才能盈虧平衡?
創業起步的階段很有可能在一段時間內「賠本賺吆喝」，像借錢發工資的事情也不是沒有，不能因為初創的情況就隨便放棄，要有扛過困難時期的信心。
—為什麼你要遠離它?
創業之初有老客戶幫襯著當然是一件好事。但換個角度想，老客戶也要對上司有個交代：為什麼供貨商換成了一個新創辦的小公司?老客戶即便幫你，也會提出附加條件：更好的質量或者更低的價格。你準備好了嗎?
Case3：不要相信各種「……硬道理」：好吃才是硬道理?開個小飯店可不能靠著硬道理
講個成功案例吧。長樂路上的那家小麵館「十面埋伏」是旅遊達人笑天行開的。笑天行有過一些小生意的經歷，做過服裝代理，開過東南亞風格的家具店，但是開麵 館還是頭一次。他對於連鎖店舖有一定的管理經驗，但是餐飲行業卻是另外一回事。長樂路這家60平方米的小店租金每個月在3萬元左右，2011年1月1日開 出後不久就達到了盈虧平衡。笑天行自己是天涯旅遊版版主，有一些自己玩得來的好朋友，他們中的有些美食達人會過去捧場，然後向朋友推薦。由於獨特的澆頭面 的味道，現在開始有一些食客慕名前去。笑天行自己是個愛琢磨的人，「一些事情在一開始的時候沒有人會教會你。」就拿進貨來說，蔬菜去哪裡買，海鮮去哪裡 買，怎麼買便宜，要不要供貨商送上門，笑天行通過自己不斷地跑菜市場、批發站去瞭解真實的價格情況。但這些東西是簡單的「餐飲業毛利率要達到百分之多少才 能盈利」這樣的數字無法教會他的。
你看到了，一個成功小店中，好吃的面。很多人的餐飲夢就是從一道好吃的菜開始的。但接下來：店舖位置，誰來吃，如何買主材，如果買輔材，人員管理問題? .這是跟生意有關的。還有，衛生、城管、工商、稅務、消防?8943 .這是跟政府管理有關的。還有噪聲、污染、味道?.這是跟鄰居有關的。還沒完，有人在大眾點評上發了一條差評，你又多了一筆廣告推廣的市場費用支出?
—現在無法解決什麼問題?
怎麼管理服務員是個問題，尤其在生意忙起來之後。如果未來增加店面，還需要培訓新的廚師以及制定一個合理的服務員工作制度。
—為什麼要遠離它?
「好吃才是硬道理」?各行各業都有專業人士，他們都有一手漂亮的絕活，你不幸可能也是其中一個。除了「產品為王」，還有一批「渠道為王」「客戶為王」之類 的話在後面跟著。你在忙完這些東西之後，發現你對自己有核心競爭力的那個「產品」可能是投入精力最少的，甚至最後它被完全忽略了……
Case4：不要相信你的決心：破釜沉舟，投入自己的所有資產做一門生意
周士鈞之前是創新工場旗下點心團隊的產品經理，更早之前他在新媒體領域做過十年的產品設計。在創新工場和一群有想法的年輕人共事，很容易讓自己有創業的念 頭。果庫就是他的創業項目。果庫在App Store的描述是：「每日在淘寶網的浩瀚商品海洋中，蒐羅有趣、有用、有價值的商品，快速並且簡單、直接地呈現給你。」由於要開發產品，前期會有較多投 入。除了合夥人的錢，公司還有一半的啟動資金來自於周士鈞自己。他賣掉了還在還貸的一套房產，將25萬元錢投入到了這個創業項目中。
—什麼是創業最大的成本?
時間比金錢更加寶貴，對於個人創業者來說，最大的機會成本是自己的時間。
—什麼是創業前沒有想到的問題?
好產品也不能一下子就拿到錢。即使在熱門的移動互聯網行業，不是每一個看
上去靠譜的團隊都能在產品只有雛形的時候拿到錢。
—為什麼要遠離它?
把自己的個人資產和職業生涯放在同一個籃子裡風險太大。
Case5：不要相信潮流：跟風的熱門的意味著你可能要打價格戰
和大多數開淘寶小店的姑娘們一樣，擺在李書詠面前的是碩大無比的淘寶平台，和無數同質化的從批發市場拷貝出來的雷同小店。
2010年初第一次在淘寶上開服裝店時，李書詠走的也是批發路線，從上海類似七浦路的批發市場挑選看得上的衣服在自己的網店售賣。價格至上的淘寶法則，比別家貴幾元錢就會無人問津。很快李書詠也沒了熱情，不到4個月小店就關門歇業了。
2011年3月，李書詠重開淘寶店。為了避免低價跑量的價格戰，她試著把三分之一的款式由自己的設計，畫樣、選布料、找廠家代工，自己設計的衣服反而利潤率最高。
—什麼是創業前沒想到的問題?
一台電腦一根網線的淘寶開店模式在店舖逐漸做大之後慢慢行不通了。店舖形成固定客源和規模後，需要找房子作為倉庫，請人擔任客服，這樣才能留出更多的時間給店主考慮設計、進貨和經營方面的問題。
—克服什麼才能盈虧平衡?
怎麼利用平台培養自己的客戶。開店前李書詠在各類網站上發佈了許多預熱的貼士，積累了近2000位粉絲，發現了一大批認同自己搭配風格的固定客源。
—為什麼你要遠離它?
淘寶開店的成本較低，同質化程度較強，在高度競爭的市場上價格壓力讓賺錢的空間變小，如此「透明」的市場，價格的競爭很可能會讓新進入者窒息。
Case6:不要相信市場空白：哪裡有那麼多空白，你可能做和別人是一件事
2006年，Norasun做了一個小應用，就是坐在咖啡館這類的公共場所，通過手機查找周圍在線的人和他們聊天。這件事情沒有做得太長久，用戶習慣是一 個問題，移動定位的技術也是一個問題。2010年，LBS簽到類的應用火起來之後，Norasun知道了他當年的那個小應用應該通過什麼技術去實現。
2008年，由於經常自己做飯，Norasun把「吃什麼」和「怎麼做」想成一個很頭大的事。他覺得菜譜書什麼的都不靠譜，也不知道寫的人有沒有自己實踐 過。他的想法當然是谷歌一下，但是發現提供懶人菜譜的網站不多。然後，「美味工廠」出現了。剛開始他的設想比較商業：有了一定的用戶基礎之後，可以有廣告 或者還可以賣些土特產什麼的。2009年，市場上開始出現了其他類似的菜譜網站，有的公司有不錯的投資方，比他有更多的錢去做推廣。Norasun當時有 自己的工作，在網站更新上不會花更多的精力。網站有一批固定的粉絲會經常在上邊交流感情，但是每天新訪問的用戶數有限。
—什麼是創業前沒有想到的問題?
市場空白不會出現太久，如果是那些沒有什麼技術壁壘的行業，競爭者很快會出現。—所有投資都要拿嗎?在可以選擇的時候，最好有所選擇。投資方自己的資金問題可能會對創業者造成打擊，這不僅是錢的問題，還會影響到創業者對於產品的自信心。
—為什麼遠離它?
市場空白一定會有原因，技術是否能夠實現，用戶是否真有這個需求，這都是創業者要考慮的問題。這其中可能包含太多的隱性成本，例如需要花錢教育市場。
利用平台培養自己的客戶。淘寶開店的成本較低，同質化程度較強，在高度競爭的市場上價格壓力讓賺錢的空間變小，如此「透明」的市場，價額的競爭很可能會讓新進入者窒息。
Case7:不要相信你的判斷力：啊，如果判斷錯了呢?
楊達華有自己的工作，也投資了一家便利店。2010年，他覺得未來服務業升級是個發展趨勢，開一家便利店是自己可以承受的投資。他覺得對店主來說，喜士多 的權限更大一些，於是他選擇了喜士多。選址他選擇了大連路附近，離西門子上海總部100米遠的一個店面。他還問過附近工地的建築工人，他們在造什麼大樓— 他知道這裡之後要建一個大型的購物廣場。他還打聽到西門子總部只有一個2000人可以用餐的員工餐廳，「但是這幢樓遠遠不止2000人啊。」楊達華自己不 會帶飯，忽略了員工帶飯的這個可能導致他生意失敗的關鍵因素。
楊達華學工商管理，對做差異化市場有些想法。年輕化，高端化，還有外賣服務是他設想的競爭戰略。但是後來他發現顧客在每家便利店的選擇是同質化的。最後是 外賣服務，楊達華做了一個系統後台，還開了一個小網站，在西門子上班的人可以通過MSN或者網站定餐。他還印了名片去西門子大樓派發，剛開始的效果還可 以，但是後來由於會這個操作的店員離開了，而新來的人始終沒學會要怎麼做。現在，楊達華仍然沒有關掉店的原因是，他覺得以後這個地區會繁華起來，他等待著 這個商圈變得熱鬧起來。
—什麼是創業前沒有想到的問題?
便利店是一個麻煩的生意，雖然每月都有流水進賬，但前期要買貨，存貨成本佔用創業者的流動資金。
—為什麼遠離它?
有人會自己帶便當上班!就這麼一個小的問題可能會讓整個商業計劃變得前景模糊。你有判斷力固然重要，但是判斷是否靠譜是另一回事。智者千慮，必有一失。如果看中的是個未來的機會，等待也會讓成本無限累積。
Case8:不要相信「看得到的成功」
如果你進入到一個週期性行業，風險可能在未來陳元的生意是一家連鎖襪子專賣店，叫名阪屋。店舖開業時是冬季，襪子很熱銷，第一個月的銷售額就到了6萬元， 第二個月更是躥到了17萬元。但到了淡季銷售就不怎麼樣。旺季銷量在800雙以上的好成績到淡季會縮水到300雙，季節性的購買因素是陳元不得不考慮的， 她嘗試增加了家居服的品類。
在日本市場，類似的店面也會根據淡旺季的情況來調整貨品，「基本上是三分之二的襪子，三分之一的內衣。」但陳元也不想因為產品線擴張太快而迷惑了老客戶，她會參考這樣的比例，但最終的範圍還會限定在家居服飾類。
—什麼是創業前沒有想到的問題?
低估了季節性的問題，一開始定位在高端產品的戰略也遇到了問題。
—克服什麼困難能夠實現盈利?
陳元基本上沒有花費廣告費用，而是通過給時尚雜誌提供拍照需要的襪子達到宣傳的目的。
—為什麼遠離它?
在暢銷時段看到了好的盈利前景，也嘗到了甜頭，然後加大投入，研發、生產、佈局供應鏈、建立渠道……然後，發現市場變了。週期性問題困擾著大大小小所有公司，大公司的能耐在於它扛得過去，創業公司?可能在學會吸取教訓之前就死掉了。
成功者蔡中順
6年，蔡中順算是在創業的路上活下來了。
他選擇的創業領域是不少文藝青年的夢想—咖啡館。咖啡館開張的第一天，他看著門外等待第一個客人進門。他甚至有些忐忑自己的選擇對不對。如果能再回到幾個月前，他會覺得有太多問題需要考慮了。
比如說錢。對6年前的蔡中順來說，錢顯然是個大問題。他只是在北京的咖啡店打過兩年工，當時想成為一名咖啡師，擁有一家屬於自己的咖啡店。他去市場摸了下 底，開一家咖啡店少則二三十萬元，多則一兩百萬元，店面的裝修、面積大小、設備好壞都關係到投入的多少。蔡中順想開店，但他手裡只有13萬元。
「沒資本的時候，連銀行和高利貸都不願意借錢給你。」蔡中順說。他找了所有能找的人—父母、親戚、朋友。他沒有想到借錢是件這麼難甚至有些丟臉的事—尤其 是在開口的時候。找到合夥人就顯得很重要。對拍檔他沒有任何要求，能湊錢開店就是當時唯一的目標。經圈內朋友介紹，他認識了另外3位合夥人，湊了40萬元 開始第一次創業。
4個人。對於一家小咖啡館來說，這個老闆數目未免多了點。他為了錢做的這些讓步，讓誰都能對生意說上兩句，但誰又都不能獨自說了算。
再比如選址。咖啡店本質上也屬餐飲行業，講客流，講翻檯率，至少有客人的地方才是好地方。2006年蔡中順來到上海，在靜安別墅開了他的第一家店。當時的 靜安別墅還不是現在咖啡店縱橫的熱鬧樣，這條位於上海最繁華地段南京西路上的老式裡弄對面便是梅龍鎮、中信泰富、恆隆廣場，而走進這片三層樓的小洋房卻是 另一番鬧中取靜的味道。蔡中順相信外面川流不息的人群會因為好咖啡走個兩三分鐘尋覓到店裡來，在他看來，帶著文藝腔的小店和馬路對面看上去千篇一律的星巴 克比起來，實在太有優勢了。
咖啡店沒開多久，蔡中順決定往上游發展。好消息是，這個店賺了點錢。2006年，蔡中順拿出16萬元註冊了一家貿易公司，買了一套咖啡烘焙機，在靜安別墅 的一棟三層樓裡開始了自己的烘豆生意。也是在這一年，蔡中順獨自一人跑到埃塞俄比亞，這原本只是一趟帶著朝聖心情的學習之旅，沒想到卻在全世界著名的咖啡 生產地意外物色到了一批優質生豆。40麻袋的咖啡生豆，這筆投資花了蔡中順13萬元。這讓他接下來的兩年壓力巨大。40麻袋的咖啡豆，花了1年多才賣完。 那筆投資佔用了他幾乎所有的現金流，生意剛開始，哪兒都等著用錢，他的公司資金周轉逐漸變得困難。每個月6000多元的房租，員工的工資和各項開銷，他總 是搞不定，只能去籌錢。他向機構申請個人商業貸款，年利率12%的錢，他借了10個月才熬過了這段最困難的日子。
這都是壓力。他曾經想找人商量，但是生活中也沒有多少懂這些的人。他就這麼一路跌跌撞撞地走下來。早先的這筆進口埃塞俄比亞生豆投資讓他吃了兩年苦頭，但 是這批進口的好豆子也讓他在業內建立了人脈、累積了一些人氣。如今他每年從埃塞俄比亞進口的豆子要超過100多袋，烘出來的豆子已經有固定的客源，再加上 他的拜訪和渠道推廣，這些生豆一年不到就賣光了，十幾萬元的投資也逐漸給他帶來雙倍的收益。
現在蔡中順有了些自己的判斷。他也開始明白什麼要提前考慮。這四年間他轉掉老店，開了家新的精品咖啡館。店舖選在一棟聚集了不少日本企業的商務樓內，有固 定的客源和不錯的咖啡環境。他投資60萬元裝備這間五十多平方米的店面。如今店裡每個月的營業額在3萬元左右。但他想做的更多。2009年他又往前走了一 步，開始考慮在云南投資咖啡豆種植，這一次，他問銀行貸款投入40萬元，在云南60畝咖啡地裡培育他這條產業鏈裡的第一環。
蔡中順想在自己的地方種出高品質的生豆，然後再經過自己的烘焙製作出風味不同的精品咖啡，最後客人能在自己的店舖甚至在網上喝到或是買到優質的咖啡。他想 像中的這盤生意裡，有自己的咖啡烘焙室，有埃塞俄比亞源頭咖啡豆貿易，有云南咖啡豆種植，有咖啡器具的代銷和自家咖啡店。
目前蔡中順身上還有30萬元的貸款，計劃2年內還清，他身後是2家公司的經營運作和一批員工的工資生活。他從來沒有覺得自己成功，甚至都算不上做得不錯， 他相信做實業的人錢不會來得那麼快。蔡中順想做上海最好的精品咖啡品牌，負債沒有讓他覺得自己是個大老闆，而公司需要擴張，借錢在所難免。
蔡中順喜歡喬布斯這樣的商人。「他知道自己在做什麼，而且能夠把自己知道的和擅長的轉化成經營的一部分。」他總結說。他漸漸想到了風險投資。今年年初，蔡 中順去北京輾轉接觸風投，希望獲得更多資金的支持。80萬元的風險投資，要求他在一年內獲得200%的收益。他拒絕了。「咖啡行業從來就不是個能短期內獲 得超高收益的行業，不能百分之百地做到對方的期許就不拿這樣的錢。」蔡中順依然愁錢。不是每個人都有把想像中的生意做成的好運氣。也不是所有人都能像蔡中 順這樣，在錢的問題上發愁，卻有機會走到風投的辦公桌前。
年輕的創業者們在焦慮什麼?
「我不希望還房貸成為我創業的拖累，傾囊而出來創業對嗎?」周仕鈞等不及風投的錢，把自己房子賣了在做一個叫做「果庫」的APP。
「有些事情一開始沒人教你怎麼辦?」「十面埋伏」麵館老闆笑天行也曾因為租金突然上漲而被迫關閉自己之前的服裝店。
「怎麼讓我的店舖和其他淘寶店區別開來?」李書詠想要做主打獨家設計的淘寶小店。
「怎麼把從前公司的老客戶變成自己的新朋友?」自立門戶創業打拚的謝懿筠首先要解決的就是這個問題。
「我想過很多推廣方式，但資金有限怎麼辦?」陳元想開一個連鎖襪子店。
「發現了一個空白市場，我要不要進入?」Norasun曾經在網絡簽到市場上做過小白鼠，現在他又該猶豫了。
如果說，你們是在做小生意。夠不到VC、甚至可能連天使投資人都見不到—畢竟這裡不是硅谷。如果這些你都還不知道，先別急著動手，邁出創業第一步前，我們 來幫你解決這些基本問題。而最糟糕的事莫過於，創業者們總覺得自己有好點子，很少注意到大家其實在做同一件事，或者這個idea只是同一領域的不同解決方 案而已。
如果你躍躍欲試的新項目在我們列出的以下名單中，你得特別注意這個領域的競爭者、重新審視你的商業機會和眼光。或者，需要找到足夠的理由說服你自己，還有你的投資人。
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你有沒有這個經驗：為了省錢，去 大賣場補貨，一盒四十五元的餅乾，三盒特價一百元，等於便宜超過四分之一，於是順手買下。小心，你正陷入了「交易效用偏誤」（Transaction Utility Bias）的消費陷阱！ 為了搶便宜，卻根本不合用 芝加哥大學教授奚愷元（Christopher K. Hsee）在《別當正常的傻瓜》書中，舉了一個經典例子：李太太夫妻倆打算買一套新的蠶絲被，大賣場裡有三種款式可供選擇：普通雙人被、豪華雙人被和超大 號豪華被。他們原本打算買豪華雙人被，但是當天到了大賣場發現，蠶絲被正在減價促銷，原價分別是一千二、一千五和一千八百元的三種蠶絲被，通通降為一千 元。 李太太心想，既然價格一樣，為何不買原價最貴的超大號豪華被呢？這樣等於省了八百元，賺到最多。可是他們還沒為這「划算的」交易高興幾天，就發現超大號的 豪華被很難打理，被子的邊緣總會垂到床角；更糟的是，每天早上醒來，這超大的被子都會拖到地上，為此他們還得經常換洗被套。才幾個月，他們已經後悔這個當 初認為「最划算」的選擇了。 不要以為只有歐巴桑和太太們才會貪小便宜，其實你我常常落入這個交易效用偏誤的消費陷阱。 理性來說，當我們購買某樣東西，衡量的是該商品給我們帶來的效用和它的價格，也就是「性能價格比」。但我們在買東西的時候，卻會受到交易效用影響，所謂的 交易效用，是指由於某次交易的發生，人們感覺到的價值變化，例如當消費者感覺到這款棉被的價值，高於這款棉被的實際報價時，就很容易被吸引去購買。 這就可解釋為何大降價時，消費者會連尺寸都不管，就瘋狂搶購。神經方面的研究發現，划算的交易會啟動大腦的報酬系統（rewarding center），讓我們深受吸引。 所以，在行銷領域中，商人不僅會善用「打折」戰，連標示價格的方式都有學問。例如一件一百萬元的商品，與其說「打九五折」，不如說「優惠五萬元」，讓消費 者產生便宜很多的感覺。相反的，如果是一件十元的商品，那麼「半價出售」絕對比「優惠五元」更能激發消費者的購買衝動。 其實，我們太多的消費決策，都會被交易效用偏誤給誤導。 升級加購，往往是衝動決定 交易效用偏誤又常延伸出價格差額與售價的相對比例所引起的，稱作「比例偏誤」（proportion bias）。 如我們很容易多付十萬元，把總價一百二十萬元的汽車升級為真皮座椅，因為相較這個座椅，只是十分之一不到的價格。但是同樣十萬元的全新皮沙發，我們卻買不 下手，甚至我們明明知道坐在客廳沙發上的時間，一定比在車上多。 同理，我們很容易花兩萬多元買一支iPhone後，常加價一千多元買皮套或一堆配件，因為這感覺只是多了五％的價格。但回歸現實，一千元就是一千元，這也 可能是你一個月因應通膨所支付的成本。 要跳脫此陷阱，就是要記得，商人絕對比你想得更聰明，好處的背後總有更大陷阱，等著你跳！ 我應該這樣做：1.少買組合商品，因為丟掉的總比使用的多。 2.看到打折時問自己，這產品如果沒打折，自己還很需要買它嗎？ | ||||||
事情的起因可能來自一系列的報導和數據，它們一直在鼓吹銀行的利潤看起來著實非常可觀，並有暴利的嫌疑。這種情況沒有什麼好轉，在8月20日，在6家銀行發佈了中期報告之後尤為如此。
根據已經公佈的業績報告，興業銀行淨利潤171.02億元，同比增長39.81%；華夏銀行淨利潤60.75億元，同比增長42.36%；浦發銀行淨
利潤171.93億元，同比增長33.49%；平安銀行淨利潤67.61億元，同比增長達到42.91%；招商銀行則為上半年盈利仍按年上升25%至
234億元人民幣；重慶農村商業銀行，上半年盈利增長約25%至28億元人民幣。
有考證興趣的人，可以翻翻那些對銀行業暴利批駁的「陳詞濫調」。這些觀點其中的一部分是將利潤增長率看成了利潤率，也就是他們其中有些人會以為銀行的
同比增長超過25％的利潤增速與利潤率是差不多意思。此外增速高也並不表示利潤就一定高。2010年工業企業的利潤增速還超過了53％呢，顯然也不能以此
類推工業企業的利潤有多高。
另一種觀點是他們傾向於換算整個銀行業的利潤總額，當看到利潤總額超過1萬億時，則開始嘖嘖稱奇。這些論調看起來根本沒有流露出任何推枰認負的傾向，雖然某天他們也意識到自己說的根本不是事實的全部。
長久以來，中國的銀行業使用的都是非常落後的一套算法來計算它們的利潤，只計算存貸款之間的某些比例帶來的收入貢獻。而不是採用國際上更為先進的一套算法，比如EVA＝稅後利潤-加權平均資本成本×總資本或者是ROE（上市公司淨資產收益率）。
我們可以更簡單並直觀地認識到，銀行的利潤根本沒那麼驚人的原因只需要一個小小的除法。以全部銀行數據公佈完畢的2011年銀行利潤來計算的
話，2011年中國銀行業的資產達到113萬億元，利潤總額10412億元，佔比的結果，資產利潤僅為0.92%—銀行佔用了多少資產？超過100萬億元
呢。
國有銀行利潤不高其實正和中央國有企業以及地方國有企業的效率低下，保持了一致的步伐。根據公開數據整理，它們三個的ROE基本都保持在了7.79％
至8.5％之間，這個數字甚至比不上民營企業8.28％至9.74％的數值區間。而實際上教科書裡基本會告訴你，利潤驚人的企業其ROE數值則是落在
15％至25％的區間內。ROE的比值越高，說明投資每一分錢帶來的對應收益越高。
銀行在佔用了極其高的資產卻貢獻了比例較低的利潤，這裡面的主要原因是盈利手段非常單一，1萬億的利潤中80％由息差收入提供；信貸的高速增長完全由
政策引導，並極少流入最能產生效益的領域。此外國有銀行的高管多由行政任命，大部分銀行還沿用主任、處長這樣的稱謂，看起來很難和某種機制創新聯繫在一
起。如果不能認清資本投入過高，但實際利潤不夠的問題，長此以往，是不會帶來任何好處的。
A是個成長很快的公司，過完春節後，開工大吉，A公司的老闆野心勃勃地要盡快推動落實去年制定的業務計劃，還準備大舉從競爭對手那裡挖一些人來補充力量。一天上班，該老闆卻聽到了一個讓他變色的消息：A公司某核心團隊被對手委託獵頭從上到下挖了個遍。他急忙找該團隊談話挽留。
為了防止被報復，挖人一般通過獵頭公司來進行同行直接挖人，這個在商業上是比較避諱的。專業獵頭機構就是干挖人工作的，一般不會遭到報復之類的惡性循環。這就好比警察抓小偷，小偷一般不會報復警察，因為抓小偷是警察的專業職責之一，如果路人抓小偷，一般會會小偷報復，因為那不是你的專業職責。
A公司的故事正在各行各業的高成長公司中上演。作為創業公司老闆，每年春天都是心裡最緊張的時候，生怕自己的骨幹流失。你在「搞」別的公司的人，你的人也被別的公司「搞」，怎麼辦?
首先，公司老闆要審視一下哪些類型的人容易被挖。
1、 做出成績，名聲在外的明星主管和骨幹容易被挖。
理由很簡單，這種人才做出的事情業界都看得到，已用實際的成績證明了自己的優秀和價值，沒有被人盯上和被挖反倒說明他所負責的業務做得不出彩了。
2、專業技術人才容易被挖。
一個房地產公司的工程師，現在跑到醫藥公司，基本沒辦法從事醫藥研發人員的工作，即使給他翻倍的工資，專業技術人才也沒法跨行業流動，另外專業技術人才對外界工資信息、行業行情等一般反應都比較遲鈍，他們往往形成一個相對封閉的技術圈子。還有一個專業技術人才的崗位的替代性不強，企業願意承擔更好的工資投入來補缺，這樣專業技術人才換個工作，工資張個30%-50%都比較正常，中間存在一些灰色地帶，就是獵頭公司的存在價值，專業技術人才被挖成功率就很高。
3、 相對對手有很大優勢的業務的團隊主管和骨幹容易被挖。
業務領先對手很多，說明這個業務是成功的，對手必然想要學習和追趕，最好和最直接的辦法就是整個團隊地挖領先公司的人，即便挖不了所有的人，挖到核心主管，立馬就能移植過來，將差距迅速拉近，這個時候對手挖角捨得給錢、給位置和其他條件，誘惑力很大。
4、 管理比較強的主管易被挖。
對於高速成長的創業公司，最難得的是管理經驗的主管，因此既有過大公司管理背景，又在成長型公司浸淫過的高管最受到需要業務擴張的創業公司歡迎，這種人才能幫助高成長的創業公司紮穩底盤，把公司老闆的野心、狼性變成流程、體系化的進攻。
如何防範核心人才被挖?
1、管理上高度敏感
一般來講，跳槽之前的員工都有這樣那樣的微妙的異常表現，這個異常表現有時是變得更好，有的是變得更糟。比如愛爭論的員工突然變得非常溫和或者爭論的激烈程度大增;績效優秀的員工變得平庸或者績效特別突出;愛遲到的員工變得準點或者遲到的更厲害…，這些異常現場出現及時發現，一般在苗頭的階段，如果希望挽留還是比較有效的。
2、離不開的通用人才多給點錢
財務、行政等用得順手的通用人才，一般來講多給點錢就能解決問題。比如財務人員，原來在房地產企業做財務，現在要到醫藥公司做財務，很快就上手了，決定一個財務人員在房地產公司工作還是在醫藥公司工作，顯性的要素就是待遇的高低，這些明面的東西一般各個行業的公司之間差距不大，假如房地產公司給的待遇明顯低了，他們就會跳槽到醫藥公司，不用挖就能很好的流動起來。
3、讓核心人才跟著公司成長，施展拳腳沒有天花板
一般來講，核心員工一般都是職業生涯比較成功的職場人士，除了那些顯性的報酬待遇之外，核心員工職業生涯的發展和規劃往往被一些企業主忽略，公司儘量主動的承擔起配合核心員工的職業生涯發展責任，這樣他就覺得在這個平台上會有很好的發展，該得到尊重的都能得到，給他一個安心的職業發展環境，「不患貧而患不安」也就是這個意思。
4、不要藏人才，越藏越容易問題
一般來講，解決溫飽問題，達到小康生活的職場人，都是希望在自己的專業領域有所建樹，都希望自己出了在自己公司的影響例外，還希望提升自己的行業的影響力，這樣不僅對他自己是個發展和尊重，對提升公司的行業品牌、行業地位都是加分的事情，公司應該創造環境，讓一些核心員工走出去，影響行業。當然有人可能會說，這樣就會把核心人才的信息暴露出去，其實即使你不主動走出去，獵頭也能挖到的，外部獵頭們對你們公司的核心人才也許比你們人力資源部還去清楚，基於信息技術支撐的社會化時代的來臨，物理屏蔽基本無效，只有建立起心靈屏障，方能留住核心人才。
5、股權或期權綁定
高成長公司如果薪水和獎金不高，通過發期權或者股權的辦法也能留住核心人才。但要注意發的時間段和數量，如果發得太早，期權和股權的兌現遙遙無期，有等於無;如果發得少，起不到留人的作用。
最後，提醒老闆們，不存在挽留不了的人才，只存在代價的大小和誠意的深淺!
這篇，是從個人經驗出發，談談科技歷史變遷所帶來的個人閱讀體驗。
下班回到家，換鞋彎腰抬頭的瞬間，看見了放在餐桌角落的一摞雜誌，好多本連包裝塑料膜都沒有開拆，不禁滿懷歉意。作為媒體人，每天閱讀大量的資訊已形成職業習慣，但我多久沒有看過這本雜誌了，唔。。。1個月?2個月?我已記不清楚。訂閱期到今年6月，結束之後我將決定不再續訂。
這是一本週刊，某某財經週刊，我曾一度為它的內容讚歎，因此這本雜誌創刊不久，我就訂閱至今，四年有餘。今天它的內容水平雖然下降，很多公司報導也被斥為平平淡淡的公關稿，但在一眾媒體中依然還算不錯，它的主編堅持的品格獨樹一幟。
我把它放醒目的餐桌上也是希望提醒自己：記得看它，記得看它。但卻一直沒有看它，哪怕簡單地翻一翻。因為，我已沒有時間看它。沒有時間不是因為更忙，我每天仍然閱讀大量信息，但我更多的閱讀時間在最近兩年中已經慢慢被分攤到手機上、iPad上，紙質的雜誌它終究沒有移動端那樣可以被方便地攜帶、隨時隨地閱讀。我再勤奮，1天也只有24個小時，閱讀的時間始終有限，我只能放棄紙質閱讀。
一年前，同樣被我放棄的還有新某報，我訂閱這個報紙是因為這個報紙的早期所堅持的新聞品格。(我又提到了品格這個詞兒，這是所謂新聞理想的餘毒)這個報紙本該早於兩年前就被我放棄了訂閱的，但這個報紙負責我居住區訂閱的發行組長老張跟我打過交道，有些熟，有一年我都明說了不續訂了，但禁不住老張的上門乞求——訂閱量關聯其績效下降會影響工資之類的理由(老張是北漂農民)，我心一軟，又續了兩年，但從來不看，悉數送給隔壁做淘寶生意的鄰居做包裝紙。去年訂閱期結束時，老張終於不來找我了，我也就不訂了。
兩年之前，被我放棄還有某某創業雜誌(我訂閱它也是因為它有一位牛逼的主編，放棄它是因為我感覺主編不再用心做內容了)。
更早之前，我還訂閱過某某人物週刊、某某週末等等十數種主流報刊，甚至還有專門探討媒體業務的某月刊。我訂閱紙質媒體最多的時期，經常能把我家收信箱塞滿，物業的一個阿姨看見過幾次，終於忍不住問我，先生你好有錢啊訂那麼多報刊。我支支吾吾半真半假地撒了個小謊，我是做記者的，這些都是兄弟媒體贈閱的——其實我哪有那麼大面子，屌絲記者一個。
歷年來放棄訂閱這些紙媒的原因可以簡單歸結為：這個媒體的內容質量下降或是品格不在、風骨不存(起碼在我看來的)從此我不再關心。可是我今年准備放棄碩果僅存訂閱至今的某某財經週刊的原因和往年截然不同，是因為受到了移動端的閱讀時間擠佔!
十幾年前，在PC、手機逐漸普及開來的時候，就有過不止一陣關於電子閱讀的討論。我的朋友往往會告訴我類似的內容：「我還是不習慣在PC屏幕上、小小手機屏幕上看書讀新聞，新的閱讀形式遠遠沒有捧著書本、報紙閱讀的感覺舒適」。這種用戶體驗應該不佔少數，於是，產品家們推出了專門迎合閱讀需求的電子閱讀器(或稱電子書)。電子書較之PC和手機，屏幕更合適，攜帶也更方便，廠家們還紛紛以「電子墨水」、「不傷眼」、「紙書感覺」為賣點，以至我在很長一段時間內看好電子書產業，以為那就是閱讀的未來。
直到進入了移動互聯網時代，閱讀體驗又發生了變化：智能手機的屏幕變得更大，平板電腦變得很流行，電量可以持續很久，而且這些移動端跟互聯網是保持聯通的。於是，無論是從閱讀舒適度還是碎片化時代特徵來講，閱讀習慣都在向電子移動端轉移。每天通過智能手機、iPad讀書看新聞已成為我的習慣。電子書的產業依然在，但無疑已是明日黃花，逐漸消解。
事實上，電子閱讀背後所關聯的產業也在悄然地發生變化。拿新聞媒體來說，十年前，網絡媒體是很低端的媒體，甚至不被當成媒體來看。在網絡媒體工作，即使你有原創採訪，但你都不好意思說自己是新聞工作者。今天，版署(改名了)依然不承認網絡媒體有原創採訪權，但事實上所有的網絡媒體都在做著原創的工作。受眾開始尊重網媒，網媒不再被視為非主流。
這個十年左右的PC互聯網時代，隨著閱讀體驗的變化，網媒倒逼平媒，逐漸壯大，這個時代成就了新浪、網易、騰訊、搜狐等幾大信息門戶。
至於古老的紙質媒體，在時代的迭替中，衰敗已經成為必然。這種變化，已經由外國媒體應驗。
最早的消息，2009年3月17日，有著146年歷史的《西雅圖郵訊報》停止發行印刷版，成為美國首家以網絡版替代紙質版的全國發行的報紙。
最近的消息，2012年12月31日，美國《新聞週刊》停止發行印刷版，轉而專注於網絡內容《環球新聞週刊》(Newsweek Global)的發行。
可是紙質雜誌改成網絡版就可以了麼?如果僅僅止於PC端的話。不難看到，近年開始在過渡切入的移動互聯網時代，已經出現了移動端在倒逼PC端。即使是新浪，曾經的門戶之王，它的傳統構架，也不例外地受到威脅，門戶衰敗已經有些跡象。
誰不發展移動閱讀端，即使還有相當的緩衝期，發展下去，也終將衰敗。目前最顯著的趨勢是，以微信為代表的移動閱讀端將侵蝕傳統門戶網站。我們每天通過媒體的微信公眾號、微信群、朋友圈在獲取最熱門的信息。
在中國，關於媒體未來變化的類似思考其實已經不甚新鮮。但是，今天，當我聽到一個主流雜誌主編在他的會議上談到，他最近正在思考準備何時放棄它的紙質雜誌出版而專注於做移動端時，我還是感到驚訝，我希望他說的不是虛話。
我的驚訝是有理由的。儘管有關紙質媒體的危機已經成為身處其中者的共識，但都尚在思考討論階段，大多數媒體主編可能存著僥倖(差異化內容可能不死)或者是賭一個緩衝期(還遠著呢)，有勇氣準備做決策的媒體當家人還沒出現。從外國先鑑的種種案例來看，紙媒在網絡時代中，先倒下的是往往是報紙，至於雜誌，按照資深媒體人申音的說法，雜誌起碼還有十年的好時光。
因此在當時，我很想對這位主編說，去做吧!這是一個聰明的決定!在中國的傳媒發展史上必將留下濃墨重彩的一筆。最終我沒有當面和他說，恐有拍馬溜須之嫌。
不過，移動端的媒體時代，需要做出種種嘗試，並非轉換就能成功，它需要和舊媒體時代的內容生產流程、思想做出徹底的告別，重新建立起適合的生產方法，否則，先驅往往會變成先烈。如何做，已不是我的能力可以贅述。
回到開頭，我開篇所提到的那本財經週刊的主編也不失為一個敏銳的主編，至少在兩年以前，它們就推出了適合於Pad閱讀的付費電子版，價錢更便宜、保存更容易。或許，我會在結束紙質版的訂閱後去嘗試訂閱它的電子版，只要它的內容水平還在我的容忍範圍之內。
電商這塊肉，誰都想要咬一口，似乎它就是個公共廁所，誰都可以上，小的團隊或者個人，筆者就不在這裡過多描述，像是順豐、像是四大銀行，像是現在的郭台銘，這些似乎和電商無關的傳統領域標竿，都試圖在電商版圖上分得一塊地。作為一個小白用戶，破鍋網作者倒是不多大關注是否有「新人」加入到電商這個領域中，小白關心的是，哪裡有促銷，哪裡的快遞快，哪裡的服務好，哪裡的質量過硬，這些才是小白關心的。所謂用戶就是上帝，電商只有圍著用戶轉，才有飯吃，而想有飯吃，隨著用戶而來的問題，電商是逃不掉的。
價格戰，你打不打
越來越多的商家加入到電商這個行列，必將導致競爭加大，有些淘寶賣家就在感嘆，現在賣的人比買的人還多，生意還要不要做了?
大多用戶在網上購物的時候，第一眼看的就是價格，通過一些比價網站或者軟件，比較幾家網站的價格，再從價格低的網站裡面選，這是大多用戶常用的手段之一。當然某些商家的鐵桿粉絲可能會一直死忠某個商家或者平台，但是這樣的用戶佔總用戶的多少呢?用二八定律來說，這些死忠粉絲，應該還不到20%吧?噹噹、京東、淘寶這些大牛敢說自己的死忠粉絲超過20%嗎?不敢!所以，價格戰，逃不掉!
京東對於價格戰的不予回應，也只是不回應而已，真正打不打，你比一下價格看看，不會差很多，而蘇寧董事長張近東則宣稱，價格戰不僅要打，還要更殘酷的打。在這個用戶忠誠度如微信一樣氾濫成災的時候，用戶唯一敏感的是價格，電商，離不開的。
做大了，再想小而美很難
蘇寧電器旗下的蘇寧易購算是脫離了「電器」的身份，用大而全進軍到電商領域，以圖書出身的噹噹，算是逃離了「圖書」的範疇，也是大而全，但是曾經的大牛，變成如今的二流商家，可惜呀。馬云將阿里拆分為25個事業部，不就是想要在更細的領域裡面做到「小而美」，如今的電商哪個不是大而全，哪個不是什麼都賣?大到各種電器、生活用品，小到發卡、飾物等，只要能賺錢的都賣，只要用戶想在這一家買的，就全部都賣，一點兒都不可能讓用戶在哪怕是自己不精通的領域內流失，就是你買盒杜蕾斯，這裡也有，反正「我」不讓你跑掉。
也許對於一個電商企業來說，只是在一個領域內做好做精，並不能讓其感到有「成就感」，所以就開始大肆躍進，都賣吧，反正用戶來了也是來了。但是什麼都賣的弊病出現了，用戶只想在噹噹買書，不想在噹噹買手機或者買衣服，即使噹噹有，用戶也只是看看就走了，甚至連看都不看。
如今的噹噹，在圖書方面，面對著京東、淘寶等甚至是圖書網站的夾擊，日子並不好過，而在其他領域，也沒有太大的建樹。還不如一直在圖書或者電子閱讀領域內獨佔鰲頭，就像是後起之秀的豆瓣一樣，何不在自身熟悉的領域內突破和創新呢?
現在很多大型門戶網站改版，都走向精細化，不再是大開大合，讓用戶每天吸取無數的不相關的碎片化信息，門戶站更加走向精細化。而電商也應是如此，越精，越細的領域才是電商最終的方向，不是所有的電商都適合走「大雜燴」的路線，用戶也不喜歡什麼都吃，也許用戶只是想吃一個蛋撻，你不用把川湘菜、東北菜、甚至是鴨脖子都上來了，用戶會累的，所以，還是小而美吧。
容易讓用戶迷路
不要讓用戶迷路，這個和「小而美」有點類似，但是也有些微區別。實在想大而全，非要大而全，好，不要讓「我」迷路。不要讓用戶有迷路的感覺，進入到你們商城，一進入，鋪天蓋地的彈窗、優惠、促銷，各種信息紛至沓來，也許用戶是想看一看這些優惠促銷信息，但是找半天，找不到真正優惠的在哪裡。點到網站的導航，找半天發現不了想要的產品在哪個分類，導航的字像蚊子一樣秀氣，什麼、圖書、影音、服裝等等，就是找不到自己想要的區間，想要找一件男士短袖上衣T恤，發現各種短袖、長袖混雜，始終分不清，用戶始終找不到最精準、最想要的信息在哪裡，各種雜、各種亂，「我」這是在買衣服嗎?這是在大潤發超市還是海瀾之家呢?
讓人迷路的感覺很不爽，而讓用戶迷路，最終會失去這個用戶，「我」不是鐵粉，「我」只是新來貴地的路人甲。
現在的「大超市」類電商太多，用戶想進找旗艦店太難，用戶希望看到的是成排的旗艦店，而不是成排的超市。現在太多的電商面臨著「大超市」的現狀，問題也紛紛乍現，這些逃不掉的問題，也許不能徹底斷根，但是可以改變。
近10年，阿里巴巴為自己的整體戰略，在投資和收購方面一些有代表性的案例。諸多跡象表明：阿里巴巴佈局正從最初圍繞著電商展開，一直延伸到社交和移動端。
2005年8月，阿里巴巴全資收購雅虎中國
事件：阿里巴巴收購雅虎中國全部資產，同時得到雅虎10億美元投資，打造中國最大的互聯網搜索平台。阿里巴巴收購的雅虎中國資產包括雅虎中國門戶網站，雅虎的搜索技術、通訊和廣告業務，以及3721網絡實名服務。雙方還計劃將一拍在線拍賣業務中雅虎的所有部分併入阿里巴巴。阿里巴巴公司將獲得領先全球的互聯網品牌「雅虎」在中國的無限期獨家使用權。
收購理由：馬云曾表示：「收購中國雅虎，真正的原因是因為阿里巴巴看到，今後的電子商務絕對離不開搜索引擎，希望和雅虎的合作能給電子商務注入新的概念和活力。我們將創造真正在全世界都是很偉大的公司。」
2006年10月，阿里巴巴收購口碑網
事件：2006年10月，阿里巴巴集團戰略投資口碑網。2008年6月：口碑網與中國雅虎合併，成立雅虎口碑。8月：作為「大淘寶」戰略的一部分，口碑網注入淘寶，使淘寶成為一站式電子商務服務提供商，為更多的電子商務用戶提供服務。
收購理由：阿里巴巴集團投資部前副總裁田健表示，口碑網的發展思路契合了阿里巴巴集團以電子商務為重心，以搜索和社區化為工具的整體方向。他稱，對口碑網的戰略投資，不僅為口碑網的進一步發展提供強勁的動力和強大保障。而且將很好地串聯和補充阿里巴巴集團旗下的電子商務與搜索業務，並最終成為廣大網民網上工作、消費和生活中不可或缺的一個組成部分。田健認為，口碑網在獲得阿里巴巴集團戰略投資後，將更緊密圍繞本地化的發展方向，以餐飲娛樂、房產交易為重點，立足全國數十家大中城市，以有口皆碑的用戶體驗為宗旨，發展成為國內最大的本地化生活社區平台，並最終為阿里巴巴集團旗下的各類服務帶來更好的用戶黏性和口碑。
現狀：口碑網是淘寶網旗下網站，致力於打造生活服務領域的電子商務第一品牌。網站為消費者提供評論分享、消費指南，是商家發佈促銷信息，進行口碑營銷，實施電子商務的平台。
2009年9月，阿里巴巴收購中國萬網
事件：阿里巴巴以5.4億元人民幣，分兩期獲得中國萬網的股權。這是自2007年阿里巴巴在香港上市後，涉資規模最大的單筆投資項目。中國萬網在互聯網基礎服務行業中的領先地位非常明顯，作為小企業電子商務的入口，其在域名服務、主機服務、企業郵箱、網站建設等服務，在「產業佈局、客戶基礎、技術地位」等多方面都具有領先優勢。
收購理由：市場分析認為，中國萬網將成為阿里巴巴在中小企業電子商務產業鏈上的重要佈局和有利延伸。投資中國萬網，符合阿里巴巴關於解決中小企業IT化，從而解決中小企業生存難、發展難、融資難的問題的總體戰略佈局。
現狀：2013年1消息，阿里巴巴集團宣佈，其旗下的阿里云與萬網將合併為新的阿里云公司，合併後「萬網」品牌將繼續保留，成為阿里云旗下域名服務品牌。
2010年1月，阿里巴巴戰略投資上海寶尊公司
事件：成立於2007年初的上海寶尊公司目前在淘寶網上為多家品牌運營旗艦店，並為這些品牌企業提供營銷服務、IT服務、客戶服務和物流倉儲服務等整體電子商務服務。2010年1月，阿里巴巴宣佈完成對上海寶尊公司的戰略投資。
投資理由：阿里巴巴集團戰略投資部負責人張蔚表示：「隨著電子商務的快速發展，越來越多的傳統企業開始基於大淘寶平台上開展B2C業務，電子商務服務商對欲大力發展電子商務的企業所提供的價值日益凸顯，未來電子商務領域專業化分工是大勢所趨。電子商務服務商領域市場潛力巨大，阿里巴巴集團將持續投資該領域，進一步完善淘寶網對消費者和品牌企業的服務能力。」
2010年6月，阿里巴巴第一次在美國市場收購
事件：2010年6月，阿里巴巴收購美國電子商務SaaS(軟件及服務)提供商Vendio Services(簡稱「Vendio」)，這是阿里巴巴第一次在美國市場上進行收購活動。
收購理由：阿里巴巴網絡有限公司前執行董事、CEO衛哲曾表示：「通過收購Vendio，阿里巴巴將為『全球速賣通』市場直接吸引到美國本土超過8萬的優質買家和潛在採購客戶群，進而為國內小企業們帶來數十億美元的採購商機，屬於『全球化逆向收購買家』模式。」不僅如此，「全球速賣通」與Vendio平台實現對接後，阿里巴巴也可借助該平台為海內外用戶提供一站式電子商務解決方案。
2011年7月，美團網B輪融資5000萬美元，阿里巴巴領投
事件：美團網B輪融資由阿里巴巴集團領投，北極光、華登國際以及紅杉資本3家機構跟投。
投資理由：對於此次領投美團網，阿里資本負責人張蔚給出的官方說法是：「團購為中小型的本地生活服務商家提供了新的營銷渠道，幫助他們瞭解消費者的反饋並改進產品和服務。同時，團購為消費者提供了以優惠價格獲得的生活服務體驗。阿里巴巴希望用資金支持有良好品牌、有執行力和創業激情的團購公司，為消費者和本地中小商家提供更好的服務。」
2012年11月，阿里巴巴戰略投資陌陌
事件：阿里巴巴旗下的阿里資本投資社交應用陌陌。融資是由華興資本獨家擔任財務顧問，投資方為DST與阿里巴巴，屬於戰略性投資。
投資理由：當時陌陌2.0版添加了基於位置的群組社交功能。CEO唐岩給陌陌的定位也越來越明確：一個基於LBS的社交應用。這與阿里的戰略不謀而合。淘寶剛剛推出地圖服務不久，通過阿里云提供的地圖定位，淘寶可以定位、尋找周邊優惠、商戶等。而其O2O戰略也越發注意與本地服務相結合。從此次事件可看出，阿里巴巴再次向移動社交網絡發力。
事件：阿里巴巴旗下的阿里資本投資社交應用陌陌。融資是由華興資本獨家擔任財務顧問，投資方為DST與阿里巴巴，屬於戰略性投資。
投資理由：當時陌陌2.0版添加了基於位置的群組社交功能。CEO唐岩給陌陌的定位也越來越明確：一個基於LBS的社交應用。這與阿里的戰略不謀而合。淘寶剛剛推出地圖服務不久，通過阿里云提供的地圖定位，淘寶可以定位、尋找周邊優惠、商戶等。而其O2O戰略也越發注意與本地服務相結合。從此次事件可看出，阿里巴巴再次向移動社交網絡發力。
2012年11月，阿里巴巴戰略投資丁丁網佈局O2O
事件：繼2012年10月，阿里巴巴低調推出淘寶地圖服務之後，再次在本地生活服務領域發力。阿里巴巴聯合花旗銀行投資生活信息服務平台丁丁網。
投資理由：阿里資本董事總經理張鴻平介紹說，「投資丁丁網主要是看好其O2O業務的發展前景，丁丁優惠是本地生活領域通往O2O電子商務平台的最佳渠道之一，也會同阿里巴巴多個業務部門產生協同作用。此外，丁丁網在本地生活領域已經有長達七年的經驗。」在丁丁網CEO徐龍江看來，阿里巴巴集團有很多很好的資源及支付渠道能幫助丁丁更快速發展，接受阿里巴巴的投資主要是為了借力加快丁丁移動O2O平台的電子商務化。
2013年4月，阿里默認收購蝦米網，合推新產品
事件：淘寶網將在4月底聯合蝦米網推出邊聽音樂邊購物的服務。屆時，淘寶用戶登錄購物時，可直接點開嵌入的蝦米網音樂服務。阿里巴巴集團方面同時默認，已經完成收購蝦米網。
收購理由：未來淘寶和蝦米會推出專門的數字音樂類目，移動端的合作也在其中。淘寶的搜索不但只是簡單的商品和店家的搜索功能，也同時和蝦米網合作了歌曲或者藝人的搜索，進行播放試聽。淘寶方面表示，隨著淘寶網和蝦米網的深度合作，相信淘寶已經不單單只是一個購物類的網站，更是一個多媒體的生活化平台，向更多領域拓展，提升用戶的購物體驗，滿足用戶的多樣化、個性化需求。
此外，阿里巴巴還曾傳出過意圖收購墨跡天氣和友盟的傳聞。這無疑也是產生在阿里在移動端的屢屢動作之上的。例如，墨跡天氣的龐大用戶量構築的入口地位和社交屬性，這也是阿里在移動領域的短板。而至於友盟，由於阿里巴巴近年來著力推動大數據戰略，若收購友盟後，其將獲得友盟最有價值的資產——後者積累的大量移動應用數據。
目前友盟掌握超過10萬移動應用的數據，這些數據被認為對分析用戶行為和移動電商廣告精準營銷具有重要價值。一位投資人士表示，友盟在移動互聯網領域積累的數據可以讓用戶和阿里巴巴已有廣告主資源潛在的結合起來，並可通過對友盟數據進行分析，深入瞭解阿里巴巴用戶。淘寶移動端銷量第一的是虛擬類商品，淘寶作為一個平台並不能很好地從中獲利，畢竟移動APP的廣告位實在是太有限了。而阿里的每次收購，都能看出是有備而來，有目的地穩步推進，而收購的公司基本也都得到了發展。能夠實現當年馬云定下的總體目標?未來，還值得我們拭目以待。
2013年4月 阿里戰略投資新浪 有利阿里整體佈局
如果說阿里投資給微博帶來急需資金的話，那麼入股微博就給阿里補上了戰略佈局上最大的一個缺口。從整體移動戰略的角度來看，微博是阿里最為重要的戰略投資。在桌面領域，阿里的淘寶和天貓已經佔據了無可動搖的領先優勢，市場佔有率與營收規模都遠遠超過競爭對手。阿里擁有忠實而龐大的用戶群，足夠的流量讓他們並不需要依賴搜索引擎，因而阿里才有底氣拒絕投放百度廣告，抵制百度爬蟲抓取網頁。
但淘寶原本封閉的流量鏈，卻因為社交元素的缺失，而遭到美麗說和蘑菇街等社交導購網站的衝擊。阿里並不缺少流量變現功能，他們需要的是更有效的流量入口。市場調研公司Hitwise的數據顯示，微博對外輸出流量中，有總計8.6%流向了電商及本地生活網站，而阿里旗下的淘寶與天貓就佔據了3.7個百分點。投資新浪微博，無疑給阿里的移動佈局帶來了最為急需的社交基因和流量入口。
此外，投資微博也讓阿里完成了移動領域佈局。BAT三強中，誰先佔據移動先機，就佔據了未來的可能性。騰訊依靠著微信、手機QQ、QQ瀏覽器、QQ通訊錄等用戶上億的應用，在移動領域已經率先完成佈局。而阿里巴巴雖然擁有手機淘寶和支付寶這兩款拳頭級應用，但在其他移動應用方面卻缺乏騰訊那樣的產品;投資收購成為了阿里最有效的補救手段。從UC瀏覽器、陌陌科技、唱吧、快的打車，再到最新的新浪微博，阿里通過一系列收購與戰略投資，迅速完成了移動互聯網的入口佈局。微博，顯然是阿里戰略佈局中最為關鍵的社交與移動部署。
這一合作前景可以包括幾大方面：
賬戶互通。新浪微博、淘寶和支付寶用戶都擁有數億用戶，而雙方擁有重合度極高的互聯網用戶。一旦實現賬戶互通，未來微博用戶在看到商品推薦後，直接點擊連接就可以一站式進入淘寶和天貓選購商品，而後通過支付寶完成支付，最後再將購物心得與推薦分享到微博，實現社交與購物行為的整合。
完整數據。賬戶的互通還意味著用戶數據的完整性。新浪微博與阿里集團都擁有巨大的用戶群，掌握著海量而詳盡的用戶數據。新浪微博瞭解用戶的好友、性格、愛好、生活習慣;而淘寶和天貓則瞭解用戶的購物、送貨與支付數據。這兩方面數據合併後，微博與阿里將掌握一個近實名制用戶的詳盡信息，從而可以提供精準化的廣告與服務。
精準廣告。用戶數據是一家互聯網公司最為重要的財富，而數據分析處理則需要更高的技術實力。Twitter憑藉著推廣微博與熱門趨勢兩大營收模式，就實現了5億美元的年營收，靠的就是數據分析與應用廣告能力。而這一方面則是新浪微博目前所需要提高的，而阿里在淘寶天貓的運營過程中積累了更強的數據分析技術。兩大生態系統融合之後，大數據分析將成為雙方最重要的提升能力，從而提供用戶所希望看到的廣告與推薦。同時，新浪微博也將得到更多的廣告收入，預計未來三年將獲得3.8億美元收入。
可以設想，當用戶在微博上參與關於蘋果iPad的討論，他微博網頁的右側就會出現淘寶和天貓上信用度最高的iPad購買連接。當用戶微博頻頻表達對健身運動的興趣後，他的手機微博客戶端中會出現耐克運動鞋的推廣微博。用戶在查看商品時，還可以看到自己微博好友的購買與評價，從而得出更為準確的判斷。廣告更加精準，更加符合用戶所需，更加具有社交互動，這只有新浪微博與阿里巴巴的合作才能實現。
便捷支付。支付寶是阿里皇冠上的明珠，也是中國最大的第三方支付體系，在探索線下支付的道路已經取得了相當進展。鑑於微博與支付寶都需要與手機綁定，這兩大賬號打通後，微博用戶只需要憑自己的用戶名密碼，就可以享受支付寶諸多便捷的線上與線下支付服務。支付寶將令微博支付變得更加安全和普及，在打車費、小商戶、電話費、家庭雜費方面，用戶都可以通過綁定的支付寶賬戶，在刷微博的過程中就順手完成。
社交營銷。微博與阿里合作後，阿里的數百萬淘寶小賣家和數萬家天貓賣家將逐漸入駐微博，探索社交網站時代的電商營銷。一個現實的設想是，這些賣家會有電商認證賬號，他們的微博頁面上可以看到網店資料、信用評價、用戶反饋。這些賣家將通過社交平台，更好地與他們的粉絲(消費者或潛在客戶)進行互動與營銷，實現營銷者與受眾、受眾與受眾之間的循環互動。在社會化電商領域，微博與阿里會有更大的合作與探索空間。
上市溢價。除了業務合作之外，這筆交易對雙方來說還有著特殊的意義。阿里集團與新浪微博，都可能會獨立上市，怎樣有個更好的故事來打動投資者，是上市獲得高估值的關鍵所在。有了新浪微博這一戰略投資，阿里的完整生態鏈補上了最關鍵的社交環節，在資本市場上擁有更強硬的底氣，可以要求更高的估值溢價。而新浪微博有了電商巨頭的支持，在財力資源、變現能力等方面都得到了極大提高，在未來可能的上市過程中一樣能夠更好得說服投資者。
橫跨移動與社交領域，微博與微信兩大平台已經在中國確立了不可動搖的優勢。較之微信以點到點的傳播方式，微博以點到面、循環互動的特點更適合用於電商營銷;而且，由於微信屬於直接競爭對手騰訊，新浪微博就成了阿里巴巴最理想的合作選擇。社交媒體與電商平台的天然合力，令新浪微博與阿里巴巴的聯姻得到一致看好，但雙方的具體合作途徑，還需要在未來不斷探索。
亞馬遜或eBay錯過了投資Twitter的最好時機，如今的Twitter已經羽翼漸豐。阿里巴巴無疑是精明的，在新浪微博已具備巨大影響力卻又剛邁上商業化道路之際，得到了戰略投資的機會。這一交易，或將為阿里電商未來十年的發展奠定基調。而新浪微博不僅得到了資金，還獲得了未來商業化運營的巨大增長空間。
最好的時機遇到最適合的對方，是彼此的幸運。偉大的合作，則令所有人受益，除了競爭對手。
[導讀]對於這些身價不菲的大公司來說，避稅早已成為其積累財富不可或缺的重要手段。
美國國會發表報告稱，蘋果通過眾多的海外聯營公司，過去兩年避免在美國繳納125億美元的稅款。無獨有偶，去年，包括星巴克、蘋果、谷歌(微博)和亞馬遜在內的多家跨國公司在英國也被爆出避稅醜聞。而他們的手段如出一轍，都是通過在海外的子公司走帳，以合法方式實現避稅目的。
對於這些身價不菲的大公司來說，避稅早已成為其積累財富不可或缺的重要手段。不妨看看這些成為避稅「高手」的大公司吧：
蘋果過去兩年在美避稅125億美元
根據美國參議院的調查，蘋果通過眾多的海外聯營公司，過去兩年避免在美國繳納125億美元的稅款。
美國參議院常設調查委員會在報告中預計，使用自己的避稅策略，蘋果2011年在美國避免上繳了35億美元聯邦稅，2012年更是達到了90億美元。蘋果在2011年支付了25億美元聯邦稅，在2012年支付了60億美元。
微軟過去3年合法避稅65億美元
美國國會參議院下屬的一家委員會在一份備忘錄中指出，在過去三年時間裡，微軟利用與旗下位於波多黎各、愛爾蘭、新加坡和百慕大的子公司之間的交易逃繳了至少65億美元的稅收。
微軟每年通過法律政策，合法避稅達到了1.59億英鎊。2011的數據顯示，為了避免高額的美國稅率，微軟公司將超過510億美元留在海外，其中主要是在愛爾蘭。
美國參議院一個常設調查委員會稱，自2009年到2011年，微軟將公司在美國總部的近半零售銷售收入轉至波多黎各，涉及金額210億美元，省去了45億美元稅金。
谷歌過去3年節省稅收高達31億美元
谷歌也一直將百慕大群島作為其避稅的天堂。據官方文件顯示，2012年，谷歌將60億英鎊的資金轉移到百慕大群島，最終總共少支付了10億英鎊(約合16億美元)的稅款。谷歌去年向英國支付了600萬英鎊的稅款，卻通過百慕大群島的一家公司轉移了全球80%的營收。據官方的文件披露，2011年，谷歌在美國海外地區的稅率只有3.2%。
谷歌利用的稅收協議也加劇了英國方面的譴責，英國譴責谷歌和其它包括星巴克及亞馬遜在內的公司一直「不道德地」避稅。
亞馬遜去年在英國一分未繳
亞馬遜提交給美國證券交易委員會的文件顯示，該公司去年在英國實現33億英鎊(約合52億美元)銷售額，但卻並未上繳任何公司稅。
據悉，為了在英國避稅，亞馬遜2006年採取了一項措施，將英國業務的所有權轉移到亞馬遜歐盟有限責任公司(Amazon EU Sarl)，這是一家位於盧森堡的實體。而亞馬遜在英國的業務則被歸為配送和訂單履行，所以該國的銷售額都被劃歸到盧森堡的實體。
星巴克過去3年在英未繳稅
星巴克進入英國14年，納稅總額僅860萬英鎊，過去3年在英國沒交一分錢的公司稅。14年來，這家巨頭在英國的銷售額總計已超過30億英鎊，單是去年就達到4億英鎊。
Facebook在美避稅10.6億美元
據公民稅收正義組織(Citizens for Tax Justice)的一項報告顯示，該司法漏洞減免了Facebook聯邦和州的所得稅共計10.3億美元。
此外報告中稱，Facebook正在推進另外一個涉及21.7億美元的附加稅減免義項以備未來幾年使用。這就意味著Facebook在當下及未來的稅收支付額都不會超過30億美元。
eBay英德避稅約10億美元
美電子商務巨頭eBay的英國網站去年成交額為7.89億英鎊，但總納稅額卻只有120萬英鎊，僅佔總成交額的萬分之一點五。如按公司全球平均利潤比23%來推算，淨利潤應為1.81億英鎊，再按英國28%的企業稅來計算，納稅額約應為5100萬英鎊。
自從eBay在盧森堡設立了一個很小的辦事處來負責歐盟市場的銷售業務之後，英國和德國從eBay徵收到的營業稅可能減少了10億美元，兩國議員已經要求有關部門對eBay的這種避稅行為展開調查。
此外，在2008年，惠普也創造了一系列的短期內部貸款，允許這家公司利用離岸現金來對美國本土的業務運營活動提供資金，但卻並未納稅。
那些適合避稅的「天堂」
利用海外某些國家其稅率較低和相關稅收法律上的優惠，通過設立子公司走賬，從而實現合法避稅，已成為眾多大型跨國互聯網公司的主要避稅途徑。僅這其中就包括了微軟、亞馬遜、Skype、Facebook、eBay、AOL等。而他們常選的避稅天堂則主要集中在：歐洲的盧森堡、愛爾蘭、荷蘭，以及百慕大群島、英屬維爾京群島等地。
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為什麼每天埋頭苦幹，升官加薪總沒我的份？ 明明工作認真，為何總覺得老闆一再找我麻煩？ 從多位職場老將與新星的過來人經驗，我們蒐羅三十個讓老闆按「讚」的工作表現，只要做到幾項，你離「升官加薪」又更進一步。 撰文‧林心怡、鄭淳予、李洵穎、何珮郁 研究員‧黃家慧有一天，一位主管在辦公室對菜鳥員工小趙與小王大聲咆哮：「我交代的事情為什麼沒有如期做好？」兩人拚命解釋因為工作難度高、工作量太重等等，卻換來主管更高分貝的質疑：「這都做不到，那我花錢請你們來幹麼？ 我有叫你全部都自己做嗎？」之後只見小王仍悶著頭加班苦幹，手上工作馬虎交差，沒多久就忿忿不平地離職；而小趙卻在會議後恍然大悟，老闆說的有道理，馬上去請教更有經驗的前輩，找同事一起解決問題，成效還比老闆預期得好。 十年之後，兩人在街上相遇，小趙已經是大公司的總經理、收入翻三倍；小王換了好幾個工作後，卻還是個喜歡抱怨主管、薪水沒什麼起色的基層員工。 小王不解地問：「為什麼你升官加薪這麼快？」小趙回答：「因為我懂得站在老闆、公司的角度著想，馬上修正錯誤、解決問題，而你一直都覺得每個老闆都對你不好，不願意調整自己，怎麼會有人願意提拔你、幫你升官加薪？」跳脫挫折情緒，展現職場「四力」的確，要得到老闆的賞識，光是「悶著頭苦幹」是不夠的，要適時讓老闆看到你對工作有擔當的「成熟力」、「執行力」與「成長力」很重要，「凡事正面思考、馬上修正錯誤、解決問題，甚至幫我想得更多、表現得更好的員工，確實特別容易得到升官加薪的機會，至於主動報告進度的『回報力』，更是我對個人評價的基本要求。」台灣規模最大的廣告公司群邑集團台灣區總裁余湘，開門見山點出對員工的期待。 「還記得沒當上總經理前，有一次我拿報表給余董(余湘)過目，她數字都還沒看，就把文件重摔在桌上，並大聲發飆：表格沒置中的報表能看嗎？余董把Ａ４文件一對摺，秀出表格兩旁線沒重疊的部分，啪一聲！重摔在我面前，當時我真的傻眼了！」說話的是四十歲就當上群邑集團媒體投資部門總經理的趙訓平，當大部分員工「認為老闆太機車」感到生氣，或者「沉浸在被錯怪、被誤會」的委屈氛圍，趙訓平第一時間並未「找理由辯解為什麼沒做到」，反而是「乾脆地接受指正，盤算如何做得更好」，「當下我真心覺得主管並不是在罵我，而是在教我，因此還特別花時間練成了EXCEL高手，此後，每份出自我手上的報表，格式、數字都很精準，往後對於余董在意的工作細節，我都會一一做好，並且主動回報工作進度，讓她放心。」別再為做不到找理由 而是打造個人品牌看著經過她「魔鬼特訓」過的主管，余湘認真地接著說，「當然如果交不出漂亮的成績單，就算態度再好，也很難勝出，所以具備『使命必達』、『要一百分給一二○分』的員工，更能加分。」確實，在經濟環境嚴峻的今天，想在職場飛黃騰達，付出的心力將更甚於以往，不只觀念、態度要正確，還須立下戰功。 這時，展現個人職場的積極執行力「交出亮眼成績單」就很重要，老闆們通常都不想聽到「工作為何無法達成的理由」，而是「做出績效的解決方案」，對於總是拒絕重要任務的員工，更是感到不耐煩，如果你總是花很多時間在解釋「為何達不到目標」「辯解或拒絕老闆交代的任務」，那麼要當心，你早已被老闆貼上「理由一大堆」與「辦事不力」的標籤，成為升官加薪的黑名單。 「要在職場勝出，做出自己的『品牌』很重要。」從公關公司打字小妹開始做起，十年就當上執行長，公關資歷長達二十三年的利眾公關董事長嚴曉翠指出，尤其踏入職場前五年，不要對工作挑三揀四，若能邊做邊學，累積你的「亮點」，當個值得被利用的「好咖」，就容易出頭。 「通常別人不想做或不願意做的事，我往往都會說『好，我來！』我只要把這件事做好了，別人就會對我解決問題的能力印象深刻，有什麼機會自然也會想到我，而『危機處理女王』就成了我鮮明的個人品牌。」功勞勝過苦勞 達成目標動作要快「還有，多數的年輕員工會出現兩種現象：一種是自我感覺良好，覺得是公司沒眼光不懂得重用；一種是有被害妄想症，認為主管不喜歡自己、愛找麻煩。」「但說真的，這兩種人有什麼專長？有什麼讓人印象深刻的表現？其實沒人弄懂過！」嚴曉翠如此分析她對職場的觀察。 「在職場上，我最討厭聽到的一句話就是：沒有功勞，也有苦勞！」在競爭激烈的外資圈中，不到四十歲就升任花旗環球董事總經理，現任巴克萊證券董事總經理的楊應超，最重視個人績效，還要求組員做出既定的目標與成績，並且將老闆最重視的「凡事做事有計畫、有效率」的這件事做到極致。 在《關鍵十八分鐘｜｜最成功的人如何管理每一天》書中曾經提到，每天上班前花五分鐘設定當日計畫，每小時花一分鐘，重新聚焦檢視工作重點，下班前五分鐘，誠實檢討自省，要表達的就是在職場上，目標與時間管理的重要性。 「整天加班，卻做不出績效的人，其實看在主管眼裡，是工作既沒效率、又很不smart（機靈）的員工！」楊應超撰寫許多極具影響力的外資報告，很難想像，多年下來，他能夠持續保持每天早上四點半起床，晚上九至十點就寢，從來沒有一天為工作熬夜過，工作效率十分驚人。 找到發揮幹勁的熱情 不輕言放棄「對老闆來說，可以幫公司完成目標，成為大家心目中，準時完成工作、值得信賴的人很重要，畢竟與同事建立良好的合作關係，有時候更能為公司創造好成績。」楊應超笑著說，這些道理都是他進入職場前五年，在一家美商埃森哲企管顧問公司受的訓練，這家公司的每一位員工都有一本︽經營職場生涯訣竅︾的小冊子，記載著職場上的十二條工作金律，二十年來我都攜帶在身邊，每當遇到挫折與困難，就看一下、激勵自己，也鼓勵一起工作的同事。」「在職場要發光發熱，隨時保持對工作的熱情與不輕言放棄的耐力真的很重要。」登琪爾亞洲區執行長王序寧，如此詮釋她最在意員工表現的部分，服務業更是如此。 「我在員工教育訓練時，常會聽到員工私下埋怨客人的種種要求，但我都對她們說，只要用同理心對待客戶，就會贏得客戶的心與業績，做出好的成績，公司自然會提供好的回饋與報酬。」王序寧舉例，像登琪爾旗下開放加盟的「Ｃ ＳＰＡ」品牌，發想源頭就是出於協助資深員工微型創業。 此外，不少人投入職場後都有「停滯性的學習障礙」，認為工作久了，就代表資歷深、專業夠，卻忽略了「年資久」並不等於「實力好」的殘酷事實，若想在職場更上一層樓，就要讓老闆清楚看到你對工作的「成長力」。 資歷不代表實力 要讓老闆看到成長力才花六年時間，就將傳統川菜老店翻新，把集團年營業額從三億元衝高到十五億元的饗賓餐旅事業（饗食天堂總公司）總經理陳毅航，今年才三十歲，他最重視職場成長力第一條，就是「不斷精進專業知識與能力。」「像我認為財報數字的管理很重要，就會要求員工(包括主廚)都要通過『管理報表測試』，隨時留意金流與物流的控管。」陳毅航說，員工若能虛心受教，提升多元的專業度，對於未來的升遷會更有幫助。 「此外，很多職場的員工眼光都看得太淺、太著重眼前的待遇，太計較工作量的多寡；而忽略了投入事業長遠的願景，沒認真想過這樣的舞台適不適合自己，搞錯了志向，這樣真的很可惜。」陳毅航補充說道。 對此，王品集團董事長戴勝益提出了「仿冒人生」的概念，當在職場感到茫然，失去方向時，找一個你想效法的對象，模仿他的成長軌跡，釐清自己的職場方向。戴勝益說，自己從大學時代，就以奇美集團創辦人許文龍為效法目標，像是王品集團的充分授權、利潤分享制度，都是師法許文龍經營企業的概念。 接受挑戰 展現絕不輕言放棄的毅力此外，很多人都會希望做「安全」、「簡單」的事，對於有挑戰的任務，不是消極逃避，就是視為「屎缺」，但事實上，「勇於接受挑戰，絕不輕言放棄」幾乎是職場勝組的必備特質，也是老闆的「最愛」。 易遊網總經理黃冠叡初入職場時，就把「當企業執行長（ＣＥＯ）」視為職場的終極挑戰。他認為，要在眾多人才中脫穎而出，關鍵在於如何為企業打下一支漂亮的「特大號全壘打」。二○一○年，他在擔任燦星旅遊網執行副總期間讓公司轉虧為盈，成功掛牌上櫃；一戰成名的功績，不但讓他得到中國港中旅集團芒果網副總裁的位置，今年初還被重金挖回台灣。 從出版社小企畫到露天拍賣網營運長，一九七四年出生的曾薰怡，畢業後，在出版社工作一陣子，毅然出國深造，增加職場競爭力。○一年從美國拿回電子商務碩士學位，投入PChome Online行銷工作的第三年，就遇上人生重要的挑戰，也成為職場更上一層樓的關鍵。 「我剛進PChome Online時，公司剛好要從入口網站轉型成電子商務；雖然我從金流、物流、資訊流，甚至招商、找賣家都一路參與，但○四年公司股票要公開上市前，因為須向外界大量宣傳，所有財務資訊，都須從行銷這邊發布。我從小數學就不太好，連三大法人都搞不清楚是什麼，更別提財報數字等專業問題，壓力真的很大！」「但我心想，老闆都不怕讓我做了，我還怕什麼？既然原本什麼都不會，nothing to lose（沒什麼好損失的）！反正學著做就對了！」為了加強專業，○八年起，她硬是從忙碌的工作中，排出時間到台大ＥＭＢＡ會計組進修，而「協助公司順利上市」的漂亮一仗，讓她坐穩PChome Online行銷總監的位置，也成為她後來晉升露天拍賣營運長的重要跳板。 虛心接納意見 保持讓自己變更好的彈性「職場的戰鬥就好比打線上遊戲，要變得更強，就得努力『打怪』累積經驗值。累積經驗值與貨幣後，投資自己的裝備與技能點數，再一路過關斬將。」曾薰怡笑著說，當她發現目標明確、又不輕言放棄的員工時，就好像看到「很衝的自己」，會特別願意拔擢。 儘管，多數職場成功者都是投入職場初期就把握「黃金練功期」，但如果你遭逢職場跨界大轉彎，或是起步比人家晚，也用不著氣餒，只要能放下身段，歸零後邊學邊做，永遠不嫌晚。 「勇於嘗試，不恥下問、去學去做，就對了！」半導體ＩＣ測試廠京元電子的董事長李金恭，就以過來人的經驗分享他的跨界轉職經驗，「很多人都對我念的是海洋大學航運管理，畢業後做的是產物保險、房屋代銷業務員，但從聯電擔任夜班工程師開始做起，六年就升上製造部經理感到不可思議。事實證明，『虛心向上司學習、逼自己成長』，一樣可以出頭天。」而去年被譽為台北天母區「成交達人」、為公司賺進一四○○萬元的信義房屋超業吳建樵，大學念的是戲劇系，三十歲前，他曾當過網路行銷企畫、廣播電台ＤＪ主持人，三十歲後才投入房仲業。 「當新人的頭一年，挫折很多，我按過電鈴登門拜訪的，少說也有三千多家。」吳建樵說，「但我總是告訴自己，現在的失敗不是失敗，只是還沒成功而已！」「建樵是個身段柔軟，願意一切從頭學的人，對於公司教給他的方法，他願意徹底執行，有不懂的地方，一定馬上問、馬上改，多方嘗試。」當初帶著吳建樵出道、現為天母忠誠店店長陳建輔如此形容。 《四十歲起年薪破三百五十萬》書裡提到的高薪祕訣之一，就是「專挑別人沒做過的事情做。」而吳建樵就曾破天荒地做到「跨區成交的服務」，「有一次我在天母派報，結識一位在這邊幫傭的阿姨，她說想在新北土城買房子，我想都沒想就幫她處理。後來她的雇主要賣總價六千萬元房子時，就由我得到成交機會。」吳建樵「願意保持變更好」的工作彈性，是職場勝出關鍵。 看完了這些真實案例後，你是否也開始思考自己是職場的勝組還是敗組？接下來的職場老將、新星案例，將更徹底分享他們用人與職場成功的祕訣，幫助你更精準地找到升官加薪之道。 老闆不說卻期待你做到的30件事讓老闆放心把工作交給你的「回報力」1 希望你在被關切狀況之前， 主動報告、交代現況 一般員工：總是想等工作完成才向老闆報告2 希望你誠實以報，不要欲蓋彌彰一般員工：總是有問題以後再說，先應付一下老闆3 希望你有壞消息要提早講，同時提出解決方案一般員工：總是時間到了才向老闆說行不通4 希望你講重點前，先下個結論一般員工：總是流水帳式的報告，還怪老闆沒耐心，打斷自己的話。 5 希望你不要擅自下決策一般員工：總是悶著頭先做再說6 希望你和我商量過的事，能讓我知道後續一般員工：總是嫌老闆囉唆，懶得回報讓老闆認同你工作有擔當的「成熟力」7 希望你不要插嘴，把我的話聽到最後一般員工：總是沒有仔細聽懂老闆的意思8 希望你不要當面拒絕我交辦的事， 聽命行事最好乾脆一點 一般員工：聽到難題，就急著回應沒辦法、有困難9 希望你做事多用點腦子一般員工：總是做事時考慮的細節不夠多10 希望你上班時總是精神飽滿一般員工：總是不自覺在工作時喊累與嘆氣11 希望你的穿著打扮能夠合乎職場禮儀一般員工：總是穿著打扮我行我素12 希望你被罵時，不要在我盛怒之下頂嘴一般員工：總是在被罵時急於辯解13 希望你同樣的事不要讓我講兩次一般員工：總是犯同樣的錯14 希望你偶爾能和我分享你的想法一般員工：總是遠遠躲著老闆，不願與老闆溝通讓老闆覺得你有積極自主的「執行力」15 希望你主動接下任務，拿出幹勁來一般員工：總是不想做太麻煩的工作16 希望你懂得與同事合作，增加工作效率一般員工：高估自己能力，凡事攬在身上，影響工作進度17 希望你交出亮眼成績一般員工：總是覺得能交差就好18希望你不要對我解釋為什麼「做不到」，而是告訴我怎樣才能「做到」一般員工：總是忙著解釋為什麼「做不到」19 希望你做事有計畫，而且動作要快一般員工：總是動作太慢或是臨時抱佛腳20 希望你能和其他部門合作，共同創造業績一般員工：總是只想做自己的事21 希望你可以減少加班，又能搞定工作一般員工：總是不想加班，卻無法搞定工作22 希望你不只是報告現況， 還能比我的要求多做一點 一般員工：總是存著「有做就好」的心態23 希望你的提案至少有三款一般員工：總是只有一款解決方案24 希望你的書面報告能夠好好寫一般員工：總是只想簡單寫25 希望你勤於經營與工作有關的人脈一般員工：總是只想與公司同事聊八卦、討論團購讓老闆認為你是有發展潛能的「成長力」26 希望你站在上司的立場思考公司的發展一般員工：總是站在自己角度想事情27 希望你讓我看到絕不輕言放棄的毅力一般員工：總是工作遇到困難就想逃避28 希望你自動自發精進專業知識與能力一般員工：總是滿足現狀缺乏進步動力29 希望你不要攬下工作獨自苦幹， 要多善用團隊的力量 一般員工：總是埋頭苦幹，沒想到可以分工合作30 希望你虛心接納他人的意見，保持讓自己「變更好」的彈性一般員工：總是不想接受批評與建議，排斥創新與改變楊應超隨身攜帶的12 條工作金律1.與同事建立良好的合作關係，主動提出想法，不藏私地分享。 2.時時記住組織必須達成的目標，檢視自己的貢獻。 3.與公司內部成功人士建立良好的人際關係，隨時保持聯繫。 4.本著共同目標、公司利益及自身能力與長官建立良性和諧關係。 5.成為大家心目中準時完成工作、「值得信賴」的夥伴。 6.盡量讓大家知道自己的表現，這是建立職場競爭力的籌碼，千萬別羞於表現自己。 7.時時記得並感激別人的協助與貢獻。 8.點出問題時，別忘了提出解決方案。 9.清楚認識自己的優點與長處，選擇能讓長處發揮的職務。 10.建立並維持公司同事以外的人際關係。 11.時時學習墊高自己的競爭力，保持清晰明確的目標。 12.無論做什麼事，一定要想到下一步，仔細思考下一步要做什麼。 測試你在職場上是「勝組」還是「敗組」？ 「要成為職場常勝軍，就是要當個『能為企業解決問題』的員工！」1111人力銀行公關總監李大華觀察，反觀習慣推諉卸責、執行力差的員工，則容易被企業邊緣化，甚至成為裁員減薪的名單首選，究竟你在職場上是屬於「勝組」還是「敗組」？透過以下測驗，就能測出你在職場上的勝負點！ 題目 選項 01. 當你在職場上，聽到刺耳的意見，你會怎麼想？ A. 拚命反駁，說服對方接受自己的意見B. 虛心接納，思考把事情做更好的方案02. 對於有挑戰性、有壓力的新任務，你心裡的OS是？ A. 工作已經夠多了，請分派別人去做吧！ B. 就讓我來嘗試吧！這是個表現的機會呢！ 03. 工作上遇到困難，你第一反應是？ A. 覺得自己很倒楣，很想把難題丟出去B. 具體思考，找出解決方法04. 你的工作時間管理是？ A. 每天被工作追趕，覺得常常加班還是做不完B. 總能適時完成工作，偶爾加班就能交出好成績05. 當你在工作上遇到無法解決的問題，你會求援嗎？ A. 怕被看扁，不敢（或不想）向同事或主管求救B. 大方率直地請教合適的人，想出解決方案06. 你對職場立定的目標與志向是？ A. 很籠統、沒有明確的方向B. 目標很明確，會定期檢視目標進度，思考良策07. 你看報章雜誌或網路新聞，你的閱覽方式是？ A. 總是把每篇文章的每個字，從頭到尾細細看完B. 先快速瀏覽所有標題，再仔細閱讀對我有用的文章08. 你蒐集資料的來源範圍包含哪些？ A. 只用單一的途徑蒐集資訊（如：網路）B. 攝取資訊的方法多元。（如：網路、電視、雜誌，生活觀察等）09. 當主管徵詢大家的意見，你會怎麼做？ A. 保持沉默，希望不要問到我B. 主動舉手，發表自己的看法10. 關於完成工作，你通常的作法是？ A. 接下任務後，只想著埋頭苦幹，或者拖到要交差期限時，才臨時抱佛腳B. 凡事做好計畫，懂得與同事分工合作，快速達成任務 結果診斷： 選擇Ｂ的題數在８題以上，你已經屬於職場「勝組」。 選擇Ｂ的題數在５至７題內，再努力一點，你正在往「勝組」邁進。 選擇Ｂ的題數在４題以下，你已陷入職場「敗組」的高危險群 資料整理：黃家慧 年輕人「捫心４問」 訓練職場耐挫力 多數職場專家觀察到，年輕人在職場上普遍遇到最大的問題，就是「耐挫力」不足，如何戰勝挫折？學會看懂挫折背後的價值？擅長人生管理教學的兩位教授提出了不同的調適方法。南華大學通識教育中心教授林明炤認為，「挫折可能是一種柳暗花明」，學習坦然接受會發現反而獲得更多。輔仁大學英文系前副教授謝錦桂毓提出「捫心自問」的4個自問自答，來紓解挫折的情緒。 問題１ 「我要讓情緒停留多久？」先處理好情緒，才能去檢視問題所在。 問題２ 「我做了什麼或沒做什麼，得到這個挫折？」釐清挫折的前因後果。 問題３ 「我要什麼？」再一次檢視、確認自己內心的渴望。 問題４ 「新的行動方案是什麼？」只要有熱情，自然會有創新的解決之道。 （何珮郁） | ||||||
【導讀】也許你並不知道光影華視為何物，但你可能聽說過新晉「宅男女神」趙奕歡和她主演的微電影《青春期》系列、《女人公敵》等，而這些背後的操刀手便是微電影製作公司光影華視。
在網絡上，《青春期》被一些網友謂為「奇葩」系列片，而它的奇就在奇於「兩極化」。一方面，它在互聯網上掀起了點擊狂潮，光影華視提供的數據顯示，《青春期》上中下三部微電影的網絡點擊量達數億次，此後的《女人公敵》點擊也超過5億次。與此相對應的卻是影片的「惡評如潮」，在豆瓣電影上，《青春期》三部電影的評分都沒有突破4分(滿分10分)。
此外，光影華視還有一個兩極化，與動輒就達數億次的點擊量相比，光影華視的收入可謂不可同日而語，2012年公司全年收入只有數百萬元，盈利更是羞赧於口。
為何「惡評加身」的片子，會在眼球經濟上大獲成功為何這個時代，口碑為何與傳播非正相關?金錯刀的一段話或許可以做一些註解，他評論的是與青春期類似的一部惡評如潮但是票房如火的片子，或許從這幾個註解裡面也會知道一些這部種類型的電影的秘密：1、粉絲經濟就是腦殘經濟，腦殘經濟就是體驗經濟 2、粉絲經濟的關鍵就是參與感，審美是一種參與，審丑也是一種參與。但《小時代》雖然故事蒼白，但抓住了年輕人群的心理。《小時代》從電影上說很裝X，但從粉絲經濟上很牛X。3、《小時代》依靠社交媒體的發家之路不容置疑。套用到光影華勢這一系列的電影依然實用。
而在更早之前有知名影評人就認為，中國系列的電影陷入網絡狂歡的根源在於，只要一部片子在定位，渠道發行，包裝、市場營銷、社區網站推廣都做得不錯同時還能夠擁有社會化推廣工具，那麼一個片子很火就太正常了，並不在於表內容做的有多好。
對於這種現象業內人士V電影網創始人尹興良認為：造成這種評價體系與點擊率非正相關矛盾的根源在於種豆瓣評價的用戶群和實際觀看微視頻的人群並不太一致。
對於自己片子會火的原因以及行業的質疑，光影華視創始人管曉傑也給出了自己的解讀。以下藍色字體部分為光影華視創始人CEO管曉傑自述。
光影華視不是一家電影公司，而是一家互聯網公司，更準確的說一家以互聯網為基因的娛樂內容公司。
在做光影華視之前我做了很多病毒視頻的廣告，2007年的時候我開始做一些代工的視頻廣告，但因為不賺錢，我們就想做自主品牌。2009年，隨著微博的火熱，我開始涉足微電影這個領域。我的判斷是，互聯網視頻網站成長很快，但是適用於這個平台的用戶內容成長比較滯後。此外，我做微電影的另一個目的是培養未來用戶，內容產品最重要的是對用戶的培育和延續性，假如《青春期》有院線版的話，目前這一系列的觀眾就可能會買電影票變成我們的觀眾。
微電影以前叫網劇DV短片或者叫病毒視頻，長度不會超過30分鐘，甚至是短至1分鐘。 很多人意味我們產品的用戶群都是「屌絲」，其實反之，以《青春期》為例，它滿足的是85後或者90後的用戶群的需求，而其中最瘋狂的其實是女生。這一用戶群的特點是：娛樂化，很有個性，又有很困惑，追求個性，不喜歡千篇一律，與我們之前所認識的用戶是有差異的。
現在我們微電影的盈利模式主要有三種：第一，廣告植入 ，也就是所謂的定製劇，比如聚美優品和我們合作的《女人公敵》，還有就是找我們藝人代言的。第二，付費點播，這個付費點播是指前一個月收費期，1個月之後就是免費觀看，然後與視頻網站免費分成。第三 ，CPM分成(註：Cost Per Impressions)，也就是是廣告貼片 ，這個模式很容易理解，就是按照每千次展示效果來進行付費。
我們影片高點擊率很大程度是源於我們營銷做的好。首先是態度上的重視，在重視度上講是內容發行佔百分之五十，營銷佔百分之五十，如果有錢，我們營銷費用願意佔一半。其次，從初期取材就有話題性，電影的最初策劃就要考慮營銷發行的點，比如《女人公敵》這個片子從開始取材到搭配，就給了一個職場鬥爭的好話題，女人斗女人是永恆的真實存在的。第三，我們會找到營銷和性價比最高的平台話題和方法。第四，演員的延續性，女主角一直沒換，這也是對用戶有一個延續性，這種做法的好處就是會讓這個演員形成一個品牌。
除了營銷的四個因素之外，我們還做了以下六個步驟的事情。
第一步，投石問路。最開始，《青春期》出來的是一組寫真，這組圖片在學生群中傳播很廣，這一組寫真就是為後來電影用戶群奠定了基礎。這時候，我們就考慮用微電影的方式呈現這組照片，這叫跨界競爭。好的東西是有基礎的，《泰囧》為什麼票房和口碑都很好，因為《人在囧途》的口碑還可以，到了這樣一個點被放大。
第二步，劇本要善於拼湊元素。傳統編劇太傳統，很難滿足用戶需求，而一些寫網絡小說的又太散了，所以只能綜合二者的元素。我的劇本便拼湊了很多元素，很多都是網絡上的一些包袱，然後去一個好的名字讓大家一聽就愛「吃」。
第三步，取名字要通俗大氣。好的電影都需要取一個稍微洋氣的名字，《青春期》這個名字很大氣，沒有多餘的地方，有很大想像空間，你會想到你的很多第一次，初吻初戀都會在裡面發生。再舉一個例子，其實《上位》這個名字也很好，上位不是奮鬥，只是因為用了手段，你會覺得偏貶義，你會發現現代千奇百怪上位的方法出來了。這個時候上位能代表這種人的心理訴求，人人都想上位，我只是從爭議性領域作為一個切入口。
第四步，選角要根據用戶需求定個性。其實對這個片子來選哪個演員結果是一樣的，形象符合年輕人審美就夠了。趙奕歡散發出的不畏強勢比較能被大家推崇，是因為本身個性很符合女生的霸氣。她本身其實就是一個這樣的人，所以表達出來這個形象會更好。
第五步，導演要讓演員自由發揮。導演水平我是很次的，其實別人可能導的會更好，但會丟掉更多元素。《上位》是沒有台詞的電影，每一場戲都是演員自己對出來的，就是他們覺得怎麼好玩怎麼來，然後我再彙總，而在演員不經意的發揮之中，你就會發現很強的散光點。
第六步，主基調要勵志向上。我的所有電影都是鼓勵人勵志，用正確的方法去獲得成功。
我們的電影引起了很大爭議，而正是這種爭議讓電影火爆了起來。年輕人喜歡評論，有時候他們為了某個觀點恨不得打起來，而這意味市場更熱鬧。
爭議的東西都是既會讓一部人產生共鳴，又會讓一部分人產生牴觸。我們做的東西儘量接地氣，可能在表達方式上讓很多人不認同。比如，我們去背誦英語，有的人喜歡大聲背誦，有的人需要聲音小點，這就必然導致在方式上有衝突，衝突就會導致爭吵。像《小時代》和《青春期》這些電影不也一樣是這樣嗎?有人很喜歡，就有人很討厭。我認為一邊倒的東西不可能火起來，也不具有可延續性的。
產業裡的疑問
雖然在管的心中微電影是一定可以通過付費可以實現最大價值的商業模式，但是整個行業依然會有對微電影這種電影的商業模式揮之不去的疑問：
疑問一：盈利模式到底是什麼?管曉傑在上述講話中已經清晰描繪出了微電影的商業藍圖。其盈利模式就是靠向會員收費獲取利潤。但是從光影華視自己給出的營收數據看，這種商業模式顯然並不成熟。中國付費用戶對視頻網站收入的貢獻所佔比率依然少的可憐，這證明這種商業模式至少在現階段暫時行不通。而如果依然是長廣告這種形式，那麼微電影就無法獨立成為一個產業，永遠只是廣告產業的一個附庸而已。不過V電影創始人尹興良認為實際上青春期這樣的片子還是賺錢的，畢竟，在前期製作的時候，品牌商已經完成了投入，現在一個品牌商投入幾百萬的也有，這個盤子整體還是在增長的。
疑問之二：產業資本何時大規模進入。雖然在《2012年中國影視行業投資研究報告》中認為將會有大量的資本進入微電影這個領域，但是在整個2013年都已過去一半的日子中暫時還沒見到被披露的微電影大規模融資消息。資本對於產業的發展的助推毫無例外是核心與關鍵因素。但在資本依然冰凍的今天，說微電影春天已然到來言之尚早。
疑問之三：如何突破同質化競爭的產品。青春期3和上位這類微電影的點擊成功，讓同類模仿電影趨之若鶩，而一位電影教育行業相關研究者認為：每年產生的幾千部微電影之中，真正能廣為人知的畢竟是少數，大多數微電影甚至連基本的點擊指標都不夠。同質化導致的紅海競爭已經讓行業產生了泡沫。
疑問之四 ：電影狂歡泡沫何時破滅。在市場需求高漲的時候，任何一部只要能有影響力的片子都可收穫不錯票房，但是對於立志於做品牌的微電影來說，有一天當內容的刺激元素消失，回到比拚內容質量的時候，微電影製作週期的矛盾如何平衡？製作粗糙的問題又該如何改進?
疑問五：如何規模化。這是所有微電影普遍存在的問題，現在1-2部微電影都需要很長的拍攝週期，那麼當有100部微電影或者1000部微電影的時候，如何製作。反之，如果不規模化，你又應該如何盈利，並且獲得資本的認可呢，一位資深的VC人士有著以上的看法。業內人士V電影網尹興良認為只要是藝術化製作的東西的確很難規模化，但是在某些環節是可以規模化的，比如像電影發行的環節就有比較大規模的公司出現。
雖然某些神片與微電影點擊很火，但是對於商業模式的疑問就像雷雨前的烏云，揮之不去。