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磁性材料是稀土元素的應用領域之一，國內生產磁鐵的公司不多，而專注於永磁材料｜｜釹鐵硼的更是少數。

國內唯一能夠從中游產製到下游的製造商秀波電子，雖然名氣不大，但在稀土資源成為國際議題下，秀波竟意外受到重視。

撰文‧歐陽善玲

從台北往士林方向走，熱鬧的花博景致，吸引全世界目光；再往前行，途中經過圓山飯店、銘傳大學及士林官邸，坐落在福林橋旁，有一家不起眼的公司，生產鐵氧磁體。蘋果、宏碁、華碩、仁寶及英業達等電子大廠，都要向這家秀波電子進貨。

屹立不搖四十載

占盡磁性材料領域 「低碳」商機秀波電子，名氣不大，但在稀土成為國際議題下，卻意外受到重視。公司以生產磁性材料為主，日常生活中的汽車、手機、光碟機、遙控玩具及電腦用風扇，都需要用到。而磁性材料所需的關鍵元素，正是目前炙手可熱的稀土。

成 立近四十年的秀波電子，集團企業主要分為秀波電子與秀越實業兩大體系。秀波電子以生產鐵氧磁體為主，旗下公司遍布兩岸三地。在香港，設有秀特、磁波化工及 住秀公司；大陸方面，在東莞、蘇州及昆山都設有生產基地，並就近服務客戶。而因看好稀土產製出的產品｜｜「釹鐵硼」的發展前景，在二○○三年成立秀越，從 鐵氧磁體晉級到永磁材料領域。該公司旗下包括香港秀豐實業、上海秀懋公司。這家默默耕耘了近四十年的老牌企業，在「低碳經濟」趨勢下，風力發電及電動車所 引爆的稀土永磁材料需求，為公司前景帶來無限想像。

秀波創辦人邵天泰，早年在台塑服務，因緣際會下與陳育男共同成立秀波電子。當時在台塑，邵天泰是廠長，陳育男是課長，兩人是從屬關係。「可能是公司班底多來自台塑，秀波企業經營理念，也深受台塑精神『勤勞樸實』影響。」秀越實業行政副總吳籼蒑說。

不過，讓邵天泰放棄穩定工作，決定創業的原因，是他在進入台塑前，曾在日本松下電器服務九年，有機會接觸到變壓器的心臟「鐵心」。當時日本馬達技術已是世界一流，由於應用範圍廣，及國內所需的鐵心全數從日本進口，這點讓邵天泰看到機會，興起創業的念頭。

在穩定中成長

隨產業發展轉型 公司遍布中港台秀波的成長與台灣產業發展軌跡同步。產品，從低階的玩具磁鐵切入，爾後轉型到以供應家電產品使用的馬達磁鐵，現在，又瞄準汽車產業。經過每一次的轉型與改變，秀波在產業的影響力與業績，也隨之晉升到不同層次。

若將秀波電子發展歷程，以每十年為一階段，可分為四個階段。

第 一階段，屬於穩定成長期。第二階段，公司則跳脫穩定步伐，開始高速成長，積極擴建廠房，還設立了磁波化工公司，直接製造磁鐵原料供應給秀波。同時展開海外 布局大計，陸續在香港、大陸及東南亞成立公司，作為台灣與大陸聯繫的橋樑。在此階段，秀波平均年營業額提升至五．五億元，比第一個十年一．五億元大幅成長 超過三倍。既要維持優勢，營運又能向上突破，是創業滿二十年的公司最大挑戰。

秀波進入第三個十年後，國內外環境變遷，產業多元化發展，競爭 十分激烈。在秀波創業二十五周年慶祝會上，邵天泰有感而發說，「無論什麼行業，只要有資金、有人才，就可以跨行、跨業、跨國投資設廠製造。像大同，本來是 做機器、馬達、變壓器，後來跨入電子產品，也做磁性材料。」

從困局中求生

加強國內生產 積極展開跨國布局他認為，許多大企業切入磁性材料，秀波要突破市場大餅被分食的困局，因應之道有二。一、加強國內生產；二、積極將觸角向海外延伸。透過這種「內外包抄」方式，另闢一條道路，才是唯一解決之道。

國 內生產部分，當時秀波營運策略，除了提高原有產品附加價值外，還開發新產品，像鈦酸鍶變阻器、氧化鋅變阻器等；海外部分，則在一九九三年與日本住友金屬公 司合資、在香港成立秀特電子公司，生產各類磁鐵，就近供應下游廠商，提供最好的服務。然而，未來在節能趨勢下最有價值的，還是釹鐵硼磁石技術。

二 ○○一年，秀波邁入第四階段，與日本住友金屬在釹鐵硼加工上進一步合作，到○三年合資創立秀越實業，晉級永磁材料領域。過去，台商與日本企業合資，大多是 因為台商看中日本的技術與市場，而日本住友金屬和秀波的合作，則是日本住友想借重秀波在中國的關係與布局，顯示秀波在產業中的耕耘，已獲得日本廠商的肯 定。

若以產業性質大致區分，秀波的客戶多是傳統產業，而成立七年的秀越，則以消費性電子廠為主。

秀越營業處副總胡文政指出，科技產品永遠都在追求「輕薄短小」，而釹鐵硼具有體積小、重量輕、磁性強等特點，成本相對低，應用在消費性電子產品上，包括筆電、手機、網路通訊設備等，領域相當廣。

他認為，這次稀土漲價，電子產品算是「掃到颱風尾」，磁性材料不但占產品比例低，成本也不高。因此上游廠商要轉嫁原料成本，並不容易。但，因為目前國內沒有釹鐵硼永磁材料生產製造商，秀越仍具領導優勢，同業想切入這塊領域，仍得跟著秀越腳步前進。

秀 波從社子一家做磁鐵的公司，發展到兩岸三地磁性材料重量級供應商。不容易的是，一般公司看準發展機會，往往會跟銀行借貸、大力擴充產能，或是推動公司掛牌 上市。但秀波電子從一九七一年成立至今，每一次擴大營運都靠自有資金，不向銀行借款原則，才能維持零負債紀錄。就企業經營角度，這種方式可能稍嫌保守，相 對的也比較「踏實」，秀波也因此才能一步一腳印地茁壯。

以誠信得人心

員工流動率低 成立迄今零負債邵天泰將自己成功的原因歸納成四個字，「誠意、信用」。他常跟同仁講，「誠則天下無不成之事，不誠則天下無能成之事。」不只對客戶如此，秀 波員工平均資歷達十五年，員工流動率低的原因，除公司鼓勵員工做到退休外，老闆為員工著想的態度，也讓員工甘心為公司打拚。

「外派員工返台，很多公司老闆只在意海外營運績效，等著聽取最新的業績報告。但老董事長面對外派員工，只會問，在那邊生活過得好不好？這點讓同仁相當感動。」秀越董事總經理曾正桓說。

服 務已二十七年的吳蒑，回憶剛進入秀波時，因為負責外銷業務關係，必須到飯店拜訪中東客戶。「老董事長提醒我，不管談任何事，都要請客戶到大廳談。如果客戶 堅持一定要我上去才談，老董說，你就回來，這筆生意不做也罷。後來我跟我爸爸提到這件事，他聽完之後就說，這個工作你就好好做下去。」就是把員工都當作自 己的親人一樣看待，讓吳蒑在公司一待就將近三十年。

匯率壓縮獲利 客戶內移效應迎向未來挑戰 邁向掛牌上市之路一路走來，其中也遇到過低潮。○三到○八年，是秀波營運最艱辛的一段期間。當時因為台灣企業外移，秀波必須調整生產線，將部分產能移轉到 大陸。為安排台灣廠的閒置人力，邵天泰針對符合退休資格的員工，擴大進行優退措施。「老董親自向員工鞠躬、道謝，也讓在場的員工感到受寵若驚。」吳蒑說。

集團也在○四年完成交棒，由二代邵俊中接任。走過最艱辛的時期，接下來集團發展目標，以開發高附加價值產品為主，同時擴展市占率及營業額，也不排除掛牌上市，打響知名度。

但眼前因新台幣匯率升值，在獲利方面存在較大問題。秀波電子董事總經理洪東印說，節能馬達長期穩定成長，但在新台幣升值趨勢下，獲利恐被壓縮。另外，電子大廠往大陸內移態勢明顯，如何加強對客戶的彈性服務，也是未來一大挑戰。

即將進入第五個十年，秀波勾勒出未來營運大局，持續研發提高產品附加價值，甚至會邁向電動摩托車等節能產業的馬達供應鏈領域，將是讓秀波集團營運鵲起的祕密武器。

「絕對關鍵」 沒有它就是不行在「稀土」成為國際事件後，國內企業也高度關注稀土元素的動向，不少公司產品中，直接或是間接原料都跟稀土元素有關。所以，稀土在產品的產製過程中，占的比率雖不高，卻具有「絕對關鍵」角色。

以MLCC（積層陶瓷電容）來說，稀土元素的功能是用來調整陶瓷本質的添加物，雖只占電容粉末使用量的1%，占生產成本更不及0.1％，但「沒有稀土元素，MLCC就無法生產」，國內MLCC龍頭廠國巨一語點出稀土元素的重要。

而 被動元件上游粉末、晶片電容及晶片電阻廠的信昌電，目前營收中約有3成來自粉末業務，該公司在10月底舉行法說會時，原料稀土元素的來源，成了整場法說會 的焦點。信昌電總經理程凌天強調，已經開始正視稀土問題，並預期稀土元素價格今後「只會上漲」。為了取得足夠料源，已與大陸湖南當地的稀土供應商達成協 議，雖然來源已無虞，只是價格持續地上漲，也讓信昌電未來面臨不小的成本壓力。

稀土在LED（發光二極體）的重要性，不亞於MLCC。表面上，雖然LED下游封裝廠對「稀土元素」感覺距離很遠，但因為生產LED過程中關鍵材料「螢光粉」，大多來自日本的日亞化等公司，一旦日本稀土元素貨源出問題，國內的LED廠均無法倖免於難。

而 開始少量生產LED螢光粉的中釉已經擔心，一旦稀土元素價格持續上漲「那就不妙了」，因為這代表公司的獲利將會被壓縮，對新業務營運產生壓力。但有趣的 是，部分下游廠對稀土元素的感受相對「冷感」。光寶科、億光等就說「目前感受不深」，恐怕要等到明年稀土元素供應吃緊時，才會有更多感覺。

秀波電子

成立時間：1971年4月

負責人：郭博

資本額：4億元

主要產品：硬質鐵氧磁體、極異方性環狀燒結磁石、軟質鐵氧磁體、鐵氧磁粉銷售地區：台、中、港、韓、日、東南亞、歐美地區

國內稀土應用相關公司

上游原料供應商 應用產業 下游相關公司日亞化學、中釉（少量）、日商Kyoritsu、Sakai、信昌電、秀波、秀越、台全 LED封裝廠 光寶、億光、東貝、佰鴻

MLCC 國巨、華新科

硬碟 銘異

散熱元件 建準

風力發電 台達電、東元

馬達 東元

電動車 必翔、裕隆

筆記型電腦 華碩、英業達、宏碁

手機 華冠、宏達電

與總是帶給世人驚喜的賈伯斯截然不同，宏碁掌門人蘭奇說「沒有魔術只有基本功」（no magic,on basic），注重資訊（information）與激勵（incentive）雙I，讓宏碁分家10年，終於取代惠普登上全球筆電龍頭寶座。

撰文‧黃智銘

對宏碁公司總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）來說，這是最接近夢想的一次。今年第三季ＩＤＣ（國際數據資訊）成績出爐，宏碁首次單季擠下惠普（ＨＰ），成為全球筆電一哥。報告出爐當天， 蘭奇正在準備隔日的宏碁法說會資料，當幹部報告這個好消息時，蘭奇只是平靜地點了點頭，不特別興奮。

蘭奇回說，「現在宏碁還只是第一．五名。」只因為，在另一份全球ＰＣ權威調查機構GARTNER的報告中，宏碁仍然小幅落後惠普。

六年 從第七攻到龍頭

平靜的背後，其實上演的是全球ＰＣ界津津樂道的反敗為勝傳奇。宏碁從全球市占率四％不到的第七名，爬升到蘭奇如今口中的第一．五名，竟只花了六年；平靜的 背後，還有蘭奇難能可貴的企圖心與執行力，早在兩年前，蘭奇就曾公開宣示，要在二○一一年超越惠普，拿下全球筆電龍頭寶座。

驅動蘭奇的力量中，一個很大的原因來自於他的不安全感。

在宏碁的歷史中，創辦人施振榮共主地位無庸置疑。過去三十餘年，施振榮對台灣電子業的最大成就，除了創辦宏碁，就是門下培養出包含華碩董事長施崇棠、緯創董事長林憲銘、明基董事長李焜耀，與宏碁董事長王振堂等，多位重要的台灣科技領袖。

施振榮對於這群子弟兵的栽培用心，甚至允許犯錯。所以，即使林憲銘在二○○○年擔任宏碁總經理時大虧六千萬美元，或是李焜耀購併西門子失敗，致明基慘賠超過四百億元，作為他們的長輩，施振榮始終給予支持。

但對於蘭奇來說，他很清楚自己的身分，就「只是」專業經理人，要讓公司支持，只有讓數字說話，實力才是最大的後盾。所以當○五年蘭奇正式接任宏碁總經理時，對自己的未來卻還有相當的不確定感。

七成 以巨額營收占比封帥印這個不安，可以從幾個跡象看出來。即使已接任公司總經理，但直到今日，蘭奇依然身兼歐洲總經理一職；目前名義上的宏碁歐洲總經理瓦特，事實上在宏碁的正式組織架構中，仍只是「代」總經理。

一位宏碁員工即指出，蘭奇接任宏碁總經理時，王振堂仍是宏碁董事長兼ＣＥＯ（執行長），蘭奇擔心總經理一職可能是明升暗降的架空，所以堅持直接掌握宏碁最大市場歐洲的業務，以獲得直接且實質的權力。

此外，在過去的幾年，蘭奇對於宏碁台灣總部的發言也格外敏感，尤其對共主施振榮的談話他更是在意；即使施振榮早已宣布退休，不參與宏碁日常營運，但蘭奇總 會用放大鏡檢視他的談話，甚至會直接詢問施振榮；導致施振榮常得在公開談話之後，再發新聞稿向大眾解釋，以免造成蘭奇誤解。

最近的例子是，今年十一月施振榮在公開場合提到：宏碁需要第三度再造。媒體報導後，隔天施振榮辦公室就對外發出聲明稿，指出自己是站在企業管理的立場，而非宏碁董事的角度來建議。據說，這就是蘭奇隔海發電子郵件向施振榮「請教」的結果。

因為，蘭奇比任何宏碁人都還明白，五年前，他是憑藉戰功得以坐上宏碁總經理大位。當時，由蘭奇所帶領的歐洲團隊貢獻宏碁年營收比率超過七成，創下台灣自有 品牌業者的營收紀錄。但蘭奇並未因此鬆懈，「只是」一名專業經理人的他非常清楚，還得不斷立下戰功，才能繼續穩坐這個位置。

宏碁之所以能突飛猛進，很大原因，是蘭奇看到了在當時全球ＰＣ市場被戴爾（DELL）的直銷模式席捲之際，許多通路商面臨沒貨可賣的危機。蘭奇知道如果宏 碁要想突圍，與戴爾、惠普等公司在直銷市場對抗毫無勝算。所以宏碁的策略，就是去結合通路商、和通路商共享利潤，這也就是後來的宏碁「新經銷模式」。

兩「Ｉ」 搶占市場關鍵策略但要能讓這套模式成功，一位宏碁高層指出，蘭奇靠的就是兩個「Ｉ」不斷地交互作用，讓宏碁團隊、通路商，與供應商形成了「贏者圈」。這兩個「Ｉ」，第一個是「資訊」（information），第二個則是「激勵」（incentive）。

拿「資訊」來說，蘭奇的每一天就是從一張又一張的Excel報表開始，可能是各地的產品銷售數字，也可能是市調單位的統計報告。宏碁董事長王振堂這麼形容 他，「蘭奇最厲害的地方，就是可以從數字看到一個景象，這樣的人在產業中沒幾位。」每年的業務大會上，各地區業務負責人訂出自己的業績目標，但蘭奇常常就 是自己心算一遍之後，然後給這些業績數字加上幾成，事後證明，這些業績都是可以達成的，顯見蘭奇對全球每個市場的掌握程度甚至比當地經理人更好。

因為重視執行力，蘭奇可以不留情面大舉裁員。在他的領導下，宏碁員工數已經從最高時的一萬五千餘人，如今縮減為不到六千人，但宏碁營收卻從分家時的二十億美元，成長十倍到二百億美元。

《日經新聞》曾經這樣評論過宏碁，它說宏碁的商業模式比起一般ＰＣ廠商，更類似於貿易商，從事買賣的生意而已。但《日經新聞》精算後，發現每名宏碁員工平均生產營收，幾乎是對手戴爾的三倍之多。

甚至，王振堂這麼說過，「在宏碁除了少數幾個人以外，其他的人都是可有可無的。」長年跟隨蘭奇的宏碁財務長杜哲民也指出，「如果大家去看國際大廠像是微 軟、英特爾，他們的經營團隊人數也都不多，所以讓宏碁決策圈縮小，對提高決策效率是很有幫助的。」對宏碁而言，讓員工效益極大化，誠如蘭奇曾在媒體所言， 「每一小時，太陽都會朝地球散發數以億計個千瓦的能量；但只凝聚數個千瓦形成的雷射光，卻能夠穿透鋼板，或消滅癌細胞。」讓宏碁聚焦，才能發揮最大戰力。

要能驅動這些經理人使命必達，蘭奇的第二個「Ｉ」相當關鍵，他有一套「激勵」模式。○六年宏碁在蘭奇一聲令下，開始引進國際經理人薪資標準；不再是過去的「大鍋飯」，宏碁的重要幹部，一律比照國際大廠給薪；另外只要是達到業績標準的經理人，蘭奇發獎金也毫不手軟。

現在，宏碁只要是協理以上的幹部主管，年薪都在千萬元以上，與業界相比是數倍的水準。不過，能享有如此高薪的員工，在宏碁不到五十位，占宏碁整體不到一％。

這樣的激勵政策，不只適用鼓勵內部經理人，甚至對於客戶，蘭奇也同樣地用分享利潤百分比來激勵，只要達成進貨目標，蘭奇一樣給與通路商獎金。

如此作法，雖然常讓對手批評宏碁採用「塞貨」的策略，但事實上是，各地通路商因為宏碁給予的利潤較高，所以願意進更多的貨，並願意視為重點銷售產品。而一旦這些客戶進了宏碁的貨，就會排擠到其他對手的產品；一來一往，宏碁的銷售數字，自然能遠遠超過對手。

甚至，連宏碁贊助的一級方程式賽車（Ｆ１）法拉利車隊，其實並不是針對消費者的品牌策略，而是激勵客戶進貨的策略。身為贊助商，宏碁可以招待銷售成績好的通路客戶到專屬包廂欣賞比賽；每年Ｆ１賽季，宏碁總是一面招待客戶到專屬包廂看賽車，一面大談生意。

架構 讓宏碁沒有蘭奇仍能蟬聯王座用雙Ｉ因子打造的宏碁新經銷模式，過去幾年讓宏碁成為全球成長最快的筆電品牌，不斷立下戰功的蘭奇，也讓宏碁逐漸「去台灣 化」。一位宏碁高層不諱言，「現在蘭奇一個人就是總部，他說的話，就是總部決策。」只要蘭奇在的地方，就是一個虛擬決策總部，「大家甚至透過視訊會議，就 能決定公司重要策略。」不過，或許由於磨合時間久了，也可能是因為蘭奇主導權逐漸在握，一位宏碁內部人士觀察，「這一兩年開始，他開會時還會跟大家開玩 笑，這是過去看不到的場景。」顯然昔日的不安感正在降低中。

蘭奇身邊最親近的台灣人，也是宏碁財務長杜哲民評斷，「一位外國人在一家台灣公司擔任ＣＥＯ，不可否認一開始一定會有一些不安的感覺。但是就我的觀察，現 在蘭奇有更多的是使命感，他不可能一直做下去，他正思考如何打造一個架構，讓他退休之後的宏碁，可以一直走下去。」事實上，從近期宏碁備受矚目的台灣高層 人事去職案，也可見蘭奇的改變，一位剛被裁員的宏碁幹部就說，「蘭奇兩年前就接任ＣＥＯ，大可直接『改組內閣』；但他卻採用漸進的方式，換上自己的團隊， 可以看出他其實也對台灣公司的文化有所適應，不會蠻幹造成反效果。」如同《基業長青》一書提到的敲鐘人、造鐘人的差異，過去蘭奇扮演的角色是敲鐘人，他得 帶領宏碁業務團隊衝刺，得用業績不斷告訴大家他的價值。但當宏碁版圖穩定之後，現在的蘭奇開始如造鐘者一般思考，如何打造一個架構，讓未來的宏碁即使沒有 他，也能如國際一流企業像是奇異、惠普等公司一樣，永續發展下去。

六年領軍 一朝封王

蘭奇在宏碁大事紀

時間 PC市占率（％） 事蹟2010 13.1 第三季首度超越惠普成為全球筆電龍頭2009 13.0 重回智慧型手機市場2008 12.5 接任CEO，宏碁小筆電助攻，整體PC市占率登上全球第三2007 9.9 購併捷威、佰德，確立宏碁多品牌策略

2006 6.8

2005 4.7 接任宏碁公司總經理，歐洲筆電市占率拿下第一，惟整體PC市占率僅第七2004 3.6 與英邁合作，宏碁重回美國市場2003 2.9 接任國際營運總部總經理，推動「新經銷模式」

資料來源：IDC、宏碁

製表：黃智銘

面對利差與匯差虧損的雙重打擊，台壽保卻屢靠精準房地產操作讓獲利逆轉勝，董座朱炳昱自營建業轉戰金融業十三年以來，首度鬆口表示，覺得一年比一年辛苦，但憑著一股要做，就要做到第一的拚勁，他將帶領台壽保重奪金融股獲利王寶座。

撰文．徐介凡

十一月二十九日，台灣人壽把台北市松江路與南京東路口的亞信大樓，賣給大陸工程旗下的大陸建設，二年轉手淨賺十九億元，更讓全年獲利由負翻正，幕後操盤手不是別人，就是董事長朱炳昱。

廈門展業有成 同業避其鋒經營不假手他人，樣樣自己來，這就是朱炳昱。儘管台壽保沒有金控公司雄厚實力；但如今走在廈門街頭，幾乎每個公車站牌旁都可以看到台壽保轉投資 的君龍人壽廣告，上頭寫著「君龍伴您成長」六個大字，配上台灣阿龍的圖案，更有不少小朋友路過看到，臉上立刻綻放笑容，拉著媽媽的手開心地喊著：「看，是 阿龍！」君龍人壽短短不到兩年時間，即在廈門迅速建立品牌形象，不僅讓同業驚訝，就連富邦金控副董事長蔡明興也說，「因為廈門有君龍人壽在，所以富邦金雖 然大陸總部設在廈門，但壽險事業卻要先從南京出發。」要做，就要做到第一，這股「台灣牛」的精神，是台灣人壽董事長朱炳昱給人最深刻的印象。他不但曾於一 九九九年起創下蟬聯八年金融股每股盈餘最高的寶座，去年獲利四十五．七五億元更創下歷史新高，徹底擺脫金融海嘯的陰霾。

曾經有法人私下說，「朱炳昱做事認真」是台壽保最大的投資價值，但除此之外，朱炳昱手裡還握著房地產、登陸，以及保單價值這三張決勝的王牌，也是台壽保被持續看好的原因。

大陸市場被朱炳昱視為未來二十年最重要的發展基石，儘管保險業進入新市場，必須忍受至少七年虧損才能開始獲利。不過，這卻無礙於他持續擴張大陸版圖的決 心，甚至再度增資君龍人壽約新台幣三億元，準備砸更多的銀彈進行布局，並進一步訂出「明年到浙江省、後年到江蘇省、廣東省」的擴張計畫。

凡事親為 自創績效指標事實上，君龍人壽的新契約保費收入已逼近人民幣一．五億元水準，隨著未來業務員的培訓與成熟，以及通路據點的擴張，想要倍數成長絕非難事， 「光是福建跟浙江這兩個省，人口就已經是台灣的四倍，好好經營，生意很夠做。」朱炳昱拿出手邊厚達五公分的資料分析，目前大陸保險市場保單滲透率僅三％不 到，加上平均每人年繳保費僅八十美元，僅僅只是台灣人每年保費的一四％，這個差距代表著未來的成長性，「至少有二、三十年的發展榮景，絕對沒問題。」一旦 設定目標，說什麼也要達到，這就是朱炳昱讓經營團隊信賴的領導力。前台壽保總經理凌氤寶說，朱炳昱不但每周親自與各部門一一開會，關切落實進度，甚至還自 創了一套二十三項的經營績效指標，洋洋灑灑一大落，每周追蹤績效，務求能落實績效目標順利達成。

「他做事情認真的程度，讓人望塵莫及。」凌氤寶說，從營建轉戰保險的朱炳昱，在入主台壽保的頭兩年，自己去買了壽險精算相關的教科書，找精算部同仁來幫他上課，追求實務操作的績效，同時也建立扎實的學術基礎，正是鞭策台壽保蟬聯金融股獲利王的關鍵。

從另一個面向，也可看出朱炳昱滴水不漏的管理形式。預定要在明年一月搬遷的中山北路新總部，面積達四千六百坪的外牆因為採取巴洛克風格，必須鑲上三萬五千 片大大小小的石頭，最重一塊高達一．二噸，施工難度大增，導致進度落後，但朱炳昱一聲令下，負責監工的不動產部門主管，立刻將辦公室搬到工地，「確保如期 完工」。

此外，朱炳昱在房地產操作上的精準眾所皆知，也是讓董事會成員對經營績效最放心的定心丸，最近一年來，為了回補資本適足率，包括這次出售亞信大樓在內，台 壽保在不動產上的獲利已近四十億元，內部員工表示，﹁沒話說，不動產真的是董事長親自操盤。﹂在本業上，「我們絕對不賣沒有價值的保單。」朱炳昱一連三次 強調，保險業比得是誰的氣長，因此堅持不賣目前市場上最暢銷的短年期利變型年金險產品，而主攻傳統壽險型商品，雖然會因此不易銷售，但無論從降低資金成 本，或是長期保單價值來看，都是保險公司能否長期經營的關鍵。

「資金成本每調降一％，必須要花六到七年的時間。」朱炳昱說目前台壽保總資金成本約在四．五％左右，相較於十年期政府公債利率一．五％，中間這三％的缺 口，代表若資金運用的報酬率沒有超過三％以上，便會造成虧損，一方面，現在賣出傳統壽險商品有助於降低資金成本；另外，隨著未來利率回升下，缺口會不斷地 收斂，「堅持下去，就能發揮倒吃甘蔗的優勢。」一九九七年至今，台灣人壽資產規模，從四百三十億元成長七倍至三千億元，回首一路走來的經營之路，朱炳昱感 覺一年比一年更辛苦，展望下一個十年，是否會因有王牌在手，而一年比一年輕鬆，值得拭目以待。

朱炳昱

出生：1953年

現職：台灣人壽董事長

學歷：美國甘迺迪大學企管碩士

經歷：龍邦開發董事長

近3年台壽保獲利：

年 2007 2008 2009 獲利(億元) 12.47 42.76 45.75 每股盈餘(元) 2.43 7.93 7.38

新光銀行香港分行開幕儀式上冠蓋雲集，小小分行擠進上百名台商，只為一人而來。加入新光銀第一年，他就交出亮眼的成績單，也讓數千名台商心甘情願跟隨。他是新光銀總經理賴進淵。

撰文‧林筱庭

有誰能讓各方企業大老包括頂新集團董事長魏應交伉儷、味丹集團董事長楊頭雄、徐福記集團執行長徐沆專程飛一趟香港，只為捧他的場？五月六日新光銀行香港分行的開幕儀式上，賴進淵做到了。

賴進淵何許人也？兩年前，金融圈認識他的人還不多，但在台商界，他的名號，卻讓許多大老闆心悅誠服地只與他所屬的銀行往來。

二○○九年六月，賴進淵從任職三十五年的老東家兆豐銀閃電退休，甚至驚動央行總裁彭淮南請他喝了三次咖啡，只為關切賴進淵的下一步動向。兩個月後，賴進淵 確定落腳新光銀擔任總經理，他除了推動企業金融小組，將原先偏重消費金融的新光銀，調整企金與消金比例接近一比一，並且大幅改善資產品質，提升獲利穩定 度。隔年就交出銀行獲利大幅成長二．五倍的成績單，一○年獲利更高達二十億元，足足是○八年的八．八倍。

賴進淵老友曾私下透露一個祕密，外界流傳賴進淵的手機裡存有上千名台商電話，這套神祕電話簿，就是賴進淵四十年銀行生涯最寶貴的資產。但求證賴進淵，他只笑笑不置可否。

分享人脈 帶部屬衝第一線他說：「很多朋友願意幫我，我真的很感謝。」例如香港分行開幕前幾天，台企聯會長郭山輝打電話給賴進淵，說當天有重要的事沒辦法出席，「我 馬上跟他說，沒關係，做生意比較要緊，但他立刻阿沙力地說，我請五位副會長代表出席。果然，當天五位副會長分別從四面八方，專程趕來香港。」又例如五月上 旬，他邀請十幾對重量級客戶在台北的「加賀屋」洗溫泉、話家常，席間無人談及與銀行相關的業務，但結束後沒多久，就有朋友把往來銀行轉到新光銀來，但賴進 淵說，朋友長年的情誼，無價。

新光銀企金業務比重因賴進淵帶進的台商業績而大幅調升，賴進淵不諱言，有許多客戶的確是衝著他而來，但真正能讓業務持續往來的關鍵，還是整個團隊的努力。

「我只對團隊說一句話，爭取不到的客戶來找我，我們一起去爭取。」跟隨賴進淵近十七年的新光銀香港分行協理蕭長庚透露：「賴總從不吝惜將自己的客戶轉介給 我們認識，他不是那種只下命令就將工作丟給你的長官，他會帶我們衝第一線。」賴進淵治軍嚴格，在他底下工作壓力大，對部屬要求也高，從任職第一天起即要求 分行經理每日不管多忙，一定要拜訪四位客戶並填寫工作日誌回報，只要有任何困難，立刻檢討解決。香港分行開立前，就曾有部屬因壓力過大，籌備期短短四個月 內即得了胃潰瘍與脂肪肝。

學歷不高 靠拚勁闖出一片天「我一路走來是很辛苦的，小學六年級我生了一場大病，沒去考初中反而進了一家私立職業學校，後來好不容易才拚到台中商專（現為台中技術學院）。」如今賴進淵已能笑談自己辛苦的奮鬥歷程。

學歷不高，在如今個個頂著國外名校學歷的金融圈裡，顯得與眾不同，但也刺激賴進淵更努力向上，採訪中賴進淵回憶起過往，有感而發哼起歌手翁立友的〈堅持 〉，記性極佳的他一字不漏：「有人出世著好命，阮是用命底打拚，……，運命不是天注定，只要用心來打拚，一定唱出阮的名。」賴進淵說，他到新光銀的目標除 了組織重整、強化前端行銷及後端管理，再來就是要建立海外據點。為拓展海外業務，新光銀與目前中國唯一的台資銀行──華一銀行簽下ＭＯＵ（備忘錄），當時 很多人驚訝，華一銀行怎會看上規模不算大的新光銀？原來，華一銀行行長謝泓源是賴進淵在中國商銀二十多年的老同事，看準華一在中國境內獨一無二的背景與競 爭力，這紙ＭＯＵ，賴進淵說什麼都得簽下來。

「我們走的是『實打實』路線，與其他銀行跟中國銀行簽的完全不一樣。」賴進淵分析，華一銀行雖在中國屬外商銀行，但華一卻沒有國外分行，簽訂ＭＯＵ後，新光銀將全力提供華一銀在境外沒辦法服務的部分；反過來，華一銀即等於新光銀在中國的服務據點，彼此具有互補效益。

未來新光銀將推行兩岸快速匯款服務，客戶在台灣匯款，兩個小時後就可以在中國華一銀行提款。相較於目前一般外商銀行必須隔天到帳，大大提高台商資金調度的靈活性。

下一階段，賴進淵看好香港四千億元人民幣市場，將著重人民幣存款與債券業務，並配合新光金控在蘇州將成立的租賃公司，結合共同行銷，深耕中國台商異業結盟。

至今維持每日四、五點起床，拚到晚上八、九點才離開辦公室的習慣，周末還不忘把資料帶回研讀，這位困苦出身的銀行總經理，或許將成為另一頁金融圈傳奇。

賴進淵

現職：新光銀行總經理

經歷：兆豐銀行副總經理兼亞太市場總經理

中國商銀總處副總經理

兼台中分行經理

學歷：東海大學經濟學系、台中商專（現為台中技術學院）會統科新光銀近年獲利能力大躍進2008年 2009年 2010年 2011年

第一季

淨資產

(億元) 206.00 222.60 245.10 253.1 該期純益(億元) 2.27 5.60 20.00 10.1 每股稅後盈餘(元) 0.12 0.29 1.02 0.52 資料來源：公開資訊觀測站

本月初曝光的外資違規借券案，主管機關分析，該公司可能透過借券操作，將手上資產從公債換成美元、歐元。為了維持市場公平，主管機關應更加積極管理這塊總 額上千億元的市場。

撰文‧周岐原

六月二十七日，台股小跌三十二點，收在八五○○點。這個看似沒有任何異狀的交易日中，有一樁牽涉百億元股票的違規交易案，在台股市場悄悄發生。

十月五日，證交所宣布對柏克萊資本證券（簡稱柏克萊）處以暫停借券一個月的處分。原因是六月底時，該公司將借入的證券再行出借，違反相關規定。由於市場盛 傳，柏克萊利用這種先入後出、「當二房東」的手法，從中套利達數億元；再加上大盤在六月至九月期間，大幅下跌至七千點上下，償還成本降低，難免令投資人聯 想，柏克萊已經透過這個管道，狠狠賺了一票。

「柏克萊資本證券」，這個市場上鮮少聽聞的法人，究竟是何方神聖？該公司借券後再借出，又有什麼目的？根據本刊查詢，柏克萊並未在經濟部註冊公司登記，因 此可能是一家透過借券系統直接交易的外資機構。該公司寧願冒被裁罰的風險，也要轉借股票，背後的意圖其實是利用制度，玩一場「零成本的換匯交易」！

主權基金出借

可能演變成國際事件

國內的借券、融券制度規定不同，適用對象也不一樣。融券只有放空用途，也就是開立信用交易戶者，若認為股價未來會下跌，便可以透過融券賣出、日後回補的方 式以賺取價差；相對地，只適用於特定機構法人的借券制，用途就比較多元，除了可以賣出，還可以履行交易、償還證券。柏克萊就是在制度允許法人自由運用的範 圍之內，先借入台灣五十指數成分股，轉換成二十九．七五萬張的台灣五十ＥＴＦ。

策略進行到此，柏克萊的手法和其他外資法人並無二致。但接下來，柏克萊開始一步一步地把其中十九．八六萬張台灣五十ＥＴＦ，再借給另外五位借券人。

問題就出在這裡！證交所明文規定，「借入之證券不得再行出借」，柏克萊卻執意擅闖禁區。「真的很危險！萬一那五個（借券）人倒了呢？怎麼償還？」一位券商 高層分析，柏克萊此次等於把借券制度「當槓桿在操作」，把風險全集中在自己身上。

就制度而言，到期必須償還證券的借券人是柏克萊，但該公司又把借入證券總額的三分之二私下借出，這段違法的交易就無法被系統保障。萬一出現市場動盪的「黑 天鵝事件」，流落在外、總市值接近一百億元的十九．八六萬張台灣五十ＥＴＦ，要如何進行清算、交割，恐怕將衍生相當大的爭議。

更令人捏把冷汗的是，本刊深入調查後赫然發現，這次將股票借予柏克萊的出借人，真實身分是某主權基金！由於證交所建立借券系統的原則之一，是透過議借方式 借券時，雙方須自行承擔風險，這一點，和交易所承擔風險的定價、競價模式十分不同。而主權基金又是代表國家、擁有大筆外匯存底的投資機構，在證交所沒有即 時發現、制止的情況下，若真有違約交易出現，很可能會讓台灣的資本市場，因為一筆交易而引發國際事件！

一場換匯交易

影響台灣百億市值股票

據了解，柏克萊被查出進行二階段交易後，主管機關將借入、借出的成本和收入相抵，發現並沒有如外傳的大幅獲利情況。因此研判，該公司的真實目的應該是轉換 資產。原來最初，柏克萊透過證交所借券系統交易時，是以公債等資產作為擔保品；但向五位借券人轉借時，對方提供給柏克萊的擔保品，已經成了美元、歐元等外 匯。也就是說，柏克萊把同樣一筆台灣五十ＥＴＦ當作平台，透過借入、借出兩道程序轉換，將其資產由台灣公債轉成外匯現金。

「他有些資產沒有運用性，才會想到用公債當擔保品，借來ＥＴＦ再轉出去，讓對方提供美元或歐元。」證交所內部分析，這次柏克萊的交易策略，焦點根本不在於 透過借貸費率的差額賺錢，反而是取得比公債更好用的外幣資產。

因為在匯率大幅波動情況下，將新台幣兌換成外幣，勢必要承受匯損風險，自行研判匯率的變化方向；相形之下，透過借券交易「繞一圈」換匯，雖然手續比較麻 煩，但是只要將借入、借出的費率打平，就算沒在轉借程序套利，柏克萊等於不花一毛錢，就能把資產轉為外匯，比直接換匯划算得多。不料因為行情重挫期間，數 十萬張台灣五十的流動，規模實在太過醒目，引起證交所警覺，終於讓整起事件曝光。

平心而論，柏克萊的舉動違反主管機關法令，遭到處分是理所當然。但是以裁罰程度來看，一筆影響一百億市值股票的違規交易，最後處分竟然只是暫停借券一個 月，難免予人「輕輕放下」的感受。

對照金管會持續收縮投顧老師解盤的言論權限，明確規定每次須分析六檔個股，證交所甚至將對相關標的做出警示，遊走借券規範灰色地帶的外資法人，似乎沒有相 對罰則作為嚇阻，這對目前餘額高達一七四五億元的借券市場而言，實在不是福音。畢竟借券制度是各國行之有年的制度，為了與國際進一步接軌，主管機關應該盡 速針對可能的漏洞做出處置，才能避免類似事件重演。

借券與融券大不同

借券 融券

適用對象 僅銀行、券商及外資等法人，或經主管機關核准者 開立信用戶的自然人，或法人機構交易動機 可以為套利、避險，或交割履約等多種目的借券，不限於放空 看壞股票後市者，可先行融券放空，待股價下跌再回補，賺取資本利得

製表：葉揚甲

柏克萊借券遭罰，真正目的是將公債資產換成外匯！

提供台灣公債等資產，作為借入證券之擔保品；借入台灣50ETF29.75萬張

-0->柏克萊資本證券

-X->借出19.86萬張台灣50ETF給五位借券人；對方提供美元、歐元貨幣作為擔保品

沒被財政部留下續任華銀總經理的王濬智，確定出任群益金鼎證券董事長，而官股出身的王濬智，是如何獲得宏泰集團大家長林堉璘的信任？

撰文‧許瀞文

群益金鼎證券八月二十八日在重大訊息公告，由華南銀行前總經理王濬智出任董事長一職，並於九月三日上任，消息一出震撼金融圈，幾大官股行庫高層都好奇地 問：「王濬智如何能讓宏泰集團林堉璘家族如此信任？」據了解，台灣首富宏泰集團掌門人林堉璘的三子林鴻南，目前不僅是宏泰建設的總經理，同時也擔任宏泰集 團金融版圖總舵手的角色；他曾多次請群益金鼎證券現任董事長劉敬村拜訪王濬智，力邀回鍋宏泰集團，就是希望靠著王濬智的拚勁與柔軟的身段，能讓群益證與金 鼎證在未來磨合之路走得更順遂。

拚勁 消金風暴中立下戰功而市場上也有另一說法，以目前安泰銀行大股東林家與私募基金隆力集團緊張的關係，先把王濬智放在群益金鼎證券，再看時機讓他回到安泰銀行，替林家看緊家業。

為何林家獨鍾王濬智？林家與王濬智的緣分要回推到二○○六年的三月，那時還是安泰銀行董事長的邱正雄，從中央信託局找來昔日財政部部屬王濬智擔任總經理開始說起。

王濬智到任時，正值消金風暴末期，安泰銀因為一件「三代同償」商品，幾乎賠掉一個銀行資本額，銀行經營風雨飄搖。為穩定軍心、重振士氣，王濬智上任後以身 作則，每天早上八點不到就進辦公室，晚上八點後才離開，每天工作超過十二小時，用行動成功穩住員工浮動不安的心。也是這項舉動，讓林堉璘、林鴻南父子「揪 感心」。

「我們常在上班途中或晚上剛回到家，就接到王總電話，因為白天勤跑業務、分行的他，只有透早或透晚才有空批閱公文。」一位還留在安泰銀行的主管回憶起當時 情況，「而我們看到王總為了公司生存的拚勁，個個都不敢懈怠。」穩住銀行營運之後，王濬智在安泰銀短短兩年半的時間，還為過去績效平平的安泰銀，打下兩根 堅定的柱子；一是幫安泰銀打下財富管理業務的基石，此外，對風控相當有研究的王濬智，也重新建立起員工對風險管理的觀念。

當時王濬智上任一年後，安泰銀財管手續費收入從原本三．二二億元一下子拉升到六．四億元，成長整整一倍，這成績比起許多中型民營財管銀行，毫不遜色。沒多 久，私募基金隆力集團入主安泰銀，總經理換成現在的丁予康，「我們把成績給丁予康看，連他都相當讚賞。」財管部門的主管提及當時成長性，仍然很自豪。

此外，在︽巴塞爾資本協定Ⅱ︾的新制下，對風控有很嚴格的規定，王濬智任內建立內部信用評量系統，並指示行內員工找出容易發生壞帳的借款人特質，對日後安泰銀的無擔保放款，有相當助益。連兆豐金董事長蔡友才都曾大力讚揚，說王濬智是台灣金融界難得的「風控人才」。

柔軟 親上第一線搏感情王濬智事必躬親的個性，雖然在任安泰銀總經理不到二年的時間，但繳出一張漂亮成績單給林家，讓林家留下深刻的印象。也顛覆了安泰銀員工對 官股人的印象，讓同事直說：「王總是最不官股的官股人。」「他不僅是教練、還是啦啦隊，更會自己下場打球。」當時從中信局退休後，被王濬智延攬到安泰銀擔 任財務主管、現為台銀證券總經理的陳昌明如此形容王濬智。

不同於官股總經理多半在總行指揮作戰，王濬智喜歡親上第一線傾聽基層聲音。當時安泰銀受重傷之後，決定要從中小企業放款轉做財富管理，內部反彈聲浪不小，認為安泰銀根本無法順利轉型。

但王濬智深知當時的安泰銀一定得改革，為了衝刺財管新業務，激起同仁鬥志，他下令只要當月手續費收入超過百萬的理專，無論多偏遠的分行，王濬智都親自帶著蛋糕去慶祝。

「那時平均每個月都要切上二十多個蛋糕，王總全部說到做到。」一位安泰銀前財管主管說，而其他部門同仁看到好成績，心態慢慢改變，各部門紛紛轉介紹客戶給 分行理專，「最巔峰時期，有四成的新客戶都是從其他部門轉介紹而來。」陳昌明也提到，王濬智最令人佩服的是他很有原則。在到安泰銀前，王濬智是中央信託局 （目前已經合併到台銀）的總經理，當時正逢二次金改，政策決定中信局必須要切割出售。王濬智到任前，總經理懸缺超過一年，員工士氣低落，要如何做出成績、 讓中信局賣相更好，成了王濬智的最大考驗。

當時各大官股、民營銀行都拚命搶做雙卡業務，高達一八％的循環利息讓各大銀行難以抗拒，「那時也有同事建議王總發行雙卡，但被他拒絕。」陳昌明說，「王總 認為不去借信貸六％、七％，卻去借一八％的會是哪些人？他們真有還款能力嗎？」也因為王濬智對風險的敏銳度，讓中信局免於後來的消金風暴，努力做好銀行放 款企金的本業；後來中信局在與台銀合併前，盈餘還創下新高，王濬智要離開中信局到安泰時，員工列隊百米歡送。

總是擔任救火隊的王濬智，將在今年九月回鍋宏泰集團。面對大股東林家及目前證券業經營的艱困，讓群益金鼎證券再創好成績，將是他最新的挑戰。

王濬智

出生：1954年

經歷：華南銀行總經理、安泰銀行總經理、中央信託局總經理學歷：中華大學科管所博士、政大經濟研究所碩士、台大經濟系學士

一家台灣中小企業，如何快速的打入中國十三億人口的內需市場？站在巨人的肩膀上，或許是個好方法。

趕在中國五一勞動節長假，養生飲品品牌京工參加外貿協會在安徽省會合肥舉辦的「台灣名品博覽會」（以中國內需市場為標的之展會）。從二○○九年第一屆活動開始，幾乎無役不與。會館外，人龍聚集，京工總經理游惠堂說，名品展一天光是零售收入，就有新台幣二、三百萬元，是台北旅展的十倍多。

中國富了、敢買了，食品安全問題卻層出不窮，強調天然食材養生的京工，靠著每年在中國七、八場的名品展，竟也從沿海紅到西部的四川成都。資本額新台幣兩千萬元的京工，沒有餘力在中國自設分公司、大規模經營通路，但產品卻能在北京王府井百貨、上海城市超市、大連友誼超市等零售通路上架，就靠一次次參展而來。

四年前，京工中國市場的營收從零開始，到現在約占整體營收的三成，每年以二至三成的速度穩定增長。就連全球最大的購物網站淘寶網，也有賣家主動向京工批貨，上網銷售。

關鍵：安心食材與親民價格

在中國，京工一小包沖泡式飲品的單價，就相當於一包泡麵，卻還能熱銷，游惠堂分析，毒奶、死豬漂河、黑心食品等事件，讓當地消費者有疑慮；反之，台灣名品展商品有貿協與中國當地政府背書，加上台灣品牌售價又比日、韓等舶來品親民，接受度頗高。

淘寶網上也有二、三十個賣家的另一品牌，是來自台中的糖村（笠豐食品）。接連參加十餘場名品展後，越來越多中國消費者詢問如何購買糖村的鳳梨酥、牛軋糖等，讓糖村去年三月於官網上開闢支付寶專區，目前營收比重超過一成，兩年多來中國效益十倍速增長。

糖村參展時，有中國熱情消費者遠道而來，有人一趟得轉兩次車、車程兩個多小時，還接連兩日直奔糖村攤位，就是要吃上一口令人放心的甜點。也有不少到過台灣旅遊的顧客，在中國展會上又當了回頭客。

台灣中小品牌參展的獲利率並不高，主要為建立品牌知名度，但如何讓中國效益持續滾雪球，台灣品牌仍得嚴格把關安心食材。

毒澱粉事件延燒將近一個月，事情越演越烈，甚至登上國際版面，但實情是，早在衛生署發布相關新聞前四日，《今周刊》即已查出問題涼圓採用毒澱粉，事後更由業界人士證實衛生署隱瞞案情二個多月，究竟其中的隱情為何？是誰害台灣的顏面盡失？

撰文‧李建興、許瓊文

堪稱為「新版塑化劑」的「毒澱粉」風暴，自從衛生署食品藥物管理局於五月十三日主動發出新聞稿，表示該單位查獲了兩家製粉廠非法使用工業澱粉｜｜順丁烯二酸後，事情延燒將近一個月，非但沒有平息，反而在統一、愛之味等食品大廠捲入的狀況下，民眾恐慌情緒越演越烈。

尤其隨著新加坡查獲了從台灣進口的食品也含有順丁烯二酸，甚至連被不少人認為是「黑心王國」的中國大陸都要將台灣製的食品下架，讓這項有損台灣顏面的醜聞登上了國際版面，新聞強度超越了「台菲危機」，整起事件不但傷了國人的健康，更讓台灣的國際形象輸得一敗塗地。

共犯一 ：政府

官方敷衍卸責 查緝得過且過因此，連日來社會上交相指責，民眾怪業者黑心，急於自清的食品大廠和餐廳、攤商則怨政府規定含糊讓他們誤觸法網，而官方則為了息事寧人，一面查緝，卻也一面宣稱順丁烯二酸的毒性很低，要民眾「不要過度恐慌」，就連輿論也呈現分歧，有人更批評媒體危言聳聽，誇大了毒澱粉的毒性。事情發展至今，眾說紛紜，唯一的共識是，誰都想揪出讓我們「傷及國本」的元凶！

但究竟是誰害台灣從舉世聞名的「美食王國」淪為「黑心之島」？「台灣會變成食品添加物王國，可說是政府、業者到消費者三方造成的共業！」毒物專家、台灣師大化學系教授吳家誠一語點破了問題的癥結。然而如此強烈的控訴並非空穴來風，我們姑且先還原整個新聞事件發生的始末，一一檢視起。

事實上，早在毒澱粉事件公諸於世前，《今周刊》有感於國內食品添加物使用過於氾濫，在四月中旬就決定執行封面議題｜｜「要命的恐怖食材」，於是在四月二十九、三十日兩天，兵分多路前往台北士林夜市、台中逢甲夜市和高雄瑞豐夜市隨機採買了三十多項大排長龍的人氣美食，同時也委託餐飲界人士提供了業界常用的醬油、嫩精等食材，送往台灣檢驗科技公司︵ＳＧＳ︶進行化驗，而報告結果在五月九日出爐，除了驗出「黑心醬油」外，也同時查驗出在高雄採買的涼圓含有順丁烯二酸，這比衛生署對外公告日期還早了四天。

當本刊得知有「黑心醬油」和「黑心涼圓」後，計畫在五月十五日出刊當日召開記者會，以提醒民眾小心。在此期間本刊廣邀民間社團法人、食品衛生相關業內人士、專家學者以及衛生署食品藥物管理局官員等，針對驗出的違法化學添加物進行專業判讀。

孰料，當天就有食品衛生業內人士透露，本刊查驗出的順丁烯二酸，其實衛生單位已經「盯很久了」，也掌握了毒澱粉的來源和流向，只是遲遲未對外公布。而如是的說法，後來更由長庚醫院林口醫學中心臨床毒物科主任林杰樑在近日接受媒體採訪時間接證實，衛生署早於二、三月間就已經查出毒澱粉了，但卻足足拖了兩個月才公布。

然而，誰先驗出或誰先公告並不是重點，其中的隱情才耐人尋味。因為巧合的是，衛生署埋藏了二個多月的「祕密」，卻偏偏選在《今周刊》出刊暨記者會前夕（五月十三日）發出新聞稿公告，於是隔日（五月十四日）各大報即以斗大的篇幅報導毒澱粉事件，讓風暴正式浮上枱面。而媒體曝光當天，就有業內人士揣測，衛生署可能因為得知《今周刊》即將要開記者會昭告天下了，知道「紙包不住火」，或擔心落入「資訊落後於媒體」的批評聲浪，而急於在關鍵時刻讓事情曝光。

共犯二：廠商

法令規範落後 不肖商鑽漏洞事實上，沒人可以證實衛生署居心何在，是早就想公布只是時間純屬巧合，還是真的被本刊逼上梁山，才萬不得已公布？但據了解，在這「祕而不宣」的關鍵兩個月，毒澱粉這茶壺裡的風暴，在食品業界早已傳得沸沸揚揚，最後知道的竟然是無辜的老百姓，不但讓違法業者有充分的時間做準備，也讓民眾默默吃下不少毒物，執法單位的心態十分可議。

除了執法心態令人百思不得其解外，衛生單位的專業更令人無法恭維。拿此次新加坡驗出我國食品有毒澱粉一事，民間就有「政府把關不嚴，丟臉丟到國外！」以及「台灣查驗水準不如新加坡！」等撻伐聲；事實上，國內食品衛生管理不但檢驗技術不如人，連法令規範亦落後於國際標準，而這也讓有心廠商趁機大鑽漏洞。

首先在檢驗技術方面，從衛生署食品衛生管理局退休的員工Mike就語重心長地透露：「舉例來說，政府規定核准的農藥有三三六種，但能被檢驗的只有二五○種，這代表農夫至少還有八十四種農藥使用了，而且確定驗不出來的！」另外，衛生署對於食物製造或食品添加物使用過程中所造成的化合物，其相關規定更是含糊。

以《今周刊》在黑心醬油中驗出的甲基咪唑和單氯丙二醇來說，官方的說法都以這兩者皆是產製過程「自然產生」的衍生物，而「非人為刻意添加的」為由避重就輕帶過，甚至因為不是添加物，就沒有進行規定或從輕管理。

對此，吳家誠憂心地說，「政府不斷地『從輕詮釋』，表示甲基咪唑和單氯丙二醇等是自然產生的，廠商就算是刻意添加的，也因為政府的說辭，得到了『免死金牌』而被合理化了，這無異是大開違法『方便之門』！」更值得注意的是，食品添加物可分為單方(單一化學物所製成的)及複方（多種化學物組合製成的），照理說，複方的食品添加物由於組成複雜，同時在製程中很容易產生化學反應，應該查核得更嚴，「但荒謬的是，衛生署目前對於食品添加物的規定是查驗『單方』而不查『複方』。」Mike說舉例而言，若由「糖精」單方製成的食品添加物，就得要經過查驗並要登錄才能使用，但若這「糖精」是除了糖精本身以外，加入了部分「甜精」複方製成，也只需要登錄「糖精」，而「甜精」竟無須查驗登錄，因此不少廠商會將非法的化學物質和合法的添加物複方使用，來暗度陳倉。

業內人士更爆料，拿這次的毒澱粉風暴來說，許多廠商就偷偷將有害物質加入其他食品添加物中，例如把順丁烯二酸加在膨鬆劑內，就變成複方添加劑，而可以夾帶過關，這也正是何以許多在台灣被認證過的食品，到了國外卻被揪出漏洞。

因此，面對近來許多被查到使用違規食品添加物的大廠出來自清喊冤，表示並不知情，許多專家學者十分不以為然。這些大廠，應該有為消費者食品安全把關的道義責任，工業用澱粉與一般食用修飾澱粉，價差有四到六倍之多，最近衛生署查獲的工業用防腐劑，也有三到四倍，這麼大的價差，食品大廠在採購時，難道不應該更謹慎小心、主動送驗？

吳家誠重批這些獲利豐厚的大廠，非但未從塑化劑風暴中學到教訓，更未拿出龍頭廠商的風範，卻一味地利用政府的差不多心態，大鑽漏洞，「實在要不得！」

共犯三：社會

為廉價省成本 添加物橫行不過，除了政府和廠商責無旁貸外，國人對於美食的定義扭曲，也是台灣的食品添加物氾濫的主要幫凶。以開設粵菜料理和經營坐月子餐而聞名的恩承居負責人林秋香就指出，「業者做菜會東加西加，這要怪消費者啊！」她表示，在社會普遍有「俗擱大碗」的消費風氣，為了省成本，餐飲業者只好尋求做菜流程快速、簡單，吃來仍美味，成本低廉的食品添加物來滿足消費者。

而對於台灣過度的「廉價主義」，事事要求cost down，Mike更認為：「這與辦了十多年的『中華美食展』、大行其道的『美食節目』，以及被視為台灣觀光命脈的『夜市美食』脫不了關係！」他分析，每年的中華美食展，都由一堆食品廠商贊助，其中大多是食品材料廠，因此代表台灣的美食不但充滿著添加物色彩，在聘來的美食家，也很自然而然地標榜美食要「軟嫩」、「香Ｑ」、「彈牙」，間接幫食品添加物抬轎，而在不斷地強調「加添加物變美食」的狀況下，就造成了積非成是的概念。

至於美食節目，主持人和美食家也過於強調美食要「色香味俱全」，其中廉價超值，甚至是銅板美食，更常被媒體拿來作為吸睛的賣點，因此才導致台灣的食品「只求色香味廉價，而不論真材實料」。

台灣曾有傲視全球的頂尖美食，但近年來卻因為一樁樁的黑心事件而蒙塵，上自政府、廠商，下至普羅老百姓，你我都應該為了確保台灣的食品安全而先改變自己。

衛生署公布毒澱粉與《今周刊》食品送驗大事紀2013/4/15 《今周刊》決定執行「食材安全」封面故事專題。

2013/4/23 《今周刊》調查小組與SGS討論食品檢驗事宜，確認標準送驗流程。

2013/4/29 《今周刊》調查小組前往台北士林夜市採買夜市美食。

2013/4/30 將士林夜市美食送往SGS檢驗。

2013/5/8 第一批（4/30送驗之物品）檢測報告出爐2013/5/9 1.第二批（5/2送驗之物品）檢測報告出爐，結果發現：A. 高雄採買之涼圓驗出含「順丁烯二酸」379ppm B. 台中採買之醬油驗出含「3-單氯丙二醇」、「4-MEI」2.《今周刊》決定於5/15出刊日召開記者會，將毒醬油及 毒涼圓（澱粉）公諸於世。

3.業內人士向本刊調查小組透露，衛生署已默默查驗順丁 烯二酸多時，並已掌握相關來源和流向；惟遲未對 外公布。

2013/5/10 將檢驗結果提供衛生署食品藥物管理局進行專業判讀，並確認相關法規，同時邀請該局前來參與《今周刊》記者會。

2013/5/13 1.食管局提供書面回覆，確定順丁烯二酸為違法添加 物，不應存在於澱粉類食品中。

2.食管局婉拒參與《今周刊》記者會。

3.食管局當天同步發出新聞稿，表示 已查獲「工業澱粉」，已掌握兩家 製粉廠的修飾澱粉及地瓜粉驗出「 順丁烯二酸」。

2013/5/15 《今周刊》856期封面故事〈要命的恐怖食材〉出刊，並於10：00召開記者會公布毒醬油和毒涼圓（澱粉）。

台灣食品安全人力與經費

遠低於國際水準

食品安全主管機關的心態鬆懈，是讓台灣淪為黑心食品島的主因，除此之外，如果從經費、人力的角度分析比較，其實也能看出政府對國人食品安全的長期輕忽與漠視。

早在2009年，監察院的一份報告就已反映了政府對食品安全的管理不足。當時監察院針對台灣未能因應世界潮流成立「食品衛生安全委員會」，對行政院與衛生署提出糾正。該份報告指出，台灣投注在食品安全管理的經費與人力相較於他國，明顯偏低。

雖在2010年，衛生署將食品衛生處、藥物食品檢驗局，以及管制藥品管理局合併改制為食品藥物管理局（TFDA）後，食品衛生管理獲得了經費與人力員額的補充，但若將今日狀況與各國2008年的標準做比較，依然存在不小差距。

就人力資源而言，台灣的食品衛生管理人員平均每人須服務16萬人，遠高於美國的1.5萬人、英國的8.1萬人，以及香港的1.3萬人。而在經費部分，投注在食品安全相關的預算，若換算為每位國民平均分配額，台灣每人僅獲得新台幣37元，遠低於美國的160元、英國的158元，以及香港的458元。

（陳彥廷）

我國與英、美、香港之

食品安全相關預算

國家/地區 食品安全相關預算（台灣為2012年，其餘各國為2008年預算） 折合新台幣每位國民分配額（元）台灣（新台幣） 8.68億新台幣37 美國（美元） 15.32億美元 160 英國（英鎊） 1.43億英鎊 158 香港（港幣） 7.69億港幣 458 我國與英、美、香港之食品衛生行政管理人力與平均每人服務國民數對照國家/地區 食品安全相關管理人力（台灣為2012年，其餘各國為2008年人力）平均每人

服務國民數

台灣 144 161915 美國 19500 15385 英國 738 81301 香港 552 12663

資料來源：監察院

看過紀錄片《壽司之神》的人，莫不對片中師傅用噴火槍射出一千八百度高溫，燒炙魚片的場景，印象深刻。但很少有人知道，台灣有家廠商，專門製作此類特殊瓦斯噴火槍，還做到全球第一。

這家隱身五股工業區的台霸，叫作青城。從五股廠房所生產的產品，包括全球知名咖啡器具品牌Tiamo的咖啡瓦斯爐在內，共計兩百多種，被陳列在英國B&Q、美國Home Depot和Wal-Mart等零售通路陳列架上。

走進一間廠房，現場三、四十位員工，有人組裝、有人測驗噴火口安全性，這類廠房在台灣有七間，每間約兩百坪。台灣年營收約八億元，毛利率約兩成，高於一般電子業者。

創業，百萬積蓄起家兩人公司投入最冷門產業

瓦斯相關點火工具（約分瓦斯爐、烤肉爐、噴火焊接工具三類，青城生產工具屬最後一類），全球產值約十億美元，其中俗稱噴火槍的噴火焊接工具約占兩成，僅約新台幣六十億元，是小池中的小池。以產值計，青城代工占全球市占率一成三；以產量計，則占約兩成，是全球第一（編按：因產值以品牌售價計算，而青城屬代工廠，故產量市占率大於產值）。

它成功的秘訣是什麼？

故事轉到一九五七年，台東關山。創辦人許瑞富，一歲因發燒不退導致小兒麻痺，左右腳相差三公分。「不正常」的體型，換來孩子們訕笑，但媽媽告訴他：「阿富，你一定要自己站起來！」

母親叮嚀，是他不服輸的動力。每天上下學各五公里，他堅持自己走，不願媽媽來載他，把吃苦當「復健」。「越看不起我，我越要證明，我可以。」如今的他，如不提及，外型上與正常人無異。

不服輸，也讓他憑一紙高職學歷，贏得外商工作。台東公東高工機工科畢業後，一面進修，一面找工作。遇到電動玩具製造商Atary（已被華納購併）徵才，他的高職畢業證書，是五百名面試者中最低，較勁者是國立大學或留學菁英，但最後卻挑中他。他也沒讓伯樂失望。每天七點到工廠，假日也不例外；下午輪流拜訪三、四百家協力廠；晚上補英文，這樣連續過了六年。

扭轉劣勢的精神，也延續到創業。一九八二年，他二十五歲，放下月薪七萬元、外商經理位置，靠著不到一百萬元儲蓄，與妹妹、公東學弟也是妹婿徐聰安，創立專司模具加工的貿易商互瑞（青城前身）。

當時，台灣電子業蓬勃發展，他沒有走最夯的路，反從國外報告中發現，低耗能產品是未來明星產業，他決定拚下去。

只是，冷門需要時間的孵化。每天發電報到歐美業者信箱，一年七個月在世界各地跑展覽，年營收卻不到三十萬元。同時他也驚覺，貿易門檻不高，唯切入代工，用技術墊高門檻，事業才會持久。於是他跟妹婿兩人投入瓦斯噴火槍工具研發。

門檻，做得比頭髮細兩年上千次試出最佳比例

看見國外產品型錄，以為很簡單，但僅看到「型」，卻沒發現技術背後的「髓」。瓦斯工具噴火口的秘訣是「要做得比頭髮還細」。一般打火機噴口直徑約○．五公分，溫度可達一百度；但這類噴火槍噴口○．○一公分，火焰達一千五百度，才能將生的食品瞬間變熟。

○．○一公分有多難？早期，噴口製造靠人工打洞，容易形成大小口，不良率高達一半；進口上百萬日本機器自動鑽孔，雖能降低不良率，但鑽孔針容易損耗、增加成本。

「這個產業大公司不會來做（量小不值得投資），但技術門檻高、小公司又切不進來。」他用兩年研究鑽孔針與鑽洞速度，試了上千次才找到鑽出○．○一公分的比例，降低鑽孔針損耗，讓不良率從一半降到三％。

其餘技術門檻還有：瓦斯和空氣比例，各國瓦斯種類、視當地氣候而調整。「難在因地制宜的客製化產出，」公東高工機械工程科主任陳明城分析。

好比說，澳洲客戶要求可噴出一千八百度的工具，但如遇到四十度高溫，壓力變大，噴火火焰溫度跟著提高，就成了不符客戶需求的產品。為打進美、歐等成熟市場，從極冷的攝氏零度到極熱六十度，青城團隊都建立測試比對報告。

何以採取多樣少量經營策略？「多樣少量，生產線彈性變化要大，但可滿足每個國家、市場，當別人沒有，我能提供，也墊高門檻。所以下單十萬支做，三十支我們也接，」許瑞富分析，「靈活」是關鍵能耐。

要小池稱王、又要想基業長青，擴大市占率是必走之路。許瑞富採取兩個策略：一是在原有五金市場外，再擴展家用、戶外等市場，二是垂直整合，用自有品牌Hotery（熱火牌）直接打進如英國B&Q零售通路。

「代工有天會消失，但品牌屬於自己，是為了往後十年鋪路，」他表示，「為擺脫代工宿命，即使與原有OEM（代工）業者對打，也要做！」

【延伸閱讀】青城

成立：1992年總經理：許瑞富主要產品：自動點火工具，如迷你 噴火槍、專業用噴槍；非自動點火工具，如填充式瓦斯爐成績單：2012年台灣營收新台幣8億元地位：總產值占台灣噴火槍外銷總值4成，台灣第1；代工產品產量 占全球市占率約2成，全球第1