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縱橫證期權市場超過二十年的鐘振 寧，擅長用金融工具搭配多重時間架構觀念，來提高操作勝率，八月股災以來，單月報酬率皆達二成以上，其操作心法及建議值得學習。

撰 文‧葉揚甲

就在國際股市正為歐盟好不容易協調出來的希臘債務減記方案，而歡欣鼓舞的同時，一段來自英國廣播公司︵ＢＢＣ︶對金融交易員的即 時採訪片段，卻真實地呈現出一位作手的成功心態，在於對外界情緒性的干擾「冷處理」。

當ＢＢＣ主播詢問該如何讓市場重拾信心時，交易員的回 答著實令人驚愕。他說，「如何挽救經濟，或者要怎樣扭轉整個局勢，就我個人而言是無關緊要的，只要有賺錢的機會，我就會照做。當然，藉著股市崩跌賺錢，絕 非精英分子的獨享權利，任何人都可以，只需事先做好準備。」調整心態 不論漲跌都是機會這番話，對於想躋身為股海常勝軍的股民，是值得反思的當頭棒喝。曾為基金經理人的鐘振寧就認為，「要提升交易勝率，心態的調整將會是一道 不得不跨越的關卡，特別在今年動輒漲跌百點的行情中，只會買進、抱住︵buy & hold︶，絕不是成功投資者所該依循的唯一策略。」擁有證券及期貨分析師雙證照的鐘振寧，曾於二○○七年十一月至○八年一月期間擔任元大投信平衡型基金 經理人，在短短二個多月台股指數重挫逾二千點時，仍能將基金維持正報酬，並在同類型基金當中，績效居於首位。

一九九○年股市崩盤狂瀉萬點， 那年還在讀大學二年級的鐘振寧，就已取得美國期貨商品經紀人證照︵Series3︶，並時常透過越洋電話下單做商品期貨交易，而台灣期貨交易所則遲至九七 年設立，並在隔年才推出第一項產品台指期貨，顯見鐘振寧浸淫於期權市場的時間，遠長於台灣期貨發展歷史。

而鐘振寧與證券市場的淵源更早，在 他六歲時，就曾經跟隨在北市迪化街經營布莊店的姨丈，一同參觀過當時仍為手寫黑板時代的證交所。這些過往經驗，間接奠定鐘振寧日後橫跨股票、期貨及選擇權 三大市場的基礎。

鐘振寧今年離開法人圈後，開始當起專業投資人，令人備感驚奇的是，八、九月股災，台股崩跌累計超過一八○○點，最大跌幅逾 二成，但他的資金規模卻逆勢成長，八、九月的報酬率分別為二五％及二七．二％；而剛結束的十一月，台股下跌六八四點收長黑Ｋ棒，鐘振寧仍然有二二％的報酬 率。

擅長運用證期權混搭策略的鐘振寧表示，若要提高交易勝率，可嘗試採取多空平衡的操作模式。簡單地說，不論股市是漲是跌，在他眼中都是平 等的賺錢機會，交易過程中不須帶有任何情緒，就像ＢＢＣ訪問的那位誠實交易員所說，就算歐元區崩解，也只是另一次的賺錢機會而已。唯一要考量的，僅在於進 場時機的拿捏。

看準時機 找趨勢發動前訊號進場時機是決定交易勝率的關鍵，鐘振寧建議，可先建立起多重時間架構︵multiple time frame︶的概念。所謂多重時間架構，就是納入短中長期技術指標作為進場的依據，當不同期間的指標同時翻多或翻空時稱之為「共振」，也就是一波趨勢發動 前的強烈訊號，此時若再搭配基本面來分析，其實就能拉高不少贏的機率。

若將月ＫＤ視為背景，周ＫＤ為個人操作週期，日ＫＤ則可當作買低賣高 的進場點︵看個人操作屬性，亦可再細分至小時、三十分鐘等以此類推︶，套用在綠能科技的話，在今年七月二十九日就是在長期背景走空時，短中期ＫＤ出現「共 振」，形成放空的好時機。

再加上基本面分析，太陽能今年產銷失衡導致產品價格暴跌，又遇上歐債風暴干擾，合理推論以政策補助為主要推動需求 的太陽能將持續低迷。在技術面及基本面呼應下，其實放空的風險不高，只是時機須要耐心等待，若要再鎖住風險，或可買進認購權證做避險。

頂尖 的交易者與一般股民最大的差別在於「忍耐」，另外就是千萬別預測行情。鐘振寧說，盤勢就像天氣，要精準預測半年、一年後天氣的實際狀態，可信度僅供參考， 畢竟，影響股市的因子隨時在變化，基本上未來會呈現混沌的走勢，太多的預測都可能是枉然。例如日本地震誰能預先得知？頂多做到「亦步亦趨」，隨大盤局勢變 化，做出立即性的部位調整，不管是順勢加碼，還是反向操作，只有在事實發生的當下才能夠做出適時適切的判斷。

因此，對於如何看明年，鐘振寧 不諱言道，「我能嗅出短線多空，就偷笑了。」以今年為例，預測行情真的是有些不切實際，「人為的醞釀倒還有跡可循，但天災是所有人都看不出來。」最後，鐘 振寧呼籲，想在股市中成為少數的贏家，建議別把「股價永遠只會漲」奉為圭臬，不然在金融工具日益繁雜且專業化的未來，只懂得作多，在追求絕對報酬的國際避 險基金眼裡，儼然就是毫無防備能力的肥羊。

鐘振寧

出生：1968年

現 職：專業資產管理者

經歷：元大、犇華投信基金經理人、奇狐軟體選擇權介面設計者

學歷：輔仁大學生科系

2011 年贏家3心法

1.拋開只作多的心態，能夠獲利最重要。

2.多了解股票以外的其他金融工具，增加賺錢機會和避險管道。

3. 別猜指數怎麼走，先問自己準備好了沒。

對2012年景氣看法

上半年歐元區經濟仍難穩定，預估盤勢持續走疲可能 性較高，待第二季時或許有反彈機會。須謹記藉由不斷更新資訊隨時修正多空部位，才能避免過於偏執釀成的損失。

聯發科從股王跌落，幾度浮沉，最近公司業績增溫，成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事，可以給宏達電、宏碁，或目前遭遇困境的公司，怎樣的啟示？

撰文‧賴琬莉

二○○九年，聯發科三度登上股王，但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸；顯而易見，聯發科面臨了成功企業必然的宿命：盛極而衰。當時，「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒，幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出，「策略轉折點（Strategic inflection point）出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升，但若無法順利通過轉折點，企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計，中國中小型企業平均壽命不到四歲，台灣中小企業平均壽命也不過十三年，就連全球五百大公司，存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司，最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光，從高峰到谷底，又從谷底再起，在面臨關鍵的「策略轉折點」時，聯發科董事長蔡明介如何因應？他又能帶給其他企業怎樣的啟示？

啟示一：快速因應市場變化○九年，聯發科因為中國山寨機受到官方打壓，市場急速萎縮，蔡明介當機立斷，馬上調整組織，往３Ｇ與中低階智慧型手機發展，快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶著很大的隨機性，各種要素往往變化莫測，難以捉摸。重要的是，在面對瞬息萬變的市場時，經營者該如何動燭先機，先發制人，並以速度和彈性回應市場變化。

台大國際企業系教授李吉仁表示，很多經營者忽略外在市場變化，只從一般市調機構或新聞媒體，被動取得資訊；甚至等公司業績下滑，才發現不對勁。事實上，最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制，從最前端的業務，主動發現客戶，甚至客戶的客戶，了解他們的購買行為，建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議，「直接到倉庫去看，看商品庫存增加或減少，對企業而言，提早洞悉市場變化，就多了因應的時間。」但他也坦言，很多經營者看到變化，但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問，「一般企業的可改變彈性不大，經營者很多事情看得到，做不到。」就像ＩＢＭ前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道： 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代，他們似乎忘了什麼是競爭，以及什麼是顧客需求，什麼是現金流量，他們就像活在大大的保護傘之內，而我唯一要做的事就 是告訴他們，外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」ＩＢＭ後來在葛斯納改造之下，一個接近垂死邊緣的企業，重新成為業界的霸主。

發明第一台數位相機的柯達，就是未因應市場變化，今年初宣布破產，雖然一九九八年，柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數位業務，最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化，企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導，「多數企業自我感覺良好，但經營者必須正視市場變化這個事實，察覺變化後，下一步就要找出是企業內在的問題，或結構性市場的變化。」李吉仁分析。

啟示二：尋找利基市場

聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場，是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場，行銷大師菲利普．科特勒（Philip Kotler）指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數量的市場利基者，它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同，而是在市場中找到一個利基，然 後在利基中做大市場。

簡單來說，所謂的利基市場就是市場區隔，在狹縫中求生存，這也是管理學大師麥克．波特所指聚焦策略：「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出， 找尋利基市場有下列三種方法：一、「見縫插針」，找到小眾客戶群，看準時機切入，形成獨特的競爭優勢；二、「無中生有」，也就是用自己的產品定位市場，創 造客戶新需求，並服務於一個全新的市場；三、「取而代之」，在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群，採取進攻性策略，進而占領市場。

譬如當年沃爾瑪發跡，就是避開競爭激烈的美國一線城市，開發二線城市或郊區市場；多年前，統一超就看好平價咖啡市場，但因市場未成熟，直到星巴克掀起台灣咖啡風潮，才推出City-Café，很快以低價、便利、快速取得的優勢，發展出另一個市場，一天賣出四十萬杯。

今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片，被視為反敗為勝的大功臣，「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。

蔡明介曾表示，聯發科在手機產業是後進者，如果只是照領先者的步伐走，一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化，比方說ＩＣ解決方案要更好，更具性價比，給客戶更好的服務。

啟示三：差異化策略

「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務，並使顧客充分的認知，以建立競爭上的優勢，依照麥克．波特的說法，「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」，其中創新價值是差異化的主要優勢。

微風廣場是國內精品百貨公司的始祖，其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位，他先想辦法設定客層，以台灣買不到，需要出國購物的「都會女性」為主，再全力打造目標客層想要的購物環境，並引進相關品牌。

所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心，看賣場設計、商品力與行銷手法，「做這些事情的心血，外人難以想像。」一直到現在，廖鎮漢全家出國行程，「看商場」仍是必備行程。

其實，模仿對後進者可能是過程，但最終還是要回歸到創新，提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期，郭台銘也常對主管說：「不懂，就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說：「如何帶領團隊創新，才是一個挑戰。」他表示，創新最困難的不在看到不同，而是帶領團隊一起嘗試不同，因為在創新的過程中，沒有做起 來，對團隊成員是很大的壓力，「領導者要花更多時間，讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例，當年公司找來的都是業界的佼佼者，但也因為這群人容易因過 去成功的經驗，沿襲舊有的思考模式，所以創新過程中，他不斷刺激大家，再三問：「這樣就算我們做起來，也不過是另一個ＳＯＧＯ。」後來，微風廣場也因為精 品百貨定位，有別於當時的新光三越、ＳＯＧＯ等業者，走出另一條路來。

企業在謀求永續經營的過程中，都會碰到挫折或困境，聯發科成立十五年，能夠三度榮登股王，立於不敗之地，蔡明介帶領聯發科的啟示，值得國內企業學習與省思。