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發 展商不時鬧港鐵(066)批上蓋項目發展權時食到盡,政府又改咗鐵路發展模式,好多條新線都唔批沿線地皮畀港鐵起樓補貼興建費。眼見嚿肥豬肉冇咗,港鐵四 出游說話鐵路混合上蓋物業發展有幾好,但自己講說服力始終差啲。咁啱美國加州大學柏克萊分校嘅Robert Cervero教授研究開呢個題目,結論好正面,港鐵梗係嗱嗱聲請佢嚟香港講吓有幾好。研究過13個城市交通發展模式,教授話呢種以上蓋項目補助鐵路發展 嘅模式最可行,而港鐵係運用呢個模式最成功嘅例子之一,既可減少土地同能源消耗、各種污染,又可以喺城市規劃同發展密度盡量攞到平衡,樓價仲可以賣貴兩三 成,簡直係三贏方案。 |
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花 旗銀行與花旗集團需要美國政府打救,緊急注資二百億美元及擔保三千零六十億美元不良資產,左丁山聞之,唏噓不已。想當年,與一班同學考萬國寶通銀行,時稱 First National City Bank,簡稱FNCB做trainee,一位同學因講英文唔夠好,畀人質疑:「乜你讀完大學,英文講得咁唔好?」同學面紅耳熱之餘,一時惱怒,講番廣東 話與對方爭辯,對方講粵語當然唔夠斤両啦。同學以為出番一啖氣,點知以後個幾月,我哋成班人都收唔到FNCB嘅通知,即係肥晒佬啦。 大學就業輔導處不明所 以,打電話去問吓,FNCB回覆話:「你哋班畢業生好冇禮貌,我哋唔請。」輔導處主任大驚,猛咁游說,好似隔多一兩年之後,FNCB先至下到啖氣。昔日之 FNCB,即今日之花旗,十分巴閉,入到去者,多係校友之中英文talk得、牙尖嘴利之醒目仔女輩,加上係工作狂,能夠捱得特長工作時間。一位MBA朋友 入咗去之後,對左丁山講:「FNCB嘅訓練特佳,但每個位都有兩個人做,爭上位競爭激烈,隨時受淘汰,冇得留低。」故此能夠長期留低如阿松哥者,必屬精 英,公認叻仔。頂唔住外流者,亦屬精品,例如,印尼、菲律賓金融財經界高層之中,就有好多花旗校友。 但一間咁有傳統,咁多人才嘅銀行,點會搞到今時今日咁 嘅死火狗狀況呀,真係難明白。據報花旗銀行與Travelers Group合併後,收咗所羅門美邦(投資銀行與證券行),大力爭取華爾街投資銀行生意,買賣巨額CDO、CDS衍生產品,忘記咗風險所在,陷入黑洞之中。 前行政總裁普林斯冇有識死,去年七月接受《金融時報》訪問時,仲大言不慚咁講:「做銀行就要參加派對,音樂停止時,先至坐低。但現在音樂未停噃,我哋繼續 跳舞!」做當今世界第一大銀行嘅總裁,普林斯居然唔知次按債券風暴已掛起風球,豈止隔江猶唱後庭花咁可憐。律師出身之人做銀行總裁,睇唔通世界經濟大勢, 始終差一啲。以前Y公子在財經界叱咤風雲之時,曾對左丁山講:「我唔喜歡請律師或會計師做ibanker,請佢哋做法律顧問或核數師就差唔多!」佢曾在 Citi做過,今日見花旗如此,不勝感嘆。 |
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美 國前財長、現任花旗銀行董事兼高級顧問魯賓,俾人話係花旗瀕臨倒閉嘅始作俑者,佢上個禮拜五接受《華爾街日報》訪問時,話唔應該入晒佢數,咁太唔公平。佢 話花旗陷入困境,係因為金融體系不穩,唔係佢個人過失,而係銀行低估風險、樓市泡沫同評級機構濫發AAA,大家都有責任。簡單啲講,佢想話呢個係社會嘅 錯,唔好入晒佢數。 舊年拒收花紅 不過,唔好以為魯賓冇腰骨噃,佢自99年起收花旗大概8.9億港銀薪金,仲未計股權,但佢舊 年拒收花旗嘅花紅,認為應該花喺其他地方。佢喺訪問中又承認,04至05年間曾參與董事會嘅決定,令到花旗大增高風險投資,但佢當時有警告投資者風險可能 過高,又認為如果花旗嘅管理層恰當營運業務,銀行可以減少損失。呢句說話,好似喺香港嘅財金官員口中聽過呀呵! | ||||||
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中國巴黎春天百貨上市不成,連累其大股東寶姿時裝(589)的控股股東寶姿國際,以及寶姿時裝行政總裁陳啓泰,遭巴黎春天的上市前股東花旗集團旗下風險投資基金入稟高等法院,索償約3796.7萬美元(2.96億港元)。 入稟狀指出,花旗集團旗下兩家風險資本公司(統稱「CVCI」)持有巴黎春天6.15%股權,於06年2月23日及9月26日,認購巴黎春天發行的無抵押可換股定息債券,2014年到期,總值2000萬美元。 春天百貨未能上市 雙 方於07年8月議定的重組協議中講明,若巴黎春天未能於今年9月30日前在港上市,CVCI可將手持的巴黎春天股份轉讓予寶姿國際,而收取寶姿國際附屬 Bluestone Global(BG)發行的可轉換債券,或可要求BG以預先議定的金額收回巴黎春天股份。至於陳啓泰則為寶姿國際作個人擔保。然而新股熱潮不再,去年底已 向港交所(388)遞交上市申請的巴黎春天,其招股集資約5億美元的大計,最終未能在限期前完成。CVCI與寶姿國際於限期後亦未再達成新協議,CVCI 遂發信要求寶姿國際按契約滙款3796.7萬美元到其中一名原告戶口,但直至上月13日限期仍未收到款項,故CVCI興訟,要求取回上述款項連利息等賠 償。 | ||||||
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管國霖:能做第一,為什麼要做第 二? 這位灰白頭髮、深邃眼神的最年輕總裁,在不同人的眼中,有不同的面貌。在外界的印象中,他是英俊的帥哥、態度溫和的外商主管;但在同事眼中,他卻是令人仰 慕又害怕的「鐵血教頭」。 撰文‧徐介凡 七月一日,以四十三歲最年輕之姿出任花旗集團台灣區總裁的管國霖,在送舊迎新的茶會上,正式與媒體見面。儘管職位再度高升,但他蓄著鬍子、一身黑色為基調 的素色西裝穿著,把自己打扮成雅痞型男的造形卻是依舊,他用著最直接的方式告訴大家:我還是你們所認識的那個Victor(管國霖英文名字)。 但是這位灰白頭髮、深邃眼神,以精確表達能力見長的總裁,在不同人的眼中,卻有不同的面貌。在媒體及外界的印象中,他是英俊的帥哥、言語精闢的外商主管; 但在同事眼中,他卻有另一個面貌,只有花旗五千名員工感受得到,讓他手底下不少員工對他既崇拜、又感到害怕。 ﹁做第一,是給自己定下的最低標準﹂從讀大學到進入花旗工作,管國霖每接任一個新職務,從不甘於平凡,總是想開創新局,為自己立下新標準,例如一九九三年 剛進花旗當儲備幹部,他待過「支票交換部」,「這部門工作非常制式,我重新設計更簡潔流程,獲得上司的賞識,只有不自我設限,才能夠創造新事物!」他在給 新鮮人的信中,自我剖析十七年來幾乎年年升官的祕密。 「能做第一,為什麼要做第二?」這是認識管國霖的人,常聽他掛在嘴邊的口頭禪,做第一是管國霖為自己定下的最低標準,也是他為下屬訂下的鐵律。據了解,管 國霖在與新進員工開會時,常會告訴他們:「如果你不想當最好的,現在就可以離開。」常令員工感到莫大的壓力。這段話,恰好可以說明為何當利明獻轉任廣東發 展銀行行長消息傳出之時,花旗的走廊上,不少花旗員工暗自嘆息:「接下來的日子,恐怕難過了。」據花旗員工透露,一天工作超過十二個小時的管國霖,不僅在 工作紀律上特別要求,在簡報會議上提出數字部分更須十分精確,做足準備功課的他,更時常針對個別細項的數字提出質問,每當聽到﹁大概、好像、似乎﹂等回 答,他的臉色當場就會垮下來,要求同仁重新蒐集資料再報告一遍。 台灣另一個第一——台灣首富郭台銘,開會時最著名的就是底下主管排排坐,隨時接受郭董的抽問,答不出來的就站著,即使副總也不例外,常常一場會議三個小時 下來,幾乎只有郭董坐著,這就是鐵血郭台銘的領導風格;管國霖開會雖沒有郭董式的﹁集體罰站﹂,但是與會者的內心壓力與鴻海員工不相上下,可說是另一種風 格的鐵血領導。 ﹁確定方向後,下屬只能全力以赴﹂相對前任的台灣區總裁利明獻處事較為溫和,且充分授權下面主管,就算要衝績效,多少也會顧及一些實務面的困難處,例如金 融海嘯期間企金業務發展相對不易,但員工即使績效不彰,卻甚少招致責難,比起管國霖雷厲風行的領導風格,截然不同。 鐵血的郭台銘創立了鴻海帝國,縱橫代工領域,殺遍天下無敵手;骨子裡流著鐵血管理風格的管國霖,十七年來也奪得無數的第一,包括最年輕的外銀總經理、最會 賺錢的銀行總經理、最創新的銀行高階主管等榮譽。 例如管國霖創立「三六○度財富管理機制」,從台灣紅到國外,連花旗亞太區執行長都要特別來台取經,靠著每年替花旗母公司賺到一百億元以上的利潤,可說是打 遍外銀無敵手,連利明獻都忍不住稱讚:「哪家在台外銀,能像花旗有年年高獲利的經驗?」這些都不是來自於帥氣的穿著、深邃的氣質,而是來自毫不妥協的鐵血 執行力。 無論是一九九九年,管國霖主導投資業務部門時率先導入財務管理概念,將客戶管理資產規模倍增至兩千九百億元水準,或是在升任消金總經理隔年,便帶領整個消 金部門一舉寫下獲利歷史新高,更因此獲得了最會賺錢CEO美譽。不只如此,信用卡業務更在活卡率與循環信用餘額兩方面雙雙奪下業界龍頭寶座,甚至在○七年 專責推動華僑銀行的整併之路,隔年立刻繳出獲利一百三十億元的佳績,深獲美國總部大力肯定,這些都是他一路鐵血領導的戰績。 開會只是確立作戰方向,當方向確定後,管國霖這位將軍馬上揮軍殺入敵陣,他領導的消金部門當然只能全力以赴、使命必達,沒有任何轉圜的空間,不但「周末沒 有假期這件事情,對跟他工作的同仁來說司空見慣,龐大的績效壓力,更早就如同家常便飯一般。」一位員工透露心聲。 例如去年金融海嘯期間,其他銀行都偃旗息鼓,暫時休兵,在管國霖帶領之下的花旗信用卡業務,卻反而逆勢擴張,自雷曼兄弟宣告破產當天以來,新增發卡量一口 氣多了十七萬張,同業直呼:「敢在一片不景氣的危機之中,維持一貫信用審核水平的主管,大概也只有Victor一個了吧。」管國霖在信用卡市場已呈現飽 和、萎縮狀態之際,卻仍能成功以分眾化的經營策略,讓信用卡部門獲利保持成長步調,成為少數能在金融海嘯中逆勢獲利者。這一仗,讓管國霖在同業心中打了一 個大大的驚嘆號,據悉也讓美國花旗總部對管國霖給予很高評價。 ﹁若需要擦亮招牌,我就是去擦的人﹂一路走來都待在花旗體系之中的管國霖,是外界眼中最標準的花旗寶寶,舉手投足或言談之間,也總是散發著濃濃的花旗人特 質——聰明與犀利;與他共事多年、現任萬泰銀行副總經理的陳昭如形容,「Victor最讓人印象深刻的,就是他不但會想、會講,更會做。」規畫最佳的發展 策略、充分讓員工同仁明白,而且有高度執行效率,這就是管國霖能夠成功的三項利器。 不只如此,更會衝到第一線與員工一起拚市場,這是管國霖能夠帶兵攻城略地的重要原因,他認為:「現代經理人不能光坐在辦公室裡發號施令,不管是危機處理或 擴充業務,都要站上第一線去了解實際需要,如果公司需要去擦亮花旗招牌,那我就是去擦的人!」「可能因為Victor的自我要求一向很高,所以才會讓員工 感覺有很大壓力吧!」身邊友人指出,由於管國霖在工作上的態度一向認真且細膩,像是典型處女座一般堅持完美主義,讓他從裡到外,都散發一股逼人的氣勢。 儘管內部同仁對管國霖的領導風格有不同聲音,但陳昭如卻強調:「如果要講到溝通這件事情,Victor絕對是金融圈最好的一名主管。」大學時代曾擔任戲劇 社社長的管國霖,對於演戲的熱忱始終未減分毫,總喜歡用生動的演說、文字、圖片、影片等,以淺顯易懂的方式詮釋想法,向業務同仁表明未來的經營方針與策 略,這不僅是他被稱作﹁最愛演戲CEO﹂的由來,也正是花旗消金部門近年來能夠創造優異獲利績效的原因。 雖然對業績、紀律及執行力要求不打折,但是管國霖也有柔情的一面,除了會親手寫賀卡給業績超越目標的同事,或是寫慰問卡給生病的員工之外,他同時也是國內 金融界極少數在危機發生時,願意親自站到第一線面對客戶與媒體責難的高階主管,以負責任的態度穩定軍心,並且帶給屬下強而有力的支持。 ﹁蓋上棺材前,都要善盡自己的責任﹂「人生有很多不同的際遇,只能說我剛好運氣比別人好吧!」對於自己年紀輕輕就身居高位,管國霖有一次對來訪的交大學弟 說,「社會的階級、價值觀念,其實我是滿厭惡的,因為當別人這樣衡量你,而你也這樣衡量自己的時候,其實就已經失衡了。」一路從基層拚起,十七年升了九次 官,管國霖創下無數的職場神話,四十三歲登上人生的高峰,引人稱羨,但他已開始準備創造新的神話,「當棺材板釘上最後一根釘子的時候,才能決定你這一生是 成功或失敗;在此之前,就是要謹守紀律,一步步善盡你的責任。」這就是對自我也鐵血要求的管國霖! 管國霖 出生:1967年 現職:花旗集團台灣區總裁學歷:美國南加大企管碩士 交大電機工程系 經歷:花旗(台灣)商業銀行總經理花旗銀行消費金融台灣區分行 暨投資業務負責人 管國霖升官大事紀 1993 進入花旗銀行擔任儲備幹部1995 外派新加坡分行財務處交易投資經理1999 升任花旗銀行消金副總裁2001 升任花旗銀行消金業務負責人2003 升任最年輕(36歲)消金總經理2004 消金部門獲利創新高,被稱作最會賺錢CEO 2007 升任花旗商業銀行總經理2010 升任最年輕(43歲)台灣區總裁 | ||||||
http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-10/zNMDAwMDIwNTMzNw.html
花旗一审胜诉后,遭遇李途纯的迅速反击。
“花旗银行向北京高院提起的诉讼上月才得到初审判决,现在因有关方已经上诉,所 以判决还没有发生法律效力。”11月9日,太子奶前董事长李途纯代理律师王清辉对本报表示,太子奶系列企业为5亿贷款提供质押的商标和用于抵押的土地都因 存在手续上的瑕疵,被法院认定无效,花旗银行并未取得优先受偿权,与中小债权人依然站在同等的起跑线上。
北京市高级人民法院于10月做出判决,责令太子奶关联公司及李途纯本人返还花旗银行贷款本金5亿元并支付利息,逾期将要支付高额罚息。
花旗银行目前是太子奶最大债权人,占太子奶总债权一半左右。由于花旗银行的债权已经得到中国法院的确认,李途纯想阻止太子奶破产重整的企图,甚为艰难。李途纯个人对于上述债务同样要承担连带赔偿责任,个人将背负数亿债务。
尽管在狱中,但李途纯一直坚持反对太子奶进行破产重整。
2007 年9月12日,花旗联合新加坡星展银行、荷兰合作银行等国际六大财团,向太子奶提供5亿元无抵押、无担保的低息三年信用贷款;2008年10月,花旗向北 京高院提起诉讼,要求太子奶提前偿还全部贷款;今年4月14日,花旗通过开曼群岛大法庭委托香港保华为临时清盘人,对太子奶集团展开“破产清盘”。
问题关键
王清辉认为,太子奶系列七个企业借花旗财团5个亿人民币、苏格兰皇家(原荷兰)银行1.5亿元贷款且其互相担保或者保证是事实,但这七个企业谁是需要承担责任的真正借款人以及相互间的担保和保证是否有效,才是问题的关键。
“因为谁是借款人,将决定这两家外资财团能否向进入破产重整的企业(比如湖南太子奶)申报债权;而担保或者保证是否有效,则决定这两家财团是否为普通债权人。这两者的答案,将决定两家财团在破产重整程序中的发言权。”王清辉说。
王清辉表示,若太子奶破产,花旗等机构债权人通常可获得100%的优先受偿权,但对于大部分中小债权人来说,将很有可能面对10%甚至更低的还债比例。
此 外,苏格兰银行也在2008年11月向上海高院提起诉讼,将太子奶系列的7家企业和李途纯个人列为被告,要求偿还贷款。上海高院2010年10月19日作 出判决,判决北京太子奶偿还贷款并由湖北太子奶、株洲太子奶、李途纯承担连带清偿责任。同时,以商标抵押无效为由驳回了其要求湖南太子奶承担责任的诉求。
“判 决虽然确认苏格兰银行对成都太子奶提供抵押的设备拥有优先受偿权,但是成都太子奶的管理人已经向成都法院申请撤消了该抵押。因此,苏格兰银行在已经进入破 产程序的太子奶系列企业中,只能以普通债权人的身份行使权利。这对于大多数中小债权人来说,无论从程序还是从利益上,都是一件好事。”王清辉表示。
利益分歧
事实上,对于太子奶的众多债权人来说,不管太子奶的破产重整走到哪一步,太子奶到底有多少“家底”,才是实质问题。而这个家底,主要取决于对已有资产的作价以及对外债权的收回。
至 今,太子奶一直坚称,高科奶业是太子奶的最大的债务人:欠太子奶租金7000余万元、原材料款3000万元;另外,因高科斩断太子奶的直营体系,导致太子 奶在超市等单位近8000万的债权收不回来;再有高科私差、变卖北京太子奶的设备造成的近2000万的损失,以及高科经营期间以太子奶的名义欠的税款 600余万、欠水电费近千万等。
2009年初,为拯救深陷资金危机的太子奶,株洲市政府专门成立高科奶业,以租赁的方式全面接管太子奶的生产经营等营运事务。但租赁期间,太子奶与高科纠纷不断,最终从合作伙伴变为对头人。
对此,高科方面不予回应,仅表示“一切交给管理人去处理”,而花旗则表示“目前相关法律程序还在进行,暂时不做评论”。8日,本报从可靠渠道获悉,株洲市方面计划在下周通报太子奶的重整进展,一直僵持的太子奶破产重整迷局可望释疑。
但 值得注意的是,9月19日,株洲中院裁定株洲太子奶生物科技公司和株洲太子奶集团供销公司进入破产重整程序,加上已经进入清算阶段的成都太子奶,太子奶系 列的7家企业已经有4家进入破产程序,目前还有北京太子奶、湖北太子奶和昆山太子奶没有进入破产程序。而掌握太子奶最值钱的资产——商标的湖南太子奶及同 为母体核心的株洲太子奶与供销公司,是被重整救活,还是被甩卖清算,答案仍然是个谜。