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蔣煒航的內部創業:利用資源並避免惰性

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有道云筆記2.0版本發佈前的某天凌晨,正在加班的蔣煒航收到老闆丁磊發來的微博私信。「丁磊又在潛水」,蔣煒航對此一點也不覺得稀奇;在他加入網易有道的兩年時間內,「丁老闆」半夜裡通過微博和短信發來產品意見,已是家常便飯。

對蔣煒航來說,丁磊承擔的角色不能用「大老闆」來概括;他更願意把這位建交多年的「網友」看作「資深的指導者」。

作為有道云筆記的初創者和負責人,蔣煒航從事的工作可以被納入「企業內部創業」的範疇。8月1日,有道云筆記推出新平台版本的第二天,蔣煒航向本報記者談及內部創業過程中的經驗。

如蔣煒航所說,他並未創立任何一家獨立的企業,但在歸國前,他加入了博士生導師周圓圓女士建於硅谷的創業公司Pattern Insight。這是一家利用系統和數據挖掘的方式做大規模代碼分析的公司,蔣煒航是早期工程師之一,擁有一定比例的期權。

2008年,蔣煒航隨Pattern Insight一道,在硅谷經歷了十年內最低谷的時光。即便周女士及其導師、美國工程院院士李凱教授在業界擁有較為豐富的資源,創業仍舊舉步維艱,所幸2009年時狀態有所回暖。兩年中,工程師出身的蔣煒航,需要走出編寫代碼的小隔間,以創業者的姿態,去承擔從銷售到客戶服務的一連串繁瑣任務。

這段經歷讓蔣煒航親身體會到,運作一家公司絕不僅是想像中的「令人興奮」。而在硅谷的其它經驗對蔣煒航日後選擇內部創業的影響更加深遠。

選平台:找到能匯聚「最聰明的大腦」的地方

在他看來,硅谷首先意味著最聰明大腦的匯聚。「一流員工(A-Player)只願意同一流員工一道共事」。就像Facebook CEO扎克伯格所說,一名優秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師;Facebook完成的多次收購,常常是為了挖掘這些公司的技術天才。

但一流人才既難以挖掘,亦遠非朝夕可以練就。「硅谷講究積累,需要資深的經驗」,蔣煒航的「鄰居」中,不乏先後在六七家創業公司中獨當一面的首席工程師,「哪怕是創業者,也有不少50歲左右、經歷多次創業的資深人士」。

相比硅谷,國內互聯網行業的積累顯得短促而單薄。「僅有十年發展,一些三十多歲的人已經能算上業內的『老鳥』。」同時,招不到一流人才是很多公司初創期面臨的一大困境。

蔣煒航選擇有道,很大程度上,正是因為網易擁有較大的平台,相比國內其它創業公司,能夠吸引到更多一流人才,提供培訓和足夠的試錯空間,彌補經驗上的短板。

而實際上,成為丁磊的麾下干將之前,蔣煒航已經與之保持了八、九年的交情。2000年左右,國內互聯網界早期「三劍客」之一的丁磊,在某次極客圈的交流中發現了蔣煒航;當年,蔣從浙江大學本科畢業,到美國俄亥俄州立大學攻讀計算機碩士。

網路另一端的丁磊充當了「資深指導人」的角色,這一角色在硅谷備受推崇。蔣煒航向記者舉了一個例子:進階博士時,他面臨分岔路口,在儲存和高性能計算兩個方向中,最終選擇了前者。這與丁磊的長期交流和影響不無關係:眾所周知,丁磊出道時的「成名作」正是網易郵箱——中國第一個雙語電子郵件系統。

內部創業:

利用資源並避免惰性

在有關獨立創業還是內部創業的論辯當中,一個流行的觀點是,內部創業會背靠資源,因此缺乏置於死地而後生的魄力。蔣煒航對此提出了異議。

「很多時候,反而是創業公司沒錢發工資,而使得軍心動搖」,蔣煒航相信資源本身帶來的安全感和重要性。「很多創業公司都經歷過沒有資源的時候,比如我們在08、09年的經濟低谷期,很多好的想法,只要多些資源,再堅持一下就能做出來」。

對云計算行業來說,資源不僅僅是資本。「有道云筆記的開發需要大數據的積累為基礎」,蔣煒航說,由於國內缺乏成熟的「公有云」,無法像美國公司那樣充分享受資源。但在網易內部,網易郵箱、有道詞典和搜索的運營,讓有道云筆記這個內部創業項目具備先發優勢,「贏在起跑線上」。

至於來自平台的資源可能產生的惰性,蔣煒航的治理招數是,採用更為合理的管理機制,使評價指標與產品本身直接關聯,而與資源的多少脫鉤。其中一招是將NPS(Net Promoter Score,淨推薦值)等項目列入關鍵的績效指標。「從客戶需求和體驗出發,他們有多喜歡你的產品,我們在每個客戶端上都會跟蹤這個數字。你有再多的渠道也沒法把數字推高。」

另一個重要招數則是「迭代式開發」,蔣煒航將其形容為「小步快跑」:把大的願景分解成可控的目標,隨時看到市場的反饋,調整步伐。對於每個工程師來說,「你會明確每個人在某段時間裡的責任是什麼,去量化他的貢獻」,蔣煒航說,即便沒有「置之死地」,他也會按照創業公司的精神,對工作到半夜樂此不疲。

「團隊的協調比寫代碼更令人著急」

寫代碼對七歲就開始接觸計算機編程的蔣煒航而言,已經不是眼前帶來最大壓力的工作。

「我把自己放在一個創業公司團隊總管的角色上,這時候最讓我著急的是如何組織團隊」,蔣煒航對記者說道,把握團隊建設的風格,降低團隊成員之間的溝通成本,需要耗費他很大的心力。當有道云筆記團隊從最初的個位數發展到現在的數十人後,「連安排座位都需要花很多時間,以便讓需要相互交流的人坐得更近」,蔣煒航認為,團隊之間的交流非常重要,「而不只是跟我的交流」。

而對於同CEO丁磊之間的溝通效果,蔣煒航說,「除了優先級的考慮外,還沒有遇到過任何實質衝突」。在網易有道扁平化的管理體系中,運營僅兩年的有道云筆記暫時沒有顯現出太多因組織機構龐大而帶來的病症。

「不管是丁磊還是有道的負責人周峰,都將絕大部分執行的權力下放給了我們的團隊,而我們會很透明地通報進度」。同時,管理和技術職業路徑的雙軌制,讓資深的工程師們可以繼續在技術崗位上實現具體的想法,而免受管理人員的限制。

「人盡其能」,蔣煒航說,不是每個人都能在自主創業的過程中發揮最大的價值,「有的人就是能在大公司裡為人們創造出更有益處的東西,關鍵在於是否身處合適的位置」。


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周航的“腥風血雨”與賈躍亭的“飛升之劫”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0421/162733.shtml

周航的“腥風血雨”與賈躍亭的“飛升之劫”
周路平周路平

周航的“腥風血雨”與賈躍亭的“飛升之劫”

昨晚,易到三位聯合創始人正式宣布辭職。從牽手到決裂,周航與賈躍亭之間到底發生了什麽?

賈躍亭坐不住了。

周航突如其來的“叛變”讓陷入困境的樂視雪上加霜。周航對樂視與賈躍亭的公開喊話,成了易到提現危機之後的又一重磅炸彈。

1

事情的最新進展是,包括周航在內的易到三位聯合創始人昨晚宣布辭職,而曾操盤“易到14億貸款案”的樂視控股CFO吳輝也被報道早已離職。

賈躍亭昨晚開始對股民喊話,他把樂視當前的危機形容為非上市體系正在歷經“飛升之劫” ——一個玄幻小說里才能看到的詞匯。但不得不說,賈躍亭的話術簡直滴水不漏,他有意識地將公司主體進行了區分,避免易到等陷入困境的業務對樂視網的沖擊。

一、

除了樂視外,幾乎所有人都知道周航很早之前就離開了易到。這是一個公開的秘密,但對於樂視和周航,這是穩定情緒的權宜之計,互有所求,心照不宣。

易到三位聯合創始人周航、楊蕓、湯鵬在昨日辭職聲明中提到,去年6月之後,三人均陸續淡出易到管理層,為避免引發外界過度猜測,影響融資,就以名留實走的方式(創業家註:對外保留職務,保留人事關系並領取象征性薪酬)淡出,而易到由樂視派駐的以彭鋼為首的團隊管理。外界猜測多時的傳聞總算有了蓋棺定論。

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不過,自從易到賣給樂視之後,直到今天雙方決裂,易到也沒有再宣布獲得新的融資。而與此同時,一直到周航加盟順為資本,樂視和周航也都還在堅守著這個“秘密”。

2

當時有太多的細節表明,周航早已經離開了易到。包括周航頻繁來往國外,匿去“易到用車”簽名,朋友圈不再發易到推廣,甚至易到的法人代表也進行了更換。即便如此種種,在周航和樂視的口中,人們依然不會聽到周航離開易到的字眼。

周航與賈躍亭終究不是一路人,雙方在易到的交易達成之前只吃過一次飯,周航公開承認與賈躍亭存在分歧,他也沒法理解樂視的生態化反和跨界顛覆。

周航與易到是貌合神離,他言談之間傳遞著自己要離開的信息。”在這次風波發生幾個月前,一位曾與周航多次接觸過的知情人士曾向創業家透露,“如果他鐵了心留下來,你問什麽,他一定會說易到這好、那好,但交流時,他就說不喜歡樂視的做法。”

4月19日傍晚,周航的一封公開聲明,宣告了他與樂視和賈躍亭走向決裂。周航“提醒”樂視要承擔起社會責任,甚至直言樂視挪用了易到13億元。友誼的小船算是徹底沈入海底。

據《中國企業家》報道,雙方最終撕破臉面的直接原因是股權談判的破裂,周航獲得了投資人的支持試圖重掌易到,但樂視覺得給出的價格低得離譜,甚至荒唐。

據說,看到周航的公開信後,賈躍亭大怒,當晚便聚集了十余人,包括樂視控股和易到高管,以及兩三名法務和律師,緊急商討應對之策。其中一條是,樂視把周航的“叛變”比喻為現代版的“農夫與蛇”。

根源要回溯至2015年10月,滴滴已經和快的合並,與uber激戰正酣,而出行領域的先驅易到沒扛住,把70%的股權賣給了當時風頭正盛的樂視,為今日的爭端埋下禍根。

二、

在馬雲的湖畔大學開學典禮上,周航被請上了臺。對於這個號稱只講失敗的創始人課堂,周航是難得的案例。

界面曾描述了周航在湖畔大學遭遇的尷尬一幕。周航在臺上講的“失敗教訓”遭到了底下學員的嗆聲,認為周航“講得不夠痛”,有所保留。臺下的人對“航叔”只把失敗歸結到“互相不喜歡”感到不滿,甚至一位學員站起來直呼:“我不贊同你的觀點。”

“航叔”原本是一個行業開創者。在滴滴和快的都不見蹤跡的時候,江湖上流傳的是易到的傳說:國內首個共享出行的平臺,加上優良的乘車體驗,易到成功俘獲了一眾城市白領。

而周航更是被外界描述為情懷滿滿的知識分子。喜歡文學和哲學,喜歡哈耶克和《通往奴役之路》,沒事寫寫文章。

在創業上周航有點另類,他不屑於價格戰,強調原創,專註產品,把“共享汽車社會”的理想作為易到用車的終極願景。

但不能否認的事實是,周航把易到做失敗了。

固執和保守是周航複盤出來的教訓。易到並非沒有跑出來的機會,但周航認為他對用戶的需求把握得最準,不應該去挑戰出租車政府管制的體系,所以易到從始至終都沒有進入出租車市場。當然,他也不願意靠資本活著。

“雖然他有合夥人,但我覺得能夠與他一起相互支持、激發的搭檔並沒有。”周航好友、航班管家創始人王江曾對創業家說,“他一個人在戰鬥,付出的努力和辛苦就會比我們大,所謂的出錯概率也會比較大,一個人戰鬥就是這樣。”

但周航低估了形勢的發展。當易到還守著自己的地盤緩慢開墾時,滴滴和快的都拿著風投的海量資金進場。他所處行業的競爭實在過於激烈和殘酷:這是一個拿幾十億美金燒錢的行業,回看十年都絕無僅有。這個行業的選手們也都彪悍十足:無論程維,還是卡蘭尼克,無一不驍勇善戰。只有周航看起來,像個性情溫和的文人。

“我其實融錢一直都不困難,像2014年C輪的時候,我們有機會拿很多錢,當時應該說有機會拿到非上市融資里面最大的錢。但是我們沒要。為什麽沒要?一方面考慮股權會稀釋很多,另外很重要的就是我們對競爭形勢的估計。我們沒有想到如此的慘烈。”周航2015年10月在接受創業家采訪時如是說。

很多人事後回顧,如果不是2015年資本瘋狂湧入,也不至於造成如此慘烈的補貼大戰。而易到或許能因此緩過來,避免當下的悲劇。但這種假設已經沒有多少意義,而周航則用“腥風血雨”來形容創業本身。

“我覺得年輕的創業者也沒什麽好抱怨的,大家都是同一起跑線。雖然你覺得可能太過於叢林社會了,弱肉強食,優勝劣汰,速度很快,也很殘酷,但是我覺得創業本身就不是過甜蜜的小日子,本身就是一場腥風血雨,急風驟雨。本來就是一個波浪起伏的人生,你怎麽還能指望著一個甜蜜的小日子呢?”

三、

對於賈躍亭來說,這無疑是一場更加猛烈的腥風血雨。去年11月,賈躍亭發布了五千多字的“罪己詔”。這是外界首次看到樂視高層坦承戰略失誤。

樂視蒙眼狂奔多時,各路問題引發連鎖反應,從業務到錢,再到人,樂視陷入泥潭已近一年之久。

錢是這家企業最急缺的東西。賈躍亭為這家企業構畫了一個宏偉的藍圖,從最早買版權到後來做手機,從做電視到開始造汽車。人們贊賞樂視網早年大量購買版權的眼光,但另一方面,人們卻在為樂視造車感到憂心忡忡。

這個耗資巨大的工程耗費了樂視上百億的現金流,其命運也是一波三折,從工廠停建風波,到後來裁員風波。而今年初,融創火線馳援樂視150億元時,孫宏斌明確表示這筆錢不涉及樂視汽車,因為他也“看不懂”。

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被看作是整個樂視生態地盤的上市公司樂視網,也遭遇困境。作為當年A股市場的首家視頻網站,樂視享受到了超高的市盈率。當資本環境向好時,堅挺的股市源源不斷地為樂視其它業務輸送養分。而如今,賈躍亭卻不得不想方設法穩定上市公司的業務。

在缺錢的日子里,人也在散去。今年春節後,包括樂視超級汽車聯合創始人丁磊、樂視體育總裁張誌勇、樂視體育COO於航、樂視全球投融資業務主管鄭孝明等多名高管離職。

樂視的持續動蕩引發了連鎖反應。2016年5月,樂視網曾打算收購樂視影業100%,確定的初步價格為98億元。近一年後,融創中國150億火線馳援樂視網,樂視影業融資後的估值為70億元左右,估值在縮水。亞足聯也在最近停止了與樂視的合作。

壞消息在一個接著一個。

樂視把周航的“叛變”形容為現代版的農夫與蛇。我們沒有辦法去了解賈躍亭此時的心境和真實想法。但我們可以看到樂視在發生的一些顯性變化,過去一年時間,樂視的發布會次數銳減,但樂視網的停牌次數卻陡增。根據創業家的不完全統計,樂視在最近半年時間,停牌次數已經達到了四次。在2016年,樂視網在交易日的停牌天數達到125天。而不知道從什麽時候開始,樂視和賈躍亭幾乎沒有再提七大子生態的概念。

但這並不妨礙賈躍亭訴說著樂視的光榮與夢想,他極力地為自己辯解:現實並非大家所看到的那樣,樂視的未來一片形勢大好。賈說,創業如登山,離山頂越近,前路越發陡峭,腳步也越發沈重。

不過,堵在門口要賬的供應商和專車司機似乎並沒有這麽樂觀。在他們眼中,多麽宏大的生態都不如把幾千元的余額取出來重要。

而賈躍亭又能否度過這次“飛升之劫”,登上山頂? 時間會給出答案。

賈躍亭周航樂視
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周航的失去:一位理想主義企業家的最後一搏

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0503/162920.shtml

周航的失去:一位理想主義企業家的最後一搏
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周航的失去:一位理想主義企業家的最後一搏

周航沒有放棄,他試圖通過最後一搏,挽回自己已經失去的公司。

*本文系《財經》雜誌授權i黑馬發布,作者張珺。

正在逐步退隱江湖的周航,在2017年4月17日突然殺了一個回馬槍。他積攢的情緒在當晚爆發,這也打破了他自2016年下半年以來,精心為自己塑造的平靜。

這一晚,在沒有任何征兆的情況下,周航發布聲明,矛頭直指樂視。聲明表示,易到確實存在資金問題,直接原因是樂視對易到的資金挪用13億元。

當日,樂視發布了一封措辭強硬的回應,稱周航此舉堪稱“農夫與蛇的現代版,令人憤慨”。之後雙方各執一詞,關系破裂。最終,周航帶領創始團隊集體離職。

周航想要最後一搏,以挽回他一手創立的公司。周航於2010年5月創立易到,這是國內最早的共享出行平臺。公司在2015年運營狀況出現危機時,周航接受樂視7億美元入股。後者占易到股份70%,是易到的控股股東。2016年初,樂視派新的管理團隊進駐易到,何毅任董事長、彭鋼任總裁,並於同年易到法定代表人由周航變更為彭鋼。

在這一年,外界一度傳出周航已經出走易到的消息,周航雖然任職CEO,但是已經越來越少在易到的公開活動上露面。2017年4月9日,媒體報道周航以合夥人身份加盟順為資本,但並未從易到離職,依然是易到CEO,同時仍對易到持有股份。

《財經》記者了解到,13億之爭只是雙方交鋒的表面說辭,而實質引爆戰爭的是,雙方就誰來接盤易到產生分歧。一位接近樂視的知情人士告訴《財經》記者,樂視正在賣一部分老股引進二股東。就在周航公然叫板樂視的前一天,4月16日周航和樂視已經在內部經歷一輪交鋒——周航力主引進的投資者,遭到樂視拒絕。

2016年最後一天,他發表的文章《一場關於120歲的湖畔夜話》中,流露出對人生放松、從容狀態的向往。周航寫道:在一系列旋轉、上升與更叠之後,現在的我,想獲得有舒適度的空間去自由調整一段時間。“這個想法,是我當下發自內心,最想做的事。”

而在他最近一次發表的演說中,站在湖畔大學演講臺上、面對比自己小兩屆的學弟學妹,周航又說:“失敗就是創業的一種宿命,是不可避免的東西。”

一直以來,周航給外界傳遞的信息是,他是一位理想主義者;一位尊重商業規律勝過想打贏戰役的創業者;一位已經正確認識了成功與失敗,並且找到了一種平和的方式和自己相處的中年男人。但多數人都沒有料到,僅僅距離他發表“人生感悟”演講過去了20天,周航便以一種如此激烈的方式殺了回來。

“外面人看起來是財富,當事人行動的時候是為了利益,內心卻都是感情。”網約車品牌快的創始人,陳偉星頗為動情地對《財經》記者感嘆。“沒有創始人甘願被邊緣化。”一位接近易到FA(財務咨詢)的人士對《財經》記者說。

在某種意義上,從2015年接受樂視的控制開始,周航就“失去”了自己曾經一手創立的公司。過去兩年多時間里,他始終在走與不走中糾結,在與自己、與樂視做鬥爭,他曾表示厭倦殘酷戰爭,也曾表示希望可以“輕松和自己相處”,卻最終以一種曾經自己都厭惡的方式再次跳進了漩渦中央。

周航的潔癖

周航的人和不喜歡周航的人各有各的理由。喜歡他的人認為他簡單直白,有理想、有遠見、有情懷,是一個難得的有真性情的人。一位易到離職高層將他形容為“一個導師”、“一名紳士”。資深媒體人駱軼航則說他有“少年氣”。

不喜歡他的人認為他做作、愛顯擺。一位行業競爭企業的高層人士將他評價為“書生”。而一位早年接觸過但最終沒有投錢給易到的投資人說:“周航是一個‘夢想家’,有很多好的想法。”但是他話峰一轉又說:“實施的時候太理想化,容易瞻前顧後。”

周航的老朋友谷懿對上述說法表示憤慨,在她看來,周航是一個“有理想的企業家”,兼具人文關懷、社會責任和商業底線。“但是商業理想和商業底線不一定能在中國成為最後的商業贏家。”谷懿認為這受制於中國不理想的創業環境。谷懿曾擔任過四年印象筆記中國區CEO,現在是矽谷知名風險投資基金和米資本的創始人,她和周航相識已經有六七年時間。

周航19歲就開始創業,為此他還在大學輟學一年。大學畢業後,由家人提供啟動資金,周航開始了賣音響的生意。早在2003年周航就實現了財務自由,一家人定居加拿大,生活富足、幸福。

對於大多數人來說,這樣的生活已經完美,但是對於周航這樣一個理想主義色彩濃厚的人來說,財務自由之後的無所事事讓他感到痛苦。2003年到2010年,這七年糟糕到了極點。

他曾對媒體回憶,自己坐在自家院子里,盯著一片樹葉,從脫落到飄下來好幾十秒,他就一直盯著它,直到樹葉落在地上。最難受的時候,他還在母親的陪同下去看了心理醫生。2010年周航從加拿大回國創立易到,為的是“要過一種富有創造力的生活”。

周航對價值感的追求高於對資本的向往。創辦易到之初,他的目標是做一個價格和服務均高於出租車的高端出行品牌,“讓所有的司機能夠體面生活,讓所有用戶能夠美好出行。”

周航對於用戶體驗的追求極其苛刻,甚至可以說是“潔癖”。他最早用的就是“選車邏輯”,用戶可以自由選擇車型。此外,他要求易到的司機戴白手套接送乘客——這種體驗在行業逐漸規範的當下,都還不能被滿足,更不要說在行業處在野蠻生長的初級階段。

重來一次,我們依然堅持雙向選擇、高品質服務。”2016年8月在經歷滴滴、Uber中國合並後,周航對《財經》記者進行書面回複時說。

谷懿用“仗義”來形容周航,而這種仗義不光是對朋友、用戶,還包括對平臺上的司機。谷懿對《財經》記者回憶,一次她坐易到的車,中途司機被抓了,她隨手發消息告訴了周航,周航說:“把司機電話給我,我來處理。”之後他親自安排去“撈人”。

“周航想做的是創造價值,而不是貶低對手。”谷懿說,這種價值不僅是商業價值,更是對於每一個個體的價值,這也是為什麽他會在乎平臺上作為個體的司機的感受。

從公司創立的第一天起,周航就一直希望可以“在正確的商業規則之下贏”。他非常看重合理的商業模式和盈利空間——這也確實是大多數生意的必備要素,只是他的主要競爭對手卻不這樣想。“從第一天開始我們就知道這是一個補貼的生意,不是短期能賺錢的模式。”快的天使投資人、阿米巴資本創始管理合夥人王東暉告訴《財經》記者。

在此思路之下,滴滴、快的開始依靠資本彈藥迅速擴張。在2012年先後成立的滴滴和快的,起初兩年資本尚未大規模進入,轉折點發生在2014年1月1日,騰訊等公司以1億美元入股滴滴,這是資本首次以億美元為規模進入網約車行業,徹底打破了雙方的融資節奏。

2014年滴滴拿到共計8億美元的融資,截至2015年1月快的在該年度拿到7億多美元。與此相對的是,2014年易到僅接受了由GIC(新加坡政府投資公司)領投的一輪投資,規模在億美元及以上美元。

“滴滴、快的拿的錢里面,至少有3億美元應該是易到該拿的錢,但我們並沒有要,當時收支比較平均。”上述易到的離職高層人士對《財經》記者說,“他們拿了錢,補貼,完全就像不要錢一樣,坐專車比坐蹦子還便宜,這個市場就完全混亂掉了。”

易到聯合創始人、高級副總裁楊蕓近期接受《第一財經周刊》采訪時說,易到在C輪融資的時候是可以一次拿到7億美元的,但周航沒要。“他覺得,只要把產品做得足夠好就行,靠撒錢去獲取用戶,留存率是不高的。”

周航也曾對媒體回憶,大家都打價格戰的時候,易到的做法是絕不參戰,結果很慘。2014年紅杉資本的周逵找到周航,和周航談了三個小時,但還是被周航拒絕了。“後來這個行業融的錢越來越多,不斷加碼,我們沒跟上,也就錯失了機會。”

支撐滴滴、快的融資速度的,是騰訊和阿里支付戰爭的野心。而易到唯一的戰略投資人是攜程,其在2013年12月和2014年8月兩次入股易到共計5300萬美元。

Uber中國創始團隊成員談婧撰文說,當年網約車戰爭中,易到相當保守,原因之一是其獲得了獨家的優質流量導入——攜程的機場單子,這讓易到活得非常舒服。

市場上甚至一度傳出攜程要收購易到的消息。前述接近樂視的知情人士表示,攜程也曾出現在易到的接盤者備選名單中,但出價實在太低。不過一位接近攜程投融資部的投資人告訴《財經》記者,攜程目前對易到已經沒有興趣。

王東暉認為易到的“金主”不如滴滴和快的,是導致其落敗的核心原因之一。事實上,易到差點獲得了百度的投資,但因政策突然搖擺使融資告吹。百度轉頭投資了Uber中國。

周航的“潔癖”還體現在對公司的控制權上——這也直接導致了易到一而再再而三與資本擦肩而過。“周航不喜歡把公司的主宰權交給投資人,所以他沒有拿太多的錢。”一位易到離職員工對《財經》記者說。周航也曾反思:“我融錢其實一直都不困難,在C輪的時候有機會拿很多錢,但是我們沒要。一方面考慮股權會稀釋,另一方面我是奔著盈利去做的,目光全在客戶身上。”

面對政策,易到表現出了比競爭對手更多的合規,這背後是更多的畏懼和妥協。2014年8月,北京市交通委運管局下發《關於嚴禁汽車租賃企業為非法營運提供便利的通知》,叫停私家車租賃,易到依據規則進行整改,這事後成為周航最懊悔的事件之一。

“2014年是我們最順利的一年,當時我們是80%的市場份額,面對政府壓力的時候,我真的就把所有的私家車停了,現在看起來是犯了巨大錯誤的。”周航對《財經》記者說。

一個致命的打擊是,在瘋狂補貼一年後,2015年2月14日滴滴、快的宣布合並,這意味著合並後的滴滴快的以超過80%的市場份額形成行業壟斷。

當周航清醒認識到形勢的時候,易到已經很難找到錢了。

無奈之下,易到於2015年10月接受樂視7億美元投資,樂視以此獲得了易到70%股權,成為易到的控股股東。樂視入股之後,樂視網監事吳孟為易到第一大股東,占股66.67%;周航為第二大股東,占股25.33%;此後依次是易到聯合創始人、高級副總裁楊蕓的2.29%,以及聯合創始人、CTO湯鵬的1.91%。

上述易到離職高層人士告訴《財經》記者,當時除了樂視之外,還有一些投行想進軍出行行業,投滴滴投不起,就想投易到。

易到最終選擇樂視是看中後者的生態布局——不僅為易到帶來資金,還能帶來生態資源,比如樂視手機就能幫易到觸達用戶。

“周航是那種寧願優雅地輸,也不想狼狽地贏的人。”一位易到離職高管說,“打流氓不用打流氓的方法,用打紳士的方法,這個事情會吃虧。”

2016年底樂視資金鏈斷裂,危及易到,剛剛起死回生的易到再一次被推倒了懸崖邊上。圖/CFP2016年底樂視資金鏈斷裂,危及易到,剛剛起死回生的易到再一次被推倒了懸崖邊上。圖/CFP

公司失控

周航沒有想到,在他接受樂視入股的一刻,這家公司就已經失控了。

樂視接盤易到之初,周航和樂視度過了一段相對和平的時期,持續時間大概在半年左右。上述離職高層人士回憶,在2016年一季度、二季度易到的發聲比較頻繁,單量上也取得了一定的增長。

在這段時間里,樂視相繼派出何毅出任董事長、彭鋼出任易到總裁,並在2016年6月27日完成工商註冊信息變更,易到法定代表人由周航變更為彭鋼。彭鋼此前在樂視控股任CMO一職,深受賈躍亭器重,被認為是在樂視體系下培養的典型的生態型人才。他加入易到的任務是——一年內日單超過100萬,趕超Uber。

周航認為彭鋼是一個可以彌補自己短板的人。他告訴《財經》記者,創業像一面鏡子,更多的是認識自我,認識自我並不是說要改變自己,而是要通過團隊的協作。“我知道自己有缺陷,就要有意識地找到這方面特別強的一個人來做搭檔,比如彭鋼。我們應該是互相要靠在一起的,過去我們沒有靠在一起的感覺,現在開始有了。”

微妙的轉折點就是發生在易到數據增長還不錯的時候,2016年4月周航發布內部信,宣布要在二季度正式推出“生態專車”。官方對“生態專車”這個帶有樂視色彩概念的解釋是,在滿足用戶高品質專車出行的需求之外,還可以給用戶提供影視劇、體育賽事、電商、遊戲、音視頻通話等樂視生態服務。

周航在2016年易到年會上說,要忘記潔癖式的創新,心態歸零,重新出發,像一個全新的創業公司。“我們需要一場戰鬥證明自己,我們不僅可以做一個創新者,更要做一個勝利者。”

上述離職高層人士表示,樂視投易到是希望易到作為樂視生態的一個出行火箭,易到的數據那時候很漂亮,顧及到整個大生態的戰略,易到的角色需要發生改變。但是對於這種角色的改變,“老易到人”有一些不能接受,同事們開始陸續離職。

多位接受《財經》記者采訪的易到離職員工說,在樂視團隊進駐之後,易到經歷了一場“大換血”。受災最嚴重的區域之一是市場部門,因為市場部門對於品牌形象、宣傳策略最為敏感,而營銷正是這位新任總裁的老本行。“你可以看,樂視進入之前和樂視進入之後,他們公眾號的畫風完全不一樣。”一位行業競爭者的總監級別人士對《財經》說。

上述離職高層人士則說,樂視的文化是雞血、激進,這本身不是壞事,但是想要融入原有企業的基因,單靠一味地要求、脅迫文化融入,會比較難。不過這名高層人士也承認樂視的到來實際上延長了易到的戰鬥力,即使從現在來看,樂視對於當時的易到來說也是一個正確的選擇。

2016年8月1日,滴滴收購Uber中國區業務,滴滴進一步壟斷中國網約車市場。根據艾瑞數據,2016年一季度,在互聯網專車市場滴滴以85.3%的訂單居行業之首,Uber、易到用車和神州專車的市場份額分別是7.8%、3.3%和2.9%。這意味著滴滴和Uber中國合並後,市場份額超過九成。

9月,周航和一行人去了美國矽谷,一位和他同行去考察的人士告訴《財經》記者,那時周航就已經在四處尋找新的項目和機會。

事實上,自2016年6月周航就開始逐步隱退。周航在此次聲明中表示,2016年6月之後,樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊,包括自己在內的三位聯合創始人,均陸續淡出管理層,但是應樂視要求,避免引發外界過度猜測,影響融資,他們就以名留實走的方式(對外保留職務,保留人事關系並領取象征性薪酬),並未高調對外公布。

2016年底樂視資金鏈危機爆發,危及易到,剛剛起死回生的易到再一次被推到了懸崖邊上。“易到有今天的局面,歸功於他們(樂視)吧。”一位易到員工憤憤地說。

最後一搏

周航沒有放棄,他試圖通過最後一搏,挽回自己已經失去的公司。只是這一次,一個理想主義者選擇了一個曾經自己都厭惡的方式。

2017年4月17日周航突然發布聲明,矛頭直指樂視。聲明表示,由於樂視眾所周知的原因,不可避免殃及易到,易到確實存在資金問題,直接原因是樂視對易到的資金挪用13億元。

在周航發布聲明後,樂視也發布了一封措辭嚴厲的回應。這封回應揭露了另一個事實——2016年11月樂視控股以樂視大廈作為抵押物,以易到為主體獲得14億元聯合貸款,雙方約定1億元用於易到,13億元用於樂視汽車生態。

據接近樂視的投資人向《財經》記者透露,樂視從去年樂視危機爆發以來,一直在通過各個渠道“找錢”,但是進展非常不順,這14億元是樂視找到最多的一筆。最終樂視是以易到的名義向中植系借高利貸,說明通過其他業務板塊在其他地方已經借不到錢,相比之下易到還有現金流。位於北京的樂視總部大廈是樂視最好的樓宇,也是唯一沒有二次抵押的大樓。樂視除了房產抵押外,利率也很高,在15%上下,並協議抵押了一部分樂視旗下業務的股權。

不過,13億之爭只是雙方交鋒的利器,而實質上引爆戰爭的是,雙方就誰來接盤易到產生分歧。上述知情人士稱,樂視要在不放棄控股權的情況下出售一部分老股,引進二股東。就在周航公然叫板樂視的前一天,4月16日周航和樂視已經在內部經歷一輪交鋒——周航力主引進的投資者,遭到樂視拒絕。

周航力圖引入的是“某想進入互聯網的大型投資控股型企業”,有業內人士猜測是複星集團,但是樂視以出價太低、生態協同性弱予以拒絕。上述接近樂視的投資人說,樂視的開價很高,他們想以樂視2015年10月入股易到的價格賣出——7億美元獲得易到70%的股份。“據我了解複星是不會投的,易到還有一大堆窟窿,這麽多的應付款,可能就是一個無底洞。”該人士說。

《財經》此前報道,易到每個月需要燒1億-2億元人民幣以和滴滴競爭,並且看不到燒錢結束的那天。

樂視有自己的備選方案,其中意的接盤者就是在樂視公告中所提及的“戰略合作夥伴”。據《財經》記者統計,樂視汽車在中國的戰略合作夥伴有博世集團、北汽、比亞迪和東風。“夥伴不僅能提供資金,還能有協同效應。老賈還是因為有選擇的籌碼,所以才拒絕了。”上述知情人士向《財經》記者透露。

這位知情者認為,周航的激烈舉動是為了給樂視方面施壓,同意他的方案。

一位接近易到FA(財務顧問)的人士說,周航希望攜投資人回歸易到——特別是在網約車新政過渡期屆滿之後,政策層讓易到與滴滴回歸一個起跑線,甚至易到在高端出行市場更有積累,這讓周航看到了機會。

新的投資者、網約車新政,這些關鍵字眼在周航的聲明中都不動聲色地出現。他在聲明中說,基於對出行行業前景的判斷,以及易到在市場多年的積累和良好的用戶口碑,“一直有機構有信心、有意願、有誠意投資易到”,另外他還說,網約車新政之後,市場經歷過瘋狂補貼大戰,又重新回歸到理性和以服務為核心的新階段。

“外面人看起來是財富,當事人行動的時候是為了利益,內心卻都是感情。”陳偉星對《財經》記者感嘆,“我和身邊很多人都不希望看到這樣,創業不容易,有的時候老大是弱者。”陳偉星的另一個身份是周航在湖畔大學的同班同學。

周航既沒有選擇像當年大眾點評的創始人張濤、快的打車的CEO呂傳偉一樣輕松地全身而退,也沒有甘於在公司成為一位稱職的職業經理人。他和去哪兒的創始人莊辰超選擇了同一條道路——在其自我意誌和戰略資本的沖突達到頂峰後,選擇離開。

在莊辰超不知情的情況下,去哪兒的控股股東百度和攜程簽訂合並協議。三個月後,他用一句“去哪兒的故事結束了,托付與我的信任悉數交付了”,結束了他與去哪兒11年的創業征途。

同樣的,在和樂視大戰了幾個回合後,2017年4月20日周航帶領兩名聯合創始人集體辭職。一天後,易到官方任命新的管理團隊。就這樣,周航離開了他“相生相依余6年”的創始公司。據《財經》了解,易到已啟動香港上市計劃。一位知情人士稱,周航幾無可能再回易到。

“這真是一個鬧劇”一名業內人士如此評價。

周航易到樂視理想主義
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