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奇美集團旗下啟耀光電，驚傳總經 理黃建宗操作日圓即期外匯，幾乎把公司資本額賠光，創辦人許文龍聞訊後震驚，該事件不僅暴露專業經理人的規範，也顯示啟耀光電內控出了大問題。 撰 文‧林宏文 奇美電子轉投資的ＬＥＤ廠啟耀光電，上周五驚傳操作日圓即期外匯，造成超過十五億元的匯兌損失，奇美實業罕見發出新聞稿，表示不 知情並遺憾，啟耀光電總經理黃建宗也閃辭下台。雖然奇美實業董事長廖錦祥出面，強調將協助公司善後，讓小股東損害降到最低，但啟耀光電巨額匯損造成業界震 驚，認為實在太離譜。 本刊進一步了解，該公司資本額二十．七億元，上半年營收二十九．二億元，稅後淨損四．七億元，但上半年啟耀本業賺三千 多萬元，虧損是匯兌損失所造成，再加上七、八月的十五．四億元匯損，等於啟耀光電操作即期外匯，幾乎把公司資本額都賠光。 啟耀光電成立於二 ○○四年，總部位於南科「樹谷園區」液晶專區，是奇美集團成員之一，以生產薄膜電晶體液晶顯示器（TFT–LCD）背光源零組件為主，為背光模組專業供應 商，去年二月掛牌興櫃。啟耀光電最大股東是奇美電子，持股約三成，第二大股東奇美實業持股二一．六五％。 是最佳人選 卻捅出財務紕漏啟耀光電董事長由奇美電子副總經理丁景隆兼任，他一直是奇美電子的明日之星，不僅是奇美電子第一座面板廠的廠長，是「黃埔一期」，加上更早 在聯友光電與段行建共事過，因此是段行建最信任的左右手，也是奇美電子三合一之後，鴻海與奇美實業兩大股東都能認同的人選，未料竟會發生這麼大的財務漏 洞。 啟耀光電以「外匯於短期間內波動過大，加上承作外匯交易經驗不足，故產生匯兌損失，總經理黃建宗已主動向董事會提出辭呈以示負責。」說 明此次匯損的原因與處理結果。但超過二十億元的巨額匯損，啟耀光電的公司治理到底哪個環節出了問題？ 環節一︾到底是不是操作衍生性商品？ 啟 耀光電在八月二十六日發布的重大訊息是，自今年七月一日至八月二十五日操作即期外匯，發生十五．四億元的損失，主要是因七月日圓升值變動過大，導致上開匯 兌損失。 但一位財務人員直搖頭：「這絕不是單純的即期外匯操作，應該是做衍生性商品，即期匯率是當下的匯率，其實避險的功用不高，而且這三 個月日圓升值不過六％、七％，怎麼可能賠這麼多？」啟耀光電發言人薛雅哲表示，「絕對不是操作衍生性金融商品，只是操作部位大，才會造成那麼大虧損。」但 對於記者詢問，操作何種商品、交易銀行與部位，他不是不清楚，就是無法說明，令外界疑問更大。 根據規定，公開發行公司操作衍生性商品，必須 報備董事會通過，並由董事會決定額度。但啟耀光電的董事會成員對本刊透露，他們完全不知情，也就是說，如果啟耀光電操作的是衍生性商品，基於善良管理人的 注意義務，這樣巨大的匯損，全體董監事恐難辭其咎。 環節二︾公司是否有標準作業程序？ 若按照公司說法，啟耀光電操作的不是衍 生性商品，不須經董事會通過，但公司又說，操作即期外匯「部位很大」， 按照啟耀光電平均月營收約五億元，是否需要如此大部位操作避險？如此大筆金額，不須經董事長簽核？董事長丁景隆到底知不知情，需不需要負責？ 根 據啟耀光電公司章程規定，若操作衍生性商品，總經理當月淨累積部位交易權限為十億元，避險性交易金額以不超過公司淨部位三分之二為限。 薛雅 哲表示，丁景隆知道公司操作即期外匯，但對投資部位，與後續狀況恐不知情。啟耀光電操作外匯作業，是丁景隆交由專業經理人負責，至於銀行簽約所需印鑑，都 委由財務主管跟總經理保管，也就是丁景隆完全授權給黃建宗去操作。 環節三︾啟耀光電到底有無稽核與內控？ 就算董事長完全授權 總經理操作即期外匯，但難道這家公司沒有稽核與內部控管？為何捅出大紕漏，把資本額都賠光才東窗事發？ 是誤判行情 還是稽核出問題根據啟耀光電一位董事會成員表示，因會計師做半年報，查帳赫然發現上半年四億多元淨損主要是匯兌損失，接著會計師詢問七、八月有沒有賠？這 才爆出這筆高達十五億元的匯損。但按照公司稽核制度，啟耀光電在七月中旬，甚至更早，就應該發現上半年匯損，為何公司沒有詢問是否有其他部位？ 薛 雅哲對本刊坦承，公司的確在七月中旬，就知道上半年四億多元的匯兌損失，至於為何沒有制止專業經理人，或採取其他補救動作，他並未回答，只是一再強調， 「看錯行情。」其實，啟耀光電的公司章程，明訂衍生性商品個別契約損失以不超過交易合約金額五％為損失上限，年度總合契約損失金額以不超過交易金額一五％ 為損失上限，如超過上述金額，須向董事會報告。而且衍生性商品交易所持有部位至少每周應評估一次。 根據了解，黃建宗是借日圓買美元，打的算 盤是日本在地震後經濟疲軟無力，日圓應該走弱，但沒想到日圓卻因全球資金避險需求而強勁升值，甚至還創下歷史新高，導致虧損愈來愈大，也讓奇美實業及奇美 電子高層為之震怒。 闖下大禍的黃建宗，原為奇美電子財務處長，後來他離開奇美電子，啟耀光電又請他擔任財務顧問，由於啟耀光電規畫今年或明 年掛牌上市，原任董事長兼總經理丁景隆專長在技術與製造，因此黃建宗轉任總經理。 在興櫃掛牌交易的啟耀光電，從七月股價就大幅下滑，傳出匯 兌損失，賠掉一個資本額後，啟耀光電股價從十八．九元掛牌價，到八月二十九日跌到四．二元新低，對啟耀光電股東造成的傷害，恐怕不是公司一句「專業經理人 誤判，公司管控不足」就能彌補。 啟耀光電（3610） 成立時間：2004年 資 本額：20.7億元 負責人：董事長丁景隆 主要業務：液晶面板背光源，包括冷陰極管（CCFL）及發光二極體 （LED）燈條及封裝近三年營收獲利： 單位：新台幣億元2009 2010 2011 營收 18.99 46.67 29.29 稅後純益 -4.52 1.64 -4.76 |
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http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620111021101316947/
2006年10月DVD零售公司Netflix宣佈了一項競賽，任何人只要發明了好過它現有電影推薦算法Cinematch 10%的新方法就能獲得7位數的獎金。短短2周它就收到169個遞交，一個月後就超過了一千。
但當得分最高者離目標只剩一半的時候， 之前看起來簡單的事情變得越來難，進展越來越慢。目前排在Netflix Prize得分榜前列的參與 者都很接近，僅有小數點的差距。第一名是來自AT&T的研究小組BellKor，它的算法 比Cinematch好8.43%(最新統計：第一名是3月1日遞交的When Gravity and Dinosaurs Unite，高8.82%)。這場比賽已經演變成一場學術研究事件，像BellKor根本就不是為 了金錢，一些參與者甚至還將自己的算法完整公佈出來供同行參考，而多數參與者都是搞數學研究的。
當人們認為10%的目標有點遙不可及的時候，2007年 10月一個名字叫「Just a guy in a garage」的競爭者突然冒了出來，並迅速擠進前10。他遞交的第一個就達到了7.15%，12月20日他超過多倫多大學團隊，今年1月8 日，他達到了8%，現在是8.14%。一開始沒人知道這位匿名參與者究竟是何方神聖，因為他連鏈接都沒留下。《連 線》雜誌最終找到了他：
Gavin Potter，48歲，英國人，心理學肄業生，管理顧問，2006年離開IBM去研究不熟悉的機器學習。他把參與Netflix Prize當作是事業，他說「我想在沒有取得一些進展之前提供一個link是任何意義的」，「決定參加Netflix Prize是嚴肅的，看起來有幾分玩笑意味。但並沒有多少把握，因為我不是搞研究的，也不是數學家。優勢是作為一位沒有工作的心理學者，我的時間很充 裕」。Gavin Potter在他的算法裡應用了心理學方法，女兒Emily是他的數學參謀。或許讓心理學家和計算機科學家聯合起來才能取得最後的成功。
2009年6月26日，新算法BellKor's Pragmatic Chaos，首 次突破了10%門檻，達到了10.05%。如果在接下來的30天內無人能遞交高於BellKor的新算法，那麼它將贏得這場比賽。
7月26日，比賽結束的最後一天風 云突變，本來以為勝券在握的BellKor於18:18遞交了他們的新算法——超過10.09%，20分鐘之後的18:38，The Ensemble團隊也遞交了他們的最新算法，超過 BellKor's Pragmatic Chaos僅0.01%，達到10.10%，成為最新的領跑者。無疑這是對BellKor團隊的一次無情痛擊。
Netflix的電影推薦算法競賽結束前20分鐘，發生了一件戲 劇性的事件，包括國內開發者xlvector在 內的The Ensemble團隊遞交了一個新算法，比長期領跑的BellKor's Pragmatic Chaos的算法只高出0.01%，從而有資格問鼎百萬美元獎金。
然而不幸的是，根據Netflix剛剛發表的獲 獎結果，The Ensemble團隊因為比BellKor晚 提交了20分鐘而與冠軍失之交臂。測試結果顯示，The Ensemble的算法和BellKor's Pragmatic Chaos都為10.06%，但時間差使前者屈居第二。Netflix同時還宣佈Netflix Prize 2，但相關細節和規則透露的不多。《紐約時報》博客採訪了Ensemble團隊的領導者Greg McAlpin，他表示合作有利於創新，但合作也需要克服困難，他認為多數的合作沒有什麼用。
DVD租賃商Netflix發表聲明，正式宣佈了Netflix Prize 2。
聲 明稱Netflix Prize 1算法競賽獲得了廣泛的關注，取得了非凡的成績，他們預期將在9月底宣佈100萬美元的獲勝者。但就像每一部優秀的電影都有續集，Netflix Prize也有續集Prize 2。Netflix Prize 1競賽用了3年，Prize 2將不會用這麼長的時間，它將是一個更富有挑戰性的短期限時競賽，預計時間6到18個月。關於Netflix Prize 2的細節將在宣佈Prize 1獲勝者時公佈。
渾身是洞的「丑鞋」如今搖身一變，成為時尚端莊的高跟鞋，品牌基因會由此生變嗎？
2012年初，美國休閒鞋品牌卡駱弛（Crocs）在中國推出高跟鞋品牌「You By Crocs」，其品類多元化的嘗試，顛覆了人們對這款鞋子固有的印象。
這家在2002年創立的公司憑藉「洞洞鞋」的標誌性設計，一直在挑戰時尚界對美的定義。但在短短的7年間，其售出1億雙「丑鞋」，Crocs（CROX. NASDAQ）在2006年上市集資逾2億美元，證明了另闢蹊徑的創新也能得到消費者的認可。
然 而，一場突如其來的金融海嘯，將這家明星企業捲進谷底，裁員、虧損、股價大跌，還一度傳出破產的消息。「既然是沉下去了就應該想辦法浮上來，而且還要知道 自己要往哪個方向游。」當年臨危受命的李暾在2008年7月出任卡駱弛貿易（上海）有限公司中國區執行總裁，專職負責Crocs中國的內部營運。
當 時，Crocs在中國基本只出售「丑鞋」，單一款式不但使產品出現滯銷，庫存大量積壓，還萌生了其他各式各樣的問題。「一定要在產品的多元化上有所突 破。」在李暾及其團隊的努力下，Crocs在中國先後推出Ocean Minded、You By Crocs、Crocs Golf、Crocs Work Shoes等系列品牌，而產品的類別從最初的「丑鞋」，擴展至帆布鞋、休閒皮鞋、高爾夫鞋乃至於現在的高跟鞋。目前，Crocs已從一家單一制鞋公司成長 為每季度推出三百餘種鞋履款式的品牌。
如今，Crocs已經步入「十億俱樂部」——其在2011年的銷售業績第一次達到10億美元。與同 類產品Nike用了22年才達到這個銷售數字相比，Crocs的發展無疑是迅猛的。然而，用什麼去支持如此龐大的新品設計，公司又該如何管理庫存和安排生 產，無一不考驗著這個年輕公司的耐力和耐心。
拯救丑鞋
高跟鞋品類的進入，其實要追溯到 2007年——剛實現上市目標的「丑鞋」風靡全球，而坐擁2億美元融資額的Crocs也開始啟動其多元化的發展：先後收購了專為Crocs鞋透氣洞生產裝 飾品的Jibbitz、提倡環保的製鞋商（後改名為Ocean Minded）以及Samantha Bryan的設計公司——這是高跟鞋品牌「You By Crocs」的前身。
大筆的收購併未帶來相應的回報。很快地，大刀闊斧的併購令Crocs賬面盈利出現了大幅回落。據Crocs財 報披露，2008年Crocs全年毛利潤為2.34億美元，毛利率32.4%。而在2007年，Crocs的毛利率是58.7%。更甚的是，接踵而至的金 融海嘯不僅令歐美經濟步入寒冬，Crocs也因此出現了首次虧損。
2008年，Crocs錄得1.851億美元淨虧損，每股攤薄虧損為2.24美元，宣佈裁員2000人，公司股價一度大跌76％。此外，Crocs在2007年涉足的運動服飾業務，也迅速地被宣告失敗，高跟鞋項目也因此暫緩。
為了應對經濟危機的衝擊，Crocs在2009年調整了多元化發展的方向：在加強公司存貨銷售的同時，還加快了公司產品設計的頻率。
「當 環境不好的時候，大家一般想到的是省錢，但浮上來以後要想到往哪個方向游，這個更為重要。」在加入Crocs中國之前，李暾曾在包括惠普、偉創力和繽特力 等多間跨國企業擔任要職，但他從沒遇過有比當時Crocs更棘手的問題：產品滯銷、庫存大增，更重要的是總公司能夠分撥下來的投入並不多，這給李暾帶來不 少麻煩。
2008年底，美國總部決定收回品牌授權，並成立自己的銷售公司——卡駱馳貿易（上海）有限公司，並調整了經銷商政策。「以前人 們只知道洞洞鞋，而不知道Crocs，所以當時我們就決定把僅有的投入放在店舖的開發和品牌的形象上。」任職的前半年，李暾幾乎每天都與Crocs中國的 營銷團隊混在一塊，重新梳理品牌的銷售渠道，調整銷售網絡，統一一線城市的店舖定位，並著手擴張二三線城市的市場規模。
2009年，Crocs總收入同比下滑10.5%，至6.458億美元，但亞洲市場總收入卻比2008年上漲15.9%，至2.375億美元。
「過 去一年，我們對公司運作進行了一系列重大改變，從而使我們的業務穩定下來，改善了公司的業務前景。」當時，Crocs主席兼行政總裁John Duerden表示，短期內Crocs將依然集中開發高端產品，「同時，我們也加強了我們的核心業務，把基礎打好，為更豐盛的前景作好準備。」顯而易見， 多元化並不是當時Crocs發展的重心，Crocs高跟鞋也因此止步中國。
再造多元化
Crocs的走紅全靠一雙「丑鞋」，但也因為這雙「丑鞋」讓Crocs被迫過早地走上多元化之路。
據 瞭解，「丑鞋」的成功在於一種名為Croslite的特殊樹脂材料，這種材料是陶氏化學的研究成果。但諷刺的是，陶氏並沒有因此得到很大的收益，因為在研 製出Croslite材料後陶氏並沒有重視其價值，而是將專利出售給了一家名為FinprojectNA的加拿大製鞋公司。後來，該公司被Crocs以 500萬美元收購，進而創造出一個商業神話。
就在Crocs迅速走紅之際，問題也開始出現。一方面，由於Croslite材料非常耐磨， 一雙「丑鞋」的壽命可以長達十年，大大打擊購買者的更新意欲；另一方面，市場上也開始出現大量「山寨鞋」，它們不僅使Crocs丟失了市場份額，更重要的 是使整個消費市場出現迅速的飽和。
李暾表示，仿冒問題並不僅僅存在中國市場，公司除了依法維護自身的知識產權以外，關鍵在於不斷的創新，「不僅要不斷推出新款、新類，還要在不同的領域多元發展。」
於 是，高跟鞋系列便是作為多元化發展的代表，先在美國市場啟動，繼而進入中國。Crocs中國區運營總監凌潔表示，「剛開始的時候，Crocs比較著重『舒 適』，沒有大規模地去推這個項目。但公司從2007年到2012年有一個非常大的變化——我們的鞋越來越多，款式也越來越多，因為我們覺得靠一雙鞋也不 行，而且那雙鞋只是適合夏天，在春天、秋天和冬天都會有缺陷，所以我們慢慢開始著手一些比較休閒的款項，包括帆布鞋和一些舒適和皮鞋，我們都開始做了。」
慢慢地，多元化的擴張開始被中國消費者所接受。對此，凌潔表示，「但是如果從大頭鞋一下子就跳到高跟鞋的系列，那麼高跟鞋的客戶一般不會跑到我們的店裡去買鞋，所以這是一個慢慢一步步來的過程。」
據 瞭解，高跟鞋在國內的定價在1000元左右，但其傳統的鞋子，在財報上顯示不過是20美元左右。此外，服裝和配件，也是Crocs正在發展的類別。其 2011年財報顯示，配件和服裝的銷售額佔到總營業額的3.7％，據介紹，服裝方面主要是一些成人和兒童的休閒運動服，所用的材料都很輕且可以防水，摺疊 起來變成一個小包包方便攜帶，售價在500元以上。而配件則是可插在鞋子洞上的裝飾品，例如小花、小草或小怪物，都是根據兒童喜好推出的。李暾表示，這些 都是新嘗試，需要逐步推開，到了秋季，國內就會有更多的服裝推出。
活力復甦
目 前，Crocs休閒布鞋的銷售額已經超越傳統的橡膠鞋，成為Crocs最大銷售類別。另外，Crocs已經在全球範圍內跟一些製造商簽約生產襪子、服裝、 太陽鏡和配飾。4月，Crocs將通過批發和零售渠道，在全球46個國家推出兒童服裝；5月，由King Eye代工的太陽鏡和配飾也將在美國和加拿大上市。
「（打造）舒適的、輕便的、非常有樂趣的產品，這是我們品牌的DNA，這一點在未來的多少年不會有改變。品牌也會在這個DNA的基礎上不斷擴張。這是我們一直要走的一條路。」李暾對此深感認同。
2011 年，Crocs收入從2010年的7.897億美元，增長27%至10億美元；2011年全年純利從上年的6770萬美元，增長至1.128億美元；毛利 為5.364億美元，佔銷售額的53.6%。而在中國，旺季的時候，50平方米的Crocs零售商店可以賣出200多雙鞋履在李暾看來，Crocs之所以 能夠保持較高的毛利率，在於其對設計成本和生產成本的有效控制。
據瞭解，在Crocs公司內部，新品從有初步的想法到最後上市一般需要將 近18個月的時間。Crocs把設計團隊放在歐洲，每個季度那邊都會提出一個設計靈感，經過初期的討論後，Crocs就會做出不同樣品或者是鞋模，以供產 品部的團隊進行討論和探討，之後就會有一些比較具體的產品成品呈現。
「產品的架構基本定下來後，我們會提前半年開訂貨會，經銷商給出意見後我們再進行修改、做一些訂單和銷售預測等，然後就可以把一些期貨訂單先給到工廠，工廠就可以根據這些期貨訂單進行原料的採購、模具開模的安排、生產的安排等。」凌潔如此表示。
此外，Crocs還會針對部分主推產品實行補貨策略，「通過對主推產品的預測，要求工廠能夠有一些靈活度給到我們。一旦發現產品賣得比預想中好，工廠在1個月內就可以給到供貨了。」凌潔說。
凌潔表示，目前Crocs在全國大約有五六家代工的鞋類工廠。「對於代工工廠來說，它接到這個單後可以按照一個標準化的模式去生產，對於我們來說，代工可以給我們帶來很多靈活性。」李暾表示。
今年5月份，云筆記和儲存應用Evernote獲得7000萬美元投資，估值高達10億美元。成為又一家快速進入十億美金俱樂部的創業公司。小小的筆記軟件卻做成了大生意，它是如何做到的?筆者將從五種力量說起。
志向力
我們常和創業者溝通，什麼是大公司，我們的理解不在於規模、不在於資產、不在於銷售收入，而是在於創始人有沒有大的夢想和目標，這個夢想和目標有沒有成為整個組織的共識。這種共識就是我們通常指的願景。
Evernote毫無疑問是個具有大夢想的公司。
他的老總利賓說，「真正了不起的是去影響十億人。不管我最終做成了什麼，我希望人們能為之激動。我希望做出一個有豐富內涵的東西。」
他和合夥人曾如是評價：「利賓Phil是一個有執著夢想去改變10億人記憶習慣的人，並且他總能找到現實中可以實現功能的途徑。」
利賓想建一家百年老店，他把Evernote 鎖定在「個人生產力工具」層面，致力於打造一個革命性的產品。他強調「現在距離上一個生產力工具革命——微軟的 Office 誕生已經過去 25 年，我們希望再次掀起這個領域革命。」
記住：想做一種引發革命和引領浪潮的產品和想做一件賺錢的產品，境界大不相同，而這個起點就足以部分洞見了你未來的成就。
產品力
我們既然是強調產品力，你的產品必須有吸引力或者打動力，這個就是我們經常提到的USP，獨特的銷售賣點。
Evernote有三個特性最吸引用戶：1)收錄富媒體(網頁、圖片與聲音)筆記，幾乎涵蓋所有PC系統(客戶端與網頁版)與移動終端2)方便快捷云同步;3)它的絕大部分服務都是免費的。
這三個鮮明的特性為Evernote帶來了足夠的產品力。Evernote幫你記錄一切有價值的東西，摘要、文章、圖片、手寫筆記、聲音片段等。當你需要時，可以通過關鍵詞、標籤、筆記本或其他分類來搜索，數據在手機、pc等多平台上隨時同步。
雖然同類產品有Googlenotebook、Microsoft的Onenote等，Evernote的多平台、即時同步、易用性等仍足以讓它保持相當的競爭力，隨著人們越來越多地使用移動數據，老邁的onenote和Google不再更新的notebook望塵莫及。
此外，作為一家服務型的企業，Evernote永遠以用戶為中心，他思考的第一問題是用戶需要什麼，根據這種記憶的需求進行產品化，於是就有了各種 衍生產品。比如幫助人們即時記錄美食的「食記」，以及記錄新結識朋友的「人脈」。通過圍繞客戶的需求來設計延伸路徑，Evernote贏得更多用戶的青 睞。
品牌力
好的品牌一定要有好的定位，Evernote的產品定位為「記憶外包」。一款依託於云端儲存技術的互聯網應用，從創立之初即堅持的目標是「記錄點點滴滴」。利賓毫不掩飾自己的雄心，「我們要為用戶打造第二大腦」。
記憶外包簡單易理解，利賓還嫌不夠，用通過「第二大腦」和「外部大腦」這種更為通俗的語言強化顧客對品牌的認知。來幫助人們進行記憶(歷史信息)的組織與管理。
在推出Evernote以來，Phil Libin描述該產品最常用的兩個短語是「外部大腦」和「個人生產力工具」。顯然，在前者旨在幫助人們組織記憶的方向上，Evernote已經做得十分出色。
在Evernote官網上，除了一個」記錄點點滴滴」的直觀描述，更是通過「捕捉生命感動」「隨處隨心訪問」、「快速查找所需」三個品牌核心價值凸顯個性和魅力，激發嘗試著的使用慾望和使用者的情感共鳴。
營銷力
談到Evernote的營銷，有兩個關鍵要素：一個是免費使用，一個是關係營銷。
免費使用：曾有人說，對一個產品來說，免費可能是一場災難，也可能是偉大的決定，怎樣把握這個度，就是免費的藝術。
曾幾何時，免費試用是產品快速被規模用戶所接受的一個重要營銷手段，但是在互聯網時代進入成熟階段以及未來的移動互聯網時代，讓營銷更有力量的第一個關鍵不再免費試用，而是免費使用。
免費試用經過一個週期後，用戶可能棄之而去，但免費使用用戶的生命週期會更長。這個過程只要你有耐心，就足以從規模用戶中以增值服務收穫盈利用戶。
在Evernote，新增用戶升級的比例並不高——在使用的第一個月，只有不到1%的免費用戶會升級到Evernote付費版。然 而，Evernote軟件的用戶往往是「慢熱型的」，他們使用Evernote軟件的時間越長，就越有可能進行升級。用利賓的話說，你越頻繁地使用它，它 給你帶來的價值也就越大，因此實現了讓產品隨使用時間增值。
對於免費，利賓一直堅持兩個觀點：第一，做出一個偉大的產品;第二，靠它賺錢
在這種信念下，Evernote成為執行免費模式的一個典範。該產品在多個平台(多平台支持：iPhone、Mac、Windows、Web、 Android)推出免費版，並對需要更多功能的付費會員收取5美元/月。於是，其成為和Dropbox一樣，又一個靠免費賺口碑的典範。
關係營銷：Evernote一直堅信，內容和社交媒體戰略是讓長期用戶升級到Evernote收費版的關鍵。他們把大部分時間用來通過博客、社交媒 體、播客、電子郵件和其他交流工具來對用戶進行培訓。同時發現，提供的內容越多，用戶參與的熱情就越高，用戶介紹新朋友和升級到Evernote收費版的 可能性就越大。例如，大約20%的社交媒體用戶使用的都是Evernote收費版，而僅有3%的一般用戶使用的是Evernote收費版。這更堅定了 Evernote利用社交化媒體開展關係營銷的決心。
遠見力
Phil Libin曾說：「對於我們來說，最簡單獲得100萬付費用戶的途徑，就是先獲得10億免費用戶!」
如今，其已經坐擁全球3000萬用戶，預計明年達到1億。而根據利賓的說法，Evernote 1%的付費用戶便可以實現公司盈利。這也就意味著，Evernote已經不存在盈利方面的壓力。
有了這種思想準備和遠見力，Evernote能夠做到以產品為中心進行營銷。
讓產品更加美好
利賓經常說，「Evernote公司不會花錢來找用戶。」即公司不會刻意地通過廣告宣傳來招攬用戶，而是專注於提高產品的質量，讓產品本身來吸引新的用戶。
他們所有努力都是為了讓產品變得更加美好。即便是營銷活動，也完全是以產品為中心的。他們甚至把營銷活動作為產品開發的延續，是為了讓用戶分享對於這些產品的喜愛之情。
這種以產品為中心的營銷方法在移動應用商店中找到了用武之地。超過一半的新增用戶都是通過移動應用商店才接觸到Evernote軟件的。一直以 來，Evernote軟件在iPhone手機上大受歡迎，而Android手機也開始採用Evernote軟件，這必將會極大地增加這款軟件的新用戶數 量。
讓產品伴平台而生
在Evernote軟件所處的行業中，做筆記被認為是一種無需動腦的活動。Evernote公司始終在不斷地改善自己的產品，力求讓它們比人腦出差 的概率都低。但是再好的產品也要用戶能夠接觸到才行，Evernote軟件已以應用程序的形式出現在了網絡、移動設備和台式電腦上。當然，還有未知的領域 等待著它去征服。利賓的目標是：哪裡有平台，哪裡就有Evernote軟件。
所以有傳言說利賓準備把Evernote軟件的體驗帶到電視機上。利賓也暗示過，為連接互聯網的電視機度身定做的Evernote應用程序正在開發 之中。利賓說，這種應用程序就是一種輕鬆梳理思路的方法，能讓你體會到做筆記的樂趣。Evernote一旦殺入電視平台，那真叫飛入尋常百姓家，錢途無 限。
Evernote是一款不錯的筆記軟件，雖然現在並沒有飛入尋常百姓家，在IT圈裡卻已有相當的知名度。此外，憑藉這五種力量，志向力、產品力、品牌力、營銷力和遠見力，筆者更加看好他的未來。
尤其近期筆者做了一個小調研，詢問了身邊的朋友，大家都是智力工作者，發現無一例外都使用Evernote，而且對之讚不絕口，這讓我想起了一個我 個人評價好產品或好公司的標準：「讓這個世界因為你的存在而有所不同」，當然一定要是正向價值，那麼你的產品或公司成為王牌應該指日可待。
諗生你好, 請多多指教經常見閣下教授加按投資方法, 想問按樓套現投應該按到幾多錢先值得按呢? 70萬?定係更多先值呢…套得十萬八萬係咪不如唔好搞咁多事本人背景家庭月入4萬幾, 兩年前買左一層自住幾十年樓, 30歲前應該無本事買多層; 寄望40歲前keep住加油. 之前其實想加按買車位,但按得十萬八萬, 所以無實行, 都唔知算好彩定唔好彩
ans:
按到幾多至值得就要睇按出黎舊錢幫你做到咩野，係零八年未收緊按揭時十萬蚊都可以九成半上會，仲要勁低息。現時2012年尾得十萬蚊就梗係咩都買唔到，幾年光陰有此結果，大部份拜美聯儲印鈔所致，當然撞正自由行條水，兩邊逼力，先令到政府「暫時壓唔到」香港樓市。
間樓按唔按到? 按到幾多? 基本上由市場同你自己(借款人)既因素決定，係已定既因素，唔可以一時三刻改變。相反幾時加按係可以思量既問題。最好既時機梗係樓價又高加上低息啦。2009年只符合低息，現時可能係低息同高樓價兩個因素最optimal既時間。借得起，不妨借左佢擺係屋企。
你可以問咁咪白比利息? 如果你原因既plan已收緊你1.8%年息或以上，加按令你多左cash係身而低息唔會點比多，原因係轉到另一銀行做按揭你有現金回贈，通常為借款額的1%，以小明原本欠2.0mil，用2%還緊仲爭廿年，現時轉到新銀行套80萬(即借2.80mil出黎，收2.15%為例:
分廿年，原本每月還$10118，當中利息佔3300
轉到新公司，利息升至2.15%年息，每月還$14365，當中利息佔$4900
即係你每月比多利息$(4900-3300)=$1600
*以上用straight line利息payment作計算，真實情況係利益會除時間減少
以現時香港銀行轉按要有兩年罰息期，一開波比你1%現金回贈即28000，過程要比律師費$5000。咁即係你要係罰息期焗比多$1600×24=$38400，有左28000回贈後，其實呢兩年你只比多左$38400+5000-28000=$15400
用$15400幫自己係呢兩年hold多80萬係，抵!
如果你覺得唔抵，冇問題。
借80萬每日利息都係$15400/365×2 = 21蚊! 仲駛鬼理銀行打黎sell你套現d電話咩….當然未置業既你心中可有另一番滋味。但世事難料，可能幾年過後你慶幸你冇買樓呢!
他等待，他絕殺，他下重注，他狠狠賺了。
索羅斯為何盯上日元？同樣盯著日元的許多國內投資界人士為何卻沒有斬獲？
大鱷出手了。
一年半前，索羅斯宣佈退休並關閉量子基金時，外界一直懷疑年過八旬的索羅斯「廉頗老矣尚能飯否」。現在，這位83歲的金融大鱷近期做空日元狂賺10億美金的大手筆交易，再次震驚全球金融市場。
過去三個月，在華爾街對沖基金圈子裡，道指時隔5年後重返次貸危機前的14000點巔峰水平並非最令人興奮的話題。對這些全球宏觀策略基金的投資經理和頂尖交易員來說，最火的交易是看索羅斯如何做空日元。
以索羅斯基金為首的數家對沖基金，對「安倍經濟」借力打力，向日元匯率發動了一波又一波潮水般攻擊。據《華爾街日報》報導，這些對沖基金押注日元貶值賺了數十億美元。熟悉索羅斯基金頭寸的知情人士說，自2012年11月以來，該公司已經通過做空日元的交易賺到了近10億美元。
耐心守候的大鱷
這一次離他很近，卻依然遙不可及。
索羅斯大賺10億美金的消息一經傳出，在中國私募基金界也引來一片震撼。
事實上，並非只有華爾街對沖基金發現日元的做空機會，一些活躍在深圳和香港的私募基金也曾放空日元，但像索羅斯這樣能大發其財的極少。上世紀90年代名震投資界的前君安副總裁、現任天馬資產管理公司董事長康曉陽同樣在2012年1美元兌78日元的時候，沽空一些日元倉位，但很快平倉了結，他嘆息道：「這一次離他很近，卻依然遙不可及。」
退休的大鱷依然寶刀不老。索羅斯在2011年曾宣佈從江湖隱退，並把老部下斯科特·本森特（Scott Bessent）請回來擔任索羅斯基金管理公司（Soros Fund Management，簡稱SFM）首席投資官，將245億美元的家族財產交由這位心腹愛將打理。
「索羅斯實際上『隱而不退』。」一位接近索羅斯基金香港公司的私募基金經理對南方週末記者說。據其介紹，八旬高齡的索羅斯仍然和本森特一道在全球尋找獲利機會；對於245億美金的龐大基金規模來說，索羅斯需要捕捉足夠大的市場趨勢，作出重大的策略性投資；小級別的市場趨勢根本提不起索羅斯的興趣。
日元一直是索羅斯耐心守候的獵物。實際上，日元以及日本市場，一直是索羅斯基金全球投資策略中的重要一環。據上述知情人士透露，索羅斯數年前就已預測日本市場可能發生一個讓其基金獲巨利的大趨勢。
這幾年日元堅挺的升值走勢，和長期一蹶不振的日本經濟基本面，形成巨大的反差。這種日元偏離經濟基本面的異常反差，讓包括索羅斯在內的全球宏觀策略對沖基金，普遍認為日元被高估，並期望從中尋找沽空獲利的機會。
金融危機爆發以來直到2012年9月之前，日本政府不遺餘力地實施各種刺激經濟的政策。日本銀行利率重回零利率，政府屢發公債，以致日本政府債務總額佔其GDP的比例幾乎達到200%。在2012年，日本不僅財政赤字繼續惡化，對外貿易也由順差變為逆差，經常項目的赤字也愈發嚴重。
但令人驚異的是，雖然日本糟糕的經濟局勢在不斷惡化，但日元卻出奇地堅挺。在2012年中期日元一直在緩慢升值，美元兌日元匯率一度達到1︰77，距離二戰以來1︰75的日元最高點，只有一步之遙。
興業銀行一位外匯分析師對南方週末記者解釋說：「日元這幾年走強的原因很複雜，首先是奧巴馬為解決次貸危機強制美元貶值；其後歐債危機爆發，也讓歐元持續走弱。相比之下，日本經濟雖然疲弱但未出現大的危機，這些因素都讓日元成為全球外匯投資者的『避險天堂』。」
空頭們也大失所望。在2012年9月以前，嘗試押注日元貶值的對沖基金往往是無功而返，屢戰屢敗。一位交易員也曾感慨，「這兩年是艱難的交易時期，做空日元簡直就是噩夢，不虧錢是不可能的。」
狙擊日元路徑
分享「安倍交易」的大餐。
只有索羅斯還在耐心等待。
從索羅斯過去三十年裡發動的數場金融大戰來看，這位大鱷憑藉對全球經濟局勢敏銳的觀察力和犀利的判斷力，往往能準確判斷出金融市場的轉折點並押對正確的方向。
這一次也不例外。索羅斯所等待的，是一個合適的日元轉折點。
最早看到轉折點跡象的是索羅斯旗下大將本森特。一位曾參與過索羅斯香港公司交流會的瑞銀香港分析師透露說，本森特當時認為日本地震引發的福島核電站危機將是推倒日元匯率的第一張多米諾骨牌。
在本森特看來，核電危機導致日本進口更多的原油等能源大宗商品，以減少對核電的依賴；只要仔細測算原油新增的進口量，就可以看到，日本對外貿易將不可避免地從順差變成逆差，貿易赤字也將隨之惡化，這反過來會進一步打擊以出口為主導的日本經濟，日元升值的步伐將無以為繼。
這位跟蹤汽車產業的瑞銀分析師還回憶說，「我跟他提到日產汽車已無法忍受日元升值，並威脅日本政府要把生產基地遷移到國外時，我看到本森特兩眼發光。」
交流會還沒開完，本特森就匆匆退場趕赴機場，繼續對日本經濟進行調研。上述瑞銀分析師對南方週末記者說：「我隱約感到，索羅斯要對日元動手了。」
一位在香港從事日元套利交易的深圳私募經理則判斷，「去年7、8月起，索羅斯基金就開始悄悄建倉了；對於如此龐然大物，需要精確地把握時機，提前佈局，否則，這麼大的倉位很容易引起日本金融監管當局盯梢，以及交易對手的警惕。」
從以往金融大戰來看，索羅斯及其華爾街對沖基金一貫會利用各種金融衍生產品組合慢慢建倉，以掩蓋其真實意圖。據德意志銀行一位外匯交易員透露，本輪行動中，對沖基金的沽空手段主要是放空日元期貨、買進日元看跌期權，以及最常用的「反轉觸碰失效期權」（reverse knockout options）——當日元下跌時，買進這類期權就能賺錢；不過如果日元跌破一定的水平，這些期權就一錢不值。
此外，這些投機老手還會放一些煙幕彈迷惑交易對手，比如說，「在容易曝光的席位，買入日元的200萬美金多頭頭寸，而在隱秘交易席位，放空1億美金的日元頭寸，淨盤口是0.98億美金的日元空頭頭寸，但外界會誤以為對沖基金在做多日元，做空日元的真實目的巧妙被遮掩。」
安倍晉三大選時所喊出的競選綱領，也吹響了日元空頭們的集結號。安倍提出一系列的激進的刺激經濟的政策（即所謂「安倍經濟學」），包括：設立2%的通貨膨脹目標，無限期量化寬鬆貨幣政策，10.3萬億日元財政擴張政策，以及日元大幅貶值刺激出口。
隨著安倍的到來，華爾街對沖基金們開始毫不掩飾地大肆做空日元。根據《華爾街日報》報導，除了索羅斯基金SFM外，英美基金、海曼基金、摩爾資本、綠光資本、都鐸投資公司等多家對沖基金，都分享了「安倍交易」的大餐。
索羅斯並非獨行俠，但無疑是這場狙擊日元戰役的最大贏家。
「不要做索羅斯的敵人」
他等待，他絕殺，他下重注。
對這些全球最神秘的對沖基金來說，「安倍交易」是一個交易策略組合：做空日元、做多日股。
據前述德意志銀行交易員透露，這些對沖基金做多日股的下單金額也相當大，購買不少日本汽車股；雖然這些基金在整體上看淡日本及日元，但其做多日本股票的交易構思十分精巧：其一，日元貶值，日本汽車的海外銷售直接受益，以豐田汽車為例，日元每貶1元，豐田獲利就增加350億日元；其二，日本汽車廠商出口大多以美元結算，日元貶值相當於美元升值，這些手握大量美元現金的廠商還會受益。
「這樣高效的套利策略，是有高質量的宏觀經濟分析和微觀企業研究做支持的，不賺錢都不行。」該交易員感嘆說。
對於索羅斯基金來說，除了高質量的宏觀經濟和微觀企業研究外，其氣勢恢弘、進攻凌厲的交易風格也令對手生畏。
一位在國內A股叱咤風雲的私募基金經理曾有過與索羅斯旗下基金過招的慘痛經歷。據其介紹，在2008年和2009年，國內一批私募機構在美國納斯達克做空百度，在百度捲入三聚氰胺事件後，百度股價一度大跌，做空機構獲利頗豐。
但好景不長，很快百度股價就收復失地並再創新高。「很後悔沒有在百度股價大跌時及時平倉。」這位被逼空的私募經理，最後認賠幾百萬美金出局。
事後總結交易得失，該私募經理復盤發現，早在2007年初，索羅斯旗下基金就不聲不響地買入百度，「這場多空大戰，實際上是國內私募與索羅斯的一次交手，索羅斯據說後來賺了五六倍。但對索羅斯來說，不過是牛刀小試罷了」。
「不要做索羅斯的敵人。」該私募經理心有餘悸地說。據其透露，這次領頭做空的私募機構大概虧損了1億美金。
不過，令交易對手膽顫心驚的索羅斯，更願意把自己的成功歸結於對哲學的研究和熱愛。索羅斯曾多次對外公開自嘲「自己是一個失敗的哲學家」。
二戰期間，索羅斯是逃離納粹追捕的猶太人，此後在倫敦求學期間，他又酷愛哲學。曾經的生死體驗和對哲學的熱愛，竟然意外讓他在全球市場取得金融交易的巨大成功。
曾經擔任過索羅斯中國顧問的梁恆則評價說：「他等待，耐心地靜候機會的來臨；他絕殺，堅信自己是對的，下重注獲大利。靜候是哲學的智慧，如佛祖所言：如如不動；絕殺是冒險的性格，來自過往的生死經驗。」
這句對，但不全對。方興東和博客網是本書(指《十億美金教訓》)案例裡投資額最少的一個，但卻是最典型的一個。這種典型性顯然不是因為他是書生，而是因為，在創業家到商業領袖之間的跨越上，一個創業家可能出現的問題，方興東都出現過，而這很大程度上是因為他比其他的創業家相比，更加書生意氣。
比如團隊問題，方興東本人有很強的事業心，也超級能幹，精力旺盛，志向遠大。博客中國最開始能每年大跨步前進也充分展示了其卓越的創業才華。但方興東太自我了，特別是融資之後，噪音多了，他為了推動自己的想法，對於一些高管進行縱容，讓整個博客網的管理團隊從來不曾進入一個強大、團結、有競爭力的境地。
在話語權的控制和管理上，評論家出身的方興東本得天獨厚。但轉身為企業家後的方興東卻對此沒有清醒的認識，畢竟評論家是說別人的，做企業家要由人說的，而且要克制自己的表達。比如由於在董事會和管理層之間過於文過飾非，加上快速的盲目擴張，讓董事會曾經一段時間對方興東缺乏信心，最終多次沉浮過來，方興東自己私募基金回購公司，真是竹籃打水一場空。
博客網從一開始的確是方興東一個人的公司，但隨著風險資本的進入諸多強人的加入，博客網其實已經成為一家公眾公司，但方興東依舊認為這是他一個人的公司，這種相互的認知錯位，是博客網成為一個10億美金教訓的根源所在。
盧亮和譚湧泉的加入
直到今天，盧亮回憶起接到晨興創投在2004年冬天從香港給在美國念博士學位的他打來的電話時還顯得有些興奮，對方希望出價200萬美金，條件是盧亮所創辦的BlogDriver能與冒志鴻的UUzone合併，一起做一家在中國Web2.0時代的領袖性公司。
盧亮，70年代生人，中科大畢業，此時正在美國德州讀計算機博士學位，與好友文心共同創辦了微分公司，其主要運營的是博客分享平台BlogDriver。盧亮是個人才，離開博客網後自己創業了一段時間，之後去了淘寶，曾擔任淘寶無線業務總經理，現為華數淘寶總經理。
有錢進來，給錢的VC晨興創投又是一家很有聲望的投資機構，要做的事情也足夠激動人心。不過，盧亮在興奮之餘也頭大不己。這是因為他在一週前剛答應以一比十的比例與博客中國換股合併，雖然這只是個口頭協議，沒有法律效益。但盧亮答應人在先，抉擇起來，確實有問題。
從邏輯上說，盧亮都應該選擇和冒志鴻合作。單從融資額來說，BlogDriver 已經值200萬美金了，除非博客中國能融到2000萬美金的錢，否則相對於UUzone的出價，盧亮在博客中國裡的權益是受損的。
從合作的順暢性來說，BlogDriver其實一直在和UUzone合作，一直用UUzone的帶寬和服務器。而與博客中國的方興東，更多停留在務虛層面，一起討論博客的未來，方興東到美國來陪著見一些人，盧亮回中國方興東來陪著見一些人而已。
從互補性來說，盧亮也應該和UUzone合作，方興東雖然寫得一手好評論，激情四溢，但商業上的經驗乏善可稱，和盧亮一樣更多是書生創業。而UUzone的冒志鴻是中國互聯網的早期創業者，他曾經寫出過和騰訊QQ早期競爭的類ICQ的產品，在這個行業中有著豐富的經驗和良好的口碑。
不過，盧亮最後還是選擇了和方興東合作，讓盧亮感慨的是，冒志鴻對與方興東合作的所有提醒後來都一一實現。
讓盧亮下定決心加入博客中國，與方興東合作的原因很多，但與譚湧泉的一個跨洋電話關聯頗大。
譚湧泉其人，帥小夥，1974年生人，曾在中國電信工作多年，從中國電信離開後去沃頓商學院讀了個MBA，回國後在聯想投資工作，頭銜是副總裁。
到2004年下半年，方興東的博客中國開始到處融資，找到了譚湧泉。譚湧泉當時也很看好Web2.0，博客中國很Web2.0，因此譚湧泉對方興東和博客中國也很有興趣，他也向聯想投資大力推薦了方興東的這個項目，聯想投資也有興趣，但最終被聯想控股否決了，對於為什麼會被否決，一種解釋是是方興東的博客中國一直在罵聯想，聯想控股沒理由給一個罵自己的公司投資，也許是，也許不是，但最終是被否決了。
聯想控股否決了博客中國後，譚湧泉覺得很鬱悶，但也沒有辦法，他主動幫助方興東聯繫其他投資人，甚至幫助講解商業計劃和未來可能，一來二去，譚湧泉自己給自己說服，決定還是自己跳下去加入博客中國，幫助方興東融資。
譚湧泉的進入，讓博客中國的融資變得容易起來。在此之前，博客中國更多是方興東和他的老夥伴王俊秀的博客中國。雖然有陳天橋和羊東的50萬美金的天使投資，但如今基本已經花得差不多了。
譚湧泉的進入，特別是他與投資人交往的先天圈子優勢和豐富經驗，很快贏得了Intel投資部的認可，而羊東所服務的軟銀也表示，只要有一家願意投，他們也願意追投，幾乎在一夜之間，博客中國成為投資圈內爭相競投的對象，甚至2005年即將上市的百度，也參股了一小部分的股份。
智基創投陳友忠曾經講過一個段子：2005年，他們也看過方興東辦的Web2.0的項目，最開始記得方興東提到當時他想要的只有三四百萬美金，但是因為很熱，大家都想投，於是衝到了一千萬美金。類似的話，IDG熊曉鴿也曾感慨過，想來可見當時博客中國的受追捧程度。
除了與方興東一起說服投資商給博客中國投資，譚湧泉對博客網的另一間接貢獻是說服盧亮的加入，並出任CTO。
據當事人的回憶，譚湧泉的相邀，也讓盧亮在博客中國和UUZone的選擇中傾向了博客中國。一是譚湧泉的加入對融資有了確保，二是譚湧泉也有著豐富的商務運作經驗，三是譚湧泉可以給自己互補。
盧亮的加入，讓譚湧泉的融資工作也增加了一個砝碼，一個在中國也有工作經驗的，從美國回來的計算機博士出任博客中國的CTO，讓這個博客中國的團隊短板得到了彌補。
一切都在朝著好的方向發展。現在該輪到這家公司最重要的創始人方興東博士出場了。
互聯網第一書生方興東
1996年夏天，應朋友的邀請，剛剛考入清華攻讀博士的方興東，從一篇關於戴爾公司的文章入手，邊學邊寫，一頭紮進了IT圈，逐步成為圈中高產而富有激情的產業評論家。
1998年，微軟在中國的一系列舉動引起了方興東的注意，比爾•蓋茨也頻頻訪華，到處宣傳微軟推出的「維納斯計劃」，儼然一副中國軟件業園丁的架勢。
當眾媒體在謳歌微軟給中國帶來無限商機的時候，方興東從中看到的卻是微軟的WINDOWS操作系統壟斷中國的軟件市場、危害中國軟件業長遠發展的事實。
1999年3月，《「維納斯」計劃福兮禍兮》一文橫空出世，一夜之間扭轉了「維納斯計劃」在中國的命運。兩個月後，方興東將他兩年來的研究所得和一些後期作品以及部分別人的作品組織成《起來，挑戰微軟霸權》一書。
以一己之力挑戰全球信息產業鉅子，清華在讀博士方興東一舉成名。對於這一年，方興東說：「用農民的行話來說，托老天的福，收成不錯。」
2002年7月6日，一個普通的週末，成了方興東一生中不尋常的一天。從2002年起，微軟為保護自己的知識產權加大在中國打擊盜版的力度。方興東針對此，寫了《向微軟投降》和《微軟為什麼》兩篇文章聲討微軟，指責其知識霸權傷害了中國的民族軟件產業。兩篇文章迅速登上了包括新浪在內的幾家門戶網站的頭條，本來期待引起更大轟動的方興東卻發現，1小時後，幾乎所有的網站都撤下了這兩篇文章。
方興東立刻打電話給時任新浪總編輯陳彤詢問，得知是微軟公關部以廣告為要挾向這些網站施加了壓力。
為互聯網搖旗吶喊了五六年的方興東突然發現，自己竟然瞬間失去了陣地，這多少讓他覺得可笑又可悲。就是那一刻，他決定自己打造出一塊陣地，哪怕簡單一些，卻可以自己主導不再受限制。這時候，他其實還沒有想好要打造出後來的博客中國，但是不管怎樣，他已經開始朝這個方向邁進了一大步。
有了自己辦網站的念想沒多久，方興東在杭州參加一個會議時遇見了另一位研究新媒體的評論家孫堅華。孫堅華告訴方興東，國外有這樣的專門網站，叫Blogger，不僅可以放自己寫的文章，還可以把身邊的朋友都匯聚起來，孫堅華還給方興東演示了自己在這種網站上建立的博客。
這天晚上，方興東開始自己倒騰孫堅華介紹的博客網站，越想越激動，他意識到，革命性的東西來了。回到北京以後他就與自己的創業夥伴王俊秀討論，蒐集了大量與之相關的資料，兩個人僅用一個月時間，就在這一年(2002年)的8月推出了博客中國的雛形。
王俊秀，山西人，中國政治大學法律系畢業，和方興東一樣，也是個詩人，他們的友誼也來自一本詩集。王俊秀曾任《信息產業報》主編，也曾擔任《互聯網週刊》執行主編。王俊秀的名言是：「建國以來，中國經歷了三次解放：1949年是革命的解放，1978年是改革的解放，今天則是知識的解放。」王俊秀是一個能讓人沉靜下來的人，他與充滿激情的方興東很互補，他們兩從《信息產業報》開始合作起，一直不曾中斷過。
「博客」這個詞是方興東和王俊秀一起碰撞出來的。首先是發音上和Blog的相似，而「博」有精英化的意味在其中。「博客就是日誌，日誌最早是航海時船長對天氣生活的記錄，我覺得我要做的網站就是一個在海洋中航行的個人網站，大家把精彩精華分享傳播。」
博客中國的兩位創建者還發佈了《中國博客宣言》，他們將博客比喻成信息時代的麥哲倫。在宣言的最後，方興東高呼：「博客文化能引領中國向知識社會轉型，博客關懷能開啟一個負責的時代。」
方興東和王俊秀還為此寫了本《博客》的書，書中富有激情的寫道，「互聯網之於博客，不亞於印刷術之於馬丁•路德的宗教改革。當年，正是印刷術的革命解構了教會對《聖經》解釋的權威地位，開放了『上帝』的『源代碼』，引發了歐洲歷史上大規模的宗教改革運動。按照這一邏輯推演，前幾年掀起的自由軟件運動，就是互聯網時代軟件業內部的一次集體兵變，是軟件的開放源代碼運動。博客的興起，可謂是互聯網時代知識、內容和媒體的開放源代碼運動。」
在方興東高呼博客萬歲的時候，部分互聯網和傳統媒體的從業者給予博客這一新概念的卻是不理解和漠視。方興東曾經試圖在兩家著名的報紙上發表一篇自己預測互聯網未來發展、博客即將崛起的文章，但是對方都認為這不過是他為自己新公司的一次商業炒作。
創業初期總是一部艱苦的奮鬥史，博客中國最早也不過依靠於很多朋友的友情贊助。從服務器到帶寬再到編程，都是朋友們在幫忙，天使投資來自於盛大陳天橋的50萬美金。最初的200個用戶是方興東一個電話一個電話拉來的。此時的方興東堅信，互聯網的未來不在技術，而在於每個網民角色的轉變，從被動的接受者變成主動的參與者，這將是一場革命性的變革。
這時候的方興東，是個受人尊敬，萬眾敬仰的創業者。
'從博客中國到博客網
2005年7月19日，博客中國在北京中華世紀壇舉行了盛大的「易幟儀式」，宣佈更名為博客網(www.bokee.com)並發布了全新的企業標識。出席儀式的有國務院新聞辦網絡局有關負責人。不過，最吸引眼球的是博客中國的創始人方興東，這是個身材高大，面目清秀，精力充沛，目光堅定，一個人呆的時候總是若有所思，與人交談總是面帶微笑的業界紅人。
在會上，方興東宣稱，博客網將構架出全球第一「博客門戶」的基本框架，直接挑戰新浪。在方興東看來，博客將是互聯網歷史上的一場聲勢浩大的草根運動，他所領導的博客網將在未來的不長的時間內成功成為中國第一大門戶。
方興東起家是靠精英博客起來的，每天5分鐘給思想加油的提法深入諸多早期博客中國早期讀者的心，博客中國起來也是因為其精英意識。
由於不遺餘力的推動博客在中國的落地生根，甚至將其產業化，方興東被稱為中國博客之父;與此對應的，還有一個人被稱為中國博客之母，這個人就是木子美。
木子美，真名李麗，因在自己的博客裡連續3個月講述自己的性經驗而被廣泛關注。此時的木子美系廣州某雜誌的編輯，她最開始的陣地並非方興東的博客中國，但後被方興東成功策反。
在木子美事件發生以前，博客中國已逐漸步入正軌，瀏覽量穩中有升，每3個月就會翻一番。2003年上半年，方興東某次去廣州出差，飯局間，此時剛從北京去網易幫丁磊做總編輯的，也是方興東的老朋友李學凌問他知不知道當時中國最有名的博客是誰，「除了我還有別人嗎?」方興東半開玩笑半認真地說。也正是那次飯局，方興東第一次聽說了木子美這個名字，但是他並沒有把注意力太多放在這上面。
直到有一天早上，方興東起床以後登錄博客中國，發現訪問不了了。開始以為是被黑了，後來才發現，是因為訪問量增加了10倍!再一看，三大門戶都在頭版重要位置推薦了關於木子美的文章。「精英們知道博客是因為我，而大眾們知道博客卻是因為木子美。」方興東如是說。而另一個名博猛小蛇在他的專欄裡寫到，(在對大眾普及博客這項運動中)1個木子美相當100個方興東。
這裡還是個烏龍，當時木子美其實是在中國博客網上安家，但包括三大門戶在內的媒體張冠李戴給了方興東的博客中國。
木子美後來接受方興東的邀請離開廣州北上進京，成為博客中國市場部的成員，繼續成為中國博客運動具有爭議性的符號性人物。
早期創業夥伴人來人去
有人來，也有人走，其中於敦德的離開最為可惜。這位博客中國第一任技術總監是公認的文理雙修的人，離開博客網後自行創辦了途牛，目前途牛是炙手可熱的旅遊線路定製網站。
對于于敦德為什麼離開，說法眾多，一種說法是隨著職業經理人的進入，他的位置有些重疊，也不能相對自主的按照自己的想法去推動，在不甘不願中主動提出離開。博客網2005年技術團隊的架構也很是混亂，不僅有於敦德這樣的雖然年輕但資歷足夠老，技術和產品感覺都超一流的技術強人，還有盧亮這種背景超炫的海歸CTO，公司還請來曾在搜狐工作，有著豐富經驗王童，同時騰訊前北京分公司副總經理荊濤過來後有單獨的技術團隊體系。這種混亂之下，於敦德的離開也是可以理解的。
另一種解釋是當時博客網的技術語言很多，盧亮希望大家都集中轉成java團隊，但於敦德是鑽研PHP的，他自己不想轉，於是選擇了離開。
方興東一直在抱怨技術不行，其實不然。當時博客中國要上的系統太多了，盧亮所領銜的團隊不斷地開發方興東所希望開發的新系統，時間短任務多，根本沒時間進行規劃，加上沒人做產品運營，導致博客中國東西很多，但基本沒有好用的產品。
說博客中國沒有好的產品人才也與事實並不完全相符，猛小蛇，李安科，麥田以及王吉鵬等諸多公認的產品高手當時都云集博客網。
問題還是在他們的那位心比天高的創始人方興東博士身上。這位激情四溢，想法超多的創始人並非技術出身，也沒寫過一行代碼，因此，並不知道怎麼樣去實現他自己想要的功能，更談不上系統性的規劃整個產品體系推進，只是有著樸素的用戶感覺和體驗，但遺憾的是，他的用戶感覺和體驗更多非大眾化的，和一個產品經理所需要的諸多氣質和特徵並不符。
但方興東並沒有自己意識到這一點，這與他過去兩年來帶領博客中國高歌猛進有關，成功的經驗讓他多少產生了自我迷失。另一方面這與2005年融資前後，方興東被媒體追捧，自信心膨脹得太厲害有關。這段時間，方興東每天都要接受各類媒體的採訪，海外的，港台的，專業的，都市類，甚至是婦女類，找他談女性解放運動的。
這個時候的方興東，一方面是Web2.0的旗手，另一方面是清華博士創業的典範，同時也是中國超級憤青+文青，無數的光環疊加在一起，的確光芒四射。
事實上，也正是這些光環讓方興東開始有了第一批的跟隨者，這批跟隨者都希望跟著激情四溢、天馬行空、意圖改變社會和自我革新的方興東，但更多是希望展現自己的才華和實現自己的夢想。
但不幸的是，方興東雖然追隨者眾，但由於沒能很好地平衡早期創業夥伴和後續的職業經理人，事實上也造成了博客中國最早創業夥伴最早的感受不適應和不舒服，成批的被逐步清洗出去。
2005年，一則題為《博客網內鬥升級，高管接連出走，銷售部集體辭職》的八卦帖在網上流傳了起來。帖子以內部人的口氣稱：4月，產品部總監猛小蛇辭職;8月，多媒體事業部總經理李安科辭職;10月初，內容部互動中心總監麥田99辭職;10月底，上海分公司總經理王吉鵬等離職……文章列出了離職人員的詳細名單，具備相當的真實性。博客網人員走馬燈般來去匆匆的無序狀況讓投資人捏著一把汗。
伴隨著猛小蛇、李安科等創業老臣的離去，方興東繼續加大了對職業經理人體系的引進。就在融資1000萬美元後，博客中國大肆招兵買馬，在一年多的時間內，員工從40人快速擴張到400人，其中聘用了十多位副總裁以上的高管。
創業公司在發展到一段時間，開始逐步引入職業經理人是可以理解的，但完全割裂開來則是大忌。因為職業經理人都是帶著原來老東家的做事方法和套路進入，因此，不可避免的會用原來熟悉的自己人，這樣，每個職業經理人都可能形成一個小的派系。如果和原來的創業團隊割裂開來，那麼，將會形成巨大的文化衝突。
當時的博客網，就是這樣一種把職業經理人和創業者基本分開各自為戰的格局，這樣雖然吸引了足夠多的職業經理人，但這些職業經理人的進入不僅擠走了原有早期加入的創業者，也擠壓掉了盧亮和譚湧泉這些中期加入的實力派創業者的空間。
更致命的問題還在於，方興東還在不斷尋找新的以及名頭更炫的職業經理人進入，這讓博客網的內部管理能級一直處於一種不穩定甚至是人人自危的狀態中。這在某種程度上造成了方興東的一人獨大，也讓博客網一直沒有形成強悍團結的團隊，自然也無法形成強執行力的文化，只能限於無休止的內耗中。
夢之城項目放大內耗
夢之城的項目則讓這種內耗得到了極大的放大。
夢之城的項目是一個模仿騰訊Qzone的項目，這個項目在2005年之後成為騰訊的新的利潤增長點，在收費模式上也很清晰，與SP結合收用戶的錢。
方興東當然知道SP能帶來什麼。熟悉博客中國歷史的人都知道，博客中國的崛起與2003年對SP的負面報導導致宕機緊密相關。不過，這一次方興東想的是借SP來做收入。他甚至早在2005年初就收購了一家有SP資質的公司，為的就是能進軍這個市場。
這足以理解為什麼方興東當時為什麼對做流量如此看重。甚至有說法稱博客網把融資來的錢用來招人之外就開始買流量，沖alexa排名，但對此並沒有得到當事人的正面確認。
博客網的流量主要來自三塊，一方面是博客中國的死忠，但這些流量價值很高，但在博客網體系裡屬於沒人關注的範疇;一方面是木子美和女性話題帶來的流量，這些流量是真實的，但商業價值不高;博客網還有一部分的流量是刷出來的，因此，博客網雖然排名很高，但廣告效果並沒有達到相應的地位，譚湧泉所領導的廣告銷售團隊雖然做了很多努力，做了很多有益的嘗試，但對一心想把收入做上去的方興東來說，這無疑杯水車薪。
讓包括譚湧泉、盧亮在內的當時博客網的核心高管不解的是，此時的方興東是一個「惟流量論者」，以為有了流量就有了一切，儘管方給自己找出的理論依據是「大集市模式」VS「大教堂模式」，但是就像芙蓉姐姐接受的關注度難以轉化為等量的經濟價值一樣，博客網以另類方式形成的流量也難以獲得等量的回報。博客網以芙蓉姐姐作為象徵，真是有點宿命的味道，不期然都在狂熱的社會熱議之後走向沉寂。
方興東執意要上夢之城，在他看來理由很是充分，能帶來流量，也能轉換為收入，而且也有合適的人，但讓他很鬱悶的是內部基本沒有什麼力挺的聲音。盧亮以沒有多餘的技術力量表示不支持，譚湧泉以靠這個來刷廣告收入不妥予以反對，這讓方興東很惱火，他首先提拔了來自263，之前在盧亮下面的沈楓出任博客網總裁，讓譚湧泉只做CFO，同時單獨拉出去一攤，讓荊濤成立個相對獨立的事業部，封閉開發做夢之城的項目。
但或許是荊濤團隊不力，或許是Qzone的成功是依託QQ，或許是博客網本身不具備做用戶體驗的人才儲備和行業經驗，夢之城遲遲不能問世。
到了2005年10月份，方興東親自找到盧亮請求技術支持，盧亮沒辦法，找到博客網公認的全能工兵辛利軍，辛利軍跑去救場。
緊趕慢趕，夢之城這個項目總算趕在2005年年底上市，但更多是東施效顰，並無什麼特色，用戶沒什麼感覺，基本沒有流量，加上此時SP市場監管開始加強，因此，這個項目就這樣無聲無息下去了。
夢之城的失敗讓整個博客網的內鬥開始公開化。方興東抱怨盧亮海歸做派，技術實現能力不夠，盧亮抱怨譚湧泉沒有盡好CFO的本份去限制方興東，但其實更被抱怨的還是方興東。
(未完待續)
51的創始人龐升東很多時候被自然和不自然被拿來與史玉柱相提並論，這不僅僅是因為史玉柱本身也是龐升東的投資人，更重要的是，龐升東和史玉柱都通曉人性，都如出一轍的利用人性所特有的偷窺和貪婪等諸多慾望來壯大自己，前者抓住泡與被泡，成就網上交友第一社區，後者讓人民幣玩家大行其道，有錢出錢，有力出力。都屬於不和諧但不違規掙著爭議錢的人。
但有一點必須承認的是，比起史玉柱的團隊對史玉柱的不離不棄，龐升東的團隊雖然也不乏忠心耿耿者，但流失率過高，振盪頻率過快也是不爭的事實。
我們發現，創業團隊的分崩離析作鳥獸散與10億美金教訓的形成雖然不是完全的充分必要條件，但兩者之間關聯甚大。這其中的邏輯是，一旦創業團隊之間相互形成不了認可，其本身業務就有可能出現這樣那樣的問題，而往往和創業團隊內訌尾隨而來的資本的壓力和對手的緊逼。
回到51這個10億美金教訓的案例，龐升東和另外一個創始人張劍福的不和一直伴隨著51的發展，這讓51的管理團隊一直處於一個不穩定的境地，對應的組織結構也多次調整，而史玉柱的進入和龐升東本人的旁顧，更讓51失去了超越騰訊的可能，當然，騰訊甚至連這種可能都扼殺了，在51內訌的同時，騰訊對Qzone發力，讓龐升東不得不接受51隕落價值10億美金的教訓。
龐升東和張劍福終成路人
2010年3月份，51.com對外發表聲明稱，張劍福先生「因健康原因住院治療，手術後需要休養較長時間，所以無法繼續擔任公司首席戰略官和51.com事業部總經理」，他的職務由51.com首席執行官龐升東兼任。
不過現在看來，健康似乎更像一個體面的藉口。張劍福確實在之前做了個呼吸道方面的手術，但絕不是「外界所稱的那樣的嚴重」。而他自己在接受記者採訪時也說，身體恢復後，他也不會再回51.com了。
龐升東和張劍福，這兩個當年都曾經以51創始人身份自居，並曾經在媒體上風光一時，堪稱絕配的互聯網強人，他們的緣分就這樣走到了盡頭。
一個公司由多人聯合創辦，是司空見慣的事情，不過，對於龐升東，對於張劍福，問題並不這麼簡單，他們雖然都承認對方對自己的幫助和貢獻，但卻評價不一，甚至大相逕庭。按照心理學的解釋，龐升東眼中的張劍福，與張劍福對自我的認知並不重合；反之亦然。這個看上去不起眼的相互認知錯位最終讓51沒能成為一家10億美金的公司。
按照龐升東的表述，51這家公司創辦於2005年5月，而在張劍福看來，他和這家公司卻有7年的緣分，張劍福很顯然不是把簡單的數學題算錯，張劍福的起點是他2003年創辦的10770。
張劍福，1982年生於福建南平，初中學歷。16歲就跟著親戚做生意，曾賣過醫療器械，混跡於迪廳和酒吧等場所，後來又開辦個人網站，貌似具備互聯網「草根」的外部特質。真正重要的是：「邊緣」的經歷使張劍福更易洞悉佔中國網民大多數的中低端用戶的隱秘需求。
003年，張劍福創辦了10770.com。10770的產品算不上創新，張劍福給他的定位是「個人數據庫」——為用戶提供日記、相冊、音樂盒、通訊錄、記事本、收藏夾等一站式儲存功能。但張很願意根據用戶的反饋修改。比如，一度他不斷接到很多男性用戶電話，問能不能加上留言板的功能，以方便和網站上的漂亮女孩交友？張劍福立即順勢引導，利用數據存儲的便利吸引女孩進入，通過這些女孩的資料再吸引男用戶。就這樣，靠著縫縫補補的小聰明，2005年時，10770的用戶已達到20萬，張劍福每個月能通過VIP收費獲得十萬元。
也就是在2005年，四處尋找互聯網機會的龐升東找到了張劍福，花100萬把張劍福的10770買下後，並邀請張劍福合夥加入他即將創辦的新公司51。張劍福在51里也有一些股份，從這個意義上說，張劍福也是51的老闆。
但說到底，龐升東是51的大老闆，51最開始發展啟動所需的1000萬（一說是1500萬，應含後續投資）都是龐東昇自己投的。正如張劍福在接受我們採訪時所言：雖然龐總和他、王興華等是聯合創始人，但真正創始人是龐總，因為他的個人巨額投資（當時情況下，個人現金注入1500萬不是小錢）和他的組隊能力，51才得以迅速壯大。
龐升東最早進入大眾視野，始於2005年6月。他寫了一篇博客文章《一個老站長說：我是如何通過網絡賺來幾百萬？》，被幾千家網站轉載，流傳極廣，但其時龐「不做站長已經多年了」。在互聯網上賺到百萬收入後，精明的龐升東進入炒房一族的行列，據報導，他最多的時候有15套房產之多，一躍成為千萬富翁。
51最早的啟動資金也來自龐升東的個人資產，龐升東曾經自述道：那時候賣房子賣到手軟，我太太是我初中就認識的，多年來一直相信我的眼光，為了支持我的事業，她沒有任何意見。因為按揭辦理慢，我們只賣給現金買房的人，所以有時候只能便宜賣。
不過龐的太太還是找了點理由留了兩套房子，但13套房子賣掉，也給了51啟動所需的千萬資金。
龐升東還是想做互聯網，但此時的他已經不滿足做一個個人站長那樣小打小鬧，於是，他決定開始聚人。那篇關於龐升東的個人自述文章是一個招聘廣告，龐深知自己在運營公司方面毫無經驗，連最基本的定計劃、考核、項目管理都不知道怎麼做，必須要找有經驗的合作夥伴。他在文中加上手機、即時通訊、郵件各種聯繫方式，把郵件地址融合在文章裡面，讓人轉載時不能隨便刪掉。這個看上去有點土卻非常有效的方法為龐帶來了1000多個反饋，並由此收穫了他的另一個創業夥伴CTO王興華。
王興華，20世紀80年代曾在中科院工作，1993年「下海」開發人工智能拼音系統，賺得第一桶金，後來還參與創建了名噪一時的本土軟件公司用友華表，具有技術開發和管理的豐富經驗。
2005年以前，王興華在北京參與創建和管理過數個IT公司，手下數百號人，但2005年6月正好工作有變動，他看到龐的文章，感到跟之前接觸的環境很不一樣，「很新鮮」，於是立刻給龐打電話，兩人在電話裡就聊了幾個小時，龐向王傾訴自已遇到的問題，那些問題對王來說並不嚴重，他給了龐不少指點。
第二天，王興華飛往上海，在賓館裡又與龐談了七八個小時。龐給王看了他公司的財務報表：一個十來人的小公司月現金收入五六十萬，這給王極大的震撼，他看出龐雖然缺乏管理經驗，但商業實戰能力很強，敏感性很好。於是，王興華2005年7月1日即開始去龐的公司上班，負責公司整體的管理運營，並很快舉家搬往上海。
2005年6月，在黃浦江邊一個星巴克里，龐升東第一次見到客齊集的創始人王建碩、UUZONE的創始人冒志鴻以及剛剛創立土豆網的王微等人。對於龐來說，那無疑是革命性的一天：第一次參加所謂的業內人士聚會，並首次從王建碩口中聽說了一個新奇的概念：SNS（socialnetworksystem）。
聽王建碩講SNS時，龐升東拿出本子想記下來，卻沒有聽明白王建碩的解釋。龐升東乾脆直接把本子遞過去，讓王建碩寫下來，方便自己之後去網上搜索。這才算是真正知道SNS和當時火熱的社區MySpace。而成為龐升東創業公司一員兼產品主要負責人的張劍福，也就是在龐升東口中才首次聽說了MySpace。
如前所述，龐升東已經先出了100萬買了張劍福的公司，並邀請張劍福加盟，張劍福也保留了一小部分股份，龐升東又花100萬買了51這個域名，之後在這個10770的基礎上創辦了51。簡單的說，51是龐升東出錢，張劍福做產品，王興華做技術支撐。從這個意義上說，張劍福也算51的聯合創始人。
不過，更讓張劍福找到聯合創始人感覺的是51之後的發展也很大程度上沿襲了張劍福在10770的思路，或者說，是個升級版的10770。這讓張劍福覺得，其實他是在繼續自己10770的事業，而龐升東只是幫助他完成夢想的人而已。拿張劍福在51早期接受媒體的話來說：實際上51.com的核心應用在10770時就已經基本成型，只是換了域名，並且細節豐富而已。
這種算法的不同，成就了龐升東和張劍福之間微妙的個人關係，也最終造成了51之後的恩怨情仇。
讓被收購對象的創始人成為新的創業團隊的成員，這在中國商業歷史上成功的案例不多，無他，相互的認同和之後的恩怨都無法有清晰的界定，雖然短期內能對業務推動有大的幫助，但從長期來看，由於角色定位不清晰，遲早是會有問題的。因此，除非情非得已，這種情況斷然不要出現。
以轟動一時的黃光裕和陳曉之爭為例，黃光裕在完成國美對永樂收購後，將永樂CEO陳曉也請進國美董事會，並成為自己之下的國美的第二號人物。在國美總部的鵬潤大廈門前，並排停著兩輛同款式的勞斯萊斯，這分別是公司給黃光裕和陳曉配的代步工具。而黃光裕和陳曉的辦公室，也同等大小。黃光裕用意很明顯，他希望被併購過來的陳曉和他一起共同擁有這家公司，但最終的結果是，在黃光裕入獄後，陳曉成為反黃光裕陣營中的最大旗手，這讓人唏噓不己。
對於2005年的龐升東來說，當時求賢若渴，而對張劍福來說，也更願意以聯合創業的角色而不是僅僅把公司賣掉這樣的方式與龐升東合作。這無疑為51的隕落埋下禍根。
紅杉成為51的第一輪投資商
龐升東和張劍福這種本質上巨大，但看上去很小的分歧很快就被51的第一輪成功融資的喜悅給沖淡掉了。
2005年12月中旬，也就是51成立4個月後，龐升東應邀參加清科創投在上海四季酒店舉行的「第五屆中國創業投資年度論壇」，當時有100多家風投機構參加。
龐升東和王興華帶著一摞商業計劃書來到會場，和其它與會者不同的是，龐升東充分利用了可以展示自己的機會。大會9點30分開始，上午9點25分，兩人迅速地將製作粗糙的51.com商業計劃書放在了前4排VIP嘉賓桌上資料的最上方，工作人員已經來不及將資料收走，因為5分鐘後論壇就要開幕，當嘉賓們一落座，第一眼看到資料的感覺就像51.com是大會的官方合作夥伴。
當時，王興華在遠處觀察各位VC，他發現紅杉中國的創始合夥人張帆看了5頁51.com的資料，似乎比較感興趣，這讓龐升東和王興華竊喜。
第二天，紅杉的另一位合夥人沈南鵬就給龐升東發來消息，表示對51有興趣，希望能夠溝通交流。過了幾天，沈南鵬約龐升東見面，兩人互換名片。「他的名片上寫滿了運營數字」，沈對此細節印象深刻。那時，51.com剛做了4個月，已有500萬註冊用戶。
紅杉很快成為51的第一輪投資商，並投入了600萬美金。紅杉的進入，讓龐升東和張劍福潛在的矛盾和衝突開始緩解，特別是51本身的快速發展，讓兩個人進入蜜月期。
不能不承認，51早期的神速發展，張劍福功不可沒。
前文提到，出身草根的張劍福對底層互聯網人群的心理有著豐富的把握。51也由此定位於三四線城市的不在家上網的互聯網人群。中國城市化的飛速進展讓這個人群日益龐大：他們年輕，可能沒有電腦，需要把照片、音樂和日記都存在網絡上；他們面臨著一個並不熟悉的城市，迫切地希望通過自我展示來結交朋友。
張劍福對之前無數類似交友網站未能生存下來的總結是，那些網站並沒有引導用戶上傳足夠多的信息，因此雙方的瞭解不夠，用戶粘性自然很差。
51一直被人誤傳是靠情色擦邊而起來的網站，其實這並不是問題的全部。至少在張劍福看來，當一家公司發展得較快的時候，大多數人特別是同業者，都不相信它是靠辛辛苦苦努力起來的，而更相信甚至污衊它是靠這個灰色那個灰色起來的。事實是，在2003年的時候，張劍福的10770的全稱是叫「個人數據庫」，旨在互聯網時代為所有人的數據提供遠程存儲平台，並幫用戶進行個人數據的綜合展示（即個人空間、博客的表現狀態），及基於這些數據進行的人與人間的交流，這個需求非常巨大，而他沒有足夠的資金提供硬件與帶寬支持。
而龐升東收購後，硬件與帶寬條件極大改善，並且有一個更易傳播的域名，用戶得以迅速發展。
51的這個群體多在網吧出沒，51由此在網吧這個市場精耕細做。
51早早建立起深入到地市級網吧的推廣經理團隊，在網吧內提供51鼠標墊、51海報和51文化衫等產品，打造到處都帶有51.com印跡的主題網吧等，創造與用戶「對接」的機會。
同時，51也建立起專門與網吧匹配的支付體系，51推出了「51秀」、「51商城」等產品，同樣需要用戶通過貨幣充值的形式購買，在全國80%的網吧，用戶可以通過51特定的分銷渠道購買到充值卡——它反向地拓展了51在網吧的影響力。
幾乎騰訊每推出一款新的功能和應用，51都能很快「移植」到自己的平台上：「51秀」、「51商城」、「51群組」甚至「51問問」，無不是迅速複製QQ模式的產物——51已幾乎拷貝了QQ產品線上的全部應用。
巨人進入51之前，在網吧搞抽樣調查，發現有不少網吧51的用戶已超過了QQ空間，在廣東、湖南等南方省份，51的總體用戶數也已經超過了QQ空間。
需承認，51得以迅速崛起，除了經常為同行所指摘的「依靠流氓插件」，也跟龐升東所率領的「草根團隊」的小聰明有關。
比如，意識到網絡交友的一個關鍵點在於照片的真實性，51發明了「視頻認證」功能：用戶可以用攝像頭拍下自己的照片，與51的客服人員進行真人與照片的對照認證，合格者的頭像下面會有一個粉色的認證標誌。在業界至今還在探討用戶是否應使用真實身份上網時，51近乎討巧的化解了這個問題：身份真實與否並不重要，只要能確定網絡另一端的面孔是真實的，多數人已經知道是否值得認識對方。恰好，中國數以萬計的網吧的電腦上幾乎必備攝像頭。
51新用戶註冊之後，系統會自動地先後推薦3名異性「用戶」：分別邀請你上傳自己的照片、到她(他)的空間逛逛。而稍加留意便會發現，這3名「用戶」其實都是系統管理員。而聰明之處在於：51的系統會區分用戶性別，使他們在異性的「擺佈」下，完善個人資料並熟悉社區。而用戶每次登錄進入「管理中心」頁面後，系統會自動推薦4位好友人選，異性用戶與本地用戶都佔了絕大多數——必須承認，它相當貼近大多數人的網絡社交心理。
毫無疑問，這種建立在對人性和心理的微妙把握基礎上的產品邏輯，迅速為51招攬了大量年輕的中低端用戶。這種「體貼入微」的把握還在更多的細節中體現：用戶註冊完成，系統會提示用戶把ID和密碼寫下來或存在手機裡，實際而且人性化；個人用戶管理中心最下兩欄提供了常用網址和軟件的下載以及鏈接，並支持用戶添加更多自己喜歡的鏈接；用51「同生緣」可以找到相同出生日期的網友，但是否將自己的年齡顯示在主頁上，51則將決定權交給用戶。類似的細節從技術上操作極為簡單，但卻鮮有同類網站考慮得如此周全。
對用戶細緻入微的心理把握，讓51成長迅猛，流量上升巨大。龐升東和他所創辦的51也一躍成為當年互聯網熱浪Web2.0的標誌性公司。
51空間的必然和偶然
不過，今天看來，51的成功有其偶然性。比如龐升東和張劍福因為路徑依賴，不可避免的把QQ產品線上最新的產品「Qzone」當坐標，打造51的個人空間。
雖然兩者之間有著天然的巨大差異：騰訊QQ龐大的用戶基礎使其Qzone具備任何對手無可匹敵的優勢；而51則需從頭開始。但51有諸多辦法縮短這個差距。比如，它的一個營銷手段是，用戶登錄管理中心頁面後，會收到系統的提示：「為便於您的記憶，請將您的主頁地址填在QQ資料裡，這樣還能給您的主頁增加訪問量。」這樣，51的個人主頁間接得以在QQ擁有數億用戶的平台上病毒式傳播。
更重要的是，51崛起的時候，騰訊的Qzone業務在騰訊內其實是被邊緣的業務，多位當時騰訊的老員工都向筆者表示，2006年前的Qzone屬於騰訊內部的試驗性部門，方向並不清楚，更多是為做而做，對應的人員配置也不夠強大，甚至一段時間，Qzone是被公認的騰訊內部的收留所的部門。重視程度不夠，投入力量不足，發展方向不清晰，以及用戶群上定位也顯得混亂，甚至在最應重視的打開速度這一項上都沒給予關照，某種意義上說，Qzone自己在2006年前後的不作為，給予了51機會。
在外界看來，為了爭奪用戶，51多少有些大手大腳。對此，龐升東的邏輯很簡單，用戶打開51，要是比騰訊的快哪怕一秒，那麼，都有可能選擇用鼠標投票，要是快10秒呢？本著這個出發點，龐升東在硬件資源的投入上從來不吝嗇。
51成立不過一年的時候，註冊用戶即突破1000萬，向著5000萬邁進，必須從既有的200台服務器迅速增容到1000台服務器。而第二年註冊用戶數繼續向1億大關挺進，1000台服務器必須盡快變成2000台才能勉強支持需求。但即便如此，用戶還是不免抱怨視頻和音樂經常卡斷，這顯然是服務器資源跟不上所致。
在51管理層內部，圍繞對硬件的投入，曾導致相當激烈衝突。龐升東和技術背景的首席運營官王興華等人堅持在硬件和帶寬上不惜血本地花錢，一輪又一輪地購買昂貴的服務器和存儲設備，而傳統行業出身的原51執行總裁楊冰則認為：作為一家創業公司，龐升東在服務器和帶寬上的花錢如流水，不知何日才能獲得回報，這是導致楊冰日後出走的重要原因。
進入2007年起，51通過增值服務和各種形式的廣告可獲得百萬美元量級的收入。前者包括VIP會員收費、虛擬商品購買和交易，甚至發佈在首頁的個人「廣播」。後者的形式更為多樣：用戶可以自行選擇是否在主頁上保留廣告位，並「挑選」不同的廣告掛在主頁上。兩者的比例大概為3:1。
而硬幣的另一面是：一些跡象表明，51正試圖成為社交網站中的「征途」。以虛擬物品和「魅力值」兩項增值服務為例：越來越多的用戶在被陌生人加為好友時設置了「贈送玫瑰花」的門檻，而一朵虛擬的玫瑰花價值5個51幣，每個51幣的真實價格為0.5元，收到50朵玫瑰花的用戶在51中並不罕見——這說明51至少從一個類似的活躍用戶身上賺取了125元。另一些用戶需要靠提高「51魅力值」的辦法吸引別人的關注，1000點「魅力值」的價格為25元人民幣，而魅力值至少在10000點以上才有收效，它意味著51從一個用戶身上賺取數百元的「魅力錢」並不是什麼難事。但問題是，這種收費並不合理，很難稱呼為商業模式。
失敗的51去低端化實驗
進入2007年，51的用戶繼續在增長，但對應的投入也在繼續增加，更重要的商業模式還是不清晰，收入相對偏少，整個公司收支很難平衡。
也就是說，51雖然看上去很美，但用戶還是太草根，如果要擴展收入，要麼是繼續擴展用戶，把盤子做大，要麼是去低端化，開始做收入。這是個兩難選擇。
2007年6月，在紅杉的幫助下，51第二輪又引入Intel資本和SIG海納亞洲、紅點創投。看上去，這三家公司的加入對51幫助良多。儘管Intel作為大公司流程比較嚴，資金到位時間較長，但它們在後來51.com採購服務器和升級帶寬上幫了很大忙。而資金雄厚的SIG，則在51.com燒錢快到「青黃不接」的時候，提供了過橋貸款。至於美國紅點創投，它是Myspace的獨家投資商。
但錢到位了，自然是要發揮話語權的。51由此開始進入了一個新的階段，用戶增長不再是51最重要的事情，重要的事情變成了讓51的用戶去低端化，去草根化，讓每個用戶能為51多貢獻收入。
為了讓用戶先去草根化，首先51本身也要完成從游擊部隊向「正規軍」演進。51剛剛成立的時候，所有產品人員都被稱為「策劃」，沒有更明確的分工，直到2006年中期，才有了「產品經理」的頭銜，並賦予了不同的分工。
龐升東向來以愛學習著稱。，時任金山公司高級副總裁，後來創辦藍港在線的王峰曾向我們回憶起他在2006年某一次在上海舉辦的高峰論壇上關於龐升東的一次場景：當時剛接受完記者採訪的王峰看到旁邊有一拿著本子不斷做記錄的青年，王峰很好奇的問這個青年是哪個媒體的，這人正是龐升東。
在吳曉波先生創辦的藍獅子讀書會中，龐升東本人就是藍獅子讀書會上海分會早期的入會成員。而有一段時間，龐升東還正兒八經的在公司內部組織讀書會：他每週都會把全體副總裁和中層經理聚集到會議室，「集體學習」管理學書籍。「每一次開會大家都只看同一本書的同一章節，靜默閱讀，隨時有心得就出來發言，然後大家討論，之後再閱讀。」
同時，51也在2007年啟動了校園招聘，和谷歌、騰訊、百度和阿里巴巴等主流互聯網公司爭奪潛在的產品和技術人才。前後兩輪融資，51都給員工提高了薪水，並為大部分員工配置了期權。
但是，除了硬件資源、人才儲備和管理水平等因素外，制約著51未來發展更危險的問題是其至今不佳的品牌聲譽。51的產品設計和人際互動過於依靠「異性相吸」的樸素理念，甚至51公司內部也承認，他們一度默認了這種被稱做「泡與被泡」的文化。在初期聚攏用戶階段，它不失為一種行之有效的手段；然而隨著用戶的幾何級增長，這種「文化」的氾濫則帶有危險的傾向。很難想像：一家頻繁被人認為與色情和性交易聯繫在一起的網站，如何能獲得資本市場的認可並成功上市？
有迎合資本上市的需要在驅動，有本身收入沒有找到好的方向的誘因，或許還有公司政治的暗合，51選擇了後者，去低端化。對應的標誌性事件是，張劍福在51內的對產品的主導權開始逐步縮小，在2008年的上半年，張劍福第一次稱病。
對於去低端化，51團隊的總結是，年齡偏小的用戶更容易受到新鮮事物的吸引而很難留住。為了引導網站的用戶群發生變化，51在用戶推送內容上做出調整：不再推火星文、腦殘等非主流文化，而是推薦年齡在30歲左右的用戶，建造更加主流的文化，爭取獲得成熟用戶的認可。
但期望用戶群本身的重構，本身是一個艱難的事情。這意味著整個51的價值體系都需要進行重建，包括產品結構、文化、用戶價值體系，相當於將一座大廈推倒重來。51當然不可能重建。
姚永和上位張劍福稱病
即便不重建，張劍福也被認定為不是特別適合領導這項革自己命的工作。於是，他很適時的生病了。
接替張劍福的是姚永和。姚永和是51收購過來的虛擬形象技術公司Pixoart的創始人，美籍華人，上個世紀九十年代赴美留學，先後在美國硅谷創辦了2家企業，均被納斯達克上市公司成功收購。
對於姚永和，一個普遍的評價是，有雄心但業務能力平平，是個好人。但正是這個好人成為了張劍福因病隱退後的看守內閣總理。這又是為什麼呢？
一方面，推動51收購姚永和的公司的幕後推手正是紅杉，也就是說，紅杉和姚永和本身是有交情的。而姚永和本人也有多年的海外求學和工作的經歷，這讓他在與董事會的溝通上沒有太多的障礙。
另一方面，此時的51已經不知不覺形成派系：一派是由張劍福所領導的產品團隊，一派是龐升東所領導的市場和銷售團隊。另外，由於成批的從騰訊挖人，一段時間裡51內騰訊背景的員工比比皆是。加上有諸多的職業經理人加入51，他們也各自帶來了自己的嫡系。因此，2007年下半年到2008年上半年期間，51每次開總裁會都很難取得統一。在互相無法取得相互認可的情況下，好人姚永和得到了大家最多的認同。
當然還有一個原因是，第三方開放平台的大趨勢讓姚永和的呼聲開始大起來，他的背景和經歷至少讓51董事會和管理層上下都覺得如果要做這件事情，那麼姚永和就是最佳人選。
遺憾的是，作為谷歌 OpenSocial 在中國最早的合作夥伴之一，51並未抓住第三方開放平台的機會。另一種聲音則認為，51其實先天不具備開放API的條件，一開始就是決策失誤。
2008年6月，51正式開放API。當時，開心網依靠搶車位、好友買賣等遊戲，迅速在國內搶佔了白領用戶。這種靠社區遊戲迅猛增長的方式讓51團隊非常動心，包括龐升東在內的51上下都認為這可能是一種趨勢。
於是，51開放API後，快速引進了一百多款遊戲。為了追求速度，51的審查並不嚴格。這些遊戲質量良莠不齊，還有很多雷同的內容。它們雖然在短期內吸引了用戶在51網站上的大部分時間，以致很多人荒廢了空間，但當這部分人對遊戲產生厭惡之後，大量用戶就流失了。同時，51的用戶年齡較小，消費能力小於人人網等SNS。據一位第三方遊戲開發商表示，他們在51和在人人上的用戶數差不多，但來自51的收入明顯少於人人。51能從這些遊戲中獲得的收入也非常有限。
當51開始謀求在API上獲取機會的時候，還發生了一件當時影響巨大，現在看來也意義深遠的事情，那就是史玉柱對51的收購。
2008年7月1日，入夏以來上海最悶熱的一天。史玉柱掌控的巨人網絡以5100萬美元的高昂代價，換取51.com的25%股權。在隨後的ChinaJoy上，史雄心勃勃地對媒體表示，「這個公司(51)是非常高速發展的，它的規模已經緊跟騰訊了，大概後年(2010 年)就會在納斯達克上市。」
史玉柱的入主和史玉柱本人多次在公開場合表示對51的看好，以及對上市滿懷信心的寄語，讓51的關注度達到了頂點，也成為了51整個事業的最高點。從這之後，51開始持續走下坡路。
對此，最容易聯想到的是創始人自己自動鬆懈了。按照對外的說法，巨人是該公司內僅次於創始人團隊的第二大股東。但實際上，經過多次稀釋後，龐升東本人的股份已經早在25%以下。於是，龐升東因為控股權的失去而感覺51不是自己的公司了。龐升東自己接受媒體採訪時表示，在創業前期很辛苦，產品、融資、策略、招聘都要負責，覺也睡的很少，在這個時候，就想偷懶。不過，這更應該理解成是龐升東為自己未能成就一家10億美金公司所做的完美託辭。
另一種說法則是，5100萬美元佔25%的股份，整個51的估值已經到了2億多美元，龐升東認為公司已經開始進入一個良性的上升軌道，他可以不太多的關注了。龐升東在接受媒體採訪時稱：「08年下半年招了不少人來，就覺得團隊也不錯，本能的有些鬆懈」，以為「只要打打高爾夫球就可以了」。
不論哪個說法成立，2008年下半年起，龐升東對51關注不多卻是事實。他開始忙於管理其他投資，比如在線筆記網站寶盒網。在2009年百度聯盟對於作弊導航網站嚴厲打擊時，龐升東亦低價收購了幾個導航網站。
同時，進入職業經理人時代的51並沒有取得預期的長足進步，其間迅速擴張到500人左右的51團隊在執行效率上卻沒有顯著提高。
騰訊的反撲
創始人的漫不經心和掉以輕心，戰略方向的選擇失誤，51本身在搖擺中停滯不前，這些還不是51最大的滅頂之災。真正讓51進入自我隕落的下降通道的事情在51上下最不希望的時候終於發生了：騰訊開始對51進行全力阻擊。
騰訊對阻擊51有多麼重視，可以從反51辦公室的編制看出來。騰訊的反51辦公室最多有20多個人。而對另一家知名的SNS網站，騰訊卻只給了半個人的編制，由此可見，騰訊對51是多麼重視。
實際上，51的崛起是由商業模式決定的。從2005年到2008年，51能在騰訊的空檔中脫穎而出，不外乎兩個原因。第一，網頁版SNS的異步性，相對於即時通訊的即時性是良好補充;第二，51有著自己特殊的概念和切入口：個性化空間51家園。
當時，個人空間51家園雖然和Qzone有所相似，但因為Qzone 剛剛發佈而且尚未成為騰訊的核心產品，51家園在和Qzone的競爭中曾經一度佔據上風。隨後51又模仿騰訊推出了聊天軟件51掛掛、51秀、51群組、 51商城、51音樂等功能。51希望儘可能地提供一站式服務，讓用戶使用51家園的同時，也能使用51的產品來聊天、聽歌和玩遊戲。「這些是必做的，」龐說，「如果空間用我們的，聊天還是要用QQ，聽歌還是要去其他地方，那用戶就很難留住了。」
51這麼直接地與騰訊在正面市場上搶用戶，當然會引起騰訊的極度重視。一個未經證實的段子是，馬化騰有一次在騰訊位於深圳南山科技園飛亞達大樓辦公室對面的網吧裡上網，發現網吧裡QQ用戶居然不如51多的時候，極度震驚。由此在戰略上極度重視51，把51列為騰訊最應該直接打擊的對手。
另外一種說法是51當時挖了足夠多騰訊的人。據稱，2006年後，51對產品和技術人才開出的薪水和福利，一般高過騰訊同類職位的15%。對騰訊的人才，51會報銷機票請他們從深圳到上海面談加盟事宜，而騰訊員工一下飛機便會被專車接到酒店。
在51從騰訊所挖的人中，最大牌最引人注目的是孫宇揚。孫宇揚，英文名simon，在《馬化騰的騰訊帝國》一書中，筆者曾經對孫宇揚在騰訊內的赫赫戰功有過描述。孫宇揚在騰訊內最大的戰功是幾乎單槍匹馬，挽救了幾乎掛掉的騰訊棋牌項目，並領導其超越聯眾，成為第一休閒遊戲平台，而騰訊的崛起，吃掉的第一個對手就是聯眾。
不過，孫宇揚的性格過於張揚和囂張，並沒有得到騰訊上下所有人的喜歡和認可，最終也沒能成為騰訊互娛的掌門人。也許是因為沒能晉陞到自己滿意的崗位，孫宇揚心生去意，這個時候，龐升東出現了。
有趣的是，孫宇揚也認識鮑岳橋，他也曾經差點去了聯眾，既然這位曾經陰差陽錯沒能進聯眾的人導致了聯眾的轟然倒掉，那麼，這位在騰訊內並沒有完全得志的孫宇揚有沒有可能幫助51複製騰訊棋牌遊戲的成功呢?
看上去，好像是理所應當。51的用戶和騰訊接近，孫宇揚又經歷了騰訊棋牌打敗聯眾的全過程，知己知彼。
不過，直到騰訊與51兵戎相見，孫宇揚其實在法律上與51並無多大關聯。他在51的頭銜是顧問，但事實是，51員工都知道孫是51里引進的騰訊系員工的標誌性人物。
種種積壓的矛盾爆發於2008年底。2008年11月9日，騰訊以 「違反競業禁止合同」為由起訴15名離職員工，而這15名員工恰恰進入了51.com。 隨即，能顯QQ IP地址的外掛軟件彩虹QQ也被證明是51所為。51發表聲明，支援其員工。雖然最終龐升東宣佈中止開發彩虹QQ。不過， 51.com還將以「彩虹」來命名其最新的IM軟件。這無疑是對騰訊的公開挑釁。
包括彩虹QQ產品經理在內的多名51內部員工表示，彩虹QQ完全是他們做著玩的，只是表達對騰訊起訴珊瑚蟲作者的不滿，於是弄了三個員工在做，從騰訊來的人並不是做這個的，他們也沒想到會有這樣的結果。但這多少有些欲蓋彌彰。
騰訊此時卻緊鑼密鼓地推進Qzone的改進，調集新的技術團隊進入這個項目，對架構做了重建，重構後的Qzone甚至比51打開的速度還要快，而且所提供的模板更多，一下子拉近甚至超越了51空間給用戶的產品體驗。
騰訊還將用戶現成的社區關係引導到Qzone，將QQ好友動態綁定，和手機QQ也進行了無縫對接。而同時也封掉了51借QQ做自我傳播的各種可能。
至2009年年中時，隨著Qzone流量的迅速上升，形勢開始變得嚴峻了。51的網站流量開始下滑，而投資方的壓力卻如影隨形。
一位前51高管表示，因為註冊用戶有一億多，投資人的邏輯是，從每個用戶那裡賺五毛錢，一年收入也該有五千萬。因此，管理團隊每次都需要和投資人解釋，雖然註冊用戶有一億多，但活躍用戶只有千萬級。以註冊用戶來推算出的數字是完全沒意義的。
面臨盈利壓力的51還是做出了很多飲鴆止渴的事情，希望通過增值服務的大量促銷盡快獲得收入。
有一段時間，51的禮品有些通貨膨脹：中獎比例太高，促銷太多。一度51成了全國最大的「花店」，網站上5塊錢一朵的虛擬禮品花一天能賣9萬多，一個月僅此一項就能獲得上百萬的收入。但它的直接後果是，用戶對增值產品失去了興趣，最後每天能賣出的花越來越少。
讓51上下鬱悶的事情還不只如此，51寄予厚望的51Game並沒有取得預期。51Game為什麼沒能取得類似騰訊棋牌式的成功事後總結起來也很簡單：一是時過境遷，騰訊對聯眾的進逼和51對騰訊的進逼其實大不相同;二是51Game產品本身沒有什麼特色，和騰訊棋牌相比沒有什麼優勢;三是51的用戶還是偏年輕，對棋牌的需求並不是想像的這麼大。
但在當時，這些顯而易見的事實確被漠視。這裡面既有龐升東和早期51創業者對騰訊的盲目崇拜，也有龐升東們沒有想清楚怎麼將51巨大的流量變現的原因。
更可惜的是，51由此錯過了網頁遊戲的機會。自2008年起，整個網頁遊戲市場開始崛起，由於51的用戶量巨大，而且其用戶與網頁遊戲用戶屬性基本雷同，因此，很多網頁遊戲找上門尋求與51進行聯合運營，但龐升東想把自己的流量留給還在開發的51Game，這些流量就這樣白白被浪費掉了。而之後崛起的諸多網頁遊戲運營平台都無比羨慕當時51所擁有的近千萬的日活躍用戶。
不僅沒能進入棋牌和網頁遊戲市場，51也沒能成功進入大型網遊市場，倒不是51沒做努力，龐升東拿到史玉柱的錢，立刻親自帶隊，開始進入網絡遊戲市場，做一款類似勁舞團一樣的51炫舞式的產品。龐升東在接受媒體採訪時稱他很早就很喜歡玩勁舞團，曾經連續9天在網吧玩遊戲到凌晨3點。
從邏輯上說，51炫舞和勁舞團的用戶群基本一致，51所形成的社區文化和勁舞團也異曲同工。雖然51沒有大型網遊的開發經驗，但巨人是有的，因此，這個事情，本身是可行的。龐升東也由此廣泛的召集人力物力進行投入，由於資源過度傾斜，甚至導致網站事業部資源缺乏和大量員工抱怨。
2009年7月3日，名為《51新炫舞》的大型舞蹈類網遊已經在51上線。由於產品還未達目標，這款連題材、名字都和騰訊主力營收遊戲《QQ炫舞》相似的休閒遊戲並未進行大規模推廣。之後的消息是，51開始逐步撤離大型網遊市場，開始進入網頁遊戲市場。
開放平台沒有取得成功，增值收入也沒有取得預期，姚永和不得不黯然離去。錯過了網頁遊戲這一浪，51Game和51炫舞也都紛紛失敗，也讓龐升東在51上下的權威開始有所動搖。
2009年3月，張劍福重新出山。這讓本來就很無序的51內部的公司政治重新進入了更混亂的局面。
張劍福出山之後所作的重要調整之一，便是下線大量質量不高的第三方應用，引導用戶回歸自己空間的建設。據說，削減第三方應用後，51用戶之間的交互活躍度翻了一番。更多人開始寫日記、留言。但此時，51的社區環境已經大不如前，一去不復返了。
張劍福做的另外一個大動作是借51Game項目進行兩輪裁員。之前51Game的團隊主要來自孫宇揚所領銜的騰訊系員工，由於51Game項目改了刪，刪了改，遲遲沒有取得預期，因此，張劍福將這個團隊請走也算必然。
但之後，張劍福導演的關於51Game的新一輪裁員就被人詬病良多。張劍福先是調來了林融接手51Game。林融是跟隨龐升東創業的第一個人，在還沒有成立51這個公司前，林已經跟隨龐做了幾個項目了。在林融接手 51game後不久，這個51謀劃了2年的棋牌遊戲卻連項目帶人一起下馬，林融及其團隊主要成員吳文旋等，包括整個項目70多個人，全部被砍。
不知是因為張劍福也沒能挽救51社區流量下墜的趨勢，還是張劍福的兩次裁員給整個公司造成的波動過大，於是，出現了本文最開始的一幕：張劍福再次病退。
另一個讓51的支持者感慨的消息是，51的投資方巨人網絡另起爐灶，推出社區產品趣樂社區(qule.com)，巨人網絡通行證用戶可以直接使用通行證及密碼登陸。每隔兩個月，51.com的最大股東史玉柱就會叫上51的高管們一起喝一次酒，但卻從不談及公司業務。即使51的高管有意提起管理方面的話題，史玉柱總是以喝酒就是喝酒帶過。而《環球企業家》記者羅燕則援引了一位接近史玉柱的人的話來說明這種現象：「史玉柱估計會比較後悔，當初買得太貴了。」
圍繞史玉柱和龐升東的另一個消息是，史玉柱入股了龐升東投資並控股的網址導航站2345，這個舉動背後可以理解為史玉柱在51這比投資上血本無歸，於是龐升東讓出2345的部分股份來給史玉柱做彌補。畢竟比起51, 每年收入過億，毛利過50%的2345無疑更有價值，支持這種認知的另外一個顯性事實是紅杉也參與投資了2345。
不過，最大的利好消息是，讀完長江商學院EMBA課程的龐升東又開始親自管51。在清除了內部的派系和讓投資人不再給自己壓力後，龐升東似乎迎來了再度證明自己的機會。只是機會會再度眷顧他嗎?他能從51這個10億美金教訓裡走出來嗎?一切都是未知數。