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再访郭台铭:速度是第一竞争力


http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-21/158609.html


保持对一些企业和企业家的跟踪观察,是很有意义的。譬如,我们最近采访的两位企业家:郭台铭和马云。

二人是至交好友,从思想到生意,相交甚深;二人均白手起家,打拼天下,一个是台湾商界资深翘楚,一个是中国年轻一代最具影响力的企业家之一;一个已经打造了全球最大的打工产业链,一个已经构建了全球最大的网上交易平台。

二 者所创建的企业,都正在产业链和商业链上下游做更有挑战的尝试,郭台铭在完成了富士康上一个“黄金十年”之后,紧密布战下一个“黄金十年”,价值链朝上下 游延伸,区域分布上转内销,人才进入本土化时代;马云在创业十年之后,也在构建下一个更宏大的“马云十年”,这里面,不再仅仅是电子商务。

只是,十年之后会怎样?Just keep following.

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老虎和狐狸的共同点是什么?

郭台铭给出的答案是:速度。10月28日,再次接受本报记者专访的郭台铭,谈及鸿海系时,将“速度”定义为鸿海的核心竞争力之一。

“在这个行业里,竞争是非常激烈,要持续地做到领先,必须养成这样的习惯和个性”,郭台铭认为。

一 个仅在大陆就拥有70万雇员的企业,听起来泱泱庞大的公司,产品几乎覆盖所有电子电器端、产业囊括制造、生物科技、新能源等,且生存于被认为微利的、缺乏 想象力的制造业之中的鸿海系,如何在拥有大企业规模的同时,保持小企业的创新和创造力?郭台铭称鸿海不仅有老虎的力量,也有狐狸的灵巧,更有两者“速度取 胜”之长。

“速度”可以解读为两个方面,一是富士康在制造业的“6+1”(产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营、终端零售 + 生产制造)这个链条上,用最短的时间整合,将成本降至最低;还有一个“速度”,则体现在富士康对产业新机会,一旦看准了,就快速突进的执行速度。

要“快”很容易,但问题是如何又快又准?在“准”这个问题上,除了方向、对象要选择正确之外,踩对时间更需技巧,还有运气。

9月7日接受记者采访时,郭台铭大谈他看好电子商务,以及富士康进入电子商务的时点;10月28日采访郭台铭之际,正是富士康宣布斥资百亿新台币切入3C渠道店不久,郭台铭对此的解读是:富士康要做新一代电子商务,把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。

将这一系列举措的脉络联系来看,可觑富士康从代工制造为主业,向产业链上下两端的渗透的转型迹象:

譬如参股李开复的创意工场,用郭台铭自己的话来说,是希望藉此可以找到更多上游的研发、技术和机会;

做3C店,是为直通渠道建设和线下的用户体验建设;

参股Google前中国区COO周韶宁的浙江百世物流公司,则是要更有把握地达到郭台铭反复强调的“快”和“准”的要求;

而在电子商务方面,是选择更深入地和马云合作,还是富士康自建的网上商务平台,则还需要一段时间才能知晓。

但这仅仅是一个方面。产业链的延伸的背后,还有两个更为明显的转型迹象:

一种呼之欲出的可能是:富士康将有更大的可能,在某个时点开始自建品牌,从纯代工,到“代工+自建”两只脚走路。

还有一个已经实施中的转型,是从单纯的倚赖欧美品牌客户市场配置资源,到开发和更为倚重大陆内需市场。对于富士康而言,大陆将不再是简单的低成本制造基地,而更具备了研发、用户和消费市场的战略性新角色。

只是,郭台铭这一步步“虎步”迈出之后,是否还可以如愿地延续富士康的下一个“黄金十年”,尚需时间来证明。

《21世纪》:进入3C渠道店可谓是富士康今年在大陆的大动作之一,这背后的考虑是什么?

郭台铭:我觉得这个跟我们想做电子商务是有关系的。我们要做新一代的电子商务,把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。

《21世纪》:台湾媒体用“虎与狐”来比喻您,您自己对这个评价,怎么看?

郭台铭:我是属老虎,我的公司的名字Foxconn。老虎他本身有行动力,再加上头脑,所以大家就这么比喻我。大家给我这个评价,应该是从我们过去的一些作为来看。

打 篮球、做各种运动、企业经营、政策的制定,速度是最重要的,我们集团卖的是速度。可是不能因为速度而把品质忽略。你看,老虎也好,狐狸也好。他们都是速度 取胜。我们看老虎,它一天要走400公里。它要能在400公里范围内抓住它的食物,它就要非常专注。我们大概就是因为这样,在我们这个行业里竞争,所养成 的习惯和个性。

《21世纪》:那金融危机呢,你们快速地做出了哪些反应?

郭台铭:金融危机造成的全球经济危机,我们去年比任 何一个金融机构都早看到这个问题,因为我们的产品覆盖前端市场面很广,去年在美国最畅销的十个电子产品,有7个是我们公司做的,所以我们对全球产业的动态 可以获得第一手最快的信息,在雷曼兄弟发生问题之前半年,我们就了解到经济有可能出现问题了。

富士康的内部管控体系是非常严格的,比如,我们有个打“三呆”的规定:任何的“呆料”、“呆人”、“呆账”,在多少时间没有收到,我们当即就打掉,这方面我们做的是比银行还要保守。任何一个货,客人定了他没有来拿。我们就要从库存中把它拿掉。

《21世纪》:这个周期是多长时间?

郭 台铭:30天。可是在发生金融危机的时候,这个时间缩短到两个礼拜。这样子也检查你的财务报表是不是健康。比如说美国银行,就测试这个。当你所有的呆料、 呆帐都收不回来的时候,你的现金流能怎么样;你的客户的订单取消的时候,你的物流、库存呆料会怎么样,你的厂房设备会怎么样等。这些测试在金融危机发生之 后,我们每个月做一次。

《21世纪》:但这就要求整个system, 从前端的销售到后台的服务平台到供应链,所有的系统能够高效运转。

郭 台铭:对。IT系统非常重要,因为IT就是讯息。人为什么上网,为什么有Facebook,有twitter。这些都是人际。我们公司生产的产品,遍布全 世界,在中国有70万个员工,12个省有17个厂区,这些网络都是让你有情报,有情报就可以让你做决定。你比如说,我现在要做个投资,你现金有多少,设备 有多少,我到底能不能接新的订单。

《21世纪》:您经常讲人脉资源,那么,你经常会和哪些人,交流商业方面的思考呢?

郭台铭:前几天国内非常有名的企业家到台湾,其中一个青岛很知名的企业家,第一个晚上就到我家吃饭。我们谈到了一些经验,他谈到了“赤字接单,蓝字出货”这八个字,意思是,当你接单的时候(是低价),回来以后压缩你的成本,提高你的效率,出去交货的时候反而变得赚钱。

后来我们又谈到了,高层如何“知难行易”,基层如何“知易行难”。今天对决策者,最难的就是你怎么“知难“。你的难在哪里,你的行在哪里。这个东西定策略的时候,大部分时候都要有所失。这就是经验。

《21世纪》:您和国内的许多企业家都有交往,哪些人给你印象深刻?

郭台铭:年轻一代的如开复、马云等,都非常优秀。

老 一代的,如华为的任正非,我们(的工厂)就在隔壁。一开始,我们公司很多同事辞职都到华为,而且都可以付两倍的薪水。我就很好奇:他找我的人去,都是去申 请专利的人才,培养很多专利法务的人才。我就想,这个公司对专利法务的重视。原来我们富士康在中国是申请专利最多的公司,后来被他赶上了,是因为我们很多 同仁被他挖去帮他申请专利。我觉得这个公司很伟大。为什么?因为他有专利方面的远见,他专利越多,竞争力越强。

现在我们偶尔,一两年总会见面吃吃饭聊聊天。他的很多硬件给我做。我觉得他是非常有远见、很有思想的人。人要有远见,企业要有愿景。有阵子外界都说他财务危机的时候,我们那个时候就觉得这个企业很有发展。我们不认为他财务会有问题。很多人就不敢和他合作,我们就敢做。

联 想的柳传志先生也是我的大哥,我从他那里学到很多。他的演讲,他的理论。我记得他一句话是说:要用一个人,要看他三个心:进阶人员要看他的责任心,做事负 不负责任;中阶人员要看他的上进心,看他想不想上进;高阶人员要看他的企图心,他有没有企图心。这三个心也是我做事情的一个基准。

像张瑞敏,他走国际化非常成功。虽然他还是在一个国营企业,他挑战很大。但是我认为他有那个劲,挑战不大就不值钱,人的潜力、潜能,是挑战激发出来的。我觉得山东人有这个劲,中国人有这个劲。






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成本控制、供需关系和竞争力研判 爱丽舍二一七


http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d8a9deb0100i56c.html

                成本控制、供需关系和竞争力研判   成本控制、供需关系和竞争力研判     最近,8058走得很牛,并且在众多新入场机构的哄抢下,不惜高举高打,以获得该公司筹码。要知道,这只股票流通股的原始成本极低,并且被一 个松散的投资团队所控制,部分股东的获利率至少在十倍以上,能够如此坚挺,实在出人预料。    在现今的投行业务队伍中,许多研究人员都想在这类公司中找出一个概括的公司赢利模式,以利总结后人复制模仿。但据我对8058长达四年的跟踪 调查走访,在这个竞争十分激烈的药品仿制行业里,简单的盈利模式或者说管理者高超的治理水平来解释似乎都行不通的。记得四年前引起我对8058重视的起 因,还是在网上查到上市之前的一篇文章,该文称这家公司的创业人刘保起“资产从1988年的两万元起家,八年资产翻了一万倍,绝不是偶然的”,不过文章也 没有说出个根本的道道来。几年的内部探访、外围调查、横向比较、时间消耗,总可以对8058有个只能算是很粗略的概括模式,一句话,这家公司的持续盈利增 长,有其多方面难以简单复制的综合性竞争力,以致市场如要再找到类似公司难上加难,所以,高举高打获得筹码就只能是那些机构的唯一选择了。以前还可以通过 低价(在不详细了解之前,2.60--3.60都应该视作高价)增发,但飘忽的港股市场和民企的出身一直都在难产,今年8058在美国柜台市场ADR挂牌 和公司现金实力大增后,这种机会也更渺茫了,二级市场的买盘难度加大了,于是,上述局面的出现顺理成章。    两年前,我曾经两次绕道去过鲁南的另一家港股市场上市公司0546,这是家用玉米生产味精的民企,在仓库看到生产的味精竟然能像化肥一样使得 庞大的库房钵满罐满,当时原料玉米价格高涨,味精竞争激烈价格下降,超市中味精全都标着降价蓝标,加上该公司年报盈利大幅下滑,本部停产,再询问公司应对 策略回答含糊不清,于是放弃投资,后来的实际证明错了!公司转移产能到内蒙,成本(玉米和煤炭)优势极大,挤垮了许多老牌企业,连味精的的始祖“味之素” “红碗”也用其产品贴牌销售,超市反而不见降价,真令我大跌眼镜。由此反思,成本控制应该是企业竞争力最直接也是最难做到的一环,长期投资者对这一点必须 引起极大的重视。   回到8058,我在2006年去公司考察时参观车间,对其紧凑型恰到好处的厂房印象深刻,后来我又去苏州吴中区在网站上看起来规模宏大的同类港股上市公 司,以其车间内设备安置空间的宽阔就立即能够明白同样的公司。生产几乎相同产品,为什么前者比后者成本低了很多。在吴中那家公司向我介绍计划新上的项目投 资一个亿,周期要两年,可同时8058在建的投资8700万产能扩一倍(销售收入增长两个亿)的项目,时间周期只要7个月。孰优孰劣让我明白8058的投 资效率是与刘本人长期从事售药和制药,非常注重成本与效益的相互关系有直接联系。   供需关系是研究行业和企业产品竞争力的又一个重要方面,对8058来说,其生产的头孢类药品并不是什么紧俏商品,国内很多大企业 和外资企业都能大量生产,可是能够低成本并且品种齐全,销售对路能够应付大量扩产造成的供需失衡的厂家并不多。以我误判的0546来说,味精是中国人家 庭,尤其是餐饮业必备的主要调味品,可以说必不可少,全国产家有数千家,但大多数是在家门口生产并以品牌销售,不会有谁想到,也不敢将如此巨大产能搬至内 蒙去生产,可0546想到并做到成本的大幅度压缩,我所担心的巨大产能非但没有被金融危机击倒,相反在一轮较量后,其他厂家被迫缩减产量,改由贴牌包装以 维持市场份额。实际供求总体上并没有很大改变,可0546成本及盈利的支持改变了总体市场格局。在这里,我不由想到在九十年代曾经多次深入探访看好的一家 A股公司600727鲁北化工,也是由于成本产业链条优化低廉,利润率奇高,以当时国内进口磷酸二铵的45%比例的需求来看,应该可以发展成为极具竞争力 的大公司,与8058有异曲同工之妙,但是,由于早先创业人将企业以家族式经营,不是再接再励利用当时资金和声誉优势优化产业链,而是劣化(过度贪图降低 设备成本和企业自我循环)本以形成的独创生产链,并拒绝引进先进生产技术,结果伦落为垃圾企业,盈利的优势完全丧失。由此可见,需求与供给、成本控制之间 应该还有其他的因素可以探究。   对一个企业来说,每个领导者都知道要以最低的成本去扩大和占领市场,这是企业的内功;对某一些企业来说,行业的供需变化大都只能凭借掌握的信息度来感受和 分析,这是企业的外在市场竞争能力;对中长期投资者来说,分析一家企业的应对市场变化的   


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達人篇 短線看轉機 長線看競爭力達人傳授賺數倍飆股搜尋心法

2010-05-17  今周刊





去年未上市股票的投資績效,至少都是在兩倍以上,這種超高報酬率正是其魅力所在。

但今年股市變化快速,該如何逢凶化吉,選擇長線價值股及短線飆股呢?

四位資深投資達人告訴你未上市操作祕訣。

撰文‧林宏文、賴筱凡

「去年操作未上市股,射飛鏢也可以上天堂。」一談起投資未上市,操盤未上市股已有十餘年的大展證券承銷部專案經理洪季志說,因為金融風暴造成股票市場巨幅 修正,進而造成財富重新分配,「所以,去年操作未上市股票的績效,沒有兩、三倍,說出來是會被笑的。」

找尋有集團加持的標的

在金融海嘯衝擊下,不僅上市櫃股票跌到谷底,未上市股票更是只能用跌到趴在地上形容,成交量更是少得可憐。這也是為何後來股市回溫,未上市股票多半暴衝。 最經典的案例,莫過於碩禾,從一度要被國碩賣掉,到翻身成為興櫃股王,股價比上市股王聯發科還高。

看在洪季志眼裡,這就是轉機性。「在未上市股的投資市場裡,有轉機的股票永遠漲得比獲利好的股票多,像瑞鼎去年EPS(每股稅後純益)賺二十五.四八元, 卻是我操作績效最差的一檔。」而像瑞鼎這樣的股票,獲利很高、股價卻漲輸別人,在洪季志口中,就是所謂的「金牛股」。「投資未上市要買的就是夢,沒有人操 作未上市股是在買金牛股。」投資未上市到底如何尋找飆股?從未上市到掛牌,有名的飆股,像雷凌、洋華、昱晶、通嘉,甚至三月甫掛牌的新鉅科,都是讓未上市 投資者大賺一票的經典案例。「你看這些股票,從未上市到掛牌的操作手法,都有共通點,就是集團性。」洪季志分析,以洋華為例,在未上市前,就有宏達電大客 戶為其背書,通嘉有台積電加持,新鉅科也有藍天集團支持。

未來一年,在未上市股裡,洪季志最看好的集團,首選鴻海。「所以,啟耀、正達都是值得注意的標的。」洪季志點名啟耀的原因很簡單,看中的就是LED背光液 晶電視的爆發性成長。

由於鴻海集團內的LED布局,沛鑫、先進電都還不成熟,自然新奇美帶進來的啟耀、奇力、光耀會先受惠。至於正達,更是最純正的鴻海概念股,鴻海持股高達四 二%,不只拿下iPad訂單,後續爆發力更可觀。

CEO 要好 人氣要旺有了集團性加持,還不夠。「我跟巴菲特和小S(指徐熙娣)公公許慶祥一樣,長期投資一定要選對的CEO,興櫃市場裡有一位最對的CEO,就是蔣尚 義。」台積電旗下的精材、采鈺,在請回蔣尚義擔任董事長後,技術、體質改善不少,去年金融海嘯最慘時,精材股票跌到只剩十五元,洪季志馬上叫進,「台積電 的成本價也是十五元,現在市面上有哪檔好股票,可以買到跟大股東一樣的成本價?」先有集團加持,後有對的CEO把關,第三步就是要有人氣。「未上市股票有 穩定獲利是不夠的,投資人要買的是股價爆發性,因為未上市股票有流動性風險,所以要挑就要找有人氣的股票。」洪季志說,像碩禾股權高度集中,七三%的股權 都在國碩手上,股本又只有兩億元,一旦營收暴衝,股價自然飆到天價。「在未上市投資市場裡,有人做就是王道。」他說。

不過,就如同前面所提,未上市股票有流動性風險,加上沒有漲跌幅限制,暴漲暴跌都是很正常的事,「所以,挑的股票,要能夠Sleep after buy(買完就去睡)。」從二十六歲開始買未上市股票起,洪季志永遠忘不了他買的第一檔未上市股亞洲通,五萬六千元到最後只剩下兩千六百元;所以,挑選未 上市股,還是要挑買完能夠睡得著覺的股票,才賺得實在。

從產業面研究長線價值

出版過《魏尚世講股——十二年獲利百倍心法》一書的魏尚世(化名),目前在新竹科學園區上班,工作性質是財務及行政等管理職。他的選股較重視長線投資價 值,非常認真研究產業上下游,並蒐集報章雜誌及外資報告等資料,過去幾年投資未上市股,獲利都相當好。

去年一整年,魏尚世也有不錯的操盤成績,包括他在洋華掛牌前就買進,一直到掛牌後股價飆到三百多元才出脫;另外近來股價已漲到五百元的宇峻,也是在七十元 就買進,賺了四、五倍才出場。

目前他的核心持股有兩檔,都是IC設計公司,一檔是友達集團旗下的瑞鼎,一檔則是由聯發科董事長蔡明介擔任董事長的智微科技。

持有瑞鼎的理由,主要是覺得這家公司獲利一直很好,因此幾年前第一次買瑞鼎時,是在三百多元時進場,一次就砸了千萬元買了三十張;後來持續買進,一百多元 也買,二百多元也買,至今已除權兩次。

魏尚世說,瑞鼎去年原本要掛牌,後來因故暫停;但他預估最慢明年就有機會掛牌,而且去年獲利也是國內所有未上市公司中最高的,因此他認為,未來瑞鼎掛牌 後,有機會問鼎股王或股后。

至於魏尚世持有智微的理由也很簡單,蔡明介經營的公司讓人有信心;而且智微的產業形態比較獨特,有同樣技術或競爭力的公司不多。此外,他還打聽過,這家公 司員工的工作態度相當認真積極。因此,智微也成為他重壓的核心持股之一。

此外,魏尚世目前手中還有一些張數較少的衛星持股,包括凌耀、泰博及牧德科技。其中凌耀是類比IC設計公司,泰博是生產血糖測試儀的公司,至於牧德科技則 是PCB(印刷電路板)設備公司,這三家都已持有多年,並參與過數次的除權。

雖然有這麼多成功的案例,但魏尚世也坦承,近一年來也有幾次失敗經驗。例如去年原本已準備申請上市的州巧,卻突然在十月撤件,股價也在短短幾天內重挫,他 只能忍痛殺出所有持股,大約賠了兩成左右。

另外,由於去年操盤太過順利,在洋華及宇峻獲利很多,因此便志得意滿,甚至有點偷懶,忘記自己曾訂下的原則,也就是持有任何未上市股,不管是在掛興櫃或上 市櫃後,都要先出清一次,讓自己重新思考布局。結果手中的碩達科技,在去年十二月於興櫃掛牌後,股價一路下滑,但他沒有及時處分掉,最後也以賠錢出場。

建立自己的查證管道

在公家單位服務的未上市投資高手王成興(化名),由於念的是國立大學理工科系,有許多同學在電子業及創投業工作,有很多管道可以查證。而自己平常也花很多 時間研究未上市股票,因此過去操作成績都相當不錯,包括晨星、聚積、介面等股票,都有獲利數倍的經驗。

去年農曆過年前,王成興發現股市出現不正常的跌幅,因此在農曆年前便一直買進股票;其中買進最多的一檔,就是當時跌破十元面額的介面光電。他一路買進,平 均成本在十至十二元,一直到介面漲到五十元左右才全部賣掉,大賺五倍出場。

目前,王成興則透過朋友介紹,把所有未上市股的投資標的,重壓在兩家公司上;一家是已在興櫃掛牌的樂陞科技,另一家則是由上櫃公司斐成企業轉投資的力士科 技。

王成興說,樂陞科技是國內遊戲產業的新明星,但競爭優勢與目前已上市櫃的公司不太一樣。樂陞是從開發歐美市場的遊戲機起家,並且在三大遊戲平台微軟、任天 堂、SONY等都有產品推出;目前則跨足線上遊戲領域,並且也在 facebook上推出角色扮演類的遊戲,預料公司的前景非常不錯。

至於力士科技則是類比IC設計公司,目前已切入廣達、仁寶等筆電大廠,近來斐成以四十元辦理增資,由於力士預估今年EPS會大幅提升,僅有五千張的股票額 度,也很快就被業內及創投搶光。

王成興說,早期他曾參與一些未上市投資俱樂部,大家一起討論並尋找投資標的;但後來發現,聽別人建議去買股票,通常很容易在聽到一些消息或傳聞時,就嚇得 把股票賣掉。

因此,後來王成興就修正為自己尋找標的,而且一定要自己建立查證管道,隨時保持對公司基本面的了解,如此他才會放心進場,而且拉長持股時間,獲利空間也就 大很多。

好的未上市股會漸漸稀少

曾擔任﹁未上市盤商聯誼會理事長﹂多年的蔡文惠,則是國內未上市投資的行家。目前他擔任中美晶、迅杰及紅電醫等上市櫃公司董事,也是宏捷科技的長期股東, 並且還是中美晶前十大個人股東及紅電醫的最大股東,個人身價已五、六億元。這些持股,都是他從未上市時就一直投資到現在。

蔡文惠說,投資未上市股有很高的風險,過去他投資過很多公司,後來都變成壁紙,更讓他一度快要破產。但也有很多公司,從原本不被看好,到後來卻跌破大家眼 鏡,表現好到不行。

例如最近掛牌的新鉅科,當年群光副董事長林茂桂要投資時,所有人都反對,但沒想到現在漲到一五○元。又如早期投入光學鏡片的大立光,大家也不看好,因為光 學一向是日本和德國最強;結果台灣廠商切入後,不僅搶走許多訂單,還把整個光學鏡片產業完整建立起來。

﹁每次金融風暴後,台灣電子業都變得更強大。﹂蔡文惠以他觀察眾多電子公司的經驗,包括太陽能、砷化鎵、IC設計,甚至醫療器材等行業,在雷曼兄弟引起的 金融海嘯後,許多外國競爭者倒閉,訂單則轉到台灣,強者恆強的效應非常明顯。甚至很多傳統產業、被動元件、連接器等, 也都有類似的情況。

目前,蔡文惠在未上市股的投資比重已經減少很多,主要集中在兩家公司,一家是以筆電觸控IC為主的鴻發積體電路,另外一家則是從電視IC領域跨足到安全監 控系統的公司。

蔡文惠覺得,目前未上市的好公司愈來愈難找,因為產品走向整合,大廠會把所有產品都整合進去,小廠被淘汰的機會很大;因此對新創的公司來說,競爭壓力愈來 愈大。過去他在未上市投資到好公司,即使掛牌後,他依然會緊抱不放,﹁長線投資產生的價值,絕對比去投資一些起伏太快速的小公司要好。﹂這也是他給許多未 上市股的投資人,一個最誠心的建議。

洪季志

大展證券承銷部專案經理

1.要有集團性:跟著富爸爸一起賺2.對的CEO:不對的CEO,就算有富爸爸加持,每年照樣賠5元3.有人氣:未上市流動性風險高,要找有人炒作的股票 才會漲

核心持股:正達、精材

魏尚世

《魏尚世講股 十二年獲利百倍心法》作者1.找到好公司,然後長期持有2.只要是好公司,股價貴一點也敢買

核心持股:瑞鼎、智微

王成興

未上市投資達人

1.與其聽別人建議,倒不如自己研究並尋找標的2.隨時保持對公司基本面的了解與更新

核心持股:樂陞、力士

蔡文惠

中美晶、迅杰、紅電醫等公司董事1.經營團隊最重要,會幫公司克服挑戰,找到新出路2.產品要能創新,否則只能流於殺價競爭

核心持股:鴻發、某家安

全監控公司



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取得ZARA訂單 聚陽重返紡織股王周理平師法郭董 整合榨出競爭力

2010-6-14         今周刊 





一場金融風暴讓聚陽跌落谷底,聚 陽董事長周理平決定向郭台銘學習,整合上中下游,榨出每一分競爭力,以迎合品牌大廠不再走高價位商品,轉攻「優質平價」商品,講究薄利多銷的趨勢,這個轉 變讓聚陽重新站上歷史的高峰。

撰文.張惠清

聚陽實業今年不僅重新登上紡織股王寶座,分布在全球各地的工廠,一 年可以生產十五種類別、超過二千五百多種款式的服裝,今年出貨量目標上看九百萬打,營業額甚至可能突破新台幣一五○億元,創下成立二十周年來的最高紀錄。

這 個成績看起來十分風光,但若無前年金融海嘯的無情打擊,聚陽董事長周理平也不會重新改造聚陽,更不會創下今年的佳績。

順境成 長十七年逢變局

逆境求存 上下游結盟

時間拉回到二○○八年,金融風暴重創聚陽,業績、獲利大幅下滑,○七年 EPS還有七.八六元,但到○八年衰退至一.九六元,創下近年來最低紀錄,同業幾乎都在竊竊私語,紛紛等著看好戲。

「一個企業過慣順境,十 七年都是成長,沒有衰退的經驗並不是好事!」坐在辦公室裡,周理平語重心長地說,「成衣品牌大廠走向全球化,大者恆大的市場淘汰賽開打,代工廠必須強化設 計力,才能掌握市場供應鏈!」面對空前的變局,周理平不是向外國同業學習,反而向科技首富︱︱鴻海郭台銘學習,「我們要做成衣業全流程整合者,有點像科技 界的鴻海,但我們不購併或入股,而是先策略結盟,從上游的原料端到下游的成衣或通路供應端,我們都要與同業布局合作!」周理平解釋說,這樣做的目的就是大 幅降低成本,在不景氣之下,品牌大廠不再走高價位商品,反而轉攻「優質平價」商品,講究薄利多銷,誰能符合這個新趨勢,就能夠生存。

快速整 合成衣業上中下游的資源,周理平想要極盡所能地發揮自己擅長的優勢,聚陽向來以製造能力領先同業,就如同鴻海代工廠從連接器、機殼到整台電腦都能生產一 般,聚陽決定打破成衣廠傳統的專精化路線,打從一開始就訴求一次購足的代工能力!

「聚陽可以做針織也能做平織,各種訂單都有能力接,但一般 成衣廠做針織就不做平織。而且聚陽產品種類多又齊,從睡衣、襯衫到運動套裝,甚至是歐美小朋友喜歡的兔子裝,聚陽都能提供!」一位紡織同業分析。

周 理平說,﹁聚陽的下一步,要做的是比設計創意力,而且要從上游就開始設計,跟紗廠、棉廠討論,研發設計出獨特又有競爭力的布料。﹂猶如鴻海永遠緊跟著客戶 設廠,聚陽也深諳此理,不等客戶連絡,主動接觸客戶,服裝流行的趨勢在哪裡,聚陽就跟到哪裡。為此,周理平特別將生產基地的觸角延伸到菲律賓、中國大陸、 印尼、越南、柬埔寨等五個國家,不但跟著客戶的腳步設廠,並且充分授權給第一線的業務人員。

「只要不賠錢的單,業務在客戶面前有百分之百的 主導權,賺多賺少都是由業務作主,每位業務就像總經理,可以彈性快速的回應客戶。」聚陽營業長馬國柱分析。

「這是訓練設計與接單力,如果沒 有設計力,就只能拚價格!」周理平說。

拚設計力提升接單

彈性調度創造競爭力

其 實,產品多樣又具流行性,已是一般成衣廠的基本功。但交期能夠快又準,從客戶下單開始,快則二十四小時,慢則四十八小時就能拿到貨,這才算是真正的考驗, 也從此顯現出聚陽彈性調度的競爭力。

「我們現在在做一套戰情決策IT系統,它可以模擬上百種接單情境!」周理平笑著說,金融風暴後,給了周 理平一個很大的啟示,從前一周看一次總報表,就已經比其他業者快了,現在有了「戰情系統」,就可以跟科技大廠一樣天天看報表,分秒掌控景氣變化與訂單量。

早 期的聚陽是先接了訂單再說,至於生產基地等後續流程得事後安排。周理平說,這樣無法明確估算成本,但透過「戰情系統」,只要業務輸入訂單的第一刻,系統就 能同步挑選「最佳生產地點」,銷售端及工廠也會立即接到訊息,用科技找出最符合接單成本效益的地點,成本與獲利就能掌握得更清楚。

他觀察 到,當今歐美成衣品牌通路業者,積極轉向具有消費力的亞洲布局,而且在亞洲當地找代工廠,他舉今年爭取到的西班牙客戶ZARA為例,因為ZARA若要從位 於西班牙或土耳其的工廠,將產品送到亞洲,成本當然比較高。

周理平分析,因大廠轉向亞洲布局,採購的商機既是聚陽的機會也是成長動能,亞洲 可以變成成衣的發貨集散中心,周理平也坦承,產業結構已經改變,聚陽也必須跟著改變。過去多以美國市場為主力,比重逾九○%的聚陽,下一階段會以歐洲、日 本及大陸市場為新的衝刺焦點,尤其是日本品牌大廠,更是聚陽積極布局的市場,周理平看好與日本客戶長期合作、大量下單的前景,讓聚陽能在產能或接單量能更 上一層樓。

走出海嘯逆境聚陽重返榮耀200920082007200620052004 營業收入 (億元)133.0 131.0147.0125.5103.785.5 稅後EPS (元)5.80 1.967.866.664.855.05

周 理平

出生:1951年

現職:聚陽董事長

學歷:成大工管系

經 歷:福星製衣經理

德式馬企業總經理



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富士康湖北普工招聘遇冷 薪酬缺乏竞争力?

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100902/1623782.shtml


每经记者 刘晓杰 发自武汉
代工巨头富士康自决定内迁后,瞬间成为各目标地的座上宾,但在地方政府的热情中,由于种种客观原因,其新一轮招工过程可谓喜忧参半。在湖北襄樊,经过多方艰辛努力才送40余位少年南下深圳,而这离富士康在当地的2000名招工计划差距尚远。
普工难招成常态
用工大户富士康的北上计划搅动了各地政府的心,也搅乱了各地用工企业的心,掀起一场场“抢人大战”。
“哪里应聘的人多,哪里就是富士康的展位。”河南省就业促进办公室工作人员介绍,该省年内要为富士康招聘培训员工10万名。在湖北,随着富士康(武汉)科技工业园新项目即将投产,“年内急需招普工2.8万名。两年后,员工人数最终达到6万人。”
之所以大量招聘普工,富士康武汉招聘人员给《每日经济新闻》的解释是“就是基层员工,也就是说能干活就行”,要求年龄为16岁~35岁,初中或高中文化程度;裸眼视力不低于0.6。
“我们企业在两年前就已经遭遇了用工荒这个问题”,武汉某大型服装企业行政人事袁经理告诉 《每日经济新闻》,“富士康本来就是个用工量非常大的代工型企业,它的到来对我们肯定有影响。”据其介绍,为了解决用工荒问题,他所在的企业已经在提供基 本工资的基础上,“为每位员工都购买了基本的保险,还有节日福利。”
不仅在项目所在地武汉,湖北襄樊的一家机械制造厂招聘负责人金女士在接受采访时也直言:“自富士康来襄樊招人后,我们现在更难招到人。为增强优势,我们已经将工资上调至每月1500元。”
湖北襄樊市鄂西北人力资源市场主任沙鸿表示,“现在普工确实不好招,不只是富士康一家企业,所有的企业都遇到招工难这个问题。”
950元底薪被指无吸引力
截至昨日(9月1日),富士康派驻襄樊负责招聘的三人工作组在一周时间里只“抢”到了40余位合适的年轻普工,这距离招够2000名普工并送往深圳总部培训的任务还差得太远。
“我们专门为富士康设置了一个招聘窗口,他们工作人员就住在这里”,据沙鸿介绍,湖北省政府在8月10日专门为富士康招工的事情召开全省人力部门会议, 但各地工作成绩还并不乐观。“根据富士康工作人员提供的各地招聘数量统计,黄石招了2个人、咸宁有5个人、天门有2个人、仙桃和潜江都还没有招到人,就武 汉的情况最好。”在沙鸿的印象里,“以省里面下派任务的形式来为企业招工还是第一次。”
除适用型人力资源缺乏这个客观因素外,富士康所提供的薪酬“确实也没有什么吸引力”是另一个重要的原因。当地人告诉记者:“我们襄樊的普工月薪现在都有1200多元了,富士康只给950元的底薪,还是在武汉生活,我们肯定不愿意去。”
对此,沙鸿坦言:“客观地说,富士康给出的待遇也确实没有什么吸引力。”他解释道,目前,由于襄樊招商的引资力度比较大,有很多沿海企业都纷纷来襄樊投 资建厂,“他们都需要普工,有的企业都开出了每月1400元、甚至1600元的工资。”此外,他还认为 “很多人也想进富士康,但就是不想去深圳培训。”
企业软环境成重要标准
对于此次富士康招工遇冷的事实,某网站首席人力资源专家姜永杰对《每日经济新闻》表示:“这个情况的出现,我觉得原因是多方面的。首先,之前发生的富士 康跳楼事件形成比较恶劣的舆论影响;其次,富士康庞大产业园的工作环境与已经不太具备较强竞争力的薪资待遇和频繁加班的工作状态,也是现在年轻人不愿意接 受的。”
喜得龙(中国)人力总监李婷婷也表示:“可能是深圳那几次事件的影响,再有就是工资的问题。”据其介绍,现在的普工一般都是初中、高中毕业,大都是在1989年后出生的年轻人,“对以后的目标不明确,他们也不会把金钱看作是唯一的标准。”
在湖北省一家门户网站所做的关于“你会去富士康工作吗?”话题调查中,选择“不考虑”的人数比例是59.21%,考虑前三位的因素分别是:工资水平、企业氛围、发展前途。
上述袁姓经理就对《每日经济新闻》直言:“企业的软环境已经成了求职者选择的重要因素之一,更多员工在乎的是自我价值的实现,而不仅仅是金钱。在我们这 种制造企业中,虽然员工素质不是很高,但待遇也不错,他们当下关心的是工作够不够舒心、有多少休息时间,而且考虑自身的问题也很长远。这是我接触制造型企 业员工后了解最多的想法。”
尽管进展不如人意,沙鸿仍表示:“工作再难也要做,下一步,我们将为富士康召开一次专场招聘会,全都是免费。”

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8058罗欣药业-成本控制、供需关系和竞争力研判

http://lyh.jack.blog.163.com/blog/static/13273410020106425440125/

作为个人投资者,我觉得这个调研报告写得非常好,罗欣是好企业,很有代表性,所以转过来。

--------------------以下为转贴,原作者不详---------------- 

     最近,8058(罗欣药业)走得很牛,并且在众多新入场机构的哄抢下,不惜高举高打,以获得该公司筹码。要知道,这只股票流通股的原始成本极低,并且被一个松散的投资团队所控制,部分股东的获利率至少在十倍以上,能够如此坚挺,实在出人预料。


在 现今的投行业务队伍中,许多研究人员都想在这类公司中找出一个概括的公司赢利模式,以利总结后人复制模仿。但据我对8058长达四年的跟踪调查走访,在这 个竞争十分激烈的药品仿制行业里,简单的盈利模式或者说管理者高超的治理水平来解释似乎都行不通的。记得四年前引起我对8058重视的起因,还是在网上查 到上市之前的一篇文章,该文称这家公司的创业人刘保起“资产从1988年的两万元起家,八年资产翻了一万倍,绝不是偶然的”,不过文章也没有说出个根本的 道道来。几年的内部探访、外围调查、横向比较、时间消耗,总可以对8058有个只能算是很粗略的概括模式,一句话,这家公司的持续盈利增长,有其多方面难 以简单复制的综合性竞争力,以致市场如要再找到类似公司难上加难,所以,高举高打获得筹码就只能是那些机构的唯一选择了。以前还可以通过低价(在不详细了 解之前,2.60--3.60都应该视作高价)增发,但飘忽的港股市场和民企的出身一直都在难产,今年8058在美国柜台市场ADR挂牌和公司现金实力大 增后,这种机会也更渺茫了,二级市场的买盘难度加大了,于是,上述局面的出现顺理成章。
两年前,我曾经两次绕道去过鲁南的另一家港股市场上市公司 0546,这是家用玉米生产味精的民企,在仓库看到生产的味精竟然能像化肥一样使得庞大的库房钵满罐满,当时原料玉米价格高涨,味精竞争激烈价格下降,超 市中味精全都标着降价蓝标,加上该公司年报盈利大幅下滑,本部停产,再询问公司应对策略回答含糊不清,于是放弃投资,后来的实际证明错了!公司转移产能到 内蒙,成本(玉米和煤炭)优势极大,挤垮了许多老牌企业,连味精的的始祖“味之素”“红碗”也用其产品贴牌销售,超市反而不见降价,真令我大跌眼镜。由此 反思,成本控制应该是企业竞争力最直接也是最难做到的一环,长期投资者对这一点必须引起极大的重视。
       回到8058,我在2006年去公司考察时参观车间,对其紧凑型恰到好处的厂房印象深刻,后来我又去苏州吴中区在网站上看起来规模宏大的同类港股上市公 司,以其车间内设备安置空间的宽阔就立即能够明白同样的公司。生产几乎相同产品,为什么前者比后者成本低了很多。在吴中那家公司向我介绍计划新上的项目投 资一个亿,周期要两年,可同时8058在建的投资8700万产能扩一倍(销售收入增长两个亿)的项目,时间周期只要7个月。孰优孰劣让我明白8058的投 资效率是与刘本人长期从事售药和制药,非常注重成本与效益的相互关系有直接联系。
       供需关系是研究行业和企业产品竞争力的又一个重要方面,对8058来说,其生产的头孢类药品并不是什么紧俏商品,国内很多大企业和外资企业都能大量生产, 可是能够低成本并且品种齐全,销售对路能够应付大量扩产造成的供需失衡的厂家并不多。以我误判的0546来说,味精是中国人家庭,尤其是餐饮业必备的主要 调味品,可以说必不可少,全国产家有数千家,但大多数是在家门口生产并以品牌销售,不会有谁想到,也不敢将如此巨大产能搬至内蒙去生产,可0546想到并 做到成本的大幅度压缩,我所担心的巨大产能非但没有被金融危机击倒,相反在一轮较量后,其他厂家被迫缩减产量,改由贴牌包装以维持市场份额。实际供求总体 上并没有很大改变,可0546成本及盈利的支持改变了总体市场格局。在这里,我不由想到在九十年代曾经多次深入探访看好的一家A股公司600727鲁北化 工,也是由于成本产业链条优化低廉,利润率奇高,以当时国内进口磷酸二铵的45%比例的需求来看,应该可以发展成为极具竞争力的大公司,与8058有异曲 同工之妙,但是,由于早先创业人将企业以家族式经营,不是再接再励利用当时资金和声誉优势优化产业链,而是劣化(过度贪图降低设备成本和企业自我循环)本 以形成的独创生产链,并拒绝引进先进生产技术,结果伦落为垃圾企业,盈利的优势完全丧失。由此可见,需求与供给、成本控制与市场竞争之间应该还有其他的因 素可以探究。
       对一个企业来说,每个领导者都知道要以最低的成本去扩大和占领市场,这是企业的内功;对某一些企业来说,行业的供需变化大都只能凭借掌握的信息度来感受和 分析,这是企业的外在市场竞争能力;对中长期投资者来说,分析一家企业的应对市场变化的适应程度和可控制战略的难度相当大,企业自身做起来也不是每到市场 竞争激烈时才想到成本控制的重要性,而是在生产经营和销售的每一个环节都能够想到做到成本的最优化。这是一种观念或者说是企业经营者过去在实际创业时就已 经非常熟练地掌握或注意到了它的极其重要地位。
       8058就是这样一种企业,一个连续十多年长期保持很高速度增长的企业,无论是过去规模很小时,还是成为某个药品领域(如头孢冻干粉针)的最大企业;无论 是过去名不见经传、偏处一隅,还是上市后名声大噪,成为本地区令人瞩目的创利明星,企业的发展思路其实总是围绕着低成本运营的思路在稳步健康的快速发展:
       最早发现的当然是企业的厂房设备规模从不贪图大洋齐全,每新上一个车间、一条生产线都能恰到好处,以最经济适用的方式建设运营,既紧凑又没有空间浪费;在 基建时,严格按照计划进度招标和付款,使施工安装企业适应其短工期要求,既提高了应对市场变化的应变能力,又可以缩短资本资金占用时间,使得施工和供货企 业和企业自身三方信誉度都得到满意提高。
随后发现的是8058的营销策略最基本的其实就是诚信、互利、以及品种多样适销性。在我与8058的各地 总代理了解后总能发现都是长达几年的合作伙伴,虽然这些代理并非一些声名显赫的大型医药公司,但与8058的长期合作总是有钱可赚,大家共赢。有一次我们 在深圳问一家代理,如果国家政策压缩中间利润怎么办,得到的回答是因为该公司与代理方的诚信互利良好关系,毛利再低也会继续做下去,因为质量好价格低品种 多并且适销对路,不做没有理由。有一次我无意中知晓一位在南京读研刚毕业的山东女孩,其家里竟然就是鲁南一个地区长达8年的代理商,一直经销8058和鲁 南制药的产品,据称其产品一直销路不错。这样看起来很平常却非常稳固而经济的长期销售渠道网络不是一家药企能够短期轻易地建立起来的。
第三是企业 掌门人刘保起的个人品质和战略策略思路可以说非常优秀。2006年我第一次去山东临沂该公司,为了避免接待麻烦,我在开车还只剩一小时能到才给公司打电 话,告知我是小股东,想上门了解并看看。在董秘接待我们谈了几个问题后,出去一会儿的董秘进来告诉我,公司董事长要见见我,回答我关心的企业发展战略问 题。在半个小时的谈话中,刘董事长没有一点架子,极其清晰地解答了我提出的可以说是很尖锐的质疑。最让我放心的是刘非常直接地跟我们说;“你们小股东的钱 都是来之不易的血汗钱,作为上市公司只有兢兢业业的为你们打工,才能不辜负你们的信任和支持”(以后在开股东大会时又多次跟法人股东这样说过),这也是我 在证券公司总部搞研发跑了几十家上市公司(绝大多数是A股公司),唯一一次单独与企业掌门人交流发展战略思路,并得到最大股东的发自内心的尊重,可见刘董 事长个人人格的魅力不是一朝一夕偶然树立起来的。后来我还了解到,这位身价在当时已经过几亿的老板,2008年还和家人住在普通的居民楼里。至于说到在港 股创业板市场上市,这里面更有些内幕可以说说。2005年,港股市场因为接连爆出大陆在港上市民企造假丑闻,几乎所有大陆民企公司股价都跌的面目全非,主 承销商也有些担心,极力压低发行价,首募只能有三千万,还大部分为主承销商自己和其客户所包揽。当地政府劝刘董不要在港发行上市,嫌价太低(0.34元 股),但刘却很坚定认为,在港上市能够有效引入信息、技术、扩大企业知名度,有利于扩展市场影响,而不是上市的目的在于圈钱或自己捞一把。
       在上市之前和上市之后,除了首发募集的那三千万资金,8058没有再从资本市场中拿过一分钱,甚至于连银行贷款也很少贷,当然也分红很少,世界金融风暴以 后就没有过任何负债。只是有一点,无论是生产还是销售再及管理,都是稳扎稳打,围绕主业盈利这个根本目标在努力。时至今日,刘董事长的战略远见,终于在资 本市场这个充满魅力的地方得到了市场认同。越来越多的基金经理和药业同行注意到了这家过去极不起眼的小药厂,公司也已经走上了大步阔步前进的大道上。(未 完)

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「政大企管信義CEO論壇」周俊吉 VS. 張明正 倫理是企業競爭力的根本!

2011-3-28  TWM




說到「企業倫理」,可謂「價值連 城」的企業核心競爭力之一!「政大企管信義CEO論壇」所邀請的各行業CEO以自身經驗詮釋「企業倫理」,首場已經在三月十六日登場,由信義房屋董事長周 俊吉、趨勢科技董事長張明正打頭陣,來看兩位大老闆如何交鋒。

撰文‧林讓均、鄭淳予

三月十六日,「政大企管信 義CEO論壇」正式開課!這個由「政大企管系」與「信義房屋」合辦、《今周刊》協辦的論壇一共將舉辦六堂「倫理教育課」,當天在信義房屋總部「信義學堂」 登場的第一堂課||「倫理競爭力」,由信義房屋董事長周俊吉、趨勢科技董事長張明正擔任首場的主談CEO。

論壇一開始,就有八位身穿古裝、 分別來自八個國家的政大企管系學生,循古禮向周俊吉、張明正兩位「老師」拜師,並以自己國家的語言念出「倫理教育」四個字,師生間的逗趣互動引起滿堂笑 聲,也為「政大企管信義CEO論壇」熱鬧揭幕!與會貴賓還包括擔任主持人的台灣評鑑協會榮譽理事長許士軍、經濟部長施顏祥、政大企管系主任蔡維奇等人。

由 於日本剛發生過世紀強震,與會貴賓不約而同都以「日本大地震」為開場話題。去年才剛進軍日本展店的周俊吉,他注意到即使在震後的大逃難中,馬路上仍然沒有 車子占用路肩車道,因為這是要留給救護車用的;而雖然大排長龍才能買到麵包,但許多日本人也只買一條,就是怕後面的人買不到。

倫 理教育影響國家競爭力

「從日本的例子來看,倫理教育真的是對國家競爭力有很大的幫助,也可說是企業競爭力的根本!」周俊吉話鋒一轉,提到二 十多年前剛進入房仲業當業務員時,發現當時房仲公司「騙很大」,經常把房屋坪數說多、屋齡說少,對此深惡痛絕的他,因此在兩個月後以菜鳥之姿斗膽創業,並 且領先業界首創「不動產說明書」,主動向買方揭露房屋物件資料。雖然短時間看來,製作說明書耗時、耗成本又不討好賣方。但隔年在股市崩盤的情勢下,信義房 屋居然因做對了這件事,營收大漲五成!

周俊吉巧妙舉了一個公式:「三十萬乘以多少等於三十六億」,問現場聽眾此算式中的乘數是多少。他笑 說,答案不是一萬兩千︵倍︶,而是「信義」兩字。他解釋,以他一個不會賣房子的人卻能夠去創業,而且這二十四年來股本從三十萬變成三十六億元,靠的正是信 義為本的企業倫理。

企業倫理要禁得起考驗

說話一向直接、風趣的張明正認為,談企業倫理不能只靠自我宣稱,還得 看能不能通過考驗。

他一開場就自爆五年前的祕辛。場景同樣在日本,當時一個周一早晨、交通正要開始繁忙時,突然間七百輛新幹線列車開不出去 了,原因竟是趨勢科技的防病毒程式出了問題。一追查下去才發現是趨勢科技一名工程師設計了一個很有創意的病毒更新碼,只是審查流程中沒有抓出問題就放上網 路,才會引發連環大錯。

「當時趨勢科技的股價跌了二○%、損失數億美元,但我們不但沒有Fire︵開除︶這位工程師,還大大表揚他呢!」張 明正笑說,平時趨勢科技很鼓勵員工「創新」,但如果員工因創新而出了錯,公司擋不住壓力而回過頭來處罰他,這不但有違企業文化,更是悖離企業倫理。

他 同時也學中文系的老婆、趨勢科技文化長陳怡蓁「說文解字」了一番,表示要討論企業倫理,可先從一個「善」字說起,而把善拆開來解釋,就是「大口吃羊肉」的 意思,也可解釋為「有利於生」。也就是一個好的企業倫理可以有利於員工、社會,乃至於整個大自然的生存。

在整場座無虛席、約數百人出席的盛 況下,現場提問也顯得踴躍而尖銳。爆料自己正苦惱要不要聽從某位員工母親的話、把她女兒從日本災區調回台灣的張明正,就被問及要如何處理這個問題。

「應 該要讓這名專案經理自己決定,看她要在這關鍵時刻承擔什麼樣的責任、扮演什麼角色?」張明正解釋,趨勢科技專門對付病毒,工作時間經常很緊急,在日本大地 震時,許多日本員工就算搭不到車,走五個小時路都還來上班,但如果只是因為輻射疑慮就依經理媽媽的請求,把這位經理調回台灣,這無疑是讓日本團隊「陣前換 將」,公司對員工、對客戶都難以交代;但經理媽媽的請求,其實也是人之常情,所以他應該會把決定權交給這位經理。

在被問到最近熱門的「過勞 死」議題時,篤信電影﹁蜘蛛人」名言「能力愈強、責任愈重」的張明正也帶來另種思考。他反問聽眾,如果看到一位音樂家一天彈十多小時的琴,那大家怎麼不會 說他「過勞」,反而會欣賞他熱情洋溢。「所以面對工作,最重要的可能是『熱情』!有了熱情,有些人覺得做到死也沒關係!」張明正說,這又得回歸自由意志的 選擇,當然,照顧好員工也是企業的責任。

周俊吉則說,信義房屋過去這兩年力倡「樂活工作」,期許同仁快樂工作,而非一味強調績效。因此,信 義房屋所褒揚的「信義君子」並非績效最佳的,而是對客戶最好、最有責任感的那些同仁。

至於消費者最關心的,房仲業可否降低抽佣比率的問題, 也有人直接提問周俊吉,引起現場一陣交頭接耳。

「我們收費一降低,馬上就會成為同業公敵!」周俊吉笑說,企業社會責任不是反映在收費低廉 上,而是服務品質與用心。例如信義房屋這幾年買了很多海砂屋,就是一個替消費者「保險」的概念,希望有效管理海砂屋,讓消費者不會誤觸風險,「這才是對社 會負責的(企業倫理)表現!」


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旅行社跨足媒體 布局生活產業 欣傳媒 雄獅下一個十年的競爭力!


2011-4-25  TWM




雄獅成立新媒體事業群﹁欣傳媒﹂,拍旅遊節目甚至偶像劇,進軍競爭激烈的傳媒產業。旅遊業霸主雄獅要如何靠新的媒體布局,建構下一個十年的競爭力?

撰文‧林讓均

雄獅集團要跨足媒體?去年底以來,業界就流傳雄獅集團將要大轉型的消息。今年四月初謎底終於揭曉,雄獅集團旗下的雄獅旅行社明年底將上市,也已經成立新事業體「欣傳媒」,要自製、發行旅遊性刊物與影音節目。這不禁令眾家媒體暗驚,是否又會多一個競爭對手?

「我們不會什麼節目都做!基本上,節目內容還是圍繞著『旅遊』主題,最主要是想要行銷我們的旅遊產品!」欣傳媒執行副總兼雄獅集團新媒體策略長郭至楨說,雄獅之所以成立欣傳媒,是為下一個十年的競爭力在做準備!

從旅遊產業 轉型生活產業這幾年雄獅集團董事長王文傑一直在苦思如何找到下一個成長引擎。不過,雄獅集團旗下的雄獅旅行社,國外旅遊市場市占達一六%,去年營收高達新台幣二五○億元,已經登上台灣旅行社龍頭寶座,但王文傑仍「坐立難安」。

一九九○年以來,雄獅因為搶得先機,成為國內第一家導入ERP(企業資源規畫)管理系統、網路下單的旅行社,這個先行優勢是雄獅過去二十年來保持領先的最重要關鍵。然而,在資訊化、電子商務成為旅行業的基本配備後,雄獅原有的優勢已經在快速流失之中。

王文傑認為,雄獅惟有從「旅遊產業」轉型到「生活產業」,才能延續競爭力。因為「旅遊已經變成現代人的一種生活態度,旅遊即生活了!」而媒體就是催動產業 轉型的加速器。腦中歷經一場寧靜革命的王文傑,直至找到擁有二十六年媒體經驗、曾任中時電子報總編輯與公視副總的郭至楨,才算勾勒出媒體新事業的輪廓。

為了欣傳媒的發展,王文傑已備妥三年銀彈;而去年五月才剛遷入內湖的雄獅新總部,也已為欣傳媒準備好偌大的攝影棚與錄音室。

「這十多年來,我一直在思考媒體匯流的主題,和王董一見面,我就請他給我半小時闡述想法,後來果然一拍即合!」去年九月來到雄獅的郭至楨說,長期以來,旅 遊業把大量的宣傳資源放在各種平面、電子的大眾媒體上,但「媒體放煙火的時代已經過了!」因為,旅遊形式愈來愈深化、多樣,大眾媒體的「煙火」(宣傳效 益)不再能持久,也無法深入分眾客群。

郭至楨舉例,雄獅花在某大型入口網站的宣傳費用,一年超過三千萬元,就是希望藉由入口網站,把人流與商機導向雄獅;但這麼一來,網路世代最重要的「內容」 和「社群」都在別人手上,雄獅付了錢、提供點子,卻還是受制於人。「所以,欣傳媒現在要做的,就是把媒體內容的詮釋力拿回來!」郭至楨表示。

創欣傳媒

拿回內容詮釋權

不過,雄獅其實不是第一次跨足媒體,早在○三年就曾經有「雄獅旅遊頻道」,只是後來因為與電視台的分拆比率不理想、成本過高而玩不下去。

近幾年,雄獅也嘗試經營網路社群,找來「工頭堅」等知名部落客,做大「達人帶路」的旅遊商機,但達人部落客的影響力,卻局限在較年輕的網路族群。

那這次「欣傳媒」能開創什麼新局?首先,郭至楨把欣傳媒定位為「台灣第一個旅遊生活網路平台(Travel & Living Channel)」,自製以旅遊為主題的媒體內容,例如「行腳類的旅遊節目」,甚至打算起用第一線演員拍攝「旅遊偶像劇」;而除了網站上的影音內容,雄獅 在四月還發行了《Bon Voyage一次旅行》文創雙月刊。

一次玩這麼多種媒體,風險頗高,為了防止淪於「燒錢」的惡性循環,郭至楨打算「借力使力」。他說,未來自製節目不會固定在某一個電視頻道,播出的平台將以 自家網站、MOD與IPTV等進駐成本較低的數位媒體為主;而電視台則只選擇一或兩家,採取策略合作方式,這將能引進贊助資源、把產製成本壓低至少三分之 一。

郭至楨說,除了上述自製內容,雄獅在台灣也有五十六個實體門市、旅遊巴士等通路,內容、通路一把抓之後,將吸引可觀的廣告收益,欣傳媒不怕沒本錢做節目!雄獅明年上市之後,也將使資金來源更為穩定。

談到雄獅跨足媒體,一位同業的高階主管坦承看不懂這個商業模式,更搞不清楚雄獅要靠媒體賺什麼錢?這其實也是大家的疑問。

用一條鞭法 囊括周邊商機「欣傳媒以自製內容打頭陣,正好可以串起雄獅背後一整個龐大的旅遊產業!說到底,我們最後賣的還是旅遊產品啊!」郭至楨分析,現代人的「吃、 喝、玩、樂、遊」都重視「體驗」,所以雄獅的節目將強調旅行中的各種面向,例如文化、美學、時尚與健康的體驗,讓消費者看到節目就想出發去旅行。

而雄獅也打算利用自製節目在中國大打宣傳戰,想跳過當地旅行社牽線這道流程,直接取得陸客青睞、提早攔截陸客自由行商機。

「這看起來是旅遊產業價值鏈的重新串聯,除了賣旅遊行程,還會有許多因旅遊而衍生的周邊商機,商機將遍及生活各層面,難怪雄獅要說自己是轉型到『生活產業』!」東吳大學社會系副教授劉維公觀察。

看來,雄獅不只想當旅遊霸主,這回跨足媒體之後,也想深入消費者的內心,盡可能地挖掘各種生活商機!

雄獅集團

成立時間:1977年

集團董事長:王文傑

總資本額:6.23億元

2010年營收:250億元(單指雄獅旅行社營收)事業群:雄獅旅行社、欣傳媒、傑森整合行銷、雄獅杏林醫療等七大事業體


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大連萬達:創新商業模式成就核心競爭力

http://www.yicai.com/news/2011/08/1018113.html

於上海市東北角五角場的萬達廣場,每日的客流高達10萬人次,而截至今年年底,大連萬達集團(下稱「萬達」)將在全國佈局超過50個這樣的商業地產項目。

商業地產只是萬達的五大產業之一,除此之外還包括高級酒店、文化產業、連鎖百貨和旅遊度假。創立於1988年的萬達,從50萬元註冊資本起家,經過 23年的努力,發展成為年銷售額超過1000億元的大型企業。如果用一句話來概括萬達的發展,大連萬達董事長王健林總結說:「那就是創新商業模式。」

商業模式的非顛覆性創新

「商業模式創新是最具競爭力的。」王健林認為,不管是技術層面、管理方式還是營銷方式的創新,都不如商業模式創新重要。

在王健林看來,商業模式創新並不是做前人從未做過的事情。即使是在傳統產業,通過進行商業流程的再造,也會產生無窮的放大效應,從而形成核心競爭 力。比如,當其他企業都在賣擔擔麵時,如果能夠通過連鎖的方式,像麥當勞那樣,對面條生產加工企業進行流程再造,做大企業的規模,做響產品的品牌,也是創 造了新的商業模式。

創新是萬達點滴累積起來的競爭力。王健林還記得,萬達的第一次創新,不僅為自己賺到了第一桶金,同時也打通了萬達今後發展的道路。成立之初,面對其 他企業都認為只會賠錢的城鄉舊區改造項目,萬達通過產品的幾項大的創新,使得該項目比當時大連市最高的房價還要高出500元/平方米。「這說明,只要敢於 創新,敢於冒險,一定有發展機會。」王健林說。

1998年,萬達又成為中國房地產行業中第一家跨區域發展的企業,截至目前,萬達成為全國房地產企業中跨區域發展城市最多的企業,在幾乎所有的省 會、計劃單列市,都有萬達的項目。「跨區域發展戰略是萬達的另一次創新。現在萬達取得的這一切,都來源於當時走出去的正確戰略。」王健林認為。

當企業發展了十多年,積累了大量的資產,也與外國企業合資成立了電氣公司時,王健林敏銳地發現,合資企業都是靠國外的技術,住宅房地產業也面臨較大的行業風險。如何能夠讓萬達經營得更加穩健,經得起更大市場大潮的擊打?

2000年,王健林下定決心,利用房地產黃金時期對萬達進行轉型,進軍商業地產領域。當年就在長春投資建成第一個萬達廣場。經過5年的摸索,萬達逐漸掌握了商業地產的運營經驗。

管控資金與管理風險

發展迅速的萬達,今年上半年實現收入618.2億元,同比增長69.7%。然而,快速擴張也給萬達帶來了兩個基本問題:資金和管理的風險。

建立風險控制制度,是萬達從外方合作夥伴——世界著名的麥瑞房地產基金學到的本領。在學習借鑑麥瑞項目評估體系的基礎上,萬達形成了具有自身特色的 萬達發展項目問題清單。在萬達所有的項目中,都必須執行的一項風險控制程序,就是對當地政府和企業提出100多個問題的清單,並要求必須用數據回答,然後 通過規劃模型,成本控制系統進行專業核算,經過決策委員會審核,最後由董事長批准。在此基礎上,再與當地政府談判購買土地。另外,萬達還建立了嚴苛的財務 制度,健全的內部審計制度,要求對所有公司每年審計一次,並設立了網上舉報電話。通過上述措施,儘管每年萬達的現金流量都非常大,但從來沒有出現過一起財 務事故。

雖然經歷了四次房地產調控,萬達的發展依然快速、穩健。在王健林看來,這要歸功於萬達把現金流作為企業的第一生命線,時刻予以關注和重視。「銷售為 首,現金為王;現金流比負債率更重要。」王健林說。從每年的9月1日開始,萬達就要對第二年設定資金計劃。萬達最重視的有三張表:第二年項目發展表、成本 控制表、現金流量表。此外,萬達還建立了自己的研究機構,重點研究分析國家的宏觀經濟形勢,這就避免了萬達對大趨勢的判斷髮生根本性的錯誤。

此外,萬達在2006年開始投資信息系統,至今已投入十多億元資金。到2008年,萬達建立了全國第一套企業全業務流信息管理系統。

王健林表示,不同於現在很多企業的信息孤島,或只有財務系統、銷售系統,萬達所有的業務系統都可以在線運作。信息科技同樣支撐著企業的風險控制系統。今年,萬達的信息系統獲得了第一個知識產權,目前已經對40多個子項目進行了專利申請。

服務業或成未來支柱

2005年時,王健林再次思考對萬達進行第二次轉型升級,以主動適應國家經濟結構調整,實現萬達的持續、穩定、健康發展。最終決定向文化服務行業進軍。

如今,萬達已經連續4年成為中國文化領域投資最大的企業之一。王健林認為,首先,文化行業是沒有天花板的行業,有著無限的想像空間;其次,文化是社 會和企業經濟發展的最高形態,所有的產品最後都要通過文化來表現;再次,文化產品最具有穿透力和影響力,一部好的文化作品,可以影響幾十年、上百年。他認 為,人生追求的最高境界是精神追求,企業經營的最高層次是經營文化。

「很多人覺得文化投資不一定賺錢,其實只要運營得當,創新經營模式,盈利一定可觀。萬達希望成為中國企業,特別是中國民營企業中,在世界文化品牌上 最強有力的創造者。」王健林說。現在,萬達集團現代服務業的發展速度,已經超過了房地產業務,預計5年內,現代服務業將成為萬達集團的核心支柱產業。

對於未來規劃,王健林希望萬達能夠發展成為世界一流企業,2012年進入世界500強。他說:「萬達的定位和參照係數就是世界第一。」

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經濟動力何處尋——解析全球競爭力報告

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100301571&time=2011-09-10&cl=115&page=all

新興經濟體應確保將增強生產力作為增長的基礎,而復甦乏力的發達經濟體應更專注於提升競爭力,建立良性的增長循環,保證經濟發展的穩定性
財新《新世紀》 記者 陳沁

 

  金融危機餘波未平,新的挑戰風浪又起。在頗為黯淡的世界經濟前景中,還有哪些經濟體具備競爭力,這些競爭力體現在何處?世界經濟論壇(WEF)9月7日發佈的《2011-2012年全球競爭力報告》給出了一種可能的答案。

  根據該報告,全球最具競爭力的三個經濟體分別是瑞士、新加坡、瑞典。中國排名第26位,較去年上升一位;困難重重的美國排名第5位,連續第三年 下降;英國從去年的第12名躋身前10名;亞洲只有日本和新加坡入圍前10名;法國從第3名大跌至第18名;債務纏身的希臘在142個國家中排名第90 位。

競爭力:贏在創新

  全球競爭力報告始於1979年。今年共評測了142個經濟體,排名依據為全球競爭力指數(GCI)。該指數由哥倫比亞大學經濟學教授薩拉-伊-馬丁(Xavier Sala-I-Martin)為世界經濟論壇設計,於2004年首次引入。

  GCI由基礎條件、效率提升、創新與成熟度三大類共12個項目決定。基礎條件是指制度、基礎設施、宏觀經濟穩定性、健康與初等教育;效率提升因 素有高等教育與培訓、商品市場效率、勞動市場效率、金融市場成熟性、技術準備、市場規模;創新和成熟度因素包括商務成熟性和創新。

  瑞士、新加坡和瑞典在本年度競爭力排名中位列三甲,被稱作三「S」國家。報告數據顯示,儘管各有所長,但三國的共同點是在創新方面有較強的實力。

  在世界經濟論壇常務董事兼首席商務官格林希爾(Robert Greenhill)看來,三「S」國家領先表明,在全球經濟體競爭中,僅靠規模無法取勝。「競爭力和生產力是畫等號的,最複雜的就是驅動生產力,也就是商業的創新能力,這是促使發展的關鍵因素。」

  格林希爾認為,三國來自不同地區——中歐、亞洲和北歐。「這是一個非常積極的信號,因為在不同特點的經濟體中,其他國家可以複製這樣的成功經驗。」

  以瑞士為例,其在12個大項中表現均很強勁,最強的三項為創新、技術設備、勞動力市場效率。瑞士的科研機構世界領先,學界與商業結合緊密,企業願意花大成本搞研發,研發成果也能轉變為可進入市場、受到知識產權保護的產品。

  亞洲國家中另一充分發揮了創新優勢的是日本。在今年的榜單上,日本排名第9位,較去年下降了三位。其中,日本商業成熟度排名第一,創新性排名第四。報告指出,日本企業注重研發,擁有大批高素質的科學家和工程師,產品附加值高。

  當然,日本排名下滑的一個重要因素是宏觀經濟穩定性僅排名第113名,公共債務數額龐大,2010年佔GDP的220%。

  薩拉-伊-馬丁指出,在全球經濟發展前景疑雲重現的今天,決策者們一定不能忽視長期競爭力。

  「為使增長更加穩健,新興經濟體應確保將增強生產力作為增長的基礎。而復甦乏力的發達經濟體應更專注於提升競爭力,建立良性的增長循環,保證經濟發展的穩定性。」

中國:得於穩定、失在制度

  競爭力報告指出,在過去七年間,發達經濟體的全球競爭力發展有所停滯,新興經濟體發展腳步更加穩健。

  不過縱觀榜單,新興經濟體在過去一年中的表現平平。在金磚國家(BRICS)中,只有中國和南非進入前50。巴西排名第53名,較去年上升五位;排名第56名的印度和第66名的俄羅斯名次較去年略有下降。

  中國在12個大項排名分別為:制度48,基礎設施44,宏觀經濟環境10,健康與初等教育32,高等教育與培訓58,商品市場效率45,勞動市場效率36,金融市場發展48,技術設備77,市場規模2,商務成熟度37,創新29。

  不難看到,與發達經濟體及其他新興經濟體相比,中國在市場規模、宏觀經濟穩定性方面優勢明顯,在技術設備、高等教育與培訓、制度、金融市場發展、商品市場效率、基礎設施等方面亟待提高。

  中國的全球競爭力排名近年來呈上升趨勢。報告認為,中國是世界上負債最少的國家之一,預算赤字較為適度,經濟發展前景較好,中國的主權債務質量遠高於其他金磚國家。中國的居民健康指標和初等教育普及率都呈積極態勢,商業成熟度和創新方面也位居前列。

  不過,中國在制度大項的排名僅為第48位,報告認為,主要原因是在腐敗和司法獨立性方面依舊存在較大挑戰。

  在不少外國公司看來,過去三年間,中國變得越來越不安全,在華企業為預防犯罪投入的成本越來越高。另外,中國的商業道德和企業責任感也令人擔憂。

  金融市場發展與技術設備曾是制約中國競爭力的兩個大項,但去年這兩項均有顯著改觀。中國金融市場發展較去年上升九位至第48名,主要原因是金融服務的可獲得性及可負擔性提高,信貸渠道改觀;技術設備項上升一位至第77名,主要原因是中國網民和手機用戶的大量增加。

  從構成全球競爭力指數水平的三大決定因素來看,中國的基礎條件因素競爭力水平近年來發展較快,受排名全球第10的宏觀經濟環境條件拉動,已位居 全球第30名;效率提升因素競爭力水平儘管位居第26名,但很大程度上是受到排名全球第二的市場規模因素的拉動,其他項目有待提升;創新和成熟性因素競爭 力水平較高,尤其近兩年發展較快。

  有分析認為,包括市場規模、不斷增長的國內需求和改革等眾多因素,使中國保持了強勁增長。然而,中國無法單純依賴豐富的低成本要素投入來維持增長,如何保持競爭力將是未來中國不得不面對的問題。

  同為新興經濟體的印度在今年的榜單中位列第56,較去年下降五位,與中國的差距越來越大。

  基礎設施已成為印度商業發展的最大障礙。該國交通及能源基礎建設嚴重不足,不能滿足商業需要。

  印度在制度和宏觀經濟環境兩個大項上甚至出現了倒退。印度在制度這一大項曾排名第37名,如今降至第69名,去年一年就下降了11位。過去五年中,企業對印度改革缺失、政府無力改善商業環境的不滿持續增加,對腐敗和繁瑣監管怨聲載道。

  印度的宏觀經濟環境受到數量巨大、種類重複的公共債務的影響,在宏觀經濟環境這一大項上的表現在過去五年中一直在100名左右徘徊。

  不過,儘管阻礙重重,印度也有自身的優勢:國內市場巨大,金融市場發展較為成熟,創新性也廣為外界認可。

美國:主權信譽何來?

  美國的排名連續第三年下降,今年已跌至第5名。報告指出,儘管生產率非常高,但美國經濟結構近年來不斷暴露的弱點削弱了其競爭力。

  美國競爭力的最大弱點在於宏觀經濟缺乏穩定性,在該項上排名僅為90。此外,美國在制度項上的排名為39,民眾對政客的信任度降低,越來越多的 人懷疑政府能否與私營企業保持密切關係,能否有效利用資源。與去年相比,外界認為美國政府的決策透明度有所降低,監管負擔加重。

  但另一方面,美國的金融市場發展大項排名在連續兩年下降後,今年有所回升,從第31名上升至第22名。報告指出,美國的主要優勢包括:公司系統成熟且具有創新性,又擁有世界頂級的大學系統作為研發支撐,勞動力市場靈活,國內市場巨大。

  本次排名中體現出的外界對美國政府的信任危機恰是美國經濟近來面臨的一大難題。

  2011年8月初,歷經兩個多月的談判與做秀,民主、共和兩黨終於就債務上限在最後一刻達成協議。然而,市場對美國經濟復甦前景空前悲觀。標準 普爾公司史無前例地下調美國主權債務評級,引發全球金融市場輪番暴跌。這使人們清楚地意識到,經濟二次探底從來沒有像現在這麼接近。

  分析指出,金融市場發展能力降低,日益嚴峻的宏觀經濟失衡問題,是金融危機後美國面臨的最大風險。經濟刺激計劃在提振復甦的同時加重了國家債務,財政赤字不斷擴大。

  世界經濟論壇首席經濟學家布蘭克(Jennifer Blanke)也對美國在未來如何償還這樣的高額債務表示擔憂。她認為,在這一背景下,制定合適的退出策略是美國在未來加強國家競爭力的重要一步。

歐洲:成敗競爭力

  歐洲經濟體在過去數年中遭遇了重重挑戰,但不少歐洲核心國家競爭力仍排在前列,歐洲國家在榜單前十名中佔據七席。

  在另一端則是更為慘淡的前景。

  希臘在今年的榜單中下降了七個位次,名列第90,在歐盟國家中排名最低。從各項競爭力指標來看,希臘的宏觀經濟穩定性跌至第140名,金融市場發展跌至第110名,包括政府效率、腐敗等在內的公共製度指標跌至第89名。

  此外,排名第126的低效勞動力市場也已成為制約希臘經濟增長的主要障礙之一。希臘近來已採取了增加勞動力市場靈活性的措施,同時提高了退休年齡。

  當然,希臘也並非一無是處,該國受過高等教育的人口比例較高,更易接受新技術。

  歐元區另一個麻煩不斷的國家──葡萄牙,排名上升了一位至第45名。主要原因是該國在信息及傳播技術的廣泛運用上高居第18名,基礎建設更是大幅提升至第12名,其中道路一項排名世界第五。

  但葡萄牙仍是發達經濟體中最不具競爭力的國家之一:儲蓄率和公共債務均排名第128名,赤字排名第122名。報告建議,必要的改革以及吸引外資是葡萄牙提升競爭力的關鍵。

  對於部分歐元區外圍國家而言,減債與增長的需求好比遠水與近渴的關係:減債需要長時間的堅忍變革,另一方面在減支與增稅的「陰影」之下,競爭力低下的國家在短期經濟增長著實無望。

  歐元區目前所面臨的問題,很大程度上是因為平庸的競爭力表現限制了長期的生產力增長。

  報告提醒歐洲決策者,穩定財政狀況、削減債務的手段必須與提升競爭力的改革相結合,以促進中長期的潛在增長力。

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