📖 ZKIZ Archives

中國百貨零售股是否長線投資的好選擇??? 維斯手記

Fromhttp://hk.myblog.yahoo.com/iam-waise/article?mid=2092


中 國百貨零售股，一直以來都為市場所喜愛，因此它們亦較其他類別的股票享有更高的P/E估值。原因之一，這是中國內部消費市場越來越強勁，剛巧現時中國百貨 零售股的Business Model完全可以食正這個利好商機。再加上歐美經濟衰退對它們影響不大，而且人民幣持續升值亦給予那些在香港上市的中國百貨零售股享有雙重盈利上升的優 勢，這幾年它們的盈利持續上升表現亦給予市場很強的信心，因此各主要的中國百貨零售股一直跑贏香港大市。





中 國百貨零售股的Business Model，主要是將百貨店內空間拆開不同位置，然後把這拆開的位置即是飾柜租予不同品牌種類的零售商。一般而言，這些零售商除了需要支付定額的租金外， 另外它們還是需要繳交一定百分比的飾柜銷售額予百貨店。假如某些租戶的飾柜銷售額未能達到百貨店的要求，那麼百貨店便有權利將其他更有實力的租戶頂上，從 而保持店內飾柜銷售額持續增長。

如是這樣，百貨店的Business Model除了賺取穩中有升的定額租金外，亦可以分享旗下零售商租戶的利潤，從而盡享強勁的中國內部消費市場和國內物價持續上脹的優勢。

根據上述分析所得，中國百貨零售股的Business Model看似是Perfect，完全可以無憂無慮地食正這個利好大環境。不過，情況亦是否如此樂觀呢？

其實大家都可以想想，八十年代開始百貨公司曾經獨佔香港的主要零售市場，家家戶戶都是喜歡到百貨公司購物，不過直到今天此情此景已不復在了。

究其原因，首先大家一定要緊記百貨公司只是其中一個貨品銷售渠道，它們並非會自行出產獨特兼具市場競爭力的貨品，因此百貨公司並不享有市場壟斷即是不可替代的競爭優勢。

百 貨公司所面對的威脅，除了是越來越多的百貨公司進入中國市場所形成的同業競爭外，最致命的是萬一市場突然出現一個可以替代百貨公司的貨品銷售渠道，從而把 國內消費者的消費習慣轉向這個新的貨品銷售渠道時，那麼國內不少百貨公司便會在短期內兵敗如山倒了，香港不少獨當一面的大型日資百貨公司最後陸續退出香港 市場亦是這個原因。

這些可以替代百貨公司的貨品銷售渠道，可以是各大主題商場如香港的Mega Box、大型購物廣場如香港的時代廣場、屋苑旗下商場、網上商店、各大品牌商的自設門市、以及其他全新概念的銷售店如國內的ITAT等，因此可以說是變幻 莫測。尤其是國內地產市場的高速發展，假如各房地產商為旗下每個屋苑都興建一個購物商場，那麼這便會對中國百貨公司構成一個強勁的競爭威脅了。

亦 是如此，假如大家是中國百貨零售股的投資人，那麼必須要經常監察該百貨公司的最新消息，以及國內零售市場的最新變化。因為當國內市場突然出現一至數個可以 替代百貨公司的貨品銷售渠道時，百貨公司的盈利大倒退是會在短時間內顯現出來。再加上因盈利大倒退而引至市場收回百貨公司所享有較高的P/E估值時，那麼 中國百貨零售股的短期跌幅是可以嚇壞人的，例如這是好像今天2689因盈利增長大幅低於預測和Profit Margin倒退等問題，即時令市場收回其較高P/E估值而引致出現40%單日大暴跌的嚇人情景了。

因此，中國百貨零售股的潛在風險是真的不可不防，敬請留意!

下跌股票的比上升股票的好 味皇

From

http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=393

以下設定一隻股票乜,股票1蚊,派息5仙,即5釐,股價每年下跌10%,本息續存
股數     股價     股利     紅股數     市值
10000     1     500     500     10500
10500     0.9     525     583     9450
11083     0.81     554     684     8977
11767     0.729     588     806     8578
12573     0.683     629     921     8587
13494     0.615     675     1097     8299
14591     0.553     729     1318     8069
真係多多都唔夠蝕,身家年年縮水,息都蝕埋,買左佢實比人笑到面黃

但是股票只是短期下跌又如何?

股票甲,股票1蚊,派息5仙,即5釐,並且每年增加派息10%,股價每年上升10%,本息續存,20年後股價6.096

股價    股 數                      市值                          股息                      息率
1          10000                      10000                        500                        0.05
1.1       10454.5  +4.55%    11500     +15.00%     575      +15.00%    0.055
1.21     10929.5  +4.54%    13224.7  +14.98%     661      +14.96%    0.0605
1.33     11426.5  +4.55%    15197.2  +14.92%     760      +14.98%    0.06655
1.46     11946     +4.55%    17441.2  +14.77%     874.5   +15.07%    0.0732
1.606   12490.5  +4.56%    20059.7  +15.01%     1005.5 +14.98%    0.0805
1.767   13059.7  +4.56%    23076.5  +15.03%     1156.4 +15.00%    0.08855
1.943   13655     +4.56%    26531.7  +14.97%     1330    +15.01%    0.0974
2.137   14277.4  +4.56%    30510.8  +15.00%     1527.7 +14.86%    0.107
2.35     14927.5  +4.55%    35079.6  +14.97%     1757    +15.01%    0.1177
2.585   15607.2  +4.55%    40344.6  +15.01%     2020.7 +15.01%    0.1295
2.844   16317.8  +4.55%    46407.8  +15.03%     2324.5 +15.03%    0.1425
3.128   17060.8  +4.55%    53366.2  +14.99%     2671.4 +14.92%    0.1566
3.441   17837     +4.55%    61377.1  +15.01%     3072    +15.00%    0.1722
3.785   18648.6  +4.55%    70585     +15.00%     3532    +14.97%    0.1894
4.164   19497     +4.55%    81182.5  +15.01%     4061    +14.98%    0.2083
4.58     20383.7  +4.55%    93372.5  +15.02%     4670    +15.00%    0.2291
5.038    21310.7 +4.55%    107363.3+14.98%     5370    +14.99%    0.252
5.542    22279.7 +4.55%    123570   +15.10%     6175.9 +15.01%    0.2772
6.096    23292.8 +4.55%    141992.9+14.91%     7102.4 +15.00%    0.3049

股票乙,股票1蚊,派息5仙,即5釐,並且每年增加派息10%,股價下跌10%,跌5年之後以10%回升,本息續存,20年後股價2.74

股價     股數                       市值                         股息                       息率
1          10000                      10000                        500                         0.05
0.9       10500     +5    %      9450        -5.5  %      577.5   +15.5 %     0.055
0.81     11213     +6.79 %    9082.5     -4.05 %     678.4   +17.47%    0.0605
0.73     12143.5  +8.3  %     8864.8     -2.4  %      808      +19.10%    0.06655
0.656   13375     +10.01%   8774       -1.02 %      979      +21.16%    0.0732
0.722   14731.7  +10.14%   10636.3  +21.22 %  1185.9  +21.13%    0.0808
0.794   16225.7  +10.14%   12883.2  +21.12%   1436.8  +21.16%    0.08855
0.873   17871.3  +10.14%   15601.2  +21.10%   1740.7  +21.15%    0.0974
0.96     19684.5  +10.15%   18897.1  +21.12%   2106.2  +20.99%    0.107
1.06      21679    +10.13%   22979.7  +21.60%   2551.6  +21.15%    0.1177
1.16     23875.6  +10.13%   27695.7  +20.52%   3091.9  +21.17%    0.1295
1.28     26295.4  +10.14%   33658.1  +21.53%   3747.1  +21.19%    0.1425
1.41     28961.9  +10.14%   40836.3  +21.33%   4535.4  +21.04%    0.1566
1.55     31896     +10.13%   49438.8  +21.07%   5492.5  +21.10%    0.1722
1.7       35126.9  +10.13%   59715.7  +20.79%   6653     +21.13%    0.1894
1.87     38684.6  +10.13%   72340.2  +21.14%   8058     +21.12%    0.2083
2.06     42602     +10.13%   87760.1  +21.32%   9760     +21.12%    0.2291
2.26     46915.4  +10.12%  106028.8 +20.82%  11822.7 +21.13%    0.252
2.49     51665.4  +10.12%  128646.8 +21.33%  14321.7 +21.14%    0.2772
2.74     56896.4  +10.12%  155896.1 +21.18%  17347.7 +21.13%    0.3049

成地眼鏡碎,股票乙的市價居然比甲大,而且股息是甲的兩倍以上,即係乙暗中發左達,而甲仲可以成日笑佢

值得留意的是投資標的只是一間年增長10%的普通公司,成街都係,而投資組合卻以21%的比率在成長

另外由於股息是甲的兩倍以上,因此乙的持有人一早就財務自由,遠不是甲可比的

投資回報=股價x股數  ,股數是同股價有同樣影響力的變量,卻被世人所忽視,股價下跌時將股息再投資而增加股數,令將來的股息加速,即使投資標的是維他奶,一樣可以遠遠跑贏中人壽,從而無視公司的品質,這就是用戰術扭轉普通公司在戰略上的劣勢,從現象來看,是後發制人

(待續)
 

里仁「賣不掉的好東西」　創十億營收

2010-6-21  商業周刊

一般的商業行為，都以獲利為最大 目標，而且以消費者需求為導向，有一家公司卻是從生產者角度出發，以利他精神為經營方向，更精準的說，這家公司是從賣「賣不掉的好東西」開始。 特 別的是，這家公司以這樣的理念，從一間十坪不到的小店面開始，十二年來，已經有七十家直營門市，五百位員工，年營業額超過十億元。 這是「里 仁」，一家販售標榜有機、健康、自然環保的蔬果與加工食品、日用品，也是全台最大的有機、健康產品的專賣店。 聽起來令人覺得不可思議，它如 何茁壯發展至今天的規模？ 時間拉回十三年前，一位佛教人士日常法師成立了「慈心有機農業發展基金會」，帶著一群佛家弟子推廣有機的理念，並 向農友們宣導有機耕作，然而，因為缺乏經驗，種出來的菜就像網球拍一樣，坑坑洞洞，還有果肉不紅、口感不甜的「貧血西瓜」，以及「拇指牛蒡」、「五爪胡蘿 蔔」等，可想而知，這些賣相不佳的農產品銷路當然不好，只能靠基金會的人發揮善心購買。 壓低售價，採取契作產銷 在經驗累積和 專家的協助下，有機農產品的種植技術有了改善，加入有機耕作的農友也逐漸變多，產品供應量隨之增加。然而接下來的問題是，農民們栽種了有機作物，卻不知道 可以賣給誰。 為了能讓有機產業持續發展，民國八十七年，基金會董事長賴錫源成立了里仁公司，賴錫源表示，透過這個通路平台，不但讓有機作物 有了出口，也讓消費者有購買有機產品的管道。靠著這些努力，里仁的產品從「賣不掉的好東西」逐漸變成「受歡迎的好東西」。 一般來說，超市通 路販售的有機農產品多為進口，而里仁因為和國內農民契作，價格相對壓低，經由口耳相傳，吸引越來越多消費者上門。 里仁雖是販售商品給消費者 的通路，卻是從生產者的角度出發，來決定所販售的商品品項和內容。 研發新品， 解決盛產難題 里仁商品部經理韓敬白舉例，民國 九十一年，稻米盛產，導致大量滯銷，有機米的情況更為嚴重，「都已經要收割新米了，倉庫裡卻還堆滿上一期的穀子。」當時里仁得知這樣的情況，開始和農友們 一起想辦法如何「消耗」滯銷的有機米。起初鼓勵大家多吃飯，後來發現這個做法速度太慢，最後，里仁找了多家食品廠商，研發出米饅頭、米麵包、米餅乾、米果 等新產品。 這些新口味的米類製品，出乎意料的大受歡迎，在里仁店鋪熱賣，韓敬白指出，當時曾經一天就用掉一千公斤的有機米，不但幫農友們解 決滯銷問題，也替有機米找到新出路。 三年前的中秋節前夕，一場強烈颱風使得花蓮地區災情嚴重，尤其是當地以有機、無毒方式栽種的柚子，禁不 起風雨摧殘，落果滿地，里仁為幫助農友，向他們收購這些柚子，「但肯定是賣不出去的」，於是里仁便找廠商合作，研發成「文旦柚茶」販售。 去 年，柚子盛產，這回除了「文旦柚茶」之外，里仁還找上有三十多年經驗的鳳梨酥工廠鴻福，希望鴻福可以仿效鳳梨酥的做法，利用柚子為原料製成柚子酥，老闆鄭 芳榮表示，柚子要剝皮、去籽，處理過程更為複雜，後來經由其他廠商的合作，才成功做出「文旦柚酥」。 看起來，里仁成立的目的是為了幫農友們 解決盛產、賣不出去的農作物，但是，要如何保證消費者一定埋單？ 故事行銷，打動顧客的心 韓敬白指出，這些不使用或盡量減少農 藥和化肥的有機作物，對環境、對人體都是正面的，而里仁也會在店內透過店員和顧客講解每項作物背後的故事，「消費者是會被感動的！」他說。 「至 少和我們合作的農友，可以有較穩定的收入，對於靠天吃飯的農業來說，是一種很大的支持。」韓敬白說，里仁不擔心店內商品賣不出去，「唯一的風險大概就是農 友不願意再栽種有機作物，賣給我們。」 韓敬白特別說明，里仁不是「有機商店」，他表示，所謂的有機，是要通過農委會認證的，標準較嚴格，而 有些作物只能盡量做到不撒農藥、不用化肥。至於里仁的加工食品，則是在製程中盡量少用化學添加物。 台灣有機產業促進協會理事長陳世雄指出， 目前國內有機相關產品約有五十億元的市場，許多大企業也看好這商機，紛紛投入這塊市場，如統一集團旗下的統一有機及聖德科斯、中天生技轉投資的棉花田生機 園地，經營者越來越多。 而隨著有機風氣盛行，里仁近五年來每年以十家以上的店數成長，如今在全台已有七十家直營門市，韓敬白強調，「絕對是 有那個（需求）量在才會一直開店啊！」 打破商場既定規則還能成功，除了需求，更應該說是一種回饋與利他的情感推動了里仁的今天。

意外的好和意外的壞

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6146

當結果與預測不一致時，便會讓人產生重大的意外感，形成非理性心理。

我有一個外表是木訥的IT男，實際上卻堪比運動健將的朋友，儘管身手矯健、水平專業，不過最終還是栽在了一個跟頭上—他在一次羽毛球運動中摔 了一跤。事後，他總是在回想摔倒的瞬間，那似乎與此前的摔倒沒有任何區別，然而這次的結果卻是腳筋斷裂。此後，他不僅不再能做劇烈運動，甚至都告別了自行 車。 　　這個聽上去有點殘酷的故事告訴我們，就算你有萬般功夫，也難以抵擋一個小意外帶來的毀滅性打擊。一般我們都會認為，那些大概率的意外要比小 概率的意外更好應付，比如感冒和跌倒，肯定要比癌症和車禍要容易處理。而事實上，一個看似尋常的意外往往也會帶來難以想像的後果，這比起大意外帶來的絕 望，更令人覺得心理不平衡—明明只是一件很小的事情啊，為什麼結果會是這樣？ 　　當公司看到年報發佈後的股價大跌，往往也會發出類似的咆哮：就是幾美分而已，為什麼卻讓我的股價跌那麼多？ 　　這裡所說的「幾美分「，指的是每股實際收益與此前分析師預測的每股收益之間的差別，即所謂的「盈利意外」。 　　如同我們會因為小意外「收穫」巨大的災難，資本市場也會因為僅僅幾美分的盈利意外，產生排山倒海般的巨大波動，其中最經典的可能要數ＵＴ斯 達康的「一美分」案例。當ＵＴ斯達康公佈2004年第二季度財報後，人們發現，它的實際每股收益為32美分，比此前華爾街分析師預測的低了1美分，於是， 它的股價當天在納斯達克暴跌29．31％，結束了它連續增長17個月的神話。 　　谷歌發佈2008年第二季度財報時，利潤增長了35%，但每股收益為4.63美元，低於華爾街4.72美元的預期，於是股價仍然下跌了7%左右。 　　Intel在2002年第三季度業績報告公佈後，股價下跌14%，它的每股盈利是10美分，也沒達到此前分析師每股盈利13美分的預測。 　　當然，盈利意外並不是股價大跌的唯一原因，但不可否認的是，當出現意外的壞，也就是實際收益比分析師的預測收益要低時，即便數額很小，也會對資本市場產生有力的撼動。聽上去這有些牽強附會，不過事實就是這樣。     市場為何反應如此劇烈？   　　從行為金融學的角度分析，這其中的邏輯是，上市公司的未來價值總是存在著許多的不確定，而投資者又總是希望尋求一點對未來的把握，他們習慣 依靠最近時期的信息得出對未來的看法，於是，在非財報公佈時期，權威機構對外發佈的盈利預測數據，便成為了投資者瞭解公司變化最重要的參考指標。 　　當結果與預測不一致時，便會讓人產生重大的意外感，形成非理性心理，而後投資者共同的非理性投機行為便會讓股票崩盤或者暴漲。這種市場對意外的過度反應，很多時候都顯現出無法遏制的過激狀態。 　　所以說，儘管公司盈利，但當人們發現盈利狀況比預期差，也會對這只股票未來的走勢產生悲觀的感覺，進而大肆拋售股票。 　　那麼，分析師的數字對投資者來說會有這樣難以確信的影響力麼？據研究顯示，關注某一隻股票的證券分析師越多，該股票價格所受的影響就越大； 一個股票，經由30位分析師推薦，能比只受到15位分析師推薦，價格高出50%。大體來講，財務報告在英美市場比在東亞市場更受投資者重視，盈餘信息更能 帶動股票價格的變動。 　　連企業都很清楚，分析師盈餘預測越來越成為投資者心理預期的代表，企業達不到分析師盈餘預測，對投資者來說是很壞的消息，企業可能因此受到 懲罰性打擊。4月初Google的佩奇在與華爾街分析師進行一次財報發佈電視電話會時，僅僅只上線了幾分鐘，這讓分析師們明顯感到了怠慢，而後谷歌的股票 下跌8%，市值縮水150億美元，有人說這是分析師們給Google的「回禮」。 　　投資者有時很難確定分析師在對一家企業做出財務分析時，有沒有主觀惡意存在，但可以確定的是，分析師的財務報告必然有著一定主觀性。所以 說，人們依據這樣的報告做出對未來的判斷，並據此決定自己的投資行為，明顯是不理性的，可是如果當出現盈利意外時，你要刻意地保持理性，好像也並不明智。 　　我們被教導，應該在別人恐懼時買入，但當大多數人一致拋售股票時，硬要維持冷靜聰明的姿態，把股票死死攥在手裡，或者當即買入，明顯會賠得血本無歸。所以說，不用時刻保持反常規的想法，適時隨大流也是很有必要的。 　　伴隨盈利意外而來的，還有另一個有趣的現象。如果你告訴投資者盈餘增加是0.05元，大部分投資者反應冷淡，但如果告訴投資者盈餘下降 0.05元，就會引起他們的極大關注。在實際當中，負向盈利意外帶來的股市跌幅遠遠要大於正向盈利意外帶來的股票漲幅，有時正向盈利意外甚至還會帶來股價 下跌。 　　比如2008年蘋果公佈的第三季度財報中，淨收益為10.7億美元每股收益為1.19美元，高於此前分析師平均預測的1.08美元每股，但在盤後交易中，股價大幅下跌10%。     市場為何反應又為何如此不均？   　　也就是說，意外的好，股價不一定漲，但產生意外的壞，那麼鐵定虧錢，這又原因何在呢？根據行為金融學中的期望理論，在盈利額與虧損額相同的 情況下，人們在虧損狀態時會變得更為沮喪，而當盈利時卻沒有那麼快樂。研究還發現：投資者在虧損1美元時的痛苦的強烈程度是在獲利1美元時高興程度的兩 倍。而這種非理性的心理使得市場對好消息與壞消息產生了不均衡的反應。 　　另外，由於有的企業過高的股價已經產生了非常高的市盈率，因此即便每股收益比預期的好一點點，但相對於高股價和高市盈率來說，人們得到的收益也顯得極其微不足道。 　　雖然意外的好給投資者帶來的收益並不高，不過人們還是更願意聽到意外的好消息。大多數投資者會將「好公司」與「好股票」等同起來，買好公司 的股票便可以有效規避「意外的壞」，因為它們的盈利持續增長，而且市場和分析師對它們的關注度也比較高，更多的公開信息會讓投資者覺得對企業的未來更有把 握。 　　這樣的選擇有一定道理，不過也有著一定的風險，比如說，那些來自科技行業的好公司其實尤為脆弱，科技潮流的日新月異，一個跟不上可能全盤皆輸，看看諾基亞，你就明白了。所以對於公認的好公司還是應該保持謹慎的態度，別認準了一家好企業，便押上自己全部的賭注。 　　聯繫編輯：[email protected]

成功者沒告訴你的好習慣

2011-9-19  TCW

你可能沒想過，近來成為管理學家 和心理學家熱中研究的重要課題，竟然是「拖延」。查詢谷歌學術搜尋網站（Google Scholar）可以發現，五年來，關於拖延的學術研究論文就超過一萬二千篇。 現代慢性病：拖延影響健康，也影響財富 以色列 心理學家米爾格蘭（Noach Milgram）甚至把拖延這個現象形容成一種「現代慢性病」。米爾格蘭的研究指出，三十年前只有五％的人認為自己是拖延者，而這個數字今天已經攀升到二 五％。 研究拖延及其影響已十多年的加拿大卡加利大學（University of Calgary）商學院教授皮爾斯．史迪爾（Dr. Piers Steel）就曾指出，拖延幾乎是每個人都有的問題，有八○％到九五％的人承認自己會拖延，五○％的人持續受拖延困擾，更有四分之一的人長期處在拖延的狀 態下。 拖延，到底誤了什麼大事？ 拖延建立運動的習慣，現代文明病便如影隨形；拖延更是時間管理的大敵，無法善用黃金時間處理 重要、棘手的事，會導致一連串的災難。 最熱門的話題：歐債危機、美國衰退疑慮，主事者雖然並沒有視而不見，但是懷著僥倖心理，還在期待傳統 經驗中的寬鬆貨幣可以讓問題自然消失，後果是，眼見風暴即將再度席捲而來。 從時間管理來看，你要選擇駕馭時間，還是被時間綁架？從健康管理 來說，你是選擇多一點運動，流點汗，還是接到健檢報告書無力回天而流淚？ 對付拖延最好的方式就是及早養成好習慣，無論在時間、健康、財富、 心靈、人脈等五大需求中做好管理，才能讓你不會陷入各種領域亮起紅燈的險象。 習慣的力量有多大？美國的管理學大師史蒂芬．柯維 （Stephen Covey）在其全球暢銷一千五百萬冊的《與成功有約》（The Seven Habits of Highly Effective People）一書中就提到：「習慣對我們生活有絕大的影響，因為它是一貫的。在不知不覺中，經年累月影響著我們的品德，暴露出我們的本性，左右著我們的 成敗。」 成功特效藥：好習慣 自動化行為，能把精力花刀口上 而習慣的巧妙之處就在於，它能使人在一個「無 心」（mindless）、自動的情況下行動。美國心理學之父威廉．詹姆士（William James）便曾表示：「我們應該盡可能的將有用的行動自動化、習慣化，而且越早越好、越多越好。」而他如此推論的理由是，當我們越多的行為成為習慣，那 麼我們就將更多的認知資源（cognitive resource），分配給更複雜的、有意識的訊息處理。 換句話說，當一個好行為持續夠久 成為習慣，自動化的結果便能在其無意識下，花最少的心力（mental effort）表現出來，我們也就擁有更多的認知資源，去從事無法自動化的行為，把精力花在刀口上。 名人好習慣一：手表調快八分鐘 李嘉誠，八十三歲仍要比快比好 尤其，這些帶來成功的習慣，甚至看起來相當微不足道，但持續一輩子，就是成功的推手。舉例來說，香港首富李嘉 誠從小時候在茶樓當跑堂夥計時，就習慣把鬧鐘調快八分鐘，這是為了讓自己提前做好準備。經過多年努力，他成為香港首富，但即使到現在，八十三歲高齡的李嘉 誠仍然維持著把表調快八分鐘的習慣，快八分鐘讓他可以做得比別人快、比別人好。 名人好習慣二：午餐試吃 日本7-Eleven創辦人，成新經營之神 另一個有關持續力的例子，日本7-Eleven創辦人鈴木敏文，從推出生鮮商品的三十多年來，上 萬個日子的午餐，都習慣以7-Eleven商品解決，甚至週末也帶著試吃品回家。 因為不斷試吃，他總是可以發現商品的缺點，也因為他親自試 吃，開發商品的員工更是戰戰兢兢。這種堅持不斷的習慣，讓他成功領導日本最大的零售通路集團，更被日本媒體稱作是繼松下幸之助之後，日本「新經營之神」。 小 習慣只要加上「持續的力量」終能成就大事。更棒的是，要養成一個習慣其實並不困難。根據英國倫敦大學學院（UCL）健康行為研究中心的研究指出，建立一個 新習慣，依難易度不同，需要十八到二百五十四天不等的時間，但平均而言，只要六十六天就可以培養一個新習慣。 只要多一個步驟、或是每天多花 一點時間，微不足道的小習慣，可能就是影響成功的關鍵。在這樣局勢紛亂的氛圍下，試著讓多建立一些好習慣來「獎勵」自己，會更有自信度過每個難關。 【延 伸閱讀】 人，聰明才智其實差不多，重要的是，你能不能把你要做的目標，化身成你每天做它的習慣。——美國股神　華倫‧巴菲特 播 下一個行動，你將收穫一種習慣；播下一種習慣，你將收穫一種性格；播下一種性格，你將收穫一種命運。——美國心理學之父　威廉‧詹姆士 卓越 不是單一的舉動，而是習慣。——古希臘哲學家　亞里斯多德 習性是所謂的第二天性，它會產生堅強的力量。——日本經營之神　松下幸之助 一 個人表現優異，一個人表現平平，他們的差異與才華無關，與行為習慣及基本原則有關。——管理學大師　彼得．杜拉克 一個新習慣就可以給我們完 全陌生的驚喜。——《小王子》作者　聖修伯里 每天做一些你不願意做的事，這是一條鐵律，能讓你的義務化為無痛的習慣。——美國幽默文學作家 　馬克‧吐溫 【延伸閱讀】你可能不知道…… 如果懂得時間管理每天正常下班，比每天加班超過3小時，患嚴重心臟病的風險低了6 成！ 你不玩臉書，要比玩的人多88%念書時間，平均成績也高了20%！ 如果有運動習慣?? 你每天運動15分鐘，每週持續6天，平均可以多活3年！ 你每天少看電視1小時，壽命就增加22分鐘，效果等同於少抽2支菸！ 你每天大笑15分鐘，能夠有效減輕壓力，預防感冒！ 【延伸閱讀】你應該知道…… 平均只要 66天，就能成功培養出一個新習慣！只要花2/3時間，即3天中有2天持續做，就算是習慣！即使面對死亡威脅，卻只有1/7的人願意養成健康的習慣！新年 許願要建立好習慣的人，有88%的人一年後都未能做到！ 資料來源：《歐洲社會心理學刊》、台大榮譽教授柯永河、《Immunity to Change》、Quirkology網站

由丹納赫看成長股投資-寫的好。唯一問題是聰明人是不會在錯誤行業呆很久有很多實例

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620120309289135/

匯添富基金專戶投資經理：楊嵐春

丹納赫，一個不為大家所熟知的公司，卻創造了資本市場的奇蹟。公司最早成立於1969 年，1984年更名為Danaher Corporation。自20 世紀80 年代中後期開始，丹納赫以超過每月1 家的速度收購企業，目前已經擁有超過六百家子公司，這些子公司分屬六大戰略平台，4個細分市場，並大多在所屬的各行業均處於領先地位。1987~2009 年的20 多年間，公司收入、淨利潤和總資產的復合增速分別達到14.4%、20.5%和16.8%，毛利率、淨利率水平逐年提升。期間公司股價更是上漲了9,641%(年均達到23.1%)，而同期的標普500 指數漲幅僅為356%。

探究丹納赫的成長戰略，基本可以概括為：在高利基細分子行業中，尋找可收購公司，收購後運用其獨有的DBS系統進行整合，創造附加價值，實現共同成長。

怎樣去尋找具有成長性的企業並與之一起共同成長呢？以基本面分析為基礎，尋找優秀的成長型企業，以合適的價格買入，中長期持有(直至出現變化)，分享企業成長的投資收益，這樣的價值投資理念更適用於成長股投資。而尋找優秀的成長型企業，我們應該從商業模式入手，深入分析企業提供的產品或服務、潛在競爭對手和替代產品、供應商、購買者等產業結構力量，獲取企業的競爭優勢來源，它可能是成本領先優勢、速度優勢、聚焦優勢或增值優勢等，分析這些競爭優勢的持續性，進而辨別出真正的成長企業。

近期A股市場創業板股票持續暴跌，一方面是對高估值的風險釋放，同時也是對偽成長股的集中清理。其中一些創業板企業的成長可以說偽成長，原因在於這些企業的商業模式沒有持久性，無法在經營過程中形成獨特的競爭優勢，實現企業的持續成長。

企業的成長可分為內涵式成長和外延式成長兩大類，國內一些企業是典型的內涵式成長，而丹納赫則是外延式成長的成功典範。無論是內涵式成長還是外延式成長，都要求在清晰的商業運營模式下，綜合公司的各方面力量，形成別人無法模仿的獨特 護城河。我們看看丹納赫做了什麼？我們發現，首先，丹納赫的併購是出於「行業第一、公司第二」的原則。對此，沃倫巴菲特有句名言：「當某個行業以經濟狀況不佳而著稱，某位管理者以卓越運營而聞名遐邇，兩者相遇，通常後者都無法改變前者」。製造業、行業規模10億美元、集中度非常高，這樣的高利基製造行業是丹納赫喜歡的併購行業。

其次被收購公司要符合兩個條件：一是在行業中已經處於較好的競爭優勢地位，行業份額數一數二；同時可以實施丹納赫的DBS系統進行改造(DBS系統又稱為丹納赫業務系統)。

做好這些準備後，接著就是對被收購公司進行DBS系統改造，這也是公司競爭優勢的綜合體現。DBS系統要求每位員工(上至總裁下至保安)每天都動腦筋改善自己的工作方法，打造一種負責任的企業文化，努力做到對事不對人，從而實現企業的優化運營。通過其獨有的50多個工具，在員工—計劃—過程—績效四個方面全面實施，最終達到制度優化合理、改造流程，節約成本，提高利潤率，提升市場份額，實現附加價值的目的。

丹納赫的案例給我們的啟示是：成長股投資，我們應持續關注其進入壁壘，企業是否通過經營加長、加寬了護城河；是否不斷加強其競爭優勢；是否實現企業價值的增值，最終其業績的持續增長就是水到渠成的事情了。

因此，如果在投資類似丹納赫這類企業的時候，我們關注的重點應是被收購企業的運營整合情況，是否如往常一樣持續展開，並獲取附加價值，至於其業績，是其運營整合的結果，不應過分關注其業績的每年變化，更應關注其整合的進程。回頭看看丹納赫的年度利潤變化，儘管長期趨勢是增長的，但間隔性在某些年份會出現利潤的下滑，如果我們僅以業績為依據，而不是關注其收購運營整合情況，肯定會錯失這個漲幅接近100倍的「tenbagger」。

在進行投資研究的時候，我們往往會同時去看業績財務分析與運營整合兩個方面情況，但這顯然是兩個不同的著眼點，一個更注重定量化的分析，分析企業財務現金流狀況、分析資產負債情況、分析利潤表、分析運營風險大小等，要求的是精確；而運營整合情況則是強調定性和方向性的分析，它的分析可能是模糊的。成長股投資分析時，兩者都重要，但比較而言，方向的正確顯然更重要！

投資成長股：寧要模糊的正確，不要精確的錯誤！

1971年巴菲特致股東的信：保險業務表現異常的好

http://xueqiu.com/3191943504/21704316

《巴菲特致股東的信》歷來是眾多巴菲特追隨者的經典學習範本，其中體現的大師投資理念值得投資者反覆研讀。本博客從4月11日起連載《巴菲特致股東的信》，每日兩篇，期待能對投資者有所幫助。

巴菲特給合夥人的信 1971年

今 天很高興報告我們1971年的營業利潤，扣除資本利得，我們的股東權益比年初增加了14%。這個結果大大高於美國工業平均值，而且是在我們紡織業務對利潤 貢獻不大的情況下，這些都歸功於我們五年前開始的業務重組。我們管理層的主要目標仍然是提高資產報酬率和淨資產收益率。但是我們應該意識到保持這樣高的投 資回報率比較困難，因為整個60年代的投資回報都不是很高。

紡織業務

和大多數紡織企業一樣，我們71年的業務經營比較困難，利潤率也不理想。管理層努力減低成本，生產一些價格不敏感利潤低的產品。然而，如果沒有這些努力我們可能會陷入虧損的狀態。這一年制訂計劃減少庫存起到了比較好的效果，僱傭也比較穩定。

正如去年說的，Ken Chace和他的管理層在這樣一個不景氣的行業中苦苦抗爭。大環境不好他們付出了更加大的努力。最近我們加強銷售力量的努力產生了一些正面作用。隨著我們紡織業務的改善，我們期望在明年紡織業務會有更好的利潤率（儘管不會太高）。

保險業務

交通事故的降低以及今年沒有發生特大災難，這兩個因素加在一起使我們的財產人壽保險業務今年表現異常的好，雖然還存在一些不足，我們還是因此受惠。我們的傳統業務（仍然是最大的一部分）是一些處在特殊政策和非標準化下的保險業務。當標準化市場由於利潤較低而變得很難經營時，我們的業務增長了很多。這是幾年之前的情況，70和71年也是這樣。

既 然保險業已經變成了高盈利的行業，更多的公司在這一領域尋找機會，在一些地區投保費用也發生了下降。我們繼續保持盈利狀態主要歸功於我們的主要目標，但是 這意味著72年國民保險公司的業務將發生重大下降。Jack Ringwalt 和Phil Liesche 繼續指導這些業務的進行。再保險業務（在兩 年中實現了很快的發展，這都要歸功於George Young）也是相同的狀況。我們在69年進入再保險領域，那時利率上升很快，市場容量也變得緊張。再 保險業務71年表現的非常好。如今利率下降，又出現了很多強大的競爭對手。為了應對不利的環境，我們希望72年的業務有所縮減。我們不會為我們的保險業務 設置目標（再保險業務也是如此），因為如果忽略盈利，任何虛幻的目標都可以實現。（鶴flying:有質量的增長才有意義）當出現大災難和保險索賠上升 時，我們希望我們有能力調集足夠的資金來處理這些問題。

我們"home-state"保險業務在1970年開始，這一年我們建立了 Cornhusker Casualty 公司。迄今為止，公司在市場或是保費水平上都發展的很好。因此我們又建立了兩家公 司 Lakeland Fire & Casualty 公司（明尼蘇達州 1971） 和 Texas United Insurance （1972）。這幾家公司都會在各自領域努力發展，為投保人提供大公司的水準，和小公司 一樣的方便、靈活的服務。John Ringwalt 統一管理這幾家公司。他工作勤奮又很有天分，把自己的想法付諸實踐。這些"home- state" 公司現在仍然比較小，1971年只有150萬的保費收入。我們估計72年保費收入會翻倍。我們將建立更好的考核標準，對績效進行評估。

71 年收購Home & Automobile保險公司（總部芝加哥）是我們的一項重大工作。公司由Victor Raab創建，公司開始時是由 Victor投資的一家汽車保險公司起家，71年賺取了750萬的保費。Vic和 Jack Ringwalt ，Gene Abegg一樣很有天賦，而 且對工作充滿激情。這三個人把公司不斷發展壯大，在把公司賣給了伯克希爾之後，他們得到了現金，現在仍然痴迷於自己的工作，並因此感到自豪。Vic創立公 司後公司實現了快速發展，但是他的才能受制於資金的缺乏。我們為公司提供了大量的資金，這將使公司建立分支機構拓展業務，向其他人口稠密地區拓展。

總 之，把Home and Auto公司業務增加到我們的業務中，將會抵消我們National Indemnity Company的再保險業務的下降， 這樣做是值得商榷的。但是，我們在70年和71年業務的增長所帶來的額外收入將會使我們在未來幾年受益。這樣，儘管保費收入不盡人意，我們保險業務的前景 還是相當好的。

銀行業

我們的銀行子公司 （Illinois National Bank & Trust Company）在利潤上繼續保持著比較好的發展勢頭，1971年我們的稅後 利潤超過了平均存款2%（稅後2% after tax on average deposits），這些都是在我們（1）沒有借款（除了偶然性的儲備平 衡交易），（2）保持高於平均水平的流動性，（3）貸款損失率低於平均水平，（4）利用了超過了50%的定期存款，在一年產生了最大的利率。這些成就都要 歸功於Gene Abegg 和Bob Kline卓越的管理。在1971年，貸款和投資產生的利率是很低的。最近幾 年，Illinois National的存款大大高於行業平均值。例如，存款所付利息已經從1969年的170萬增加到了1971年的270萬。但是， 銀行的盈利仍然保持著。這一年我們付出了很大的努力，也取得了很好的效果。現在的利率比71年還低，銀行業72年的獲利比較困難。 Illinois National的存款收入主要來自於定期存款，但現在產生的利潤比較少。要想使我們72年的利潤達到71年的水平，就需要做好成本控 制。

金融

因為71年我們保險附屬子公司的增長，我們重組了伯克希爾的銀行貸款，來為 我們的子公司提供額外的資本。這項財務政策效果顯得特別正確，尤其是當我們今年購買Home & Auto 公司時。我們的保險和銀行子公司保持 著良好的公眾信用。我們的基本信條是建立一個強大的金融體系，使我們能夠盡到應盡的義務。這樣，我們將會繼續推進我們的金融佈局，最大限度的增強我們的金 融力量，使子公司可以達到母公司的水平。

未來一兩年也許是投資銀行的好時機 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dwil.html
  在我兩年前寫的文章中曾提到：「銀行是高度依賴宏觀經濟的行業，世界和中國經濟經歷金融危機後，經濟恢復需要一個較漫長的過程，而且中國的經濟轉型更增加 了不確定性。銀行盈利現在處於歷史高位區域，前兩年天量貸款後未來新增貸款可能會呈現下降趨勢，而利率市場化、天量貸款帶來的潛在壞賬等因素也使銀行未來 重新進入盈利高峰期的時間被延長並撲溯迷離。估值修復能帶來一定的投資收益，但想獲得較高的長期回報率則需要行業重新達到景氣度高峰期，這一過程的時間極 不確定，三年、五年還是八年，沒有人會知道。」

    現在繼地方債問題漸漸浮現和部分房地產商出現倒閉後，利率市場化也進入啟動階段，另外世界和國內經濟的的下滑加速，銀行一直高歌猛進的業績增速顯現出拐點的苗頭，銀行一個個重大負面因素正在逐步兌現過程中。

    除非倒閉，否則無論什麼情況任何企業基本面最爛的時候，基本就是最好的投資時機。現階段的銀行無疑蘊含著一個較好的投資機會，但是按週期性行業的投資原則，最壞的情況尚未真正出現，銀行的估值是很低，但估值並非最好的投資時機選擇依據。

    如果壞賬的兌現，利率市場化使銀行競爭激化，經濟下滑等等負面因素逐一進入後期，從而使銀行業績發生較大幅度的下降，就是真正的好時機，也許就在未來的一兩年內出現。基本面惡化越快時機會越早出現。

抓住最重要的東西：

1、會不會倒閉。2、預期中最壞情況什麼時候大部分兌現。

其他細節基本可以忽略了。

 

補充一點：利率市場化，金融改革創新，金融脫媒，中國經濟轉型，未來銀行的產業環境將會發生巨大的變化，投資機會大部分主要來自於估值修復，不能再期望其如前十年那樣業績突飛猛進。當然遠期零售和其他業務範圍的拓展會成為銀行的另一增長動力。

 

梁軍儒20120614

將才篇 》服務生變身老爺酒店執行長的好咖哲學 沈方正：隨時讓你的主管意外驚喜

2012-6-18  TCW

老爺大酒店集團執行長沈方正，大學畢業就一腳跨進飯店業，薪水還比同學少一半，但因為比別人「用力」上班，經常是所屬單位升遷最快、最年輕的主管。 他如何以「好咖哲學」，讓他的老闆稱他為「非比尋常的ＣＥＯ」？ 撰文‧林讓均 五月三日，向來低調的老爺大酒店集團，罕見地召開集團聯合記者會！當天現場，同時擔任台東知本與宜蘭礁溪老爺酒店總經理的沈方正，代表集團侃侃而談事業布局。許多人這才發現，原來在二○一○年底，沈方正多了一個「老爺大酒店集團執行長」的頭銜。 透過這場集團內首見的聯合記者會，沈方正等於是交出了上任後的第一張成績單——目前海內外共有九家老爺酒店，一四年還將開出台北北投、台南的新形態酒店。他的快動作、大動作，迥異於老爺集團給人的印象，這讓業界人士紛紛談論「沈方正讓老爺動起來了」！ 的確，沈方正打破了許多集團框架。 例如，在他之前，三十年歷史的老爺大酒店集團，並無「執行長」的位置，過去一向都由集團大家長、互助營造集團總裁林清波親自掌理酒店事業體。 「對剛踏入職場的新鮮人而言，最重要的是先當一位能被小用的『好咖』！」坐在可望見蘭陽平原的礁溪老爺大廳中，四十八歲的沈方正歸納著自己的職場心得。 政大阿拉伯語系畢業的沈方正，大學時代曾是什麼社團、什麼活動都參加的「玩咖」。當年留學風氣很盛，他卻決定要盡快就業，找工作的唯一原則就是要「好玩」。 因為分析過觀光產業可以玩得盡興，又能發揮語言優勢，所以他的第一份工作就是在台北來來飯店（喜來登飯店前身）當櫃枱服務生，一個月薪水只有一萬一千元。 「許多同學進入兩大報或是投考公職，薪水一個月有二萬五千元，是我的二倍多！」但沈方正不久後即升官加薪，櫃枱才站了一年半就當上小組長，再一年又升上主任。算一算，在來來飯店的五年間，他一共歷練過櫃枱、行銷、業務與餐飲等四個部門，而且都擔任過主管。 廣結善緣 當一位能被小用的「好咖」一進職場就能快速進入狀況，當然是有備而來。大學打橄欖球校隊的沈方正，畢業前向隊上年長他十幾歲的企業界學長請教，「如何才能 在職場上出頭天？」學長們告訴他，一定要「比別人更用力上班」！這是什麼意思？學長告訴他，「基本動作一定要到位！如果你是人才，人家才要磨鍊你。」學長 的教誨，讓沈方正養成了一套獨特的「好咖哲學」。 首先，他是同事眼中的好咖。早在站櫃枱時期，沈方正一定每天比別人早十分鐘到十五分鐘上班、晚一個小時走，為的就是觀察別人怎麼做事，他還自告奮勇幫同事買早餐、做雜務，很快就贏得好人緣。 再者，他也是主管眼中的好咖。舉凡有公司內活動，他一定領隊投入，例如他就曾組團參加公司內演講拿到冠軍，早早就在當時一千多人的集團中嶄露頭角。 此外，他也是派去哪就去哪的「即戰力」人才。「遇到新工作，我頂多說『我不會，但我可以學』，我絕不說『我不會，所以我不接』！」沈方正笑說。二十六歲那年，在業務部的他買了大衣就要飛到德國去談生意，後來是轉調新的餐飲部門，才又把他留在國內。 沈方正更不忘在職場上尋找貴人，特別是「別部門的主管」！ 「別部門主管的立場比較客觀，可以幫你分析情勢，讓你更了解直屬主管對你的期待是什麼。」沈方正鼓勵年輕人，透過業務之便，主動去拜訪別部門主管，也能從他們身上學到跨界專業。 累積上百萬人次點閱率、現實生活有十多年人資主管經驗的知名部落客「萬惡的人資主管」分析，「別部門主管」確實是職場上的「重要他人」。其重要性就是幫你建立主管的視野高度，必要時還能拉拔你一下，或幫你緩和與直屬主管的緊張關係。 沈方正回想起來，自己能一路升遷，除了直屬主管的賞識，其他部門主管的「掛保證」推薦也是一大助力。 直搗核心 創新經營藍圖讓老闆驚豔初入社會的第一階段就「被老闆（主管）看見」的沈方正，第二階段給自己的任務是「讓老闆驚豔」！ 「你的表現，要超乎老闆對你的期待值！」沈方正舉例，他總是提前做好老闆交辦的任務，例如老闆給一周時間，他往往第三天就交出報告。 躍居飯店總經理職務後，沈方正的老闆除了總裁，更包括整個董事會。面對這麼多老闆，他如何一一安撫？「就是勤於『溝通』，而溝通的重點也很單純，只有兩個：『投資獲利』與『企業文化』！」他說，能夠合乎企業文化，又能達成投資獲利的事項，他才提到董事會上報告。 沈方正指出，想說服老闆，一定要證明你有更深入的insight（洞見）。例如，○五年他籌建礁溪老爺酒店，就畫出清楚的經營藍圖，估算出每一季、每一年的盈虧數字。 報告時，他總是先說結論，再闡述各種立論，最後歸結出幾個財務模式讓老闆挑選。「之所以如此，是因為財務上的投資報酬是老闆最在乎的，也往往是會議中最需 要溝通的核心！」「當時創立礁溪老爺時，我率先引進日本的『一泊二食』概念，想要跳出飯店低價競爭的紅海，創立另一種高客單價、富有人文氣息的商業模 式！」沈方正說，當時他說服董事會以長達九個月的時間，並只開放三成的營業量能來試營運。 這等於讓礁溪老爺在未正式開幕前，就已經一個月賠掉兩千萬元。但董事會並未生氣，因為沈方正早已「消毒」，預先告知第一階段會虧損。 結果，在口碑傳出去之後，這家立足在宜蘭、非一線戰區的觀光飯店，居然在第一年就賺錢，讓董事會大大驚喜。「沈方正創立了一種人文風格，這使得老爺酒店在飯店業中，有了與眾不同的辨識度！」高雄餐旅大學校長容繼業觀察。 設身處地 訓練屬下以主管角度思考沈方正憑傲人成績備受高層賞識，也不忘提攜指點屬下。 「呈給執行長的公文，只要有錯字，他就認為你不用心！在注重細節的同時，他又會要求你往大方向思考！」擔任沈方正祕書長達五年的馮思穎說。沈方正不會給 「是」或「否」的具體答案，而是經常反問「你覺得呢？」訓練他們站在老闆的角度，先做好各部門的整合，並預擬一些具體方案。 設身處地思考，並且藉著學習不斷擴展自己的專業，就是沈方正一貫的職場態度。 年屆八旬的林清波，曾為沈方正出書寫序，說他是「非比尋常的ＣＥＯ」。最令林清波印象深刻的，就是他曾在沈方正辦公室看見一套他在日本捨不得買的旅館套 書，「由此可知，他有很強的求知欲，使我感佩。」一○年底，林清波要這位總是讓他感到驚喜的部屬為他分憂，接下執行長一職。而沈方正一上任，就向他力陳 「人才」的重要性，也才有今年招募五百位新血的大動作。 「不趁著服務業正夯，來擴大市場曝光度，好人才都被別人搶走了！」正如他剛出版的新書名稱，沈方正的人才觀就是「能被小用，才是大才」。顯然，沈方正說的就是當年的自己！ 沈方正 出生：1964年 現職：老爺大酒店集團執行長 礁溪、知本老爺總經理 經歷：來來飯店主管 學歷：政大阿拉伯語文系 老闆沒說，我默默做的事承擔力 成為勇於任事的「好咖」，從不拒絕部門輪調。 執行力 提前一半時間完成老闆交辦任務。 溝通力 報告一定附上財務分析，並擬出數個方案供老闆選擇。

海螺水泥是價值投資的好生意嗎（一） 二元思考

http://xueqiu.com/5395815496/22641295
對於海螺水泥即熟悉又陌生。熟悉在於二元曾經熱衷的投機，兩波大行情均有斬獲。而以價值投資的角度，海螺水泥還比較陌生。（價值投資：二元學習探討的是巴菲特和芒格體系下的價值投資，以為這個體系的基石是買股票就是擁有企業，投資者獲取的收益等同於企業優先股或是債券，來源於企業持續的自由現金流。護城河內的經濟特許權是確定企業未來自由現金）

基於投機，對於團隊的瞭解勝於海螺水泥的業務瞭解。二元有一個原則，相信責權利的對等，相信管理團隊的利益在上市公司股權中體現的越合理，小股東被惡意傷害的概率越小。

海螺水泥從披露資料上第一大股東是海螺集團，持股36.20%。海螺集團的51%股東是代表國資委的安徽投資集團，而49%股東為海螺創投。海螺創投為董事長等高管實際控制的代表員工出資的股東，另海創還在海螺水泥中直接持股5.41%，海創已經成為實際意義上的第一大股東，即管理層應為實際控制人。這是作為價值投機者的二元所喜歡的因素。海螺水泥的管理層是中國乃至亞洲最為傑出的水泥業團隊，沒有無緣無故的愛，這是他們自身的價值體現。在此過程中，管理團隊如何實現了MBO，故事很長，有空再聊。

價值投資，首先甄別企業是否符合沃倫·巴菲特所要求的「好生意」。二元認為＂好生意」大致理解為護城河內具有經濟特許權的生意。

護城河，巴老在佛羅里達大學的演講中這樣描述的：「很簡單，但絕不容易的生意。我可不想要對競爭者來說很容易的生意，我想要的生意外面得有個城牆，居中是價值不菲的城堡，我要負責的、能幹的人才來管理這個城堡。」水泥行業，很簡單，但絕對不容易，這已經成為一個巨象才能起舞的行業。經過幾年的行業重組，新進入者已經喪失了機會。國家的能耗、環保、產業調控，過剩產能體現的大中型水泥企業的最終將被巨型同行所吞噬、購併。海螺水泥的團隊經過十幾年的磨合，已是中國行業最優秀的團隊，符合巴老的看門人要求。

護城河的第一要素，巴老給出了「低成本」：「多數人都認為（各家公司的）服務基本上是相同的或接近的，所以成本是他們的決定因素。所以，我就要找低成本的公司，這就是我的護城河。」「低成本」是海螺水泥的殺手鐧，從一個200萬噸的水泥廠，18年壯大為熟料產能1.64 億噸，水泥產能1.8 億噸的亞洲第一。其低成本源於擁有優質石灰石和水運資源，以先進的生產設備和技術管理優勢大幅降低的能耗，兼併、改造、容納使企業借助資本在行業內快速壯大。

護城河的第二要素，巴老給出了「簡單」：「我要找到他們，就要從最簡單的產品裡找到那些傑出的企業。因為我沒法預料到10年以後，甲骨文，蓮花或微軟會發展成什麼樣。比爾.蓋茨是我碰到過的最好的生意人。微軟現在所處的位置也很好。但是我還是對他們10年後的狀況無從知曉。同樣我對他們的競爭對手10年後的情形也一無所知。」「簡單」闡述的是生意模式的延續性，即消費者是否會隨著時間改變需求。巴老對於微軟的判斷14年後再看，無疑是準確的。移動終端的崛起，革了微軟的命。而水泥，無疑是簡單的生意，特別是對於中國，只要城市、設施還在建設，就需要水泥。

護城河的第三要素，巴老給出了「重置」：「給我10個億，我能對競爭對手有多少打擊?給我100個億，我對全世界的可口可樂的損失會有多大?我做不到，因為他們的生意穩如磐石。給我些錢，讓我去佔領其他領域，我卻總能找出辦法把事情做到。」中國擁有全球最大的單一市場，但當下的水泥市場的資金已退居二位，原材料、水運資源的獨佔性和粉磨、渠道的先發優勢，已給後來者重建無立足之地。新進入者必需通過行業兼併，而規模的先發優勢，是後來者無法通過錢可以建立的，高盛等外資的撤離是背書。

從護城河的角度，海螺水泥無疑是行業的王者，擁有的低成本、規模化先發優勢、優秀的管理團隊和理想的國有與管理層治理結構經過十幾年的運籌帷幄，已掘出又寬又深的護城河。

那海螺水泥具有＂被喜愛、差異化、定價權＂的經濟特許權嗎？二元持續研究中。。。。。。