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一位「七顧茅廬的老將」、一位「白手創業的參謀」郭台銘布局中國通路的兩大先鋒戰將


2010-03-01 今周刊





甚麼樣的人才在年屆63歲之際,還能讓鴻海霸主郭台銘願意「七顧茅廬」誠心邀請,胡國輝,這位幫蘋果在亞洲打下漂亮戰役的老將,已經成為郭台銘圓中國通路夢的關鍵人物。

撰文‧周啟東

﹁我正在開會,晚一點再打給我。﹂過年前的最後上班日,深夜九點,上海延安高架橋邊一棟大樓十六樓燈火通明,鴻海集團通路事業群董事長胡國輝仍然充滿精力的加班工作。很難相信,這位年已六十三歲,比郭台銘還大三歲的董事長,就是負責實現郭台銘中國通路大夢的關鍵人物。

一次參訪 決定進軍通路六十三歲是一般人退休的年齡,但是一年前擁有蘋果電腦十二年工作經歷的胡國輝被郭台銘相中。據了解,為了說服這位在品牌及通路戰績彪炳的老將出馬替鴻海打通路,郭台銘透過幹部、朋友,七度拜訪、說服,才說動胡國輝接下這個鴻海未來十年的轉型重任。

從事代工的郭台銘早在二○○○年就對中國內銷市場有興趣;當時有位做手機通路的朋友,帶他到賽博上海淮海路的第一家賣場參觀,想將中國的手機通路事業賣給郭台銘。

但是郭台銘參觀賽博這個當時全上海最新的3C賣場後,立即對它充滿興趣。第二年郭台銘取得內銷許可權,為布局中國通路市場,遂以廣宇轉投資海外公司及個人名義,取得賽博六成以上股權,正式入主賽博數碼。

二 ○○三年賽博擴充受挫後,賽博總部就從上海遷往深圳龍華,由郭台銘直接管理,○六年底交由其弟郭台成負責。郭台成不幸病逝後,郭台銘將賽博併入通路事業 群,並進一步提升通路事業群位階。他在內部會議中對重要幹部指出,﹁通路事業群是郭特助(郭台成)的心血,一定要好好照顧通路事業群的員工,一定不可以失 敗!﹂足見郭台銘對中國通路的重視程度。

去年初胡國輝加入郭台銘團隊後,考量深圳是製造中心,四周都是工廠,為了接近消費者,方便與品牌商 及通路商等客戶互動,又請郭台銘下令將通路事業群遷回上海;胡國輝在此坐鎮指揮,並由各專業經理人負責推動賽博、麥德龍合作案等各種通路事業進展。由於﹁ 萬馬奔騰計畫﹂正在醞釀中,且牽涉富士康資源問題,目前由胡國輝直接負責,並每周與郭台銘開會討論最新進度。

胡國輝接掌通路事業群後,旗下敢創國際與大潤發合作的店中店已在江蘇、浙江的賣場中開出三十幾家店,員工人數暴增近百人;再加上與麥德龍合作開店的員工也逐漸增加,上海總部已擠不下新增的員工,不得不在附近另覓辦公室。

個性溫和的老派紳士

但胡國輝上任已一年,最關鍵的﹁萬馬奔騰計畫﹂卻仍未定案,讓他壓力非常大,除了陪同郭台銘到重慶考察通路及拜訪地方官員外,平時保持低調態度,不接受任何採訪及非相關的拜訪,﹁一年來我還沒有做出成績,不能說什麼,等做出成績再對外說明。﹂他以濃濃的廣東腔對記者說。

據 了解,相對於郭台銘暴烈的脾氣,動不動就當眾訓斥幹部,胡國輝與郭台銘是完全相反的性格。﹁他非常的溫和,開會時從不會對員工大聲說話,﹂一位通路事業群 員工指出,胡國輝穿著總是合身的西裝,像一位老派的紳士,由於曾任教於紐約州立大學及史丹福大學,最喜歡人家稱呼他為博士。

胡國輝可說是科 技業的老將,一九八七年就負責替蘋果電腦進攻亞太地區市場。一九九○年鴻海還在辛苦發展時,他已在台灣籌設蘋果分公司,並成為台灣蘋果電腦的首任總經理; 四年後,他轉往新加坡替蘋果電腦設立亞洲第一個研發中心,後來自行創業擔任企管顧問,並擔任香港多家上市公司董事職務。

對於過去的戰績,胡 國輝並沒有太多的包袱,據通路事業群幹部透露,脾氣溫和的他常對通路事業群團隊說,﹁你今天打出全壘打了嗎?﹂他也常常如此問自己,﹁過去的勳章、戰果都 是過去的,我要把它放下、忘掉,歸零重新開始。現在打出全壘打才是現在的!﹂六十三歲的科技老將還能重新歸零上戰場,胡國輝的拚鬥精神令人動容,對在郭台 銘麾下工作所承受巨大的壓力,他時常勉勵員工,﹁壓力是一定有的,否則郭董找我們來幹什麼?﹂每天從早到晚加班工作,還要隨時接到電話,馬上趕到機場飛往 深圳與郭台銘會合開會,胡國輝雖然已經六十三歲,但似乎有用不完的精力,讓許多年輕幹部自嘆弗如。為了維持精力,胡國輝堅持晚上決不應酬,只要有空一早就 到運動場打網球健身,以全部的精神面對郭台銘交付的重責大任。

由元帥轉任的最重要軍師

相對於胡國輝的紳士風度、西裝革履,另一位郭台銘長期倚重的通路大將、通路事業群副董事長張瑞麟就是另一種性格。據員工透露,張瑞麟時常穿著賽博短袖POLO衫就來上班,說話直接,不留情面,充滿創業性格。

實 際上,賽博數碼廣場就是張瑞麟於一九九九年與幾位好友創立的。創立賽博之前,他已在台灣創立精實行銷公司,一九九三年西進中國發展,主要接一些台商的廣 告、行銷專案。一九九八年由頂新集團四董魏應行創立的百腦匯賣給藍天電腦,藍天接手後找張瑞麟規畫新賣場的行銷計畫,因此開始與3C賣場結下不解之緣。

藍天接手百腦匯後,派大批台幹進駐,引起當地幹部不滿,在總經理率領下集體出走;由於張瑞麟對中國3C賣場通路有興趣,與賽博雙方一拍即合,立即在一九九九年成立賽博數碼廣場,並在二○○○年開出第一家上海店,也種下與郭台銘合作的契機。

貧 苦出身的張瑞麟讀大學開始就想自己創業,在美國紐約大學讀書時,白天讀書、晚上打工,就是為了累積創業資金;為了省錢,他曾經每天靠一塊麵包、一瓶牛奶度 日,甚至為了坐午夜的火車而睡在火車站。一九八八年在台灣創業時,張瑞麟就與妻子、朋友三個人創業,自己站在街頭發海報、樣品,一路走來充滿辛苦。

同樣是白手起家,郭台銘對這位小老弟相當欣賞,賽博賣給郭台銘後,仍由張瑞麟擔任董事長。○三年後,郭台銘派人整頓賽博,並自己親自掌管通路業務,張瑞麟在郭台銘的力邀下舉家搬到深圳,隨時就近與他開會,賽博員工因此戲稱張瑞麟是到富士康總部擔任﹁人質﹂。

目前鴻海通路事業群已火力全開,胡國輝在上海坐鎮,張瑞麟在深圳負責協調及策略諮詢,一○年最關鍵的﹁萬馬奔騰計畫﹂即將上馬狂奔,今年將是郭台銘中國通路的大反攻年。

胡國輝

63歲通路老將,為當年帶領蘋果進入亞洲市場的功臣,郭台銘親自七次拜訪才答應加入。

張瑞麟

白手創業起家,因公司被收購而進入鴻海體系,郭台銘最倚重的通路軍師。



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影響我非常深的兩本好書 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=3773

巴黎:


幾天前開始看芒格的《窮查理宝典》,非常高興這不是一本投資工具書,因為"證券分析"已經令我忙過不堪。

第一眼就發覺非常奇妙,因為作者全書都在說兩個概念,多於一般的投資技巧,而巧合兩個都是自已多年一直希望增進的知識領域:

1. 我們的世界是一個整體系統,而非分割;
2. 我們的心理存著很多缺陷。

李路在中文版序說,芒格是首個在二十年前提出系統思考學說的人。巴黎不知道是否,但是我也是在多年前前看過一本影響自已很大的類似書,這本書叫"第五項修煉",The fifth discipline,是一本有關系統學說的書。

這本書引導巴黎分析事情會以一個綜錯交替的整體而非獨立分割直線方式進行,因為前者才是我們現處的真實的社會。

書中舉出很多因為獨立分割看事情產生的社會悲劇,作者非常推崇"道德經",也提到第六十四章節,我看完全書,也愛上了道德經這一章,之後就成為自已的人生目標,我的站內也常常提到這章的其中幾句---------千里之行,始於足下.....慎終如此!

另 一本是Stanford University  Philip G. Zimbardo教授的 Psychology and Life的 中譯本,由游恆山編譯,書名叫"心理學"。這本書令我認識人類、或所有有機體的天生的限制,或因求生本能引致的心理盲點,這種人性心理盲點給人類的災難的 例子都很活生生。
雖然這本書非常厚,接近三吋,但因為例子非常有趣,例如有一種蟲,是可以透過吃下另一條蟲,而得到它的知識,有這些例子,看這本書就不覺得很困難。

很多人說芒格的《窮查理宝典》很難看得明白。以往我遇到這種問題時也曾經懷疑自已是否有閱讀困難,後來我問問幾個愛閱讀的朋友的經驗,又看完那本"心理學",知道那是很正常才安心。

巴黎看書時非常渴望了解作者為何有他自已的結論,多於那個結論。所以很多時就不知不覺把書內引另一本書的引文的書也買下來,這才令我知道作者的思路。久而久之,自已就買到成屋書。

如果你沒有看過一些有關系統思考學的書籍,例如上述的"第五項修煉",或另一些有關於心理學的書本,你可能不知芒格有關這兩方面對投資的關連的思路,他的想法的基礎,與及結論是否有說服力,或者有關的限制,你便會失去很多看芒格的書時應有的樂趣了。

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提供一貫化服務 洪鎮海把小公司變大品牌 儒鴻營收創新高的兩大祕密武器

2010-10-18  TWM




曾被視為是夕陽產業的紡織業,近來因ECFA被列入早收清單,再度成為鎂光燈的焦點。其中,以生產彈性針織布為主的儒鴻,金融海嘯時期,不但毫髮無傷,今年上半年,稅後純益還較去年同期大增六成多。這家公司究竟有何撇步?

撰文‧燕珍宜

以生產彈性針織布為主的儒鴻,今年上半年繳出亮眼的成績單,營收創歷史新高,達三十七.四一億元,稅後純益約三.五四億元,較去年同期大增六成多,每股稅後純益達一.八三元,讓各界驚豔。

儒 鴻的優異成績,屢屢登上媒體版面,儘管媒體一再點名,但是儒鴻董事長洪鎮海卻無暇回應。原來,如雪片般飛來的訂單,讓董事長洪鎮海在最近的一個月內,幾乎 從早開會到晚上,火速決定並完成規畫事宜──加蓋一座新廠。以生產彈性針織布為主的儒鴻,究竟為何一夕之間突然暴紅?它究竟有何能耐?

首 先,儒鴻的第一個能耐是將小客戶培養成大品牌。大部分台灣成衣廠,都依賴著國際大品牌養,靠著搶接像NIKE、GAP等大廠的大單,以量取勝但卻薄利多 銷。但儒鴻的作法剛好相反,認為與其被國際大客戶牽著鼻子走,還不如選擇服務有成長潛力的小客戶,和他們一起共同成長,收穫會更大。

反向操作

選擇服務有潛力的小客戶

譬 如,知名加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon Athletica,十年前,跟儒鴻合作時,還是名不見經傳的小公司。「他們是我們一點一滴養大,從最開始一年不到四十萬件的訂單,到現在,成長到一個月 高達兩百萬件。」洪鎮海驕傲地說道。從布料開發到成衣的設計製作,都是由儒鴻跟Lululemon一起合作、努力得來,並建立起深厚的革命情感。

Lululemon Athletica的成功,讓儒鴻的名號迅速在國際上傳開,並吸引業者主動上門。例如美國著名的JC Penney百貨,即主動要求儒鴻開發運動休閒服飾系列。「從無到有,付出的很多,相對的獲得也就更多。」洪鎮海說。這樣的合作方式,讓儒鴻有更完整的發 揮空間,同時在研發設計上能進步神速。

第二個能耐是,強大的研發能力。在經驗的堆砌下,儒鴻早已經從代工生產(OEM)轉型至替客戶設計及生產的形態(ODM)。走進儒鴻的展示間,一塊塊、琳琅滿目的新布料,就是儒鴻的祕密武器。

關於儒鴻研發的能耐,一位台灣成衣商透露,她每次在歐洲參加紡品展、挑選最新布種時,常常挑中的布料,事後發現竟然都是由台灣的儒鴻所研發製造的(按規定參加展示的布商必須匿名),讓她很驚訝,原來台灣有如此優秀的針織布廠。

研發取勝

持續開發新布種才能勝出

持 續開發新布種,是讓成衣廠屢屢驚豔的祕密武器。儒鴻平均每年投入三千多萬元,開發出上千種新款布料,是其他專業針織同業的三倍。近年更積極開發多功能性布 料,結合排汗、吸溼、快乾、抑菌、消臭、保暖等六大功能在同一塊布料。儒鴻布料的品質好,價位自然也就高人一等,因此客戶主要以歐美市場為主。不過,為了 更緊密掌握全球趨勢,儒鴻積極在中國、越南、柬埔寨、非洲賴索托等地設廠,提早布局東協、歐盟、非洲等市場。

除布料研發、成衣設計外,儒鴻 還從布料、染整到成衣上下游垂直整合,發揮一貫化廠最大效益,提供客戶從選布到成衣設計製作,一次購足之整體服務。儒鴻擁有全台灣最大的樣品室,共有上百 台車縫機與八十位人員。客戶踏入儒鴻位於北縣五股的公司大門,從選布、設計、剪裁、縫製到拿著完成的樣品坐上飛機,前後只要三天,快速知道並提供客戶需 求,是儒鴻在眾多競爭者中能脫穎而出的絕招。

紡拓會祕書長黃偉基表示,儒鴻之所以在金融海嘯時期,呈現爆炸性的成長,關鍵點就在於布料與成 衣的整合成功。對於儒鴻的超優異表現,洪鎮海只說道:「我們的馬步蹲很久了!」最後,儒鴻從公司一開始成立,就堅持一個策略:分散客戶,任一客戶的訂單絕 對不超過公司總營收的一五%。學國際貿易起家的洪鎮海,深諳「集中市場」是很冒險的事情。這個堅持,在金融海嘯時期受到驗證。當別人壓寶單一大公司,而導 致營收大幅衰退高達五○%時,儒鴻卻是「一點感覺也沒有」。

洪鎮海解釋,客戶分散,是儒鴻比其他成衣廠更能承受金融風暴的關鍵。分散客戶的 好處是不會大虧,但也會失去大賺的機會。洪鎮海解釋為什麼選擇放棄大賺的機會:「分散風險,間接管理費用高,但是比較踏實,因為訂單要自己去一家一家 找。」出身於苗栗後龍堪輿世家的洪鎮海,大學畢業時,原本父親安排他進入日本公司工作,但因為叔叔的一句玩笑話「你的一生怎麼都靠別人安排?」從此改變了 他的人生。擁有大學文憑的他,為了學習基本功,假裝只有國小畢業,跑到染整廠去應徵工作,當時的染整廠幾乎沒有大學生願意做。就在短短的兩年內,他每天工 作十二小時,徹底了解每個部門,最後還當上副廠長。

洪鎮海深知人生沒有僥倖,唯有穩紮穩打才有成功機會。而已經蹲二十多年馬步的儒鴻,才正要開始大展身手。

洪鎮海

出生:1951年

現職:儒鴻集團董事長

學歷:輔大EMBA

經歷:國光染整副廠長

儒鴻

成立:1977年

2009年營收:61.63億元2009年稅後淨利:3.77億元


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麗嬰房征服大陸市場的兩大關鍵 林泰生:搞懂遊戲規則就會成功

2011-2-14  TWm




微揚長鼻的大象,是台灣本土嬰幼兒用品品牌麗嬰房集團,四十年來不變的標誌,現在更是大陸嬰幼產業的龍頭。創立四十周年慶,董事長林泰生特別與大家分享耕耘大陸市場十八年的經驗。

撰文‧黃筱雯

二 ○一一年是麗嬰房成立四十周年,一月二十八日,,麗嬰房董事長林泰生在中華工商協進會邀請下,在金虎年的最後一個周五,與九十多位業界人士,分享在中國發 展的經驗。台下聽眾包括東元集團會長黃茂雄,與其兒子安心食品執行副總黃尚仁,由嘉新水泥副董事長張安平主持整場講座。

一開場,林泰生便以 「從來沒想過」五個字表達他現在的心情。一九七○年,林泰生從美國費城大學(Philadelphia University)心理所畢業返台,一開始先踏足高科技產業,任職德州儀器(TI)在台灣的人事主任。一年後,與母親的一場對談,開啟了他日後四十年 的「嬰幼產業」。

七一年成立麗嬰房,二十一年後在台灣站穩腳步,於九二年前進大陸。

談展店 摸熟規則因地制宜大家現在看到麗嬰房在大陸如此成功,經常被歸因為同是華人生活圈的緣故,事實上並不然。林泰生舉大陸萬通集團董事長馮侖的經驗為例。曾來 台考察房地產的馮侖表示,自己熱愛台灣,並以腳踏車環台慶祝自己五十歲生日,但馮侖在一次演講中提到,包含台灣人、大陸人的環台團隊一開始還有說有笑,好 像一拍即合,但過了幾天,就各自有了小圈圈,用著自己熟悉的方言開玩笑、話家常,「這就是生活文化的差異啊!」林泰生說。

「當你今天跨出你的國土以外,那就是另一個空間,你就要知道當地的遊戲規則。」林泰生說,麗嬰房第一次國際展店的地點選在美國,在美國留學的他,自認相當了解美國,於是八五年,他一口氣在美國開了三家店,結果三年虧了兩百多萬美元,最後鎩羽而歸。

現在麗嬰房在大陸、印尼、泰國及新加坡都有設點,在一波波國際展店行動中,林泰生著眼的不是租金與成本,而是法律與稅制。

因為不懂當地遊戲規則,加上文化的差異,讓林泰生第一次國外展店就踢到鐵板,但也讓他日後進軍大陸前,先打聽清楚所有遊戲規則,讓麗嬰房在大陸十八年來從沒發生任何問題。很多當初笑他傻的人,笑他多此一舉的朋友,現在公司大都已名存實亡。

因專注謹慎地拓展大陸版圖,讓麗嬰房在台上市計畫延宕到九七年才完成,「雖然我因小失大,但我們在大陸守法守得相當好。」也因此大陸市場才能有現在的規模。

談 管理 板凳哲學、波浪行銷對於人事,林泰生笑說,「過去我比蔣中正還專制,現在我比馬英九還民主。」「一個企業最重要的資源就是人,要尋找人才的精神最重要。」 林泰生說,中學時代就讀建中,他被拉入橄欖球隊,由前輩一對一帶起,而當輪到自己當學長時,他也被賦予尋找新人入社的責任。橄欖球隊的經歷對林泰生影響深 遠,「我一年開兩百家、三百家店,我需要這麼多的店長,哪裡來?」林泰生把橄欖球隊的尋人精神放入公司體系中,他鼓勵員工多多推薦新人,多為公司招募人 才,「如果一個公司不能讓員工樂於帶領新人加入,這還算是家好公司嗎?」用人,林泰生有自己一套「板凳哲學」。林泰生規定,每位員工一定要將年假休完,當 你休息時,會有所謂的「板凳員工」接替你的位置,處理休假時的所有業務,讓每個人都有發揮的空間與機會。

大陸市場跟台灣市場究竟有何不同? 林泰生認為,大陸「一國十八制」,同質性低,因此在品牌調度上相對台灣靈活。大陸麗嬰房資料庫中有一幅標注大陸各省人口數的地圖,分別以紅、黃、藍、綠顯 示人口數,先依據人口數展店,再根據實際消費力增減店數,調度消費品牌,當發現一個品牌在一級城市不符合消費者需求時,麗嬰房可以把它拉到二級或三級城市 去,「在台灣淘汰就是淘汰,但在大陸我們可以一直玩。」這種從一級一路「玩」到四級城市的行銷策略,是林泰生獨特的「波浪理論」。

「我們從 來沒有想過會做四十年。」林泰生說,「永續地做下去,是永遠的目標。」林泰生從不說自己是做童裝的,而是零到十二歲的食衣住行育樂都是他的版圖,四十年前 他草創麗嬰房時,台灣一年有四十六萬名新生兒,去年卻只剩下十七萬,而大陸一年卻有一千七百萬名新生兒,龐大的市場帶給麗嬰房無限的機會,「但一個市場的 成熟是需要時間的。」林泰生說,現在大陸近一千五百家店,直營與加盟比是七比三,未來應該要反過來才對,因為中國人很難自己拿錢出來當老闆還自己管理,但 這還需要一段時間才能改變,林泰生以目前的興櫃股王摩斯漢堡為例,摩斯漢堡來台二十年,不斷地調整改變才有現在的成就,這跟當初預估的時間差了十倍,「但 你必須要有這樣的心理準備。」每個地方的成長期不同,大陸是目前投資成長最快的地方,如果一個企業要到大陸發展,要考慮的不是做與不做,林泰生認為,「只 要你想做,只要你把法與稅搞清楚,絕對沒有做不起來的。」

 


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待兔求魚的兩種心態 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2011/03/blog-post_14.html

這篇文章於上星期五(11年3月11日)在《信報》年青有計的專欄內刊登。

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待兔求魚的兩種心態 (作者: Bittermelon)

今 天想講兩個成語故事,先講關於農夫的。話說宋代有一位農夫,某天在田裏辛勤耕作之際,忽然有一只兔子跑過,可是卻「盲中中」地撞在樹下死掉,農夫不廢吹灰 之力便拾起兔子,開心地回家做飯去。農夫食髓知味,心想與其要天天辛苦幹活,倒不如趁現在先「hea」一下,所以便放下田裏的粗活,每天坐在樹下,等待另 一只兔子的來臨,讓他再次撿個便宜做美饌。

聰明的讀者當然預料得到結果,這位農夫只有白白浪費大好光陰,到了秋天人家享受收成,自己卻恨怨難返。這個故事講的就是「守株待兔」,除了比喻不知變通外,也嘲諷不勞而獲的想法。

第二個故事是關於孟子的。話說戰國時期,齊國的國君齊宣王冀圖以武力征服其他國家,他的客卿孟子見狀,就勸他放棄使用武力,並改以仁慈之法。孟子對齊宣王說:「大王如果用武力來征服天下,這就好像『緣木求魚』一樣,除了徒勞無功外,還可能對齊國造成禍害」。

孟子所講的緣木求魚,意思就是指爬到樹上去找魚,比喻方法用錯了,就算付出多少氣力,最後都沒有可能成功。

相信很多人都聽過這兩個成語故事,筆者不厭其煩地拿出來,主要是在接觸到的會計從業員當中,特別是比較年輕的一羣,大多都抱着「守株待兔」或者「緣木求魚」的心態,來面對自己的職業前景和路向。更可惜的是,他們並不意識到這是一個頗大的問題。

年輕人切忌守株待兔

已經不只一次聽到類似的言論,僱主給我1萬元,我就為他付出一萬元的勞力去工作,多一分的責任也休想我去承擔。更甚者是僱主給我一萬,我只為他付出八千元的勞力,而且還為了多出來的二千元沾沾自喜,認為自己賺了。

筆者既是別人的上司,也是老闆的下屬,所以也很明白兩者的心態和想法。做老闆的當然想付出小小收穫多多,做下屬的也不過但求能付出半斤的同時可以收回八両。但在大部分的情況下,老闆需要找人為他們工作,所以都會以合理的報酬來吸引和挽留人才。

雖然現今的職場還不至於人浮於事,但競爭卻很大,要升遷受人賞識,要鶴立雞群突圍而出,自己就必先要有所作為。你是老闆,眼見下屬「踢一踢」才肯「郁一郁」,你也沒有信心委以重任吧?

有人對此不以為然,認為先付或多付出卻未必一定有收成,做法何其「蝕底」。這種想法實在太過眼淺,在工作上付出多了但收入未必成正比,看來是吃大虧,但晉升的機會可能隨之而來,對前途自然是有所脾益。

就算日後未能晉升,付出了的其實是一種磨練,眼界、經驗、能力都增長了,還須懼怕日後與別人競爭?如果只着眼於眼前這些所謂蝕底而甘願放棄機會,對老闆而言是沒有損失的,因為他們可以另找人選,但自己卻平白失去機會,最終損失是誰?

與呆坐的農夫剛好相反,一些年輕的會計從業員都很積極地讀書考試。已取得學位的很努力去修讀碩士、博士課程,手執會計師資格的又馬不停蹄地去考取各類專業資格,為的是讓自己的履歷亮麗一點,希望藉此為自己增值並增加晉升的機會。

不知道由何時開始,在會計行業中就有這個錯覺,以為學歷和專業資格是升職加薪的關鍵。其實,這兩點只是僱主用人時的其中一個考慮因素,大部分僱主不會單以學歷及專業資格來決定同事的升遷,最重要的還是要看其工作能力、經驗、態度、合作性、溝通能力以及領導才能等等。

盲目進修何異緣木求魚

所以,盲目地去進修,就算是碩士、博士,如果進修的東西未能配合自己的需要,但又同時希望對職業發展有所幫助的話,這就正如孟子所說的緣木求魚一樣,爬到樹上找魚去,氣力白費但卻不可能成功。

對會計這一行來說,學歷及專業資格只是入場券,建議年輕的會計朋友,當取得基本的資格後,先多着眼於工作上的學習及管理技能的段練,看清自己的事業前路後,再選修適合自己職業發展的學歷和專業資格也不遲。

「待兔」、「求魚」各走極端,兩者都不可取,可惜的是抱有這兩種想法的年輕會計從業員卻大有人在。筆者在初出道時就是走錯了路去求魚,結果浪費了不少時間和氣力。筆者不寄望所有人都認同我的想法,但如果這篇文章能對一小部分會計人有所啟發,則甚感欣慰。

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殯葬業的兩種資本面孔 東方愚

http://ibengua.blogbus.com/logs/115347213.html

 

中國生命與福壽園如今的業績形成了鮮明對比。去年福壽園借殼上市時,中國衛生控股公告稱「保證被收購資產截至2010年12月31日止年度之綜合淨利潤不低於2億元人民幣」。而中國生命去年淨利潤只有111萬元,同比下跌91%。

 文/東方愚    上海證券報「PK商業堂」專欄 2011年4月6日

清明節前後如果你去到重慶,會發現這個城市的殯葬業有多發達。殯儀館也好,殯儀服務公司也好,都會開展專題宣傳甚至「促銷」活動。葬禮要連搞三天兩 夜,這是重慶獨特的喪葬習俗;三天當中,所有親朋好友住宿大都住在附近酒店,殯儀館裡食堂、麻將等餐飲和娛樂設施齊全。說白了,生者與死者一齊消費,構成 了重慶殯葬業發達的根基。

 重慶殯葬業中有兩家公司很值得關注。一家是中國生命集團,一家是上海福壽園集團。前者是台資企業,後者是國企,兩者在重慶市場的競爭和在資本上市場上的佈局,是中國殯葬業兩張對比鮮明的面孔。

中國生命集團老闆劉添財是台灣人,但超過七成業務在內地,其中重慶佔到半壁江山。它曾被坊間稱為「殯葬第一股」,2009年9月9日在香港甫一上市 就遭到游資熱炒,當天漲了44.44%。劉添財上世紀90年代開始在台灣經營一間名為叫寶山生命的公司,做的就是墓園和殯儀策劃,生意不好不壞,2005 年左右的時候年營業額大約2000萬人民幣。連他自己都沒有想到,他隨後會在中國內地發現一個「聚寶盆」。

這源於劉添財2005年到長沙一所設置殯葬專業的職業技術學校參觀時,結識了時任中國殯葬協會副會長兼秘書會的張宏昌。張宏昌告訴他,內地殯葬業雖有「禁入令」,但不同城市情況又有所不同。劉添財最後選擇了重慶。

如今重慶安福堂、天福堂、江南殯儀館等都為中國生命集團所託管。所謂託管,可以理解為承包,地皮和房產的產權歸屬不變,只是在合同期內每年提取一筆 固定比例的管理費用給原所有人或主管單位。重慶殯儀服務市場本來就是對民資開放的,所以託管安福堂和天福堂的難度並不大。引人矚目的是重慶市屬兩家殯儀館 之一的江南殯儀館也有劉添財所託管,並打破了殯儀館原先的國有企事業單位編制——這應當是中國內地殯儀館改制的第一例。

一位台商怎麼會有這麼大的能耐,成為「第一個吃螃蟹的人」?筆者一次在重慶遇到劉添財的台灣老鄉兼得力助手、中國生命集團重慶業務負責人王順郎,於 是向他一問究竟。原來,劉當時亦是遭遇強大阻力,最後如願以償的法寶有二,一是江南殯儀館所在地重慶南岸區民政局局長始終站在劉添財一邊,支持改制,二是 劉添財給出的託管籌碼足夠高,譬如願意留任的殯儀館原「幹部」可以領到雙份工資——原事業編制的工資不變,劉添財另外再發一份企業工資。、

在劉託管江南殯儀館之後,這家殯儀館憑藉著提供包括追思、餐飲、住宿、運送、冷藏遺體、化妝、火化、骨灰寄存和殮葬等「一條龍服務」,在2009年 一年的營收就達到2000萬元。其中營運費用為120萬元,而上繳的「管理費」則高達680萬元。這或許就叫做「捨不得孩子套不住狼」吧。

再看上海福壽園集團。福壽園中國中福實業公司投資億元建造,以經營墓園為主,中福實業的「娘家」便是殯葬業的「管家」——民政部。中福實業的攤子鋪得很開,它還是海盧浦大橋的第二大股東。福壽園集團是其實是中美合資公司,但它對其中的美國資本始終含混晦澀。

2002年,福壽園重慶分公司——安樂堂成立,提供除火化外的其它殯儀服務。因為理念還算先進,安樂堂頗受當地政府歡迎,而2006年劉添財進入重 慶並在一年多的時間內完成佈局特別是託管江南殯儀館後,當地民政部門更多的人才意識到,原來還有另一種玩法——公私合營、「有錢一起賺」才是硬道理。

現在回頭來看,上海福壽園集團彼時並沒有善罷甘休。或者說中國生命成功上市,刺激了上海方的神經。2010年3月,電子及貿易行業的香港上市公司金 科數碼宣佈,和上海福壽園的母公司中福實業簽訂備忘錄,在中國內地合作開發殯儀服務。而在此之前,金科數碼曾宣佈以20億元收購上海一殯儀項目55%的股 權;金科數碼隨後更名為「中福控股」。

令人吃驚的是,2010年10月,另一家香港上市公司中國衛生控股,宣佈以33.6億港元收購上海福壽園集團、中福安合及其它資產,其中4400萬 元為現金,33.16億元為可換股票據。這意味著福壽園集團成功借殼上市。也就是說,在短短的半年多的時間裡,中福實業以及上海福壽園集團,都完成了資本 飛躍。

中國生命與福壽園如今的業績形成了鮮明對比。去年福壽園借殼上市時,中國衛生控股公告稱「保證被收購資產截至2010年12月31日止年度之綜合淨 利潤不低於2億元人民幣」。而今年3月23日,中國生命集團發佈的業績公告稱,截至2010年底的營收為6760萬元,增長42%,但淨利潤只有111萬 元,同比下跌91%。

顯然,做為民間資本的劉添財,儘管發現了一座金山並又上了資本快車,但它仍然不能與背靠民政部的福壽園集團相媲美。就算劉添財在江南殯儀館改制中打 了漂亮一戰,但這種模式在很難複製,甚至可能只是曇花一現。中國殯葬業國有資本把持絕對話語權的局面短期內很難有所改觀,如果同時也搭上了上市的順風車, 那將更加不可一世。

值得注意的是,中福實業與福壽園集團,和香港兩家上市公司中福控股與中國衛生控股之錯綜複雜的關係值得研究。去年初中福實業與金科數碼簽定備忘錄, 以至於上市公司名稱都改為「中福控股」,蹊蹺的是詳細的合作內容並沒有任何披露。後來福壽園借殼上市時,中國衛生控股是與中福實業及上海眾福等之間完成的 交易。而中福實業、福壽園、上海眾福的法人代表都是白曉江。

劉添財的沮喪還在繼續,而白曉江的開心卻剛剛開始。誰也不知道他們的沮喪和開心分別能持續多久,唯一知道的是,他們的悲喜是中國殯葬業向左還是向右的晴雨表。

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他的兩句話:勿得罪人、勿遭人忌!

2007-12-17  TCW
 
 
 

李嘉誠先生會面,我印象最深刻是,他一再提起的:不要得罪人。

談話一開始,他就如此說:「我今天兩個要求,你怎麼寫都行,但是第一點,你不要得罪人;第二點,你不要讓人家妒忌我。人哪,最重要的是不要自己稱讚自己,也不要自己說自己有什麼成就。」

談話結束後,對相關稿子,他又很誠懇的重提:「最要緊不要得罪人。」坐在旁邊的幕僚接口:「你現在說那麼多,晚上就辛苦了。」(意思是,他會懊惱是否多言得罪人。)

一個世界級的首富,富可敵國,影響力遍及五十五國。該是別人擔心是否得罪他,怎麼反過來?我見過許多站在最高峰者,李嘉誠先生個人在顯赫與謙虛間的巨大落差,讓我震撼,也反覆思索。

在 他七十層樓高的總部辦公室,從巨大的落地窗俯瞰維多利亞港灣與一幢幢如森林般的香港高樓,景觀氣派,彷彿坐在直升機翱翔於水泥森林間。這是權力與顯赫。一 個擁有力量的人在處理人際關係,進退如此謹慎,非常少見,但他在五、六十年前就如此,當他還初出社會就小心翼翼的,不讓自己成為冒出頭的釘子。

不喜歡出鋒頭 業績冠軍,甘與第二名領同樣分紅

李嘉誠十七歲,於一家公司當業務員時就嶄露頭角。第一年,他就是七個業務員中,業績最好的那一人,業績是第二名的七倍。這讓他的老闆頭痛不已,因為依照銷售成績來算,他沒想到李嘉誠的業績如此突出,分紅收入將領得比總經理還高。李嘉誠得知後,竟然主動跟老闆說:「同一個公司每個人都妒忌我,你給我分紅跟第二名一樣就行了,這樣大家都開心,就解決了問題。」一個不到二十歲的年輕人,沒人教他,就領悟到職場大忌:別遭人妒忌、勿得罪人。

他這樣行事風格,始終如一。他的「不得罪學」,最奇特的是,連能力比他低者、甚至仇人,他都不得罪。

他剛創業時候,與一家做英國生意的進口商往來,進口商欺負他小,騙他說因為海關作業關係,每筆貨款都要暫扣三○%,也就是每一百元要被對方先扣三十元,從一九五○年到一九五七年,長達七年,一個銅板都沒退給李嘉誠,壓得剛創業的李嘉誠幾乎週轉不過來。

海關老早把錢退給這進口商,但他就留著自己用,一年加起來比李嘉誠原本運作的資金還大好幾倍。忍無可忍,後來,李嘉誠寫了一封最後通牒的信:六個月後不再接受這樣的訂單。信發出後,結果全部的暫扣款全數退還。頓時間,湧出這筆龐大的錢,李嘉誠五味雜陳:「我剛開始可以說如虎添翼。但是,也讓我恨之入骨。」

故事傳奇在後頭,李嘉誠飛黃騰達後的某一天收到一封信。有一人從英國寫封信過來,他在英國的報紙上看到李嘉誠的名字,他問:「究竟你是不是我從前認識的做塑膠花的Mr. Lee Ka Shing?」這人說,他年歲已大,希望重遊香港,問李嘉誠能否支付他機票與飯店的錢。接到信後,李嘉誠說:「好,你自投羅網。」

李嘉誠的個性,通常招待遠道而來的客人多是搭頭等艙。而且,一住進酒店,就送花送酒致意。這次,雖然答應,但是高規格對待都免了。他想再會一面,讓他「恨之入骨」的人。

闊別多年,滄海桑田,一見面,李嘉誠原本的憤怒瞬間澆熄。他看到對方,白髮蒼蒼,胖了,行動不便。「我一見他馬上扶他,一句話都不敢講。馬上打給我秘書,酒啊!水果啊!快點送過去。」李嘉誠本來是要罵他:「可知道,那七年我受過苦喔?」

一個當年逼得他幾乎撐不下去的仇人,李嘉誠的回應讓人不解。

我問他:當你恩人和仇人沒什麼兩樣,還可以搭商務艙免費遊香港?

他的回答在文字上聽不出大道理,理解他但求無愧:「你看到他好慘,我很好。他回去後一年就過世了。」老天爺其實已經給了兩個不同做生意風格的人,公平回應。

凡事只講三分 即便被追問,回答也是點到為止

李 先生的言語,非常簡單,凡事只講三分。大道理,在他口中,也只有類似「不疾而速」這樣簡潔的形容。即便追問,回答也是簡短,點到為止。所以,要把「客座總 編輯觀點」以問答形式呈現,而且要能讓讀者看得很過癮,這是高挑戰。如果你沒先閱讀過他先前的演講稿、沒有足夠的商場歷練、深厚的人生體悟,不見得能聽出 其中的智慧。譬如,他談到對待仇人的方式,表面言語,聽不出什麼,但其實是寬厚,也就是所謂的「讓敵人相信你」,這是經商很高的境界。在他五十七年商場生 涯,有很多此類智慧,皆非言語能全然表達。

我還記得,很多年前聽普騰電子董事長洪敏昌先生說,他很早之前跟父親去拜會「日本經營之神」松下 幸之助先生(洪家因長期代理日本松下家電而有淵源),聽老先生講話,就如同聽得道高僧,很多話不完全能意會。李先生的話當然沒那麼抽象,但是我不知怎麼 的,訪完後腦中就浮出洪敏昌的話。

從我的角度看他,他是一個客氣、拘謹、言語平淡的「客座總編輯」,但是是一個讓人尊敬的商人與巨人。從他身上得到的啟迪,倒不是談話,而是風範。

 


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空頭市場教我的兩堂課 陳翠芝謹守「反市場操作」安度風暴

2011-8-22  TWM




在投信界擁有十多年經歷的陳翠 芝,生平第一次投資就遇上網路泡沫化,也曾因為跟著市場追逐日本基金而住進套房。所幸,她從這些失敗的經驗中重新找到安度下一場風暴的投資方式。

撰 文‧何珮郁

全球經濟二次衰退的疑慮重擊全球股市,市場籠罩在極度恐慌的氣氛之中,資產管理業者頻頻呼籲投資人應保持理性,以平常心面對市場 的恐慌殺盤。未來資產投信公司總經理陳翠芝的建議也是如此,「不必猜測市場的低點,也不要跟隨市場的恐慌起舞。」而這兩個簡單結論,是她個人親身經歷兩次 空頭所學到的「一生受用投資心法」。

走過二○○○年網路科技泡沫化,再經過○八年的金融海嘯至今,陳翠芝的投資生涯完整歷經了兩個多空循環 的洗禮。過程中,陳翠芝也曾經跟一般投資人一樣,眼看著股市一路下挫,卻不甘心認賠殺出,而在景氣熱絡時,又盲目地跟著大家去追高單一市場。所幸,每次受 傷,她都懂得從錯誤中反省、修正,才重新找到一個更適合自己的投資方式。

或許你會認為,她長期在投信業界工作,手中掌握了許多第一手消息, 又可以每天盯著股票市場,一定常常在市場中殺進殺出。但是,她的方法卻再簡單不過,就是用定期定額的方式投資基金。即使近來全球氣氛恐慌,陳翠芝仍氣定神 閒地照常投資,究竟她的心法是什麼?

第一課 分散布局不猜高低點一九九九年,正值全民瘋狂追逐網路科技股票的時代,陳翠芝憶起當年的情況:「那時候的市場氣氛,只能用『超樂觀』來形容,本益比七十倍 都還算便宜!」台大財金所畢業,又在投信公司擔任研究員的她,當時自認為很熟悉電子科技的產業脈動,於是一古腦兒將所有積蓄整整一百萬元,直接單筆投注在 一檔美國高科技基金上。

不幸的是,樂觀的泡沫果然破滅了,「不到一年的時間,跌到只剩一半。」現在回想起來,她仍覺得心好痛。「看著報酬率 一路跌到谷底,最後我乾脆選擇眼不見為淨。」和大家一樣,她也有不甘願認賠殺出、又不知如何是好的絕望感。

陳翠芝懊悔地說,就因為過於自 信,自以為能夠看準時間點,一次把錢全都砸進去,想賺波段財。沒想到,網路泡沫化來得又急又快,首度嘗試投資就狠狠摔了一跤,卻也讓她體認到,即使是專業 的投資研究員,也無法完全精準地預測市場變化,在暴風雨來臨時完美地全身而退。

到了○三年,景氣逐漸復甦,有了上一回的教訓,陳翠芝決定改 變作法,不再用單筆投資的方式,而是改成每個月固定提撥收入的三分之一,投入定期定額,並分散布局於不同市場。「這樣一來,我就不用再費心猜測市場的高低 點。」陳翠芝進一步解釋,景氣通常都有三到五年循環一次的特性,用定期定額規律投資的好處是,一次不用放太多金額,也就可以將投資部位「化整為零」,分散 到不同的區域市場,簡單達到資產配置的效果。此外,在股市低點的時候,買的單位數比較多,在市場熱絡時,買進的部位相對較少,長期下來平均成本,大幅降低 風險,完全不用去費心思量進場點的適當與否。

果然,轉換方法後,陳翠芝的資產便有穩定的成長。後來,當○八年金融海嘯襲來,她的資產受傷並 不重,心情也不再像上次股市泡沫化時那麼沮喪。即使當時投資市場的信心嚴重衰弱,房地產、金融市場一片風聲鶴唳,陳翠芝仍不受影響,堅定地持續扣款定期定 額。一直到○九年,基金的表現就開始陸續恢復正報酬。

第二課 不隨市場氣氛起舞「定期定額是操作方式,但真正讓我安然度過股市空頭的祕訣,是反市場心理。」這是陳翠芝從空頭市場中學到的第二堂課。

她笑 說,反市場操作,其實是一種人性的考驗!因為據她觀察,當市場處於下檔階段時,許多人都會被市場的恐慌氣氛所影響,停扣定期定額,結果反而錯過撿便宜的好 時機。相反的,當他們看到不斷創新高的指數時,又會心很癢,覺得自己沒賺到真可惜,不追不快!「尤其是當周遭的人都告訴你多好賺的時候,一定會起貪念,這 就是人性的弱點所在。」會這樣說,其實是因為陳翠芝也曾經迷失過。有一段時間,市場一窩蜂地搶進日本基金,她也跟隨著大眾的投機心理,搭上這股熱潮。「結 果,日本顯然還沒走出空頭格局,我買的那檔日本基金跌了近三成,據說很多投資人到現在都還套在裡面。」這次跟風失敗的慘痛經驗,讓陳翠芝再次體悟到,當大 家一面倒地追捧市場時,反而該居高思危,更審慎地評估。

陳翠芝語重心長地表示,很多人在投資的過程中,都是憑著自己的「感覺」在做決策,所 以才會有追高殺低的情況發生。「可是我們畢竟是凡人,不是神,無法百分百預測出最佳的進場點和退場點,那何不就用最輕鬆的方式,每個月扣定期定額,耐心等 市場走到多頭,再執行停利的動作。」所以,現在無論市場是走到空頭或多頭的階段,抑或是「雜音」不斷的時刻,陳翠芝都穩如泰山地謹守著她那一千零一招的定 期定額法則。只要在基本面沒有轉壞的前提下,她都不輕易停扣,並嚴守獲利二五%就暫時停利出場的原則。

而針對近來市場接連大跌的狀況,陳翠 芝認為,其實基本面並沒有那麼差,只是暫時信心面不足,引發大家過度恐慌,所以並不打算變更她的投資現況。老神在在的她也提醒大家:「歷史經驗告訴我們, 當大家信心崩潰,往往就是反轉點!﹂

陳翠芝

現職:未來資產投信總經理經歷:上海信誠基金管理公司QDII副總監、保誠投信股 票投資暨研究部協理、保誠投信基金經理人

學歷:台大財金所


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我眼中的兩類資產 王海平

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6d69cd2b01011g6r.html

作者:王海平

作為投資人,工作重心無非就是做「資產配置」,配置什麼樣的資產,決定其投資生涯的興衰,決定其人生事業的榮辱。

 

在我眼中,有兩類資產,一類是「全優資產」,一類是「風險資產」。

 

所謂「全優資產」,我將其定義為「內在價值單向度提升型資產」(修改:在與所有的利益相關者的較量之中,長期處於全面優勢地位的經濟實體。或者是股權,或者是古董字畫等等)。站在企業(股權資產)的視角來講,就是企業長期鶴立雞群於其所處的生態系統之中(可參考前文,企業本質論裡講的競合結構的十力模型),我經常提及的「國債式企業」便隸屬其中。

 

巴菲特是用「十年一分鐘」這句話來形容「全優資產」的:如果你不想持有一隻股票十年,就不要持有它一分鐘。我用「全倉一分錢」這句話彌補其對「全優資產」內涵方面闡述的不足:如果你沒有全倉買入一隻股票的衝動,就不要有向其投入一分錢的行動

 

不符合「全優資產」要求的資產,都是風險資產

 

我認為,「全優資產」是「芒格主義」的精核,它比巴菲特做得更為極致。

 

2012-1-17 上海

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最近茅台股價下跌,看到網絡上不少無知者的嘲諷和幸災樂禍。我也不屑多說什麼。

我只想告訴我的朋友們,不管是打擊腐敗,人大代表的提案,還是經濟週期,長期來看,這一切都是浮云。茅台的民需時代才剛剛開啟,蠅營狗苟者的短視會給我們提供更多更好的機會,只要這個地球上有中國基因(文化基因)存在,這些短期的、階段性的因素絲毫改變不了茅台作為「全優資產」這一事實。讓我們一起來見證吧!

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陸正耀的兩次創業:從UAA到神州租車(資料)

http://news.imeigu.com/a/1326931655891.html

生意場09月14日訊

大手筆的資金投向租車業,將這個行業再度拉到我們眼前。

近期,聯想控股投資神州租車,一出手就是10億元,而該項投資已被證實是「控股式投資」;上海的一嗨租車近期也完成了二輪融資,多家VC機構投入了將近6個億人民幣的資金。而除去三足鼎立的至尊、神州以及一嗨,大大小小的租車公司也受到了「資本關注」。

租車業何以在這個時點,幾乎同時獲得PE投資界的青睞?

從我們採訪的情況來看,從盈利的角度來看,這個行業顯然還處於「極早期」,外資巨頭赫茲、安飛士等也有過「折戟」,而被稱為是資金密集型的租車行業,「盈利模式」也讓風險投資者頗為糾結。

但這顯然也是一個格局尚未形成的新興行業。全國有5000-10000家左右的汽車租賃公司,但羅蘭貝格去年底測算的汽車總保有量僅為14萬輛,也 就是說平均每家公司不到20輛。位於行業前列的幾大公司,領先地位也還不夠突出。但從行業發展來看,國外在經過併購、整合之後,赫茲、 enterprise這樣的全球巨頭,每家的汽車保有量都在100萬輛以上,具有絕對性的壟斷地位。

這大概也是PE投資為何大舉進入的緣由之一,更譬如聯想系以「控股式」的投資強勢介入。中國巨大的人口基數所帶來的消費需求的增長,奠定了本土的租車品牌的形成的想像基礎。

但市場的想像基礎巨大,並不意味著商業成就就能近在眼前,對於目前本土三家比較大的租車公司各自的盈利方式來看,各自的打法雖不太一樣,但無論對於哪一家而言,在做大規模的同時,如果刨到可持續的盈利模式,是更為重要的。

「我們現在已經有超過6000輛車了。」神州租車CEO陸正耀糾正說。就在上個月,這個數據還仍是4000輛。也就在最近,聯想系以10億元人民幣控股神州租車,也即將最終敲定。

作為印證。中國中部的太原,神州租車武宿機場店,「上個月和這個月,總部都陸續送來了一部分新車。」店裡的服務人員說。

這還只是個開始。按照陸正耀此前宣佈的計劃:到今年年底神州租車將擁有1萬輛車,而5年後的目標則是10萬輛車。

相對於赫茲(Hertz)、安飛士(AVIS)在全球動輒幾十萬輛、上百萬輛的汽車保有量,即使5年後的神州租車依然是「小兄弟」。相對於這兩個全球大佬幾十年的「進化」軌跡,神州租車無疑是在「加速度」生長。

「我們的發展速度在行業內一直是最快的,而且屬於優先級別。」但陸正耀也認為,這種速度只是中國汽車租賃業的一個縮影。「赫茲、enterprise或許有高端、社區這樣的細分定位,中國的同業們幾乎還在為標準化運營而努力,只是彼此的營銷重點不同。」

然而,這是否等同於會生長出「中國版」的赫茲?對於神州租車的「加速度」行駛,外界充滿了猜疑:市場需求能否足以支撐?其後台系統又能否支持其快速擴張?更何況還有前車之鑑:無論赫茲還是安飛士在中國都水土不服。兩次創業:由「輕」漸「重」

2007年,陸正耀自掏腰包,拿出5000萬元人民幣殺入了汽車租賃市場。

就在前一年年底,深圳人何偉軍創辦了至尊汽車租賃股份有限公司。這種商業模式獲得了以美國海納亞洲創投基金等多家VC機構的支持。

至尊的創辦對他有多大觸動?這或許是吹皺其心湖的一縷春風。2007年被認為是中國汽車租賃市場的「拐點」年,這一年諸如「租賃車輛需要辦理出租車運營牌照」之類的規定得以廢止。

「我的目的是賺錢。」陸正耀坦誠,UAA(聯合汽車俱樂部)的贏利點不夠。2005年3月,陸正耀出資250萬美元創辦了UAA,意圖借鑑攜程模式 打造賺錢的AAA(the American Automobile Association,美洲汽車俱樂部):在救援公司、汽車修理廠和俱樂部會員間搭建呼叫平台,整合全國各地的救援資源。

當年在加拿大的一次意外「拋錨」事故讓陸正耀領略了AAA的便捷。當時正在「醞釀」二次創業的陸正耀把眼光聚焦在了「汽車後市場」上:中國貿促會汽 車行業分會認為,中國這一市場2010年的規模就在3000個億。2003年底攜程旅行網(CTRP.Nasdaq)的上市則讓他找到了切入點。如同攜 程,UAA的核心也是呼叫中心,其一早就在廊坊投資建設了有3800個座席的呼叫中心。借此,UAA的會員甚至可以預定機票酒店,因為其電話會被轉接到攜 程的呼叫中心。

到2007年,UAA的營業收入已經達到了3.8億元,其中利潤近4000萬。這一數據的背後,是220萬的會員以及遍佈全國2700多個市縣的2萬多家救援公司、修理廠、4S店網絡。這個國內第一的規模仍不能讓UAA拜託「靠燒錢」經營的狀況。

汽車服務產品「尚未標準化」被認為是其中的關鍵原因,不同於攜程所提供的商旅品可以做到品質、價格甚至操作流程都一致。業內人士指出:駕車人和服務 提供商之間在中國是以「信任」和「彼此熟悉」為紐帶維繫的,雙方就服務價格、質量等方面都有共識,「中介在這種模式中顯得多餘」。

「會員費又收不上來」,陸正耀原計劃普通會員收取99元每人的年費,而VIP用戶則收取380元的年費;此外UAA也承諾不向合作單位收費。其收入結構中的90%來自於呼叫中心向會員銷售保險的返點,但車險市場一直都不好做。

「這種情況下,陸總他們團隊也開始找更落地的商業模式。」聯想投資董事總經理劉二海說。聯想投資是UAA和神州租車的雙料投資人,2006年3月以 800萬美元「股權加債券」入股UAA,此後2007年又投資神州租車。陸正耀的投資人還包括了凱鵬華盈中國以及美國CCAS(Cross Country Automotive Services),後者是全球領先的綜合汽車服務提供商。

「當時我們在一起分析過各種機會,包括修理店和連鎖洗車。」劉二海說。捨棄這兩個選擇的理由:修車不足以標準化,雖然4S店和路邊小店修的一樣,但 卻無法取得相同的信任度;而連鎖洗車則「不足以規模化」。中國市場卻是汽車租賃的黃金市場,同時滿足「地方大和人多」這兩個先決條件。

對於陸正耀轉身租車,外界傳言他的投資人很生氣。「可能因為投資人比較多,大家對市場發展的狀況和進度的理解都不盡相同。」陸正耀說,「但中國的事情就是這樣,如果行動不快,可能就抓不住發展時機。」於是他選擇自己先出錢,做神州租車。

尋找盈利模式

從「開門紅」到「停滯」

事情在一開始有點「出人意料」。

從2007年8月作出決定、10月份籌備,神州租車在當年12月才開始正式運營。但3個月後其出租率已經超過了65%,而公司的車輛也從最初的100多輛增加到了1000輛;其運營的城市也從最初的11個增長到了當前的30個。

「當時定下來要做租車時,我們就做了大量的準備工作。」陸正耀說,甚至運營手冊都早就寫好了。

粗看來,神州租車乃至至尊租車的模式都被認為是對赫茲的模仿:駕車者只要提供身份證、駕駛證和信用卡就可以享受租車服務。

但每個公司都不能被覆制,神州租車也不是赫茲。「汽車租賃其實就是個服務業。」劉二海說,「如何控制成本、進行有效投資;如何提高車輛的出租率,以及在全國各個城市、門店之間進行資料有效配置?」

在經過大量調查和客戶對比後,神州租車把最初的目標客戶鎖定在了商旅人群,「經常在外出差的人出行頻次與租車需求都相對更強烈」。從北京機場到市區 的往返車費就超過200元,而這一價格足以租到一輛中高檔的汽車;如果公司要接待一些重要客人,「租車就比出租車更方便、更有面子,又比自己配置高檔商務 車更經濟」。所以即使在太原,「大部分高檔車都是長期租給了企業」。

著名諮詢公司羅蘭貝格的數據顯示:從商務市場發力是中國的一大特點。「服務於各種企業的長租,是國內汽車租賃市場的主流,佔據70%的市場份額」。 即使在短租市場,企業也是租車公司的首要客戶,佔短租代駕市場的90%。這個領域也被認為是極有發展前途的:國內中小企業工業產值在以每年28%的速度增 長。這些外資企業、中小企業商業活動的活躍,使得羅蘭貝格的預測,這個市場未來每年還將以23%的速度快速增長。

借力信息化手段,其迅速在全國鋪開了一張網,神州租車目前覆蓋中國境內各主要城市及旅遊地區的機場、碼頭、車站、商業中心以及旅遊景區。陸正耀認為神州的模式就是「汽車租賃領域的全國連鎖店」:各個門店的主要功能是提車和還車,「總部對各門店也有很強的控制力」。

比如每個到門店辦理租車手續的顧客,其身份信息和信用信息都會通過神州租車的業務系統分別連接到與公安部聯網的身份證信息核實系統,以及和銀行系統 上。而其所有車輛都在系統上「運行」,他們必須知道哪些車已經租出去了、還有什麼車待租。神州租車門戶網站上經常會出現的「順風車」信息,如果租用「順風 車」、把指定車型開到有需求的目的地,價格會是平常的2/3。這些「順風車」就是基於系統的判斷:哪些城市需要什麼車型、何種車型有富餘,後台依據此自動 生成調車建議單。

好景不常。2008年下半年,神州租車不得不進行收縮。金融危機的到來,使得其一度倚賴的商務人群減少,直接就導致了汽車租賃行業租車率的明顯下降。需求不足、規模也無從擴大,這個時候全世界的投資商都捂緊了錢袋,這對於「要花錢買車」的神州而言,無疑是一次打擊。

「2008年之後神州一度陷入了停滯。」2009年春節來臨前,陸正耀召集在京的部分員工聚餐,當時大家都面色凝重,而陸正耀也提出了「過冬」。

這一年春節後神州租車開始有意識壓縮成本,沒有大規模進行廣告宣傳;辦公室也從北京的國貿地區搬到了東北角的望京。但在租車傳統淡季的2、3月份, 神州租車卻發現出租率意外的超過了2008年的同期水平,「一到週末就滿租」。更為重要的是,「即使低潮期我們的整個網絡框架、運營以及團隊都是完整 的。」陸正耀說。目前神州核心的6人團隊中,有5人是UAA時期的創業夥伴。

UAA的前期鋪墊,或許可以解釋神州租車在逆市增長。在神州租車籌備階段,UAA就為其提供了客戶數據,這是最寶貴的資源。這使得其能發現,UAA 的會員和神州租車的客戶重合度高達70%以上;這些人同時也已經習慣了UAA的全國性服務救援網絡,這也成了神州租車現成的資源。除提供了看得見的支持 外,UAA也在車輛調度、運營、維修、保養乃至二手車交易等方面積累了運作經驗,「這是神州租車目前獨一無二的資源。」華興資本合夥人杜永波說。

這張全國性的網絡也為神州持續性帶來了中信銀行、中國銀行、光大銀行、招商銀行、中國國際航空公司等等的戰略合作夥伴,「因為他們也需要覆蓋全國的合作夥伴」。

找利潤:「B「和「C」兼顧

而對於消費者而言,行業擴張是個好消息,這意味著「缺乏競爭的市場,將給消費者帶來好處」,比如,價格。

個人消費者,也是租車公司極力吸引的對象。以羅蘭貝格的研究,中國居民海內旅遊總花費自2003年以來以年均21%的速度增長,由此其預計短租自駕租車市場將每年以27%的速度遞增。

「他們買了很多新車。」高鑫(化名)說:神州租車北京安貞門店的停車場他認為是「蔚為壯觀」,停了至小100輛車,而且每個品牌都有七八個不同車型 可供選擇。他對此的解釋是:神州租車融到了錢,「恨不得把至尊的人都挖過來」。金融危機後市場的反彈,「一方面需求回來了,另一方面機構們投錢也更大方 了」。8月神州租車引入聯想控股10億元股權加債券的消息已經不脛而走,而且撬動的據說還有幾十億的銀行貸款。

針對這種個人消費的需求,「我們門店大部分都是中檔車。」湖南長沙的神州租車員工說,其總共有將近70輛車,絕大多數的日租金都在200塊以下。

在城市的另一端,媒體工作人員胡園園也租了一輛車和家人出遊。除了私密性更好之外,最吸引胡園園的還是低廉的價格,「100多塊錢就可以租用一輛車,而且首日租車還能享受半價優惠」。一天遊玩下來即使加上油費,總共也不會超過400元,「比較划算」。

陸正耀和其投資人想極力說明的:「如果不是天天開車,租車肯定比買車便宜。」他們算了這樣一筆賬:一輛20萬的車,每年折舊10%,一年就是2萬元;再加上停車費、保險費、維修費等等,一年至少也得2萬元。這筆錢足以租用「同等檔次的車120天」。

在北京、上海這樣的核心城市裡,「到處都看得到神州租車的廣告」,他們把價格調低了20%-30%左右。「這種標準化的產品,通過優化後台的操作而 降低價格,從而可以奠定其在市場上的領導地位。」前有聯想PC為榜樣。陸正耀對此的解釋是:如果價格下不來,消費者不接受,那麼規模就上不去;規模上不 去,汽車租賃公司的成本就降不下來,「利潤自然也就上不去」。

但他拒絕透露在1個月內加了一半的汽車量後,神州租車的營收有什麼變化。但據接近人士透露:此前陸正耀給他看過最近的運營情況表顯示:儘管規模擴大 很快,但是「出租率幾乎沒受影響」。神州租車此前的出租率為75%左右,「這或許可以說明,市場的需求以及這個需求的增長,遠遠超出我們的想像。」上述人 士說。

另一方面神州仍在尋找新的渠道,擴大網點的佈局。前不久其宣佈與北京城鐵合作,借此將陸續在全國重點城市完成商務區、商業區、住宅區、旅遊區等人口 密集區域的網點鋪設,同時還將在機場、火車站、長途汽車站和碼頭等城際交通樞紐,以及地鐵、公交樞紐等市內交通樞紐的網絡覆蓋。「在遠離市中心生活的人 們,以後或許就可以實現開車到地鐵站,把車還給神州後搭乘地鐵去市中心上班」。

這種合作模式,是神州的首創。「或許赫茲他們也想這麼做,但是他們沒有渠道獲取相關的資源。」陸正耀說。2008年就開始與神州合作的華興資本合夥 人杜永波認為,陸正耀在「適應和利用中國獨特的環境、儘可能多地撬動資源上」非常有自己的一套,「用我自己的話說,在中國做事,還得像陸總這樣的。」杜 說。

然而持續增長的汽車數量,會否對其後台系統、門店帶來壓力?網上已經開始流傳,神州服務環節不能密閉的一些帖子。「在擴張過程中難免會有一些紕 漏」,但陸正耀認為問題不大:因為其在全國的架構已經搭建完善,「我只是往裡面加人、加車而已」。此外其也建立了24小時的投訴以及處理機制,「據我目前 的瞭解,情況沒外界說的那麼糟糕。」

參考鏈接:

生意場 http://31.toocle.com/detail--5395371.html

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30760

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