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水泥篇 「一百分水泥廠」在川震中異軍突起 張才雄讓亞泥從受災戶變受惠者

2010-1-11  今周刊





工廠從設計到生產流程,都堅持自己來;二○○八年川震發生後,八十六歲的張才雄堅持到場坐鎮,他的拚勁,讓亞泥中國水泥廠從地震中倖免於難,成為四川災後重建的重要力量,並因此締造亞泥成為水泥界的獲利王。

撰文‧張惠清

「張常董,你們亞泥四川靠近地震的兩個水泥廠,在香港掛牌前真能全面復工嗎?」年屆八十六歲、一手打造大陸亞泥廠的亞泥中國執行長暨亞泥常務董事張才雄,回憶起二○○八年亞泥在香港掛牌前夕,從四面八方湧入的詢問電話,仍記憶猶新。

時間拉回到○八年五月十三日,川震發生後的隔天,亞泥成都廠迅速恢復發貨,到了第八天,水泥廠也恢復運轉,並很快達到全能生產,成了支援四川災後重建的重 要力量。五月二十日,亞泥香港掛牌後跳空漲停,盤中一度大漲觸抵八港元。說起這段地震考驗,張才雄難掩認真的神情說,「這證明當年堅持自己蓋廠,用最好的 設備與製程的決定是正確的!」其實,四川地震震央十分接近亞泥兩座水泥廠,但張才雄打造的水泥廠,卻是當地極少數沒被震垮的建物,能有如此成就,背後的靈 魂人物,即是遠東集團人稱「水泥王」的張才雄!

地點理論

靠近原料降低運輸成本

張才雄是遠東集團內輩分極高的專業經理人,一九六三年考進亞泥,在遠東工作近四十七年,蓋了全台最現代化的花蓮亞泥廠,也是亞泥深入中國華中地區的操盤手。

七十一歲那一年,他再度扛起亞泥前進大陸蓋廠的使命,在地處偏遠的江西瑞昌蓋起了遠東集團第一座大陸水泥廠,接著前進四川成都、湖北武漢、黃岡共四個廠,二○一○年兩岸將開出二千八百萬噸的年產量,帶領亞泥躍居華中地區前三大水泥廠。

張才雄目前身兼台灣亞泥董事,也是在香港掛牌的亞泥中國控股公司執行長兼執行董事, 儘管他在大陸打造的亞泥廠產能、產量沒有稱霸內地,卻是台商水泥廠當中,唯一運轉第一年就獲利賺錢的水泥工廠;數字會說話,翻開大陸亞泥廠○九年前三季的 財報,營收已經達到三十.五億元人民幣,比○八年同期增長三九%,獲利達四.七七億元人民幣,比○八年同期增長七四%,獲利比台泥還要高,堪稱是水泥界的 獲利王!

水泥廠進入門檻低,但能快速獲利的業者並不多,以台泥為例,前進大陸至○九年第二季才轉虧為盈,但亞泥第一年設廠就獲利,關鍵就在於選對廠址、找對礦源!

張才雄舉當年前進大陸設廠的經驗表示,有些地區交通便利,但不是礦質不好,就是礦量不夠,最後選定偏遠的江西與成都,首要考量就是礦源品質好、量足夠,再者接近礦源,除了可以及早掌握原料價格,還能享有降低運輸成本的優勢。

當年為了觀察運輸動線,張才雄幾乎踏遍了整個江西與成都,他笑著說,有一天他搭著水船一路考察時發現,當地「上水貨多、下水貨少」,因此,若從四川成都運 東西到南昌、武漢都很便宜,於是他就興起捨陸運、利用水路運送水泥的念頭。因為水泥工廠離江邊只有數百公尺,產品直接用輸送帶從廠內拉到江邊碼頭,利用長 江便利的船舶運輸條件,供應附近的南昌、武漢等大城,甚至可走水路送抵上海、浙江台州等沿海城市,省下可觀的運輸費用。

也因為這項成功的策略,讓張才雄設立的每座水泥廠投產以來,全產全銷沒虧過錢,第一年就能獲利賺錢。

到位哲學

親自督軍締造亮眼成績

張才雄不僅對專業追根究柢,凡事親自到位的性格,也讓員工十分讚賞。例如○八年四川地震,身體不適的張才雄,仍堅持搭機趕赴成都,當時八十四歲高齡的他, 說什麼也要到現場坐鎮指揮的拚勁,讓徐旭東十分感動,連續三年的亞泥股東會,徐旭東一開場就請全體股東向張才雄鼓掌致敬!

張才雄說,中國人做事最大的問題就是「差不多先生」,凡事馬馬虎虎,但主修機械工程的他,常常要求自己凡事要堅持到底,親自了解工廠,掌握每個小環節。他 表示,大陸廠所以能夠通過地震考驗,對工程的要求就是關鍵。擷取過去在花蓮建廠的經驗,張才雄從廠房地質的探測到建築物的抗震係數,都有周詳的規畫。

再者,亞泥向來堅持自己蓋廠,絕對不要「Turn Key」(指全部委託當地業者來辦,買方只要啟動就能生產),工廠從設計到生產流程都不假手他人,也讓工廠的安全與穩定度比同業來得好。他驕傲地說,別人 的水泥廠每年運轉約三百至三三○天,但亞泥卻能運轉到三四五天,運轉率約九五%。

依據中國水泥協會統計,○八年海螺水泥的毛利率為二四.三%,台泥一○.八%,亞泥中國二七.九%,雖然亞泥在規模上不及其他兩家業者,卻是三家業者中毛利率最高的公司!展望二○一○年,張才雄表示,亞泥已經在中國設立四座水泥廠,接著亞泥還會在武漢、南昌、成都及揚州等地設立研磨廠,目標是於一○年達到兩岸兩千八百萬公噸的年度產能規模,這個規模在中國大陸並不算最大,但一定力拚毛利率最好的水泥廠!

張才雄

出生:1924年

現職:亞泥中國執行長、亞泥常務董事學歷:四川重慶國立中央工專機械科經歷:亞洲水泥公司總經理

台灣亞泥

成立:1957年

資本額:298億元

營收獲利: 營收 EPS (單位:新台幣) (億元) (元)2007 107.4 3.69 2008 105.5 2.63 2009 77.05 2.26

(前三季)

亞泥中國

成立:1995年

資本額:人民幣1.44億元營收獲利: 營收 EPS (單位:人民幣) (億元) (元)2007 22.5 0.26 2008 32.4 0.30 2009 30.5 0.30

(前三季)



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恒大逆市上调全年销售目标10个百分点


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100713/1094592.shtml


 每经记者 朱玲 发自香港
在地产同行几乎都未能完成今年上半年销售目标的情况下,上半年唯一“及格”的恒大地产作了一个大胆的决定:上调全 年销售目标10个百分点。
自4月中旬地产新政以来,不少开发商遭遇销售滑铁卢,5月恒大地产率先祭出降价大旗。昨日 (7月12日),在恒大地产半年业绩会上,集团董事局副主席夏海钧表示,随着产品市场的定位,公司有信心将今年初确定 “全年增长20%”的目标调整到30%,冲至400亿元以上。
夏海钧表示,今年年初,公司确定全年销售目标是在去年的基础上调20%,当时制 订的目标是360亿元,“现在上调至400亿元以上,并不作为最后的结果,具体还是要看下半年市场的情况。”
据悉,今年前6个月恒大地产累计 实现合约销售额209.8亿元,累计合约销售面积33.9万平方米,合约销售均价6282元/平方米。合约销售额较2009年同期增长104.9%,销售 面积同比增长54.7%,销售均价同比增长32.5%。
其中,6月实现合约销售额48亿元,环比增长18.5%,创下2010年以来单月最高 记录。合约销售面积80.6万平方米,合约销售均价5952元/平方米,销售均价环比降低5.9%。恒大地产执行董事赖立新认为,均价变化主要受到高价盘 本月可售货量减少及销量降低的影响,如剔除此因素,集团总体成交均价环比上月基本持平。
夏海均表示,“中央如不出台更严厉的政策,房地产将维 持现有的局面;如果房价的下调局面暂时出现不了,不排除国家有进一步出台政策的可能。当然在政策波动期保持稳定的开发商,必须实现二、三线的布局。”他认 为,未来全国性的开发商都会将二三线城市作为主要战场。
“(我们)每年的净利润要增长20%~30%,对投资者也达到每年20%~30%的回 报。”夏海钧还补充说,当下地价降幅加大,是吸收土地储备的良好时机。

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抽水大王為生存供股「唔抽水我百分之一千死咗」


2010-8-5  AD





 

官永義加永義國際(1218),除咗令人諗起供股同抽水,都真係好難聯想到其他嘢。俾人叫咗咁多年抽水大王,當事人官生似乎無呻過半句,華華噚日有幸拜訪傳奇人物,當然要問吓佢自己點睇!

官 生話知道market點睇佢,至於早年點解成日供股,「如果唔係我供股,公司已經唔存在……唔抽水?我百分之一千死咗!」不過,佢嘅另一重點似乎係「我抽 水!但我無買過飛機,無買過遊艇……啲錢全部響番公司裏面,我起樓買地盤都唔使借錢,間公司係無債無gearing……我公司幾抵買o架!」

官 生仲忽然感懷身世,話97金融風暴嚟得好急嗰陣佢走唔切,間公司負資產廿幾億,個個都話佢死硬,有個Pricewater老外仲同佢講翻身要等下一世囉。 噚日聽佢咁講咗粒幾鐘,間公司o依家有舖喺手收租有樓賣又冇負債咁好景,做番啲令股東開心嘅嘢,咪可以除咗抽水王呢個朵囉!

李華華



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[转载]跑赢恒生指数44个百分点

http://blog.sina.com.cn/s/blog_617caecf0100lt9f.html

 

从我离开上一个公司,到我 108上班,在家整整休息了1个月。可惜生了次病,感冒,本来快要好了,复发,并引发头疼。一度疼得我左脸变形,坐也不是,站也不是,躺也不是。不过有件比较高兴的事,就是香港股市在104就恢复了交易。在黄金周期间持续上涨。终天有一天,达到了我的资金加权平均的入市点位,恒生指数的22900点。就是说,假如有两笔资金,分别为10万和15万,到账时恒指点位分别为20000点和25000点,则加权平均的入市点位是(10*20000+15*25000/10+15万)。股市不涨也不跌,我的投入资金去增值了44%,相当于跑赢了恒生指数44个百分点。

 

当然,就我所接触的一些港股投资高手写的博客文章来看,我的投资水平和投资业绩,实在是不值一提的。我脸皮也算够厚的了,但和这些高手要提起这点投资业绩,我实在说不出口。所以我这里不是炫耀,而只是简单回忆一下。

 

我是2007年的8月, 一个非常偶然的机会,开通的港股投资账户。当时正值港股因次贷危机的下跌阶段,抄了个底。刚抄底,港股直通车的政策计划出来了,于是港股暴涨。可见,无论 哪个市场,一开始就赚钱不是什么好事。后来就持续往账户中汇钱。更让我得意的是,我在港股到头的时候,拂袖而去,成功逃顶。

接近完美的开局后,我开始犯下一个持续时间很长,最终亏损巨大的一个愚蠢错误。我虽然成功逃顶,而且准确预测了港股持续的大跌(就象我成功预测A股的大顶并成功逃顶一样,祥见:《

股市必死,千万人陪葬》),但是我坚信我看到的一个投资品种和其他股票不一样,持续加仓。这个品种在2008年和2009年的金融海啸中,最大跌幅超过85%。最终这个品种导致的事实损失,达到我投入港股市场资金总量(以下简称“BC”)的55%。加上其他品种的损失,在港股最底点,我的市值只有BC37%

 

应该说,当时我的投资理念、投资技巧、投资经验,和现在是没有办法比的。但当时我并没有灰心,对我的港股投资之路满怀希望。我当时持有的金山软件(3888)、玖龙纸业(2689)、小肥羊(968)、大福证券、中国国航(0753),我心里的预测涨幅,都超过100%。而玖龙纸业,我的预测涨幅是1000%。后来,这些股票的涨幅都达到了我的预期。

 

2009年,恒生指数从11000点到23000点 的持续大涨的行情中,我的资金增值了两倍。当时我经常收盘后对同事得意洋洋地说,当天的市值增加的量,可以买下一两黄金(当时黄金比较便宜)。可惜由于两 个错误的想法,错过了很多股票,也有不少股票过早抛出:一是扭亏之后的后怕心理。心想总算不亏损了,逃过一劫;二是认为涨幅过大,迟早要大调整。这两年,我越来越认识到,价值投资是基础,但也要注意一个长期持续的大趋势实现的利润可能远超价值投资的收益,而且来得更快,不需要价值投资长期寂寞地等待。

 

2009年第三第四季度开始,我的仓位始终在50%-70%之间,一旦达到65%以上,我就忐忑不安。这也错过了很多机会,否则我目前应该能跑赢恒生指数60个百分点。有近半年的时间,我的累计收益,一直在约20%上下徘徊。而最近一年以来,我的选股能力有所提高,短线操作运气也不可思议地好。选股能力,以中国利郎为例,本来这是只新股,我中了2000股(香港新股认购一般只要有10万港元,几乎肯定能中一手)。我看了招股说明书,感觉不错,但它就是破发。破发了我加仓1万股。最后发行价3.9港元的利郎,涨到近10港元,我在5.59.6各抛出一半。目前它已经涨到了13港 元。操作运气的话,往往刚抛出就下跌,刚买进就上涨。象志高控股,我已经四进四出了。国美电器,今年已经四进三出。一个叫联合基因集团的,我抛出的当天, 就是它的最高价产生的那天,抛出第二天就开始了超过60%的大跌。曾经中到的新股,思嘉集团(0863),任我对它招股说明书的了解,上市马上就抛,后明 显下跌,我又加仓买进,几乎就买在最低价。

 

 

约在去年末今年初的时候,吃过一次大亏。一只新股上市,交易价27港元左右(开盘价在40多港元),居然PE只有五六倍,于是我买进了4000股。最终以不到9港元的价格抛出。因为上市文件中有明显的误导,全香港有近2亿港元的资金持有者,误以为的40港元/股代表的价值,其实只有4港元。因为它上市前把10股缩为1股,但相关的说明在上市文件的最后面,而且是以非常小的字注明的。这一次亏损,相当于我BC的近8%。香港股市也是比较乱的。

 

早期我还做权证,前17次,我的基本面分析加运气,居然全部盈利,但第18次犯了大错,不及时止损。第19次,在2009年过早作空恒生指数。这两次把前17次的全部盈利亏得干干净净。不过我始终知道自己在干什么,每次投入权证投机的资金一般只有当时账户市值的2%,最多不超过5%(只有两三次)。现在已经有一年多不搞权证了。股票搞好,钱已经赚不完了,何必再搞这种东西?当然,以后如果再有非常明显的捡钱机会,我也会去捡钱的。就象我在2007年第三第四季度,做空中石油和恒生指数那样。

 

香港的新股认购也让我获利不少,累计盈利相当于BC10%以上。香港的新股破发非常平常,而且发行价不确定。比如发行价5-7元,既有可能是5,也有可能是7。如果发行时市况低迷,最低价定价,上市时大市又非常好,就能小赚一笔。而持续的上升市,也是如此。这时候的新股要毫不犹豫地抛掉,象阿里巴巴(后来跌幅超过80%),金隅股份、琥珀能源,这三只股票到现在都没有涨到上市首日的价格。新股申购已经成为我的稳定盈利的渠道之一。一方面招股说明书可以了解一家公司,有可能发现好公司。另一方面,好公司如果碰上熊市,往往是天上已经有钱,随时撒下来。象不久前我认购的国际泰丰控股(0873),上市第一天破发,2.06港元的发行价跌到1.22港元,亏损达到了BC8%左右(因为当时没人人购,我的中签率达到了100%)。但目前的价格却是3.58港元。我虽然操作失误,但也从浮亏达BC8%,转为盈利为BC5%。在上一个公司的时候,因被禁止写博客,这个股票我曾数次在我的另一个化名博客中提到。我的分析非常明确地指出了它的上市之路。

 

目前我的投资思路是,每次买入一只股票,只用我账户市值的5%,就是接受了第一次巨亏的教训:不可以过重仓位买入单一投资品种。所以近一年来,我的账户持有的品种往往在十只左右。当然有些是认购的新股,暂时没有抛售。

 

三年以来,我从只敢买同时在A股上市的H股,不知香港有哪些上市公司,对港股市场的一些环境几乎一无所知,到现在积累了一些经验,也取得了一些收益,心里感觉尚可。事实上,我的投资水平和努力程度比起很多投资高人,还是有明显差距的。以后持续努力吧。

 

最让我高兴的是,去年这个时候,恒生指数曾经比现在还要高一点点。但在一年内,在因受某公司上市文件误导,导致亏损相当于BC8%的情况下,累计盈利从约20%BC上升到44%BC,而且这是在平均六成仓位的情况下实现的,说明投资能力还是见涨。更进一步讲,这次运气不好,加一次大错,累计导致相当于BC63%的情况下,居然还能盈利44%,说明还是有一定的投资水平的。毕竟在A股混的11年,还是有所收获的。事实上在港股的投资上,就投资品种而言,我的判断准确率在80%以上。

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做足二百分 蔡東豪

2010-11-18  NM




大家樂「扣飯鐘錢」事件發生期 間,我多次有衝動想在全城沸騰熱論時加入自己的意見,但顧及自己的身份可能不夠中立(我是大快活的獨立董事),所以一直未有動筆。如今輿論轉向討論企業社 會責任、企業政治觸覺等不會有什麼結論的課題,我看是時候幫襯我的十年股。

關於「扣飯鐘錢」事件的始末,相信我不用加意見,是非黑白太明 顯了,大家樂管理層欠缺政治和公關智慧,在不適當時候做了不適當的事,主席陳裕光也公開承認過失,承諾會反思。十年股還有兩年便要結賬,我想分析這件事對 大家樂有什麼影響,特別是最低工資立法後,大家樂未來兩年的投資價值。

大家樂的賬目已衝出財經版,現在政治、時事、副刊版的記者也懂得計這 條看似簡單的數︰大家樂營業額50億元,前線員工工資佔兩成,約10億元,假如最低工資從現時平均23元加至28元,加幅約兩成,即額外工資支出是2億 元;盈利5億元,減去2億元,減幅達40%,陳裕光的「盈警論」就是建基於這條假設數。最低工資立法後,大家樂盈利真的會從5億元下跌至3億元嗎?我認為 不會,我預計盈利不跌反升。

盈利不跌反升,跟八年前我選大家樂為十年股的理據一樣,重點是大家樂管理層的質素。有些行業需要深度管理,即是 管理層要時刻提高警覺,睇少一眼都可能出大錯,我認為快餐業是表表者。有人會反駁哪有生意不需要深度管理,從外邊睇以為人家做事容易,其實七十二行皆困 難。做生意當然困難,做得好更不容易,但困難是分程度的,而經營快餐業的難是非常非常難。大家樂管理層在困難中茁壯成長,他們遇到重大危機時,沒有被打垮 的話,便會知恥變勇,團結更勝以前,犯錯後變得更強。

我認為中式快餐業是香港企管的驕傲,三大中式快餐集團在過去三十年一面互相比併,一面 對抗實力強盛的跨國西式快餐集團,過程中不斷創新,不斷把水平提高,受惠的除了三大集團的股東,還有香港市民。我到過世界不少城市,沒有一個城市能夠提供 如香港這麼多元化、便宜、方便、水準穩定的快餐美食讓食客選擇。把大家樂的5億元盈利拆開,每一分一毫都是汗水和腦汁,跟官商勾結和金融炒作並不一樣。

 

工資上升是鐵一般事實,但不要忘記,過去大家樂也無時無刻承受成本上升的壓力,不是工資,便是食物和租金,在一個成本上漲的環境中營運, 屬於大家樂管理層的例行公事。成本上升會否削減利潤,視乎管理層的本領。應付成本上升的方法包羅萬有,最直接解決方法是把部分成本轉嫁顧客,快餐業客戶是 有選擇的,加價後會否繼續光顧,是顧客的自由選擇。除了加價,管理層最令人折服的本領是提升生產力,包括調節產品組合、提升生產效率、改善工序和流程等, 成本上升等於盈利下跌不是定律。

「扣飯鐘錢」事件中最心痛的,除了我這些不夠中立的粉絲,應該是大家樂的員工,特別是管理層,他們一定感到 委屈,覺得自己被外間誤解,輿論的批評不中肯。要平反最好的方法是做得更好,一百分不夠,就做夠二百分;平反戰場不是在傳媒地盤上,而是在杯奶茶和碟咖喱 牛腩飯裡面。最低工資不是針對大家樂,整個飲食業同受創,中小型食肆的經營環境會變得更惡劣,快餐業汰弱留強過程會加速,強者變得更強,誰是強者?大家樂 便是強者。

陳裕光掌管大家樂二十年,帶領建立這隊優秀管理團隊,大家樂的成功他功不可沒,他最近接受訪問時透露打算退休。我選大家樂為十年 股,因為它是家族企業,我認為家族企業最有可能確保上市公司的長期穩定性。大家樂管理層是企業管治革新者的噩夢,主要職位由羅氏家族成員出任,這可以是能 者居之的反面教材,也可以是穩定的象徵。從往績看,羅氏家族企業為所有股東創造出驕人回報,作風正派,值得信賴。假如陳裕光退休,而接任人是羅氏家族成 員,對管理層的影響應該不會太大。

我的十年股不錯受創,但我相信大家樂管理層的復原能力,兩年後跟大家樂再算賬。

蔡東豪 Tony Tsoi


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生活篇》宸鴻總經理 走過死亡幽谷更懂生命意義 孫大明學會用一百分的熱情享受生活

2011-5-30 TWM




曾因潛水意外走過死亡幽谷的他,總是開玩笑地說:「我現在過的每一天都是多活的,生活當然要更精采才行。」的確,綜觀孫大明過去的關鍵決策,每一項改變,都讓他的人生更豐富。

撰文‧林心怡

「回顧我的人生有兩個重要的切點,一是在摩托羅拉期間決定去中國發展,大約是在一九九二年的時候,當時所有的人都勸我不要去,說去中國會很苦,但我還是去 了,那次經驗讓我更加惜福;二是在潛水意外的瀕死經歷,讓我感慨人生苦短,要努力工作,更要認真享樂!」孫大明大方地分享他人生中重要的關鍵轉折點。

的確,九三年,他放棄美國摩托羅拉駕輕就熟的職位,冒險遠赴中國開疆闢土,最後讓他穩坐摩托羅拉中國公司首席代表大位;○三年,他因潛水意外走過死亡幽 谷,悟出人要精采活出每一天的哲理;○六年,原本打算從摩托羅拉做到退休然後再享受人生的他,卻意外進入宸鴻這家今年營收上看千億元的觸控大廠。一連串的 關鍵決策,造就了孫大明多彩多姿的人生體驗。

一場意外差點丟了性命

時序來到○三年,地點是馬爾地夫潛水區域,那場與死神擦身而過的意外,讓孫大明更珍惜生命,也更認真地享受生活。

其實在發生意外的前一天,孫大明就覺得在台灣新買的潛水裝備中,氣壓表有點怪,「人家正常的降都是一格一格,我的是五十格一跳。」但喜愛潛水的孫大明隔天仍邀了潛水教練,一起下水,還因貪戀海底拍照差點丟了性命。

「當時海底的世界實在太豐富了,我只顧著追逐,忽略了潛水的氣壓表出了問題,結果我一口氣,一吸,完全就沒氣了!你知道人在沒有氣(氧氣)的時候是什麼感 覺嗎?當呼吸調節器變成真空狀態時,我戴的面罩,啪一聲!整個貼在臉上??。」孫大明在描述他潛水瀕死經歷時,說得開懷大笑,卻讓記者一行人聽得心驚膽 戰。

「當時我的腦海閃過一個念頭:果然被我猜中了,氣壓表真的有問題!雖然事情發生得很快,但我並沒有驚慌太久,腦海立刻直接跳到要如何解決問題,我拚命地 划,邊游邊跟同行的潛水教練打手勢傳達我快沒氣的訊息,終於還是獲救了。」「有了這次瀕死的經驗,我更珍惜生命,更落實Work hard,Play Hard︵認真工作、認真玩︶的生活哲學了!」勇於接受挑戰的孫大明意味深遠地說。

所以,不論是面對工作還是生活,孫大明的座右銘都是告訴自己「Can do、Will do、Must do︵能做到、會做到、必須做到︶」,「我覺得人的Attitude︵態度︶很重要,設定目標後,就要趕快執行。就像農夫犁田,低著頭做就對了!工作是如 此,玩樂也是!」

進宸鴻迎接更多挑戰

也正因如此,孫大明把他的多元興趣與嗜好發揮得更淋漓盡致。他不僅是潛水攝影的愛好者,還喜歡到非洲原野探險,到世界各國去旅遊,用照片寫日記。

○六年,友人送了他一本︽人生必到五十個地方︾的書,讓自認旅遊經驗豐富的他,「驚覺」自己才去過三十二個地方,大嘆人生苦短,決定計畫退休。

○六年八月,在摩托羅拉任職滿二十年的孫大明,原本計畫在○七年初退休,沒想到宸鴻創辦人江朝瑞得知消息後,立刻飛往北京拜訪他,力勸他進宸鴻。

江朝瑞對他說:「我們才相差一歲,你先別退休,還有更多的挑戰等著你!」為了表示誠意,江朝瑞甚至把自己在廈門的房子讓給孫大明住,讓他在評估公司產業發產前景之餘,也深受感動,毅然接下職務。

「其實對我來說,我現在是追求Earn life︵賺取人生︶,並不是Earn money︵賺取金錢︶。雖然受人之託,忠人之事,工作上我全力以赴,但我也會用一百分的熱情享受生活。」最近才出了攝影集的孫大明,出國旅遊總是腰間掛 一個相機,肩上再扛一個錄影機,拍下生命珍貴的每一刻。

是誰說事業成功的背後,找不到豐富的生活品質?雖然孫大明身為科技人,但一張張媲美專業水準的攝影照片,記錄了他瑰麗的人生歷練,也訴說著一段段他到處遊歷的奇幻冒險,正如同宸鴻近四年營收成長十倍一般,令人驚豔。

孫大明

出生:1952年

現職:宸鴻科技總經理

經歷:摩托羅拉中國公司首席代表摩托羅拉台灣公司董事長兼總裁學歷:伊利諾州立大學工業工程研究所

逢甲大學工業工程系


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痛批比亞迪、炮轟韓廠、敬佩賈伯斯 六十分的郭台銘 展現一百分的鬥志

2011-6-20  TWM




這是一場歷時七個小時的股東會與記者會,一開始,鴻海董事長郭台銘先對去年經營表現,自己打了六十分。

而在過程中,幾度激動拍桌、脫衣、喝水,對議題侃侃而談,展現無比的鬥志。

《今周刊》節錄重點,呈現郭台銘與媒體難得的對談。

口述.郭台銘 整理.葉揚甲、翁書婷我們跟比亞迪的官司,這個要從巴菲特說起,我本來這兩天要登個報(指與比亞迪的官司),在美國大家去標巴菲特的午餐,我本來想標,然 後去問他,你投資比亞迪是因為看好它的電動汽車,好,現在它的電動汽車做出來了,你為什麼不開呢?但是呢,我想我沒有這麼多時間。

我不能說我到底能不能贏巴菲特,你們認為他是股神,I don’t think so.(我不這麼認為。)今天(與比亞迪官司)背後有很多政治的原因,所以這個官司打到我們……(嘆氣)。你可以看到很多台商(在大陸打官司),我也跟海 基會說,這個官司如果拖下去、打不贏,那簽ECFA(兩岸經濟協議)有什麼用?

我曾經問巴菲特,什麼時候開比亞迪的車子上下班,可是巴菲特他不回答我這個問題。三年了,沒答案。他自己的助手、他的接班人也牽涉到內線交易,這種公司、這種人正派嗎?美國人、華爾街的事情,就一切對嗎?

暢談比亞迪官司

數度激動質疑巴菲特炒股

他只不過是利用他的position(位置),做一些事先、事後的(指先有內線消息再投資),有一些亞洲人把他當作股神,如果有內線交易的話,我也是神! 當一個地方都盛行這個趨勢的時候,我投資、後面跟,這就成了一個business model(營利模式)。天底下沒有神仙,這是他們的business model,我覺得時間會證明一切。

今天很不幸,這個官司打這麼久,我在大陸也講,我是在台灣出生的外省第二代,回到家鄉,我在老家(指山西)修橋補路沒有停過,在台灣我也捐贈,汶川大地震 我是第一個捐款的,四川的蔣省長,來台灣最後一天都跟我在一起,我沒有要求任何事,但我跟他們講了一些話。我說,當沒有利益衝突的時候,我們都是一家人; 當有利益衝突的時候,我就是「細姨啊仔」(台語,指小老婆的小孩),這合理嗎?

我們為何不在中國打(官司),而要在香港打?今天有多少台商在大陸打贏過官司?大陸那邊也曉得,他們的人民打專利經營的官司,也非常的地方保護主義。所幸 呢,我們這個事情,因為深圳市長已經被關了,被判了死緩(不立即執行的死刑),而且有一段還扯出比亞迪。天底下沒有不出事的,我覺得烏雲不會永遠把太陽遮 住,但這些事情,有很多的內幕不能說,只能說到這裡。

這件事情呢,我們公司受到很多的委屈,再加上巴菲特的炒作,讓我們非常困擾。可是,日久見人心,我倒要看看巴菲特這位股神,他能夠神多久?

我也想問他,你為什麼不投資福特、豐田呢?你認為福特的電動汽車就比較差嗎?他也沒回答。炒股票的人,跟我們想的可能都不一樣。為什麼?因為是短暫的、爽 就好,而且賺了錢就走。我覺得事情只要去分析,就會很明白,這都是一些……(炒作)。我們等著看,巴菲特什麼時候會開比亞迪的車,我等著看。

二○一五年比亞迪要做全中國第一的汽車,二五年要當全世界汽車業的老大,我想時間會證明一切,我們拭目以待。

各位了解我,我不講假話、不騙人、不做不到的事,可是為什麼都沒有人替我們講話呢?我,郭台銘,有生之年,這個官司一定會打贏、一定會平反。中國大陸現在 也了解到,如果不討論智慧財產、不討論商業利益,最後傷害的是它自己本身。我們與華為、聯想做很多生意,為什麼?因為這種公司正派、值得交往,不會偷人家 的東西。

我覺得大陸已經開始在轉變,而且變得非常的多。只是我們這個老案子,要等到適當的時間,來把它平反,在我有生之年,我一定力爭公司的權益,這不是我個人的 權益,是我們FIH(富士康國際),造成資料外洩,造成很多不公平的競爭,造成很多很多的問題,也造成FIH有很多的同仁,因為打官司,以及很多東西(指 外在因素),就離開了公司。

為了公司的權益,我一定要打到底,而且我有百分之百的信心,哪怕是巴菲特加持,我一定要打。而且我現在不是要打比亞迪,我是要打巴菲特,我要讓大家看看, 一個炒股票被大家視為股神的,一個吹牛的,他們兩個結合在一起造成的神話,這個神話有一天一定會破滅的,讓我們拭目以待。

直言韓國偷技術、不誠信

積極與日廠連手抗韓

台灣怎麼還有人在買韓國貨?楊淑君事件的教訓是還不夠嗎?我們就是這麼健忘。

台灣未來的高科技產業要與韓國競爭,非常不容易,韓國有國家資本加上好的公司,再加上有市場,是很可怕的。而大陸企業將來的成長,也有國家資本的支持,比 亞迪不是嗎? 賣(電動)汽車有政府的補貼,和其他人的賣價比,你就曉得它賺哪裡的錢。我們做電動汽車,可以拿政府的錢嗎?一分錢都沒有,所以我們非常的困難,但是呢, 我認為困難的小孩比較有出息,比較耐得住風雨。

以面板來說,鴻海是面板的出海口,包括monitor(監視器)、tablet(平板電腦)、TV(電視),我們需要很多的面板,不管是中小尺寸還是大尺 寸。日本和台灣的產業,都很少有政府用極大的力量扶植,而韓國的三星和LG(樂金電子)這兩家,過去有政府支持,現在他們自己也很強,這不可否認。

但是世界上的產業會只剩韓國這兩家嗎?不可能。從location(地理位置)來看,也太集中了,一定會有日本和台灣。哪怕不是第一、第二,也會有第三、第四。

像我們現在與夏普(Sharp)正在談一系列的合作,不只是面板,夏普有好多產品都不錯,也有很好的技術,包括panel(面板)中小尺寸、大尺寸,空氣 濾淨機、冰箱、手機、電子書,手機在日本也是一五○○萬支,是最大的。所以與夏普的合作是全面合作,從共同經營開發、聯合採購(開始),因為日本人做事是 比較謹慎有秩序,一步一步來 ,就像兩個男女戀愛,也是從牽手開始。

其實有幾項產品,我們已經出貨了。而這次雙方談的產品,包括智能型的白色家電,在面板、技術、海外設廠、採購方面合作,甚至將來「萬馬奔騰」(號召萬名員工返鄉創業)在大陸,也可以幫它(夏普)賣產品。現在也已經談到合資做技術研發了。

日立(Hitachi)也談了滿長的時間,它的IPS(廣視角顯示技術)還是很強,(只是)地震以後它忙於福島的事情,速度有點放慢,可是實際上還是在推 動,做技術交流。不過,我在這裡可以報告說,我們最近也與Canon在談,它們在光學領域是非常好的公司,我很多年前也參觀過它們光學廠。其實我只隨便講 了三家,後面還有超過十家,很多小零件的公司,我都是它們的大客戶。

另外,我們和日本合作還有三大原因。第一,日本與台灣的合作會比跟韓國成功率還高,很多日本公司與三星合作,最後結果呢?這一點我百分之百make sure(確定)。第二, 我們重視智慧財產權,不會把別人的技術拿去當自己的技術用,我們會付權利金,這也是日本公司願意與台灣公司合作的原因。

第三, 雙方的東洋文化比較接近,大家對誠信(的認知)比較接近,日本長期穩定、謹慎保守、規規矩矩,台灣強在彈性、速度快,我們在制度和彈性中找到平衡點,發揮彼此專長。

最後,日本人有品牌,我們沒有品牌,我不會做品牌。還有這次日本發生大地震,最緊密的夥伴、最可靠的夥伴就是台灣,能夠共榮華、共富貴的,也是台灣。

我沒有這個基因做品牌,可是做製造的可以做channel(通路),做total supply chain(完整供應鏈),所以我們應該專心把零組件做好,把核心技術做到最好,與品牌廠合作。

像蘋果,不但產品設計得好,賈伯斯這個人呢,我也有幸和他在一起工作。他的身體到這樣子的情況,據我了解,他幾乎還整天在上班。所以,我覺得他的偉大,不在於他的智慧,而在於他的毅力,以及他對於工作、對於生命的價值。

其實沒有多久前我去(美國)的時候,差點有機會再跟他吃飯,但正好他那天沒有空。我問我自己,如果我生這樣的病,請假了,我還會到公司上班嗎?我一定不 會,至少我太太不會讓我去。他還到公司上班,這已經是幾個月前的事情,也是他第一個讓我佩服的地方。他是為了錢工作嗎?

不做品牌 專心把零組件做好從蘋果賈伯斯看台灣年輕人的隱憂第二個,人克服一切是用毅力,我覺得他有這樣的毅力,應該有機會通過這個考驗。最近,(蘋果)有一位高階 主管來找我開會,我說:「你怎麼可以來與我開會?」他說,「他(指賈伯斯)最近身體比較好,所以(高階主管)才走得開,不然他隨時要叫我。」所以,我想應 該是好消息,我很有信心,他的身體會越來越好,我相信他的毅力,可以讓他繼續工作幾年,我很有信心。

第三個,蘋果塑造出來的文化,它所塑造出來的創新,它所塑造出來的應用程式,我覺得持續五到十年,應該是沒有什麼問題。你看iTune、昨天的 iCloud,大家才恍然大悟,可是這個東西要實踐、要普遍,可能(需要)二十年。所以,只要你有信心、有毅力,對事情將來的前景、方向對、值得,就可 以。

我今天發覺到很多的年輕人,找不到工作怪國家,找不到好的對象也要怪國家。在美國歷任總統中,我最佩服兩個人,一個是較為人知的甘迺迪,他當選的時候講過一句話,到現在還深植我心,他說:「不要問國家為你做了什麼,要問你為國家做了什麼。」

鴻海與比亞迪戰爭大事紀

2003年~2005年 400多名富士康基層員工與幹部相繼跳槽,轉而投效比亞迪。

2006.06 富士康向深圳市中級人民法院提出訴訟,控告離職員工洩漏商業機密給比亞迪。

2007.10 富士康以相同的指控在香港高等法院提出訴訟,索賠高達港幣51億元。

2007.12 北京高等法院檢定書出爐,在侵權部分對富士康較為有利。

2008.09 巴菲特宣布入股比亞迪10%,比亞迪股價大幅上揚、超越富士康。

2009.04 郭台銘在股東會指控離職員工暗地竊取公司機密傳送給比亞迪。

2009.05 郭台銘「三問巴菲特」,第一、為何投資偷竊商業機密的公司?

第二、敢不敢開比亞迪的電動車上下班?第三、依據何種專業知識判斷比亞迪的潛力?

2010.08 富士康提告遭香港法院駁回,比亞迪反控非法干涉業務、蓄意破壞。

2011.06 郭台銘在股東會大嗆股神巴菲特不是神,並強調與比亞迪的官司一定會打到底。


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最後的太子奶:新華聯百分百接盤

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-18/4MMDcyXzM1ODA4Mw.html

一位知情人士透露,北京地產商新華聯將作為「戰略投資者」100%控股太子奶。而其面對的,將是高達56.3億的償債要求,其中的約29億已基本確認。

8月17日,在實施「重整計劃」有效期限的最後一天,太子奶破產重整管理人、北京德恆律師事務所,將《重整計劃草案》提交至了株洲市中級人民法院,「圓滿完成前期工作」。

「管理人經過兩次全球範圍公開招商引資,目前已有一家頗具實力的戰略投資者與管理人達成一致。一經債權人大會表決通過,這家頗具實力的公司將接盤太子奶,並約定通過加大投入,維繫並拓展新老客戶市場,做大做強太子奶品牌。」16日晚,管理人德恆律師事務所發佈通告稱。

17日,一位接近管理人的人士透露,這家「頗具實力的戰略投資者」,正是此前傳聞已久的北京地產商新華聯集團,若重整計劃草案獲得債權人大會通過,新華聯將獲得太子奶100%股權。

而在這場曠日持久的拉鋸戰之後,不少太子奶債權人已經失去了耐心。「我只想拿回我的錢,以後都不會再做太子奶的經銷商了。」同日,在獲悉管理人已將重整方案提交後,來自陝西的太子奶經銷商李先生並未感到開心,他關心的是,自己被拖欠的7萬多塊錢,什麼時候才可以到手。

截至目前,對太子奶集團高達56.3億元的償債要求,僅有約29億獲得了初步確認。

29億巨債待解

2010年7月至11月間,根據債權人的申請,株洲市中級人民法院先後裁定太子奶集團生物科技公司、株洲太子奶生物科技發展公司、湖南太子奶集團供銷公司進入「破產重整」程序,並指定北京德恆律師事務所為三公司的管理人。

據 前述管理人通告,截至2011年8月4日,管理人共收到1760份債權申報材料,申報債權總額為56.3億元。其中,經管理人甄別核查後的確認債權金額為 12.08億元,預留債權金額為16.98億元(該部分債權涉訴,為保障債權人權利作此預留)。也就是說,太子奶目前基本已確認的負債,合計約29億元。 其餘部分則未獲承認,被視為「與太子奶無關」。

據本報記者瞭解,截至2011年8月4日的16.98億元「預留債權」,主要便是那些「涉及訴訟」的債權。去年12月,管理人曾披露,「金額待定的債權人共有36家,其中包括,根據目前資料暫無法發表審查意見的債權12家;涉及訴訟未決的24家。」

在 這些「待定」債權人中,花旗銀行上海分行申報了債權人民幣5.52億元、美元7.66萬元;蘇格蘭皇家銀行上海分行申報了債權人民幣1.99億元、美元 4618.7元、港元11.62萬元。這也是太子奶的兩筆最大的待定債務。此外,由株洲市政府委派的太子奶託管方高科奶業,也申報了1.88億元的債權。

17日,上述接近管理人的人士透露,「花旗銀行現在正在最高院二審,目前還沒判;蘇格蘭銀行在上海高院判完以後,目前也還在最高院,也沒判。而高科奶業的1.88個億,目前已經起訴至株洲市中級人民法院。」

接盤者新華聯

面對太子奶約30億元的巨債,誰有這個膽量和實力去接盤?怎樣接?

「目前,已有一家頗具實力的戰略投資者與管理人達成一致。」管理人在16日晚的通告中透露了一個重要的信息:接盤者只有一家,並將以戰略投資者的身份介入。不過,「未經表決,各項權利義務無法確定。故管理人暫不宜公開戰略投資者名稱」。

儘管管理人三緘其口,但此前,太子奶接盤者的身份,早已呼之慾出。

此前兩次全球招商引資中,曾傳出有10多家企業或風投,包括全球500強、行業巨頭等,有興趣投資太子奶,但最終,這些「候選人」都一一落選。而太子奶最終相中的是一家來自北京的房地產企業——新華聯集團。

前述接近管理人的人士17日向本報記者透露,「新華聯將100%控股太子奶,除了償還債務以外,還將加大投入,做大、做強太子奶品牌」。

公開資料顯示,新華聯集團創建於1990年10月,目前集團業務涵蓋礦業、化工、房地產、陶瓷、城市管道燃氣、酒業、金融投資等多個產業,擁有全資、控股、參股企業70餘家,2010年營業收入超過260億元。

此 前8月10日,新華聯集團董事局主席傅軍向本報記者證實,新華聯目前確實正在與湖南太子奶商洽合作事宜,但詳情要10多天后才能公佈。此前有傳聞稱,傅軍 與高科奶業前董事長文迪波是老鄉,同為湖南醴陵人,傅軍與株洲當地政府的關係也相當密切。不過,7月31日晚,文迪波已被湖南省紀委帶走調查,並至今尚未 公佈具體原因。

而對於此前從未涉足乳業的新華聯,業界普遍認為其「醉翁之意不在酒」,新華聯真正看重的是太子奶的土地。目前,太子奶株洲基地三家公司的資產主要包括:土地53萬平方米、房屋23.76萬平方米,等等。

17日,在接受本報記者採訪時,傅軍否認了這一說法。「想拿地,我們隨便都可以拿到」,「我們是因為看到了太子奶還有一定的品牌知名度,覺得可以做,所以才投資的。」傅軍稱。


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[轉載]我的「百分五」

http://blog.sina.com.cn/s/blog_65d4888a0100urba.html

    「債券大王」巴頓·比格斯在推薦《拯救華爾街》一書時說:「與投資有關的書,90%都毫無價值可言。我選擇這些書的標準是:對如何投資有非常重要的真知灼見,並有助於瞭解資金管理的情感因素,或加深對投資人貪婪獸性的理解。」依照比格斯的選擇途徑,方泉先生從百本有關投資的書中選出了5%。這個5%就是6本,分別是《漫步華爾街》、《巴菲特之路》、《戰勝華爾街》、《金融煉金術》、《股票作手回憶錄》以及《拯救華爾街》。我則根據最近10年的閱讀生涯,從中選出7本,作為我的「百分五」。

   

《安全邊際:有思想投資者的價值投資避險策略》,塞 思·卡拉曼著。卡拉曼是波士頓Baupost投資公司的掌舵人。這本書出版於1991年,以後因為沒有再版,偶爾可能會在ebay上看到,但是標價會超過 1000美元。卡拉曼在其中指出了投資者所面對的種種陷阱,通過指出這些錯誤之處,使得投資者能夠避免採取這些失敗的投資策略;介紹了價值投資哲學,歷史 已經證明,只有交易的價格在其內在價值的適度折價時買入,才能夠讓投資者在承擔有限下降風險的同時,提供豐厚的回報。作者也展示了價值投資理念,說明其背 後蘊含的邏輯性,揭示了為什麼只有價值投資能成功,而其他的方法卻都失敗了的原因。可以視這本書為本傑明·格雷厄姆《聰明的投資者》的補充和延伸。

   《價值投資:通往理性投資之路》,詹姆斯·蒙蒂爾 著。蒙蒂爾是GMO資產管理團隊成員,由於其掌舵人傑裡米·格蘭桑並沒有像卡拉曼那樣著書,因此蒙蒂爾的這本書就顯得彌足珍貴。蒙蒂爾告訴我們,價值投資 是唯一行之有效、經過實踐檢驗、能為投資者創造長期可持續收益的投資策略。他以簡練深邃的剖析,批駁「有效市場假說」,闡明了行為金融學的有效性,並解釋 了投資過程和投資結果之間的基本差異,通過數不勝數的證據顯示,傳統的長期投資必須以不可動搖的價值取向與合理的投資秉性為基礎,但在實踐中,這些成功所 必需的品質卻常常被行為和動機上的偏見而玷污。如果我們知道了傳統投資定式錯在何處,那麼這本書確實指明了通往投資成功的道路。

   《魔鬼投資學》,邁克爾· 莫布森著,莫布森是萊格梅森資產管理公司首席投資戰略家。與詹姆斯·蒙蒂爾相似,由於萊格梅森的掌舵人比爾·米勒沒有著書,因此莫布森的這本書也顯得非常 珍貴。這是一本講解格柵思維的書,莫布森融匯了諸多學科領域的精髓,創造了獨樹一幟的投資藝術,用全新的角度詮釋了投資的哲理。莫布森從螞蟻的覓食模式, 到撲克牌專家普吉•皮爾遜的出牌策略,再到「老虎」伍茲的揮杆動作;深入統計學上的「胖尾分佈」和「冪律分佈」,挑戰數學上的「聖彼得堡悖論」,並征服了 哲學上的「拉普拉斯惡魔」,向我們深刻地揭示了金融市場運轉的實質,並給出投資者在市場上生存與取勝的最好建議與忠告。

   《當大腦遇上金錢》賈森·茨威格著。茨威格是著名的 財經專欄作家,本傑明·格雷厄姆經典投資巨著《聰明的投資者》的主編。「神經經濟學」較有代表性的人物之一,他的這本書在美國被視為「神經經濟學」的必讀 書。神經經濟學的研究發現,人們之所以會在經濟行為中產生非理性決策,與人腦的神經生理結構相關。面對投資的短期決策時,非理性衝動因素在人腦決策中的作 用與猩猩毫無二致。在這本書中,茨威格經過他無數次研究和實驗,解釋了人的生物學特性怎樣引導我們作出正確或錯誤的投資決定,巧妙地揭示了投資誤區產生的 根源,總結了決策失誤的種種教訓,並為投資者如何作出理智決策提供了行之有效的手段。

   《探索智慧:從達爾文到芒格》,皮特·貝弗林著。一本專 門研究查理·芒格智慧的書。是芒格的「官方網站」上專售的兩本書之一。貝弗林通過模仿芒格思考問題的方式而列出的這個「問題清單」,向我們展示了人類思維 與所面臨環境的複雜性,讓我們學著像「投資之神」一樣思考。這份清單不僅可以用於決定購買哪只股票,還可以運用於生活作為權衡的準則。當然,這只是一個思 維訓練,即便你按照順序把所有這些問題都思考了一遍,還是可能出現決策失誤,因為每一個問題本身都是一個決策,缺乏足夠歷練的人很可能在中途就出錯,但這 無損於這492個問題本身的價值。因此,當我們開始閱讀並研究這些問題的時候,就已經可能邁出了理性思考的第一步了。

   《億萬美元的教訓課》,保羅·卡羅爾和梅振家著。欲研究 成功,莫若先研究失敗。這是一本研究企業失敗的書,是《基業長青》或《從優秀到卓越》的反面。在這本書中,作者花了三年時間,通過引人人勝的講故事的方 式,講述了很多精明的、具有豐富經驗的領導者是如何遭受重大失敗的,分析了近25年來世界上最大規模企業倒閉案,從2500多件企業的案例中試圖找出誤導 大家、且令企業一再失足的經營策略。他們認為企業失敗的頭號殺手是策略受到誤導,而不是執行不力、領導無方或運氣不佳。書中對公司失誤進行了詳細分析,探 究了如何預防、從中吸取教訓和減輕類似的失誤。這本書對於希望取得成功的管理者和投資者都是必需的。         《從 800萬到200億:朱利安·羅伯森和他的老虎基金》,丹尼爾·斯特奇曼著。一本失敗的價值投資者的傳奇。羅伯森的決斷能力、財務技巧和遠見卓識讓一個 800萬美元基金發展壯大成一個超過200億美元資產的基金混合體,成為全世界最成功的對沖基金,但是他的一些決策失誤和市場不正常波動卻導致了公司的黯 然關閉。當羅伯森堅信價值哲學的時候,他的投資者卻放棄了希望。當羅伯森知道價值投資策略最終會得到報酬,但他卻不知道在什麼時候得到。尤其是他的投資 者,在他一次又一次交易和虧損之後越來越沒有耐心了,於是結果就像羅伯森寫給投資者的信那樣,只好下定決心清算投資組合,將餘下資金還給投資者。毫無疑 問,這是一曲價值投資的悲歌。

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台灣網路教父 詹宏志 一%的意外 一百分的成功

2011-10-24  TWM




人生難免有失敗的意外,問題是你 如何看待挫敗背後的啟發。

十年前,他在三七○天內賠光《明日報》三億元資金;三千個日子後,他帶領的PChome集團年營收破百億元,今年 「商店街」上櫃,台灣最大電子商務王國儼然成形。

他既是台灣網路業這十年起伏消長的縮影,更是台灣網路業的先行者,他是文人、是商人,也是 燒得一手好菜的大廚。

他是網路家庭集團董事長—— 詹宏志。

撰文‧賴筱凡 研究員‧楊卓翰

攝影‧ 攝影組

從人生最大的低潮走出來,需要多久?答案是:十年。

曾經,二月二十一日,是網路家庭(PChome Online)集團董事長、《明日報》創辦人詹宏志一輩子最難忘的日子,因為那是他遇上工作二十餘年的最大挫折,跌到人生谷底的紀念日。如今,他無須再感 懷這天,因為網家子公司商店街成功上櫃,集團年營收衝破百億元大關,甚至每月都在改寫新高的紀錄。詹宏志證明自己對網路的信念是對的,更因堅持這項信念, 而重新攀上人生中的另一座巔峰。

約莫三千個日子前,二○○一年二月二十日晚上,台北市敦化南路《明日報》大樓下,如同電影經常上演的圍捕逃 犯畫面,大樓底下停滿了各家電視台的SNG車,記者或坐或站,一會兒緊盯大樓裡頭的動靜,一會兒又急躁地與電話另一頭的主管回報狀況,彷彿通緝犯逃到最 後,走到盡頭,只能縱身一躍。

十年前《明日報》慘賠三億「付出學費最貴的課 當然要多學一點」站在樓上的是詹宏志,他並沒有這麼做,而是冷眼看著腳下那一幕幕荒誕與超現實,「因為在當下,你很難相信這是真的。」十二點的鐘響了,詹 宏志還在為二八九封給《明日報》員工的告別信,一一簽名。完成最後一封紙上道別,詹宏志沒有猶豫、也不掙扎,默默搭電梯到地下室,避開大樓門口的守候記 者,從車道緩步走回家。

那晚,他並未失眠,隔天也如常地早起,赴了一個簡單的早餐約會後,便到辦公室上班。「十一點一到,記者會開始,就是 你們看到的那樣。」事隔十年,詹宏志回憶起每個片段、細節,仍異常清晰。說到激動處,他忍不住嘆了口氣、停頓幾秒後,才又帶著苦澀地笑:「好像昨天才剛發 生一樣。」對詹宏志這樣喜怒不形於色的人來說,這已經是他在專訪中,情緒最高漲的一刻。但,他沒有放任那樣的情緒蔓延,下一秒馬上揚起笑容,將話題帶回正 軌。

之所以能如此冷靜,像在MBA課堂上分析個案般,談這個他一生中近乎恥辱的事件,是因為十年來,詹宏志頻繁地重複類似的回憶,把自己丟 到結束《明日報》前一晚的場景裡。即使今天詹宏志坐擁的網家集團市值超過一六一億元,不再是那天在所有媒體面前承認失敗的詹宏志,他仍不斷地回到那個場景 去反思,「畢竟這是我付出學費最貴的課,當然要多學一點。」《明日報》是台灣第一份網路原生報,在世紀交替的千禧年,上百位媒體工作者,追隨有「趨勢大 師」美譽的詹宏志,打造網路新貴的美夢。那也是出身基隆礦工工程師家庭,在媒體闖蕩二十多年的詹宏志,人生最輝煌的高峰。

然而,僅僅十二個 月又五天,《明日報》就因不堪虧損,吹熄燈號,所有員工資產移轉給剛來台探路的壹傳媒主席黎智英,成了今日《壹週刊》創立班底。

人 生第一次重大挫敗

「九九%的保守 卻發生了一%的意外」對外,詹宏志認了《明日報》的失敗,因為慘賠三億元、股東不願再注資,都是事實;但對詹宏志自己,那些沒說出口的打擊更大,因為《明 日報》不僅僅是他的一次創業受挫,更是他保守行事四十餘年來,出於一%的意外。

從小,詹宏志就沒有令父母多擔憂過,他順利考上台大經濟系, 生活費也多半靠自己打工攢來。一次打工機會,開啟詹宏志進入媒體業的大門,只是這與他父母的期望有很大落差,「大學畢業時,母親本來以為我會找到一個比較 『正常』的工作,像我的學長林克孝(台新金前總經理)那樣,進入金融業,謀得穩定工作,可是我沒有。」對詹宏志來說,經濟系的訓練讓他具備財務能力,卻非 他的志向所在。

認識詹宏志的人都知道,他博覽群書,去過他家的好友,印象最深刻的,也是他藏有上萬本的層層書櫃,即使一走進詹宏志辦公室, 最先映入眼簾的,還是他身後那一大面書架。「讀書與寫書,一直都是他的最愛。」認識詹宏志逾二十年的好友如是說。

所以,詹宏志坐擁經濟系背 景,卻走進媒體叢林,絕對不是意外。在創辦《明日報》之前,他當過《時報周刊》總編輯,做過滾石唱片總經理,也在遠流出版公司任職總經理,後來更一手創辦 網路家庭出版集團與城邦文化。在《明日報》之前,他幾乎是平步青雲,駛了二十餘年的職涯順風船,直至創辦《明日報》。

「其實,我在九九%的 時間裡,是一個非常保守的人,《明日報》是我沒預料到的意外。」詹宏志偏著頭想了一下,緩緩道出這句話來。

燒錢一年決定收手

借 錢買回員工持股 還加了七%利息一九九九年網路浪潮開始衝擊全世界,處在資訊最前端的媒體業,自然最先感受到這波又急又猛的熱浪,已打到岸上腳邊。熱錢不斷湧入,身為電腦 與網路的推動人,又是眾人仰賴的趨勢專家,加上仁寶集團董事長許勝雄等科技大老支持,詹宏志就這樣被推上浪頭,《明日報》便是在那樣高度期待下誕生的產 物。

然而,儘管所有的人都認為網路會像變魔術般,顛覆我們的生活,我們會不滿足於隔日的報紙,而希望「明天的報紙,今天就看得到」。但它是 否真發生了呢?現在這事已毋庸置疑,因為網路即時新聞已以爆炸的姿態充斥周遭;而且人手一支智慧型手機,隨身攜帶筆電、iPad,無線網路鋪天蓋地,隨時 隨處可上網。可是,把時光拉回十年前,完全不是如此。

那時台灣的網路使用人數不過占總人口兩成多,網站的商業模式也不成熟,免費的網路報 紙,沒有銷售與廣告進帳,卻為了衝流量,拚命燒錢。「當時我們以為,很多事情可以用錢彌補差距,新聞數量不夠多,就找更多記者;更新速度不夠快,那就再投 資下去。」詹宏志不諱言,那時他有企圖用錢迫使消費者接受網路時代來臨的念頭。一個需要五年才會水到渠成的趨勢,他卻壓縮到一年要消費者照單全收,現在看 來,的確不切實際。

但熱錢與吹捧令人迷失,泡泡也已經吹得太大,「即使《明日報》最後一個月,我還看到使用者人數與流量在快速成長,可 是……」他搖了搖頭。外頭將《明日報》每股價格喊到四十三元,有無這個價值,詹宏志心裡最清楚。

「如果當時PChome一年能賺三億元, 《明日報》賠個六千萬元,在損益平衡邊緣,當然無妨,這是在投資未來。很顯然地兩者都不是。」當時的網家,一年得虧一.八億元,股東無法接受兩個事業體都 失血,詹宏志必須做個了斷。

詹宏志犯下的最大錯誤,「就是把對它(《明日報》)的錯誤期待,當成是社會基礎(以為所有消費者都能接受網路新 聞)。」他說。

為了彌補這個錯誤,詹宏志生平第一次四處籌措員工資遣費,並買回員工手上的《明日報》股份,拉著老臉也得向創投金主開口, 「其實就是給員工一個合理的交代。」詹宏志將這段過去,說得雲淡風輕。

《明日報》失敗讓他更保守「做每個決定前 先問自己一百次」事實卻是,為了支付員工資遣費、買回員工手上持股,他四處尋找金主,「原本一通電話就能找到的人,打了十通電話才聯繫得上。」一位《明日 報》前員工回憶。更難堪的是,當詹宏志請創投金主增資,目的卻是為了支付資遣費,「創投金主當然不能接受。」可是,詹宏志在員工面前沒有第二句話,還依認 股約定,加了七%的利息報酬,而這些費用都是他一塊錢、一塊錢借來的。

這個慘痛的經驗,教給詹宏志的第一件事是,做每個決定前都須一再釐 清,這是出於真實,還是自己一廂情願?在確認消費者的期待後,是否相信自己一定辦得到?

收掉《明日報》,專心經營PChome後,他不急 躁,而是更保守、更沉穩地等待時間驗證他觀察到的趨勢。

「我每做一個決定前,都反覆問自己一百次,真的要這樣做嗎?」他不斷地提醒著自己。

「很 多時候,需要時間去證明趨勢是對的,這時你不能急。」如同多數人看到網家今日成功,馬上聯想到二十四小時到貨帶來的破壞式創新,但為了等二十四小時到貨這 個趨勢成形,詹宏志與網家營運長謝振豊足足磨了兩年。

縱使他們做二十四小時到貨的出發點,是為了回答消費者的問題,「我們客服接十通電話, 有四通都在問,貨品什麼時候會到。」謝振豊說,當多數消費者都有相同疑問時,代表這是最迫切要解決的問題。

然而,當詹宏志詢問黑貓宅急便能 否從物流改善,答案如他預期的是不行。他又問了通路業者聯強,有沒有空間能把訂單傳遞時間壓縮到最短,聯強給了他肯定的答案,只是有但書:「會賠錢。」聽 完他們的意見,詹宏志沒有多說,但心裡更多的是不甘心,「他們都是專業的業者,會這樣說一定有原因,可是我就不甘心。」詹宏志明白,專業上他贏不過黑貓宅 急便與聯強,但他能先從方法下手,再來降低成本。

「所以,我反覆問自己,你相信二十四小時到貨,辦不辦得到?若相信可以,那就去做。」詹宏 志沒有二話,決定支持謝振豊的想法。他們開始逐步拆解物流業者的處理模式,從消費者下單、後台接單,到揀貨、包裝、上貨車、配送,一一計算每個環節的時 間。

結果他們有了驚人發現,「物流業者將多數時間花在接單、揀貨,貨品上車到配送,反而不是最花時間的流程。」在詹宏志與謝振豊看來,魔鬼 就藏在細節裡,這就是他們的機會!

二十四小時到貨,現在說來簡單,裡面的技術門檻卻不是一般業者能輕易克服。「做到這件事,宏志也成功將網 家的每個螺絲釘都鎖緊了。」與詹宏志熟識數十年、更是促使他創業的好友,城邦出版集團副董事長何飛鵬觀察,直至二十四小時到貨的大創新,網家的團隊才真正 通過考驗,成為一個能夠精準執行出詹宏志策略與創新的團隊。

從文人到商人的覺悟

「永遠不要在虧損的時候做改 革」第二個教訓,則是讓詹宏志從一個有點濫情的文人,蛻變為可以壯士斷腕的商人。結束《明日報》這個決定對詹宏志來說,並不簡單。

過去,不 論在滾石唱片、遠流出版,他都只是專業經理人,最終決策是董事會裁定。但《明日報》不同,這是他一手創辦的產物,他必須親手結束它。問他做決定的過程中, 痛苦嗎?詹宏志這麼回答:「如果你是最後做決策的那個人,這是必經之路。」這個決策現在看來並非不可避免。今天,網路原生報已很普遍,《明日報》的個人新 聞台,更是部落格的濫觴,如果詹宏志當初不那麼早讓《明日報》夭折,天下又是另番景況了。

「(創辦《明日報》)策略對,方向也對,但輸在內 部管理。」何飛鵬說,詹宏志是一個可以看到別人看不到機會與想法的人,「我跟他認識二、三十年,很多時候,他做很多事,外界覺得他很冒險,其實他是洞燭先 機,才會去做。假使今天的能見度只有一百公尺,他是不敢輕舉妄動的,除非能見度有一千公尺。」講更精確一點,「宏志是策略、創意導向的人,他能夠想出很好 的策略,有很新穎的創意,但都要有好的團隊,才能夠將他的想法執行出來。」何飛鵬進一步解釋。

其實,在《明日報》收攤前,內部已發現人事與 採訪成本太高,但詹宏志並未處理,「以前他最常講一句話:『大家都是一家人嘛,添雙筷子而已。』」何飛鵬說。然而,講情分的結果,是讓整艘船滅頂。

○ 八年,一場席捲PChome露天拍賣的裁員事件,就是詹宏志不願重蹈覆轍最好的例子。

那年,金融海嘯引發大蕭條,在露天拍賣員工資遣文件 裡,直白地寫著裁員原因:公司虧損、業務緊縮。為此,時任露天拍賣營運長的葉奇鑫,因不願裁員而率先離職。

現在回頭去看,詹宏志絲毫不迴避 地直指問題核心,「如果裁五百個人能讓公司虧損止血,並回到損益兩平的邊緣,我寧可一口氣裁五百人,等重新賺錢後,再重新將這五百人的裁員缺口補回來。」 對詹宏志而言,與其分批裁撤一百人,發現不夠再裁兩百人,來降低裁員的罪惡感,卻達不到調整營運體質的效應,他寧可一次到位,「永遠不要在虧損的時候做改 革,你的包袱會越背越重。」意指如果沒有損益平衡,就不可能做任何改變,甚至改得更糟。但葉奇鑫對此有歧見,因此求去。

「不是葉奇鑫做不 好,而是對(露天拍賣的營運)方向上認知不同。」詹宏志說。而在何飛鵬看來,這就是詹宏志的轉變,是《明日報》教會他的重要一課。「十年前你叫他(指詹宏 志)做這件事,他是做不出來的。」

相信自己做的是對的

「一輩子做好一件事 就算是成功了」只是,知易行難,「理性上很容易,能不能做到又是另一回事。」詹宏志淺淺露出一抹微笑。即使經過《明日報》的淬煉,他已有商人的狠勁,但回 到文人自省的那一面,他對這類必要之惡,還是透露些不安。

也因為他放棄了新聞與內容,改賣商品,多數人認為他改行了,他總是大表不認同,他 揮了揮手,加重語氣說,「不是!是行改了。」「我以前賣雜誌、賣書,我現在賣商品而已,本質是一樣的。」在詹宏志看來,他這十年做的工作與前面三十年相 比,沒有什麼不同,「我只是相信網路這件事會發生。」這也是他十年起伏的總結,「重點是你相信這件事,還要做到。」他依然堅持對網路的信念,只不過把實驗 對象由新聞改為商品。

信念說起來抽象,但對於詹宏志,卻影響甚大。一位詹宏志多年友人這麼形容:「若要說詹先生給我的最大影響是什麼,就是 他常掛在嘴邊的那句話:『一個人,一輩子只要堅持把一件事做到好,那你就算成功了。』」印證詹宏志過去十年,從收掉《明日報》,到網家掛牌上櫃、分割子公 司商店街也成功上櫃,集團年營收突破百億元,詹宏志確實以十年光陰,證明自己的信念是對的。因為,網路確實對人類生活帶來巨大變革,他更靠著網路的力量, 走出谷底,重新攀頂。

就這一點而言,詹宏志即使已是營收百億元集團的老闆,仍保有他的文人風格。對比他的好友黎智英,在香港經營網路購物慘 賠後,就斷言網路起不來,好幾年都不碰網路;詹宏志雖然失敗,卻未曾離開他的信仰與軌道。

權力下放經理人

絕對 信任「我也會犯錯 我們沒有差別」這十年來,詹宏志充實自我的腳步從未停下。早上四點就起床的他,總是趁著清晨時分瀏覽各國、各類網站,即使他不懂俄羅斯文、阿拉伯文、韓 文。他是要摸清各式網站的架構,體驗使用者感覺,「我常打趣地說,如果你想要網路快一點,可以趁清晨流量少的時候,比較少人占用頻寬。」他的管理方式也與 其他企業家迥異,他從不罵員工,「不罵人是我的教養,我也從不罵我兒子,因為根本不用罵,光是坐下來與員工開會,我開口發問,就夠讓他們痛苦了。」他也不 替底下主管做決定,取而代之,詹宏志替他們分析各種可能性,讓主管自己決定,即使錯了也是學習,「我將權力完全下放,做到完全信任,理由很簡單,我(做決 策)一樣會犯錯,我們之間沒有差別。」他說。

面對網家旗下囊括各式電子商務模式,不管是網路購物、商店街、網路拍賣,甚至當紅的團購,詹宏 志心裡有一套屬於他自己的發展脈絡,「網家營收做到百億元,八月營收又創新高,我當然希望能再向上挑戰五百億元,現在手上有五、六位主管能獨當一面,我也 希望是否能培育到二十位主管,撐起網家這個集團。」「我不急,就像營收破百億元,三年前就知道能破百億元,以後也一樣。」這一刻,詹宏志眼中露出的光芒, 已與十年前的他截然不同。即使他不認為這十年裡,他改變了什麼,但他已從《明日報》失敗時被譏稱的「迷途先知」,又拿回趨勢發言權;也從一位喜功的創業 者,成為穩健的經營者。詹宏志用《明日報》的失敗砥礪自我,也證明他所堅持的信念與趨勢,有朝一日會發生。

詹宏志

出 生:1956年,生於南投縣草屯鎮現職:網路家庭集團創辦人兼董事長學歷:台中一中、台大經濟系經歷:《時報周刊》總編輯、滾石唱片總經理、遠流出版公司 總經理、城邦文化董事長

從重情文人到果斷商人

詹宏志大事紀與人生三階段

1981

擔 任《時報周刊》總編輯

1982

移居紐約,任《中國時報》北美版藝文組主任

1983

擔 任滾石唱片公司總經理

1985

擔任遠流出版公司總經理

1991

負 責監製《悲情城市》等電影

1996

號召成立「城邦文化事業股份有限公司」

1998

0.15億元 1998年~2010年PChome營收

1998

成立PChome公司,開始經營入口網站

2000

● 創立網路報社《明日報》,隔年因營運不善宣布停刊●推出網路商城「PChome線上購物」,開啟台灣電子商務領域

2003

電 子商務單日業績突破400萬元,創下當年新高

2005

成為台灣首家掛牌上櫃的網路公司

2007

線 上購物推出「24h 專區」服務,保證下單後24小時送達

2009

商店街開店商家超過6000家,為台灣第一大開店平台

2011

子 公司商店街市集掛牌上櫃;露天拍賣也準備上櫃

2010

109.35億元

大破大立的「詹式創新兵 法」1996 PChome雜誌削價競爭詹宏志旗下的《PChome》雜誌創下業界先例,以49元的低價破壞市場,雖然創下10天15萬冊的銷量,但雜誌市場從此陷入削 價競爭。

1997謀殺專門店

詹宏志與遠流出版合作,花費8年,耗資上億元購買版權,挑選101本經典推理小 說出版,帶動台灣推理小說的成長,同時開創了「導讀」的編輯體例。

2000 網路原生報《明日報》有鑑於當時網路風氣興盛,詹宏志號召280名記者,加入以網路為媒介的「無紙新聞」《明日報》網站。卻因擴張迅速,無法承擔成本,於 隔年宣布停刊。

2005台北牛肉麵節

總統馬英九原本想辦「麵食節」但不成功,時任北市觀光委員會委員詹宏志 建議,應該選帶有台灣精神的牛肉麵。牛肉麵節獲得民眾熱烈回響,一辦就是七屆。

2007 網路購物24小時送達為了做出電子商務的差異化,詹宏志從頭拆解物流程序,將流程壓縮到24小時以內,創下全台網路購物的先例,至今仍無對手能做到。

PChome 版圖從入口網站到全面電子商務

電子商務

線上購物從數位相機到衛生紙,販賣超過60萬種商品24小時 全台灣保證24小時到貨,遲到補償100元現金積點,現有逾50萬種商品露天拍賣與eBay合資,提供網路拍賣平台,現有商品超過3000萬種樂屋網 與五大房仲公司信義、住商、太平洋、中信、21世紀合作,提供不動產租售平台。現有超過70萬物件上架來客團購 提供企業行銷優惠的團購商業模式,網站上線僅一個多月,已有150家企業加入商店街 提供中小企業經營電子商務所需的服務與工具,例如行銷、商品上架、帳務管理、物流管理等服務,目前有超過1萬家企業使用網路通訊Skype 與Skype合作網路電話軟體,台灣下載次數已超過3400萬次入口網站PChome Online 提供新聞台、社群服務、相簿、部落格等網路服務寫詞、做菜也在行 遇見不一樣的詹宏志6月的某一天,在台北世貿大樓33樓的聯誼社裡,夜幕降臨,一場慶賀60大壽的晚宴也隨之展開,座上賓都是出版界的知名人士,其中最為 顯眼的,莫過於網家董事長詹宏志。

帶著些許愜意,可能因為是出版業的聚會,讓他心情放鬆不少,縱情之際,還高歌了一曲,「那首歌還是他(指 詹宏志)用筆名寫的詞,我第一次知道他也會唱歌。」身為當天壽星的尖端出版總經理黃鎮隆大感驚喜,沒想到詹宏志會以此獻禮為他祝壽。

多數的 人知道詹宏志寫書,是文化人,知道他出任過滾石總經理,但知道他會寫詞的人不多。問起他寫的是哪一首曲子的詞,詹宏志有些不好意思地推說,「作詞者寫來的 詞不好,發片又快來不及,乾脆我自己跳下去寫。」其實,詹宏志除了寫書、剖析趨勢聞名,連做菜也相當有一套,曾獲邀到他家中一享「家宴」的人,多半讚不絕 口,今年他還花了不少錢,將家裡的廚具升等為「專業級」,就為了能更享受做菜的歡愉。

年初趁著一段長假,詹宏志有機會走了一趟葡萄牙,最近 為了找回葡萄牙料理風味,他開始動手做葡萄牙菜,「我買菜買得很勤,想做出那個味道,不過是看著食譜做,不是自己憑印象做。」詹宏志說。

做 菜在詹宏志家,實為一樁享受,連詹宏志太太、知名作家王宣一,都是知名的美食家,11月還將出書介紹美食。

10年了,他走過《明日報》的挫 折,讓網家集團規模日益壯大,但愛好寫書、看書的詹宏志,還是沒變,抓到空檔就把腦袋裡的字句寫下來,讀到一本好書,就忍不住反覆咀嚼。撇開商場上的詹宏 志不說,心裡的某個角落,他還是那位文人大師詹宏志。


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