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叛亂犯的光明路 真明麗集團主席樊邦弘

2010-02-25  tnm





二○○九年底,上海世界博覽會主場館演藝中心進行燈光測試,燈光一暗,LED燈瞬間照亮園區夜空。樊邦弘微微頷首:「這只是開始。接下來還有鶴山與揚州的萬盞路燈,以及多條高速公路的隧道燈…。」

高中叛亂 留污點

三 十八年前,還是高中生的樊邦弘被調查局逮捕,以「意圖動搖國體」的叛亂罪囚禁,釋放後仍被跟監十餘年,親友以為他此生將是一片黯淡;三十八年後,他的真明 麗集團一年生產百億個小燈泡,產品超過千種,占全球一半市場,二○○九年營收超過新台幣六十億元,中國大陸媒體封他為「燈帝」。

從叛亂犯到全球燈帝,樊邦弘用「荒謬!」形容自己人生。

在花蓮高中讀一年級時,樊邦弘對馬克思主義產生興趣,在校內做壁報、開讀書會,卻被學校開除。熱血的他轉到台北念高中,加入社會主義青年會讀書會時,被調查局逮捕。

蹲了二個月政治黑牢,樊邦弘連高中學歷也沒有,隔年咬牙拚上世新編採科。

畢業後,他雖然考上中央新聞通訊社,卻沒被正式任用;轉找私人公司工作,前腳面試完,後腳調查局就上門問話。

代理燈飾 賺桶金

悶了二年,一個電視節目經理見他英文不錯,找他代理美國Tivoli燈飾,沒想到二個月後公司因股東意見不和而歇業。

樊邦弘接下代理權,到各舞廳兜售舞台燈,三萬元成本的燈賣給米高梅舞廳收了十四萬元。「那晚我樂得睡不著,那盞燈簡直指出我的未來。」他將燈泡嵌進透明水管發明「水管燈」,可任意彎曲作舞台造型,拜一九八○年代台灣舞廳大好之賜,樊邦弘累積第一桶金,成立真明麗。

「舞廳的生意看似利潤高,實際上黑道橫行,錢有一半收不回來。」樊邦弘轉做外銷,一口氣下了二百萬元訂單,貨品卻全堆在倉庫沒人要。又曾為了要代理一家荷蘭燈具,進了三萬美元的貨,但遭人仿製,價格殺到四分之一,再次陷入絕境。

在台四處碰壁,樊邦弘到海地、曼谷設廠,卻都做不起來。

娶得嫩妻 始出運

三十三歲最潦倒時,經人介紹認識二十二歲、當行銷業務的翁翠端。「我是政治犯,生意屢次失敗,誰敢跟我在一起。」樊邦弘大笑:「她年輕,不怕,那時我真是衰到『連鬼都怕』!」

「因為我不是鬼是人啊!」翁翠端不服輸接口:「那時做燈飾的人江湖味重,他卻老實,只是老得像二個孩子的爹。後來才知道是被失意折騰成這樣。」

說也奇怪,結婚後樊邦弘運勢直線上升。當時壽命只有數百小時的傳統燈泡,仍占大半市場,迷你鎢絲燈泡壽命雖長,價格卻是三十倍。「我覺得迷你鎢絲燈泡一定是未來主流。」

而當時台灣工資開始飆漲,一九八九年樊邦弘賣掉房子,帶著一千萬元與妻子到廣東鶴山建立生產基地。那是六四天安門事件同年,許多台資與外資都裹足不前,樊邦弘卻說:「正因如此,當地政府給我很多方便。一到大陸,生產成本馬上降七成,留在台灣的人怎麼打得過我?」

垂直整合 建帝國

當時真明麗以組裝為主,無法自行生產迷你燈泡。樊邦弘找來擁有核心技術的光鴻電子,讓出五成股權合夥經營。光鴻有技術、真明麗有下游通路,雙方密切搭配,迷你燈泡產量從每月百萬顆迅速成長到千萬顆。

「中國大陸就是強在他們的積極性跟學習力,不然怎麼會發展出山寨機這種東西呢?我一定要做大,才不會被追上。」曾經因為商品被仿製而瀕臨破產的樊邦弘,在大陸更有危機意識,他打算五年擴充五倍產能,卻嚇到合夥人,光鴻決定分手,樊邦弘很乾脆用現金買回股權。

他 堅持擴產計畫,連鎢絲都自行生產、買塑膠原料自己拉銅線包塑膠成為電線,規模大到一度成為台塑外銷塑膠粉到廣東省的前十大客戶,打造出燈飾垂直整合帝國。 這個龐大帝國每年成本下降三成、報價下調一至二成,用殺價戰術不斷擊斃對手。二○○○年,真明麗在全球裝飾燈泡的市場占有率超過五成,成為全球最大的裝飾 燈泡廠商。

良率嗆聲 百分百

在燈飾界打滾二十年,樊邦弘清楚,改朝換代正是最易乘風而起的時機,他說:「當年迷你鎢絲燈泡是傳統燈泡價格二、三十倍時,我就開始做,等價格殺到三倍時,就全面取代傳統燈泡;LED價格只要降到迷你燈泡三倍,就會全面取代。」

樊 邦弘決定跨入LED照明,起初只買現成LED取代迷你燈泡,但價格壓不下來,他複製迷你鎢絲燈泡的一條鞭經驗,自己設晶圓廠、作封裝,再製造成下游的照明 或裝飾燈成品。由於全球晶圓短缺,樊邦弘回台灣發行TDR,募集二十億元資金增設十五台磊晶機,以一二•九元掛牌,二月初價格為一三•六元。

LED 同業不以為然:「台灣LED廠五○%產能是能做背光源與LED電視的高亮度LED,良率非真明麗一蹴可及。」樊邦弘回嗆:「亮的LED拿去做照明,不亮的 做聖誕燈,良率根本是百分之百;自己做自己用,可以簡化規格,不像一般LED廠要依照客戶需求,搞出幾千幾百種規格,浪費成本!」

霸王柔攻 蓋酒店

樊邦弘既有霸氣也懂得柔軟,真明麗來往的客戶超過四千家,他二○○五年乾脆建了一家六十間房的酒店,免費讓客戶住;接送客戶的車隊有三十部,司機二十餘人,為的是讓客戶住進真明麗,接受量身訂做服務。「只要他們住進來,通常都逃不掉了。」翁翠端笑著說。

他又在全中國大陸各城市設立二十五個服務處,教客戶如何安裝布置及售後服務。這種做法讓真明麗在價格之外,又具備附加價值,也才能在上海世博及中國大陸的四兆元「十城萬盞」(十個城市裝設一萬盞LED路燈)計畫搶得先機。

當年那個熱愛馬克思的少年,從被監控的叛亂犯,繞了一大圈卻在社會主義的土地上,建立起龐大的資本主義燈飾帝國。「如果當年有其他的路,我一定不會做這行啊…」回首過往,樊邦弘喟嘆地說:「人生就是這麼荒謬跟不可理喻吧!」

真明麗 就是門牌

真 明麗的地址只有「廣東省鶴山市共和鎮」,沒有路名,更沒有巷弄號。車行高速公路轉下共和鎮交流道,一望無際的荒野中矗立著一千畝的廣大廠區。樊邦弘在一個 只有2千人的小鎮打造廣達一千多畝的生產基地,光是工人就有當地人口的6倍多。「真明麗不用門牌,真明麗就是共和鎮。」司機說。

荒蕪中的帝國要維持也辛苦,一切都得自給自足。翁翠端說,初期常有北方來的搶劫集團打劫員工,等公安趕到時劫匪早就搶完閃人,真明麗只好組織自衛隊捍衛帝國安全,以暴制暴才制止惡行。

樊邦弘小檔案

生日:1953年9月12日

學歷:世新編採科(三年制)畢

婚姻:妻翁翠端,育有5女

經營哲學:規模做大、薄利多銷

後記

90年代,樊邦弘到大陸發展後,曾跟從前的戰友陳映真會面。一開始,他拿出託妻子千辛萬苦從香港帶來的2本《壹週刊》,說:「你不要辦什麼《人間》雜誌了,讀讀這本吧。要先迎合市場口味,賺到錢,再談思想。」

沒想到陳映真勃然大怒:「這浪費資源!是垃圾!」把《壹週刊》往垃圾桶扔,現場一陣尷尬,2006年陳映真在北京中風,2人再也沒見過面。

20年,讓當年的2個戰友思想走向2個極端。只是,本刊老闆應該沒料到,《壹週刊》會成為2位熱血馬克思信徒的嫌隙主因吧。
 



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对话巴菲特:“你所能犯的最大错误”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-4-26/xMMDAwMDE3NDMxMQ.html


内布拉斯加州,奥马哈市。

在一年一度、闻名全球的巴郡公司年会(“Berkshire Hathaway Annual Meeting”)即将召开前,这个安静的美国小城迎来了一批重要客人,他们是来自美国一流高校MBA班的100位尖子生,而宴请主人正是“奥马哈的先 知、圣贤”,被美国人称为是“除父亲外最值得尊敬的男人”——沃伦·巴菲特(Warren Buffett)。

在宴请学生品尝他最钟爱的牛 排前,巴菲特与100位“美国的未来”展开了封闭式对话,其坦承、交心,让人想起乔布斯在斯坦福的那场著名演讲——在这里,重要的不是具体的投资攻略,而 是“人生选择和经验”。

“我希望你们认识到,笔头和口头交流的技巧非常重要。如果我可以给你们一个建议的话,你们真要在这方面下功夫。我相 信你们每个人都有一个很好的未来,我现在愿马上掏出10万美金去购买你们每个人未来的10%的现金流。”换言之,巴菲特相信在场的每位未来至少能赚100 万美金:“但如果你们能把你们的口头和笔头交流技巧再提高一个层次,你们可以把自己的价值至少再提高50%。”

在巴菲特的故乡奥马哈,这位 有史以来最伟大的投资家开着一辆并不奢华的汽车,看上去很普通,但依靠股票、外汇市场的投资,他是世界上数一、数二的富翁。

2010年,巴 菲特以净资产470亿美元位列“福布斯榜”第三名;而随着巴郡公司近期公布的2009年亮丽成绩单,其一贯的选股策略及巴郡的投资标的又已再次在美国市场 上掀起一股“效法旋风”。

巴菲特曾将他的投资理念归结为三点:把股票看成许多微型的商业单元;把市场波动看作朋友而非敌人(利润有时候来自 对朋友的愚忠);购买股票的价格应低于你所能承受的价位。换言之,他购买股票的基础是:假设次日关闭股市、或在五年内不再重新开放。

在价值 投资理论看来,一旦看到市场波动而认为有利可图,投资就变成了投机,“没有什么比赌博心态更影响投资。”如今,巴菲特所倡导的“价值投资理论”已风靡世 界,但事实上,很少有人能像他一样数十年如一日地坚持下去。

像大部分功成名就的美国老人一样,对现年80岁的巴菲特而言,有两件事非常重 要:一是“慈善”,另一即“传承”。

四月春日伊始,这场有关这位老人如何认识自己的更多细节和经验的对话,本报特派记者全程参与。

“你 能犯的最大错误”

问:你以前有没有经历过什么挫折,又如何看待这些失败?

巴菲特:肯定有。比如我以前 特别不敢在公众场合讲话,不敢表达自己,我一直觉得这是个问题。高中毕业后,我曾经去“卡耐基”的Public Speaking训练班,我都已经写好了一个100美金的check(缴费),但到门口时又害怕,没有去成。后来我回家左思右想,觉得如果我不能克服的 话,这将成为我人生中的一大障碍。后来,我就又去把这个班报了。

我想,人不要怕犯错。我人生中犯过的错,没有任何一个失败或错误,最后没有成为一个实际上好的东西的。比如,当时我不敢在公众场合讲话,反倒让我自 己能对这个事特别重视,我就真的去报班,并刻意训练自己。现在,这反倒成了我的一个长项。

要是我没有在这个方面训练好的话,我想,我都不敢 去向我的妻子求婚,让她嫁给我。所以,所有所谓坏的或失败的事背后其实都有一些好的东西在里面。你一定要相信,“信仰”(Faith)是很重要的,你要相 信某个东西,到时候,这些坏的事情或暂时失败的事最后都会自己化解,变成一个好事。

有时候,人生真的是“塞翁失马、焉知非福”。我年轻时曾 与我们州最漂亮的女孩约会,但最后没有成功。我听说她后来离过三次婚,如果我们当时真的在一起,我都无法想象未来会怎么样。所以其实,你能犯的最大的错 误,你人生中的最重要决定是,跟什么人结婚。只有在选择未来伴侣这件事上,如果你真的选错了,将让你损失很多。而且这个损失,不仅仅是金钱上的。

问: 你现在怎么看自己的竞争优势和长处?

巴菲特:其实,我对公司运营是一窍不通的,有时候我到工厂去,连男厕所都找不到。(笑)但我很清楚我的 优势是什么。对我而言,投资最重要的是两点,一是能找到“护城河”(Moat),这也是我自己的一个哲学,所谓“护城河”是说,我所投的这个公司或生意是 竞争者很难进入与我竞争的,就好像一个护城河一样,我建立起很高的城墙,别人随便攻不破我,这是我判断要不要投一个公司时非常重要的标准之一。

第 二点是,要有“没有利用过的定价权”(Untapped Pricing Power)。这个意思是说,我现在可以不去涨价,但是,我随时都可以涨价,我现在先把这个公司买下来,买下后我再去提价。这个定价权还没有完全被开发, 没有完全被用上。

比如,我以前曾投过一个巧克力公司叫“See`s”,这是美国非常有名的一个巧克力品牌。买巧克力很多时候是人们在情人节 或节日时去买,很多时候又是男人买给自己妻子或爱人。通常,他们每年买的时候不会记得去年一年是花了多少钱买巧克力。我认为这就是一个很好的生意。我在家 里装了一个“魔镜”,每年快到情人节时,我就对魔镜说:“魔镜魔镜,今年我可以把See`s巧克力提价多少?”这个生意的好处是,它其实每年都在涨价,而 这个毫无影响产品本身的销售量。

“万变中不变的东西”

问:你在选择投资时,会怎么去看一个公 司?

巴菲特:我提一点“品牌联想”。比如我投可口可乐,这个东西会让人想到快乐,那么可口可乐在奥运会时去做广告,这个联想就和我们的品牌 相符合;又比如我投Gillette,这是一个在全球有80%几市场份额的剃须刀品牌,代表“男孩向成熟男人过渡”(Transition to Manhood),那么当美国系列棒球赛举行时,Gillette会去做广告,因为会有很多年轻男孩去看。我每天都在想,对一个产品和公司来说,能够赢得 消费者的心理是最重要的,你赢得消费者心理,你就赢得了市场。

再比如,我会比较喜欢像啤酒或剃须刀这些产业,因为在这些行业中,基本没有“无品牌”(Generic Brands)的产品,或者杂牌东西对有品牌商品的威胁非常有限。这样,产业的持续性会比较强,而通常而言,这些有品牌产品的“护城河”也更高,更不容易 被别人攻破。相比而言,我的See`s 巧克力生意就会更容易受到杂牌竞争,我就指望那些买了杂牌巧克力的丈夫在送给妻子时说:“亲爱的,我买了便宜货……”(笑)

问:你为什么不 投科技类的产业?现在,科技公司非常多,发展也很快。

巴菲特:它不是我的优势。对科技公司认识最深刻的人,我可能在全世界的前一千、前一万 名都排不到。我很清楚自己的优势,世界上有成千上万个公司,我一般会把公司分为三类:“好的公司”、“不好的公司”,以及“很难的公司”。

好 的公司、不好的公司,是我花半天时间就能够看出来的,而那些花了半天时间看不出来的,我也不会强迫自己花半个多月时间去看。我不会强迫自己花费很多时间在 一个我不能“Figure out”的公司上。我不是天才,但是我在某一些领域比别人更聪明更有见解。我觉得对一个人来说,最重要的,就是呆在那些你有优势的领域,不要随便走到别的 领域去,你一定要有“Focus”,要“Stay Around”。

再举一个例子是口香糖的生意。这个世界发展再快、科技进步再快,大家对 口香糖的需要是不会变的。这一点,连我的朋友比尔·盖茨都同意。我从来在投资中都是找“万变中不变”的东西,这样能把风险降低。

问:很多人 在做投资时,情绪会受外界影响。比如可能你投的公司发生了很大波动,又比如你看到别人赚了很多钱。这些年来,你一般怎么控制你的情绪,去进行理性投资?

巴 菲特:有效控制情绪,能够让我的投资收益再提高30%。(笑)这一点,的确非常重要,我也得益于呆在奥马哈这个小镇,因为这是一个相对不受外界影响的地 方,没有什么豪华餐厅,也没有什么大的Shopping Mall,非常安静。

我想,你每天进办公室时,去看和分析那些信息和资料,很重要 的一点,即要保持一个稳定情绪和清楚的思维框架。可能是同样一个事实,但由于你情绪的波动,可能会产生一些影响,所以最重要的是,保持“稳定性”。

我 觉得作为一个好的投资者必须有两点:第一,必须要有一定智力(Intelligence),幸亏不是需要很多的智力(笑);另一点就是你这个人的脾气、个 性(Temperament)是要符合这件事,你要能相对保持一个稳定情绪。

“他们疯了”

问: 你对金融危机后美国政府经济政策的一些看法是?

巴菲特:金融危机产生了一些很不好的影响。当时金融危机时,大家都已不太在乎每个人的信用和质量到底怎么样,你自己的信用和质量已不重要,更重要的 是,别人如何认为你的信用和质量,因为那是非常恐慌的时候,没人真正会去花时间想一个公司的能力和价值,比如这个公司以后有没有能力把钱还给我等。你可以 信用记录很好,但是我作为银行的话,我就是不相信,而你也无法证明给我。

我对金融危机后美国政府在经济政策上的一些看法是,美国政府应使用 一些更有力(Aggressive)的税收政策,不然很难持续下去。好比你看我们公司,我们雇员的年薪有赚6万-80万美金不等,他们平均交的税是34% 所得税,但我自己却只交16%的税,因为我很多钱是透过投资赚来,税比较低,如果你是工资的话,所得税就比较高。但是我自己都觉得,我交这么一点税是不够 的。

问:你对现在的中国怎么看,有没有想过在中国有更多投资?

巴菲特:我对中国从来都是特别有信心的,我觉得中国的增长不是 一时半会的一个虚像,而是一个实实在在、持续性的东西。中国有非常聪明、非常勤奋的人,美国也有非常勤奋的人,但在过去50年中,美国比中国发展要快很 多,是因为以前美国有一个更好体制能把人的潜力充分发挥,但是我看到,现在的中国也已经有一个比较好的体制,能把人的潜力充分发挥。这是一件不可思议的 事,这个力量太大了。

我这里说的体制差异是指,你是更鼓励那些天生继承的产业、皇帝的孩子还是去鼓励真正努力工作的人,那些真正优秀的人是 否能获得机会。从这点而言,中国还有更多的人的潜力可以释放出来。我与比尔·盖茨是在1995年第一次去的中国。在这15年中,中国整个经济经历了非常大 的一个成长,未来路上可能还会有一些小挫折,但我觉得,中国未来的增长是不容置疑的,这个增长主要还是来自于把人的潜力完全发挥出来。

我在 中国主要投过两个公司。一个是中石油,还有一个是比亚迪。我投中石油时,没有看股价,我通常都是先不看股价,因为怕受影响。我先是看了中石油的基本资料, 自己做了一个估值,然后发现公司值1000亿美金,但当时中石油股票所反映出的价值只是350亿美金,等于说可以翻三倍,于是,我就买了中国政府能够允许 的最多限数。后来有一次,中石油还专门派了一个投资者关系部的人过来讲,因为我是一个很大买家,但其实,我什么也没有听懂(笑)。一年半前,我投了比亚 迪,比亚迪有非常多的技术工程师,他们的CEO王传福是一个不平凡(Extraordinary)的人,我也是很看好他们的管理层。

问:你 怎么看目前的中美关系。

巴菲特:我感觉,美国政府有一撮人故意拿中国当“替罪羊”(Scapegoat),这简直是疯狂、不可理喻的。其实说到底,我觉得全世界人民都应该 希望中国更繁荣。你想想,难道有谁希望一个有占全世界人口20%左右的国家永远都那么穷,然后这个国家再拥有核武器的话,难道这样的世界是大家想要的吗?

我 觉得未来世界最大的一个危险是,第三世界或穷凶极恶的国家或一小撮人拥有核武器或生化武器。所以,如果世界其他地方的人生活水平能够提高的话,其实对所有 人都是一样的,是好事。

我的感觉是,未来一年中美国政府可能会有一撮人,可能希望尽量把这个问题弄大,可能出于一些政治目的,希望找一些替 罪羊。我希望你们这些年轻人在对待这些问题时,能有一个自己的“过滤器”,不要随便被这些东西影响。
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股民们经常犯的六大错误 张化桥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400100ngph.html

股民们(甚至包括一些基金经理们)容易犯这样六个错误:

 

第一,过分看重一次性的利好或者利空。近来,某股票大涨百分之三十,原因是该公司突然发现它手持的另外一家公司的股票突然大大升值。仅这一项资产的价值就 已经高于该公司的总市值。也就是说,其他业务都是免费送给投资者的。“这股票真正便宜”。于是,大家蜂拥而入。可是,大家没想到,这个公司的主营业务还是 马马虎虎,没有多大前途。况且,大家忘记了问如下三个问题:该公司会不会(和能不能)把手持的股票全部马上卖掉?即使卖掉了,会不会全部分红?如果不分红,那些钱会不会被其它平淡的业务浪费掉?类似的例子还很多。比如, 某公司赢得了一项大合同,股价便大涨,而大家忘记了问这个合同的的真正好处以及长期可持续性。一次性的税务优惠,成本下降(比如裁员),或者产品价格大涨,也经常被股民当成永续性的好处。一个成功的并购(可能纯粹是靠运气)也会被投资者夸大。看市赢率时,也过多地看眼前的比率, 而忘记了过去的比率,和未来可能的比率。 “市政府高度重视某公司” 经常被股民当成是利好。可是, 大家容易忘记一句大实话, 真正有生命力的企业或者行业并不怕打压, 而只有坏公司和坏行业才需要扶持。而且, 扶持是不具有持续性和放大功能的, 比如, 今年政府补贴一亿元, 明年两亿元, 后年3亿元??  ……

 

第二,我们过于看重名人的效应。因为某某名人买了某个股票,我们就跟着他买。但是,这位名人也许并没有做过研究,也许这项投资是个错误(连巴菲特也时有错误)。有些时候,这项投资也许是明智的,但是由于各种原因,三个月后这个股票跌了百分之三十,我们就把它卖了。而那位名人坚持持有了两年,赚了一倍。在有些IPO的认购中,有些名人碍于面子(或者一时头脑发热)认购了新股,零售投资者便争先恐后。      

 

第三,我们容易忘记企业的业务控制能力。在香港上市的不少公司的董事长或者总裁经常在香港居住或者与投资者见面。这本身不是问题。问题在于,他们跟国内的 业务会不会脱节?跟拉丁美洲,俄罗斯或者蒙古的业务会不会脱节?如果一个企业的业务遍布全国几个城市甚至几十个城市,那么公司高层究竟住在香港,还是北京 或者西安都是一样。问题出在有的公司的高官太关注股价,而慢慢忘记了业务,业务开始下滑。长期授权(假手于人)的结果就是下属自建独立王国。去年,某公司的香港总部决定由另外一家公司合并。协议刚公告,下面几个附属公司的高层就开始造反,连公章也不肯交出来,也不配合对方公司的尽职调查,甚至连财务报告也拒绝做。还有,有些公司本来就是后门上市, 公司有了两张皮。虽然他们内部有沟通,但毕竟时间长了,两边各说各话。

 

第四,我们喜欢忙碌的公司。有一种公司很忙碌: 不断发行新股票, 债券或者可转换债券, 而同时又分派不错的现金红利。这实际上是耍弄投资者的一种雕虫小计,但很多人被迷惑。还有一种公司不断兼并收购, 过了一年两年, 又陆陆续续把它们卖掉。买的时候有故事,卖掉的时候也有理由。这样的公司的股价会高于安安静静的公司的股票。投资者还有一个偏好: 喜欢爱动的公司, 而忽略安静的公司; 喜欢IPO公司,而忽略老公司。这很象香港居民喜欢买新楼, 而不爱旧楼一样。

 

第五,我们期望过高,反而导致回报率过低。理论上,股票市场的中长期回报率与宏观经济的增长率应该差不多。在当今这个年代和这个世界,那就是百分之四到八。其实,美国股市,日本股市和不少其它股市在过去十年的回报率是负数。大多数基金在过去十年和15年的回报也是非常低的。当然,每个人都认为自己很聪明,能够比大多数人做的高明,但结果不见得总是如意。如果你告诉一个零售投资者,他的中长期投资回报率只能是百分之四到八,他会很不愉快,或者嘲笑你:没可能那么低!

 

我们的期望太高,反而导致结果很差。我们买了股票以后,往往还没来得及让公司的基本面得以改善,或者让资本市场认识到公司的优点,就急不可耐地卖掉了。比 如,股票半年后还没涨,甚至跌了,我们便开始怀疑自己的眼光。另外,我们太容易爱上另外的股票,于是不断地搬迁。有研究发现,多数股票和整个市场在中,长期内的大涨,或者大跌都集中在某个很短的时间内(也许几天之内)。 也就是说,你如果没有耐性,买来卖去,也就很可能正好错过那大涨的某几天。反过来,你会说,你也可能正好躲过了股票大跌的那几天。但是,你怎么知道你的运 气就那么好呢?我想起一个有趣的例子:在新加坡等出租车不容易。我在某个位置等了十分钟,开始不耐烦。于是走到另一个路口去碰运气。可是,我刚刚走开,在 我后面排队的人就等到了车。我在新的位置又等了十分钟,还是嫌出租车来得太慢:也许这个位置还是不好。如此反复,半小时以后,我还是没有等到车,而那些本 来在我后面排队的人们都已经回家了。投资就象等出租汽车一样, 就象守株待兔一样。

 

第六,过分轻信公司和专家。多数投资者都犯过(也许经常犯)这个错误。我们轻信公司的概念,故事以及媒体的报道,所以投资太轻率。公司高管可能撒谎。或 者,他们虽然没有撒谎但是他们高估了自己的能力,也可能低估了面对的困难。很多投资者亏钱是因为他们轻信股评家,分析员和媒体。而这些人发表意见之前未必 做过认真的研究。本文是我最近出版的小书,《一个证券分析师的醒悟》的一个小结。  

 注意: 本文绝对是作者个人观点, 不代表其雇主瑞银投资银行。


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詩天控股(1008)系列(2,更新): 澳科(2300)賣出貴聯犯的是死罪嗎?

這標題抄自誰,大家應該知道

關於這問題我可以說,這肯定不是,但我認為,從最近的公告看出,賣出的原因應該不復存在,故認為是有利某人的安排。我們繼續談談賣出貴聯,包括公司歷史、本次交易的條款和交易的結果。

(1)  貴聯集團簡介

據招股書所述,其前身於1990年由蔡得成立,主要從事香煙包裝印刷業務。並於1999年註冊成立為投資控股公司,並由其持有100%股權。

貴聯集團為中國領先香煙包裝印刷集團之一,主要從事香煙包裝之設計及印刷,包括其聯營公司,其於中國湖南、湖北、安徽、深圳及貴州5大省擁有5家香煙包裝及層壓紙工廠,2009年之年產量約5億盒(或12,500億包),並擁有逾1,000名員工。

其主要客戶包括湖南中煙工業公司、安徽中煙工業公司、湖北中煙工業公司、貴州中煙工業公司及江蘇中煙工業公司,包括於中國製造及供應逾20種香煙包裝,包括但不限於,白沙、芙蓉王、紅金龍、蘇煙、黃果樹、黃山及一品黃山。

根據公告,其集團架構如下:


附註:

1. 貴聯印刷包裝有限公司之主要業務為投資控股。貴聯印刷包裝有限公司之已發行股本分別由貴聯集團及其之全資附屬公司Union Virtue International Limited(同德國際有限公司)持有94%及6%。2. 貴聯發展有限公司之主要業務為投資控股以及買賣機器、紙品及備件業務。
3. 蚌埠金黃山凹版印刷有限公司之主要業務為香煙包裝印刷。
4. 常德金鵬印務有限公司之主要業務為香煙包裝印刷,於2010年被蔡得重新收購貴聯集團後,其後持股由49%降至35%。
5. 深圳貴聯印刷有限公司之主要業務為投資控股。
6. 深圳市科彩印務有限公司之主要業務為香煙包裝印刷。                                                                     7. 襄樊金飛環彩色包裝有限公司之主要業務為香煙包裝印刷。
8. 昭通安通包裝材料有限公司之主要業務為層壓紙製造。

(2) 貴聯集團上市公司歷程

I. 據澳科控股的出售貴聯集團公告稱,蔡得先生於2004年認識澳科控股的管理層,假設當時蔡先生可能有其他現金的需要,當時已有把貴聯集團出售或上市之念頭。

II.根據2009年6月廣州日報的報導,及綜合2007年10月澳科控股(2300)購入貴聯集團公函中 的核數師報告,在2005年4月12日,蔡得與人民大學金融學博士沈光朗與簽訂《聘用合同》和《協議書》,由沈光朗出任該公司執行董事兼總裁,任期3年, 目標是帶領其管理團隊負責公司的上市工作,並約定於2008年5月前,在項目公司按照貴聯集團同意之私募計劃或上市計劃成功後,貴聯公司按集資額的5%和 2%的現金分別給予沈光朗及其管理團隊一次性獎勵。

III. 沈光朗到任後,聘請了由馬楠等人組成的上市工作團隊。2006年7月,貴聯集團曾向港交所遞交了上市申請表,但港交所於2007年1月22日,以貴聯集團 超期回答聯交所提出的問題為由終止其上市申請,據廣州日報報導稱「蔡得與沈光朗產生矛盾」,故沈光朗自2007年3月12日起不再到貴聯集團上班,其團隊 成員除個別外也陸續離開貴聯公司。」

IV.2007年4月份開始,在沒有沈光朗及其團隊參與的情況下,蔡得與澳科控股經過談判,達成股權買賣協議,於2007年6月13日,澳科控股公告以15.555億港元收購貴聯集團股權,以1.55億現金及以7元發行2億新股折14億元支付。

V. 在2007年6月至10月間,沈光朗向蔡德父子發出短信要求依約支付獎勵報酬,並3次召集其團隊成員在深圳市北海漁村等 處密謀、策劃,以澳科收購貴聯有其功勞為由向蔡某索要1.08億港元的巨額報酬,並指使其團隊成員通過發短信、郵件等形式進行威脅、恐嚇。

VI. 在2007年6月28日,貴聯集團以其於3月12日後未向公司述職為由,終止沈光朗的勞動合同。2007年7月3日,沈光朗向貴聯集團提出反對通知,並在2007年8月27日,向中國國際經濟貿易仲裁委員會提出向貴聯集團索償200萬元。

VII. 2007年8月,蔡得向澳科控股執行董事陳世偉、吳世杰及許天貢持有的Splendid China Limited以7.5元購入1,686萬股,斥資1.2645億元,從後來的跡象看來,應是方便收購通過。

VIII. 據開放雜誌報導,2007年9月11日,因受某人指使,茂名公安趕赴深圳,綁架貴聯集團多名高層行政人員,包括沈光朗、馬楠及呂志東。

IX. 2007年9月25日,澳科控股股東通過收購

X. 2007年10月3日,明報、成報及生果日報接到匿名投訴信,綜合多份報章稱,指陳貴聯集團溢利、盈利被誇大和涉逃稅等指控文件,更附有一封聲稱由港交所 於9月27日發出,寄予澳科執行董事李卓然的函件,要求澳科就有關疑點於10月8日前作出交代,並指港交所暫不會批准該宗收購涉及發行的2億股新股上市申 請。

XI. 2007年10月4日,澳科控股發出公告稱「有關目標集團及本公司之所有指控均無根據及屬虛假,而通函所載有關目標集團之內容未受該函件所載之指控影響」。

XII. 2007年10月31日,澳科控股稱收購正式完成

XIII. 2009年6月,沈光朗以敲詐勒索案進行終審宣判,維持有期徒刑2年的判決。

XIV. 其後資料請參閱上文: 詩天控股(1008): 蔡得大賺20億的交易

(3) 詩天控股收購貴聯集團的詳情

該公告於2月2日早上6時10分發佈,收購詳情如下:

I . 收購作價 : 24億 ,以5元發行4.8億億新股支付,以2月2日收市價計算,價值約36億,作出發行新股決策,而不發行可換股債券的原因,應為避免可如發行換股債券因換股價和股價相對有折讓,導致有非現金虧損,使財務報表不好看,導致投資者卻步的問題。

II.  收購估值:  為2009年未經審核盈利2.317億計算,估值為10.35倍,如以2月2日收市價計算,為15.60倍。其稱較以前賣方澳科控股(2300)的估值15.3倍及5家同業平均63倍計算便宜,但並沒有計算另一家最便宜同業才庫(550)的2009年市盈率8.18倍,所以數字顯然是被操控。

III.  其他細則:

1. 貴聯集團在被收購前會派發2010年股息,但是不會使現金水平低於1.8億及多於2010年盈利,據公告稱,2010年9月盈利為2.28億元,按比例計為3.04億。

2. 貴聯集團旗下深圳科彩會解除對蔡得私人所持有的公司向中國銀行的擔保2.6億人民幣。

3. 蔡得在收購後向按估值30.76億元,即每股4.52元,向多名獨立第三方減持2.084億股至2.10984億股,套現9.42億元至9.54億元,估計為套回此前向澳科收購的借款及應付原來貴聯集團向其私人持有的公司擔保,並維持公眾持股量。

其中向私募基金Ares BCH Holdings, L.P.減持不少於8,840萬股,不多於1.768億股,其後Ares BCH Holdings, L.P.找到另外兩家私募基金Partners Group Private Equity(Master Fund), LLC及 YF BCH Investment Limited,並向其減持4,528.8萬股及3,434.3萬股,餘向獨立第三方減持3,418,4萬股。

蔡得向以上三個私募基金保證,2011年該公司盈利不會少於4.1億元,不足盈利按其持有股權的比率乘盈利乘7.5倍補償,並把3,000萬股交付託管帳戶,作為該盈利不足補償的準備,但該保證盈利是包括其後的收購得來的盈利及不包括今次收購產生的開支。

下文會談談貴聯集團歷年的盈利及其多次的保證。

(待續)

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不應犯的錯 股壇老兵鍾記

http://hk.myblog.yahoo.com/iam-zhongji/article?mid=8&prev=19&next=7

總結我個人的經驗,投資者應該避免以下的錯誤:

-         不要盲目相信股市專家或名星, 投資者應該有自己的獨立思考沒有做功課沒有發言權

-         不明白的東西或是太複雜的公司不要投資。Keep It Simple Stupid (KISS)。

-         不要估計或預測股市的未來走勢,應把時間放在個股的基本分析上,千萬不可因為擔心股市下跌而沽出好的股票

-         不要滿足於蠅頭小利,為了小小的利潤而沽出具有長線投資價值的股票

-         不要太固執或過度自信,應該不時檢討公司的經濟專利有沒有改變,發現改變時應該承認錯誤,那就是分手的時候

-         不要在估值太高的時候追入, 投資者應該耐心等待時機才入市

-         不要貪便宜,買入基本因素不好的股票,寧可貴一點買入高質素的公司。便東西沒有好的,好東西不會便宜。

-         不要買入太多成交薄弱的股票。


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辭職創業常犯的5大錯誤

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/224015.html

很多人都會夢想能夠辭掉工作自己創業,尤其是那些在職場為晉陞努力了很多年的人。但是每次工作變動都會伴隨著諸多風險,而辭職創業這樣的轉變更是件高風險的事兒。對個人來說,創業是一次重大的跨越,尤其在當前經濟不穩定的條件下,創業更需要做好充分的準備。

多年前,《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)刊登了一篇文章,名為《跳槽者應避免的5種錯誤做法》,文章列舉了普通人在換工作時常犯的5種錯誤。我敢肯定,這其中的每一條都適用於那些 正考慮辭職,打算自己或與他人合夥創業的人。這5種常犯的錯誤如下:

1、未做充分調查研究。換工作之前,起碼有這樣幾個問題需要考慮:你的目標、財務穩定性、企業文化契合度以及工作職責。那些打算辭職創業的人都有必要思考一下以上所有問題。或者與一些經驗豐富的創業者談談你的創業計劃,看看你的想法是否切合實際,獲得肯定後再辭職。

2、單純為錢辭職創業。記住,「這山望著那山高」是多數人的通病。創業在短期內不太可能賺到比打工更多錢,實際上,往往相反,大多數創業者在剛開始 1-2年內是沒有收入的,而且也很難找到對其創業項目感興趣的投資人。我時常告誡打算創業的人,最好在創業項目產生實際收入後,再辭去日常工作。

3、創業是為了逃避工作。如果你不顧一切地鋌而走險,開始創業,你可能發現你的創業之路舉步維艱,與受僱於人比起來,壓力更大而且狀況更無法讓人滿 意。工作量大、工作不被認可或壓力過大不是創業的理由,也通常得不到令人滿意的結果。而那些認為自己有能力,但是對眼下所從事的工作不滿意或者厭倦的人, 反倒更適合做創業者。

4、高估自己。根據很多獵頭顧問的觀點,現在很多求職者對他們的工作技能、職業規劃和弱點的認識都不切合實際。如果你在幾家公司的工作經歷都不愉快,那麼很可能你也存在類似問題。而這些問題會在創業過程中會進一步放大,因為你現在是公司的老闆,並且要為所有問題負責。

5、沒有長遠打算。從受僱於人到創業者是生活方式的重大轉變,也是職業生涯的重大轉變。創業不是在短期內可以積累大量財富的捷徑,更不是逃避問題的方法。創業是一項艱苦的工作,只有通過不斷學習和堅持不懈才能有所回報。

很明顯,以上這些錯誤的做法有一定的內在關聯性。當人們對自己估計過高,就會更加看重工作績效的回報,並且對公司所給的報酬感到不滿。這種狀態會導 致他們衝動地做出創業決定,而對自己創業能力和創業機會缺乏認真考慮,在創業過程中他們也往往失望地會發現,創業更加讓人不自在。

所有打工者都需要對上述這些問題進行認真的考慮,因為根據美國勞動統計局(U.S. Bureau of Labor Statistics)的統計數據,嬰兒潮出生的人一生平均要換10次工作。在一家公司工作到退休或者一生都在創業的時代已經一去不復返了。近年來商業環 境快速變化,所以我們也需要與時俱進。

決定創業之前,可以問自己這樣一個問題「如果事實證明我的決定錯了怎麼辦?」要做好減少損失和勇往直前的準備。再三地從一種困境跳入另一種困境是不 可取的,不管在哪種情形下,都要認真對自己的優點和缺點有清楚的認識。樂於傾聽他人對你的看法或指導,並且勇於改正自己的缺點。

還有最重要的一點,要瞭解工作中哪些因素能讓你最感滿意,對你來講,怎樣才算是達到工作與生活之間的最佳平衡狀態。作為成年人,我們大多數時間都要在工作中度過,而生命卻太過短暫,不應該將寶貴的時間浪費在對錯誤決定的懊悔中。


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銷售人員易犯的三個錯誤 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102dz1n.html

   銷售人員易犯三個大錯:1、說客戶的不是;2、說同行不好;3、說自己好。由於這三個錯誤有著內在的聯繫性,所以常常會同時一起犯。舉個例子:

   某個客戶在同行的一家企業做產品,質量出了問題,於是找到你們企業,你呢,或許會直截了當地告訴他:1、去那家企業做是找錯了地方(這是說客戶的不是);2、那家企業做這個產品不行(這是說同行不好);3、而我們做這產品就比較好或很好(這是說自己好)。

   看,要犯,三個一起犯了。

   那麼,這樣說會造成什麼負面效應呢?

   1、說客戶的不是。這直接否定了客戶(含有客戶犯傻之意),是排斥對方,無意間增加了與客戶之間的障礙。

   2、說同行不好。這會造成客戶對你的反感,從而產生牴觸情緒。「呵!我以前一直在那裡做,難道一直在犯傻?我是個大笨蛋?」客戶想,「是我眼瞎了還是腦子進水了而沒找到你?」

   3、說自己好。客戶在被你否定的前提下,反而不會輕易相信你。

   那應該怎樣對待才是呢?很簡單的,把以上三點改正過來就行了:

   1、不說客戶的不是。要尊重客戶,順應客戶,包涵和體諒客戶,為客戶開脫,不可說客戶的不是。因為你要對方順應你,你就必須先順應對方,而「客戶永遠是對的」嘛,所以,在任何時候和任何場合都不可對客戶說「你錯了」、「你不懂」等之類的話!

   2、不說同行不好。不管由於什麼原因,同行做的產品有問題,然不可說其不行,不然百害無一益。而應不妨向客戶如此解釋:「這類問題確實比較難,也是我們行業中的通病……」這麼說,有意把問題放大,可減輕客戶的壓力,促進客戶對你的好感,從而使他更加重視你,聽取你的意見。「把問題放大,再求得解決」,這是獲取信任的最佳方法之一,也是品牌建設的最佳方法和途徑。不說同行壞話,尊重同行,也就尊重了客戶,這難道不好嗎?

   3、不說自己好。其實,做好上述兩點,也就可能會讓客戶覺得你更好,於是,他就希望你來幫助改進他的產品,這樣你也就有望爭取到一個好客戶了。哈哈!再說,最終好壞並不是由你自己說的,而是要由客戶來評判的。

   這個過程反映了「營銷不是產品之爭,而是觀念之爭」的道理。

   倘若要深入探究這些營銷理念,它其實是源於逆向思維的營銷思想。「以市場為導向,以客戶為中心」是營銷的核心思想,要求我們經常運用逆向思維的方法來思考問題,想事情。

 

相關文章鏈接:http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0100qerk.html

             「以產品為導向」不適時宜

             http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0100pej0.html

              招來女婿,氣走兒子

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小企業在頭腦風暴中常犯的大錯誤

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/232534.html

設想一下,現在你正在主持公司的一個頭腦風暴會議。你想要為新成立的公司制定發展戰略,所以你將團隊召集到會議室,讓大家提出眾多想法,並從中選擇最有前景的一個戰略。許多小企業的老闆也會運用這種方法,但不幸的是,它往往不起作用。實際上,它會使團隊失去創造力。

「團隊在解決問題方面是非常有效的,但僅限於方法恰當的時候。」認知心理學家和《智慧思考》(Perigee Trade出版社, 2012)的作者Art Markman說,「傳統方法是非常糟糕的。」

傳統方法——即團隊聚在一起提出各種想法——是不會起作用的,因為團隊成員會影響彼此的建議。大腦在解決問題時往往會搜索相關的記憶,而這些記憶很可能引發一種新的解決方案。當別人提出一個想法,你的大腦會將自身限定在相關的記憶中,排除你可能想到的想法並且阻止創意過程的發生。

一場高效的集體頭腦風暴應規避這種困境。具體來說,有四個步驟能促進創造力和獨立思考。

步驟1:獨立思考。首先,團隊聚集之前,要求每個人提出他/她各自的想法。「獨立工作的個人將會發掘出更多的想法。」Markman說。他們各自都有平等的機會去在會議中展示他們最好的成果。

步驟2:分享所有的想法。其次,要求每個人提交他/她的想法。將這些想法編製成一個文檔,並通過郵件、谷歌共享文檔或維基頁面的方式發送給團隊成員。也可以要求大家將各自的文件上載到網絡同步存儲文件夾中。

步驟3:分別評論。在團隊開會之前,要求每個人都對他人的想法進行點評。讓他們找出每個想法或潛在問題的解決方案的潛在優勢。「初期,你不想讓大家批評太多。」Markman說。「因為如果一開始就被批評,那麼你將會以隔絕所有看起來很新的想法而告終。」

步驟4:集體討論。最後,現在是時候召集大家進行自由討論了。要求每個人提供最具前景的想法,然後討論它的利弊。

由於每個人都獨立評論了這些想法,所以你將會有一個更高效的討論。「如果有人認為他們發現了某個想法的缺陷,然後其他人則可以是擁護這個想法的。」Markman說。「你可能會意識到:即使它是一個寶貴的批評,你也能夠規避問題。」

當你選定了某個解決方案時,團隊成員將更有可能支持這一結果。「如果每個人都認為他們是過程中的一份子,那麼得到團隊成員認可將更容易。」Markman說。此外,你將真正得到一個更好的解決方案。(譯者:飛魚


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新能源反思之「瘋行十年」專題點評: 新能源賭客絕不能犯的N個錯誤

http://www.infzm.com/content/85718

過去十年內,在新能源投資這場賭局中,職業賭客的風險投資人對賭場風水的判斷、賭桌的選擇上都存在一定失誤。

金融資本和產業資本真正大規模介入新能源領域,是以新能源進入電站的應用為始,時間不超過十年。十年雖不長,但中國新能源產業卻上演了一場瘋狂的「馬術大賽」。

有意思的是,在馬兒飛奔的時候,沒人願意想這馬到底該怎麼養、怎麼騎、怎麼賽,如今馬兒跑癱了,是停賽,殺馬,還是他法?養馬(賭馬)的投資人、騎馬的企業家、賽馬的政府各有想法。

在當今新能源產業哀鴻遍野之際,作為職業賭客的風險投資人,更應回望過去,認真看看在這場「賭局」中曾犯過的錯誤。

首先,對賭場的風水(宏觀環境)的判斷過於樂觀激進,這種激進的預估源於對宏觀政治、經濟環境的超樂觀判斷。

新能源是對傳統能源格局和利益集團的挑戰,可以這麼說,在政府還未向傳統能源公司徵收巨額碳稅、新能源技術尚未取得重大突破之下,新能源必須要認清自己的「小三」地位。相當一段時間裡,新能源還是政府和傳統能源公司應對環境輿論壓力的點綴。別以為大家都說你(新能源)漂亮溫柔,你就以為可以和老大(傳統能源)平分秋色,老大雖然難看粗魯,可現在還得靠她掙錢養家。

從新能源投資路徑來看,外資背景的風險投資和私募基金最早啟動。外資在歐洲看到了市場,返回國內找製造,但外資在2009年之後對新能源投資就開始謹慎了,所以外資對市場的預估並沒有犯太大的錯誤,外資的損失主要是在對早期技術的投資上,他們對新技術在新能源行業所需的產業化週期估計不足。

內資背景的基金在新能源投資上是損失最大的,他們對週期性沒什麼概念,喜歡跟風,喜歡跟政府走,喜歡搞規模,不做產業研究,即便做也做不好,對國外的情況瞭解甚少,吞下苦果是必然的。比如,深圳的幾家著名本土PE(私募基金)都不約而同地在2010、2011年投了眾多太陽能企業,有的還號稱要全產業鏈佈局,他們之所以這麼做,一是因為之前2006年前後投資的太陽能公司在A股上市了,覺得是好行業;二是被太陽能產業在2010年短暫的小高潮給矇蔽了,以為又是好幾年的大高潮,結果2011年下半年一下子就滑下來了。

除了對賭場的風水判斷失誤外,還有就是賭桌沒有選對,也即沒有選擇新能源產業鏈上可持續的一段。中國的新能源投資大多選擇最容易的那一段:製造。這好比去賭場就往老虎機前一坐,不需動腦筋,簡單動動手即可。

這就形成一個現象:投資的公司只要買回來設備,馬上就開始生產、拼成本,而拼成本又不會從技術、材料、工藝上突破,千軍萬馬只搶一條路:規模。結果是只要市場一出現波動,產能開不足,則會立刻帶來規模越大,攤銷越大,成本越高,利潤越低,競爭力越低,產品越賣不出去,現金流越差的惡性循環,再加上高槓桿的固定資產投資,銀行一逼債,想不倒閉都難。

當然,突破性技術研發之路的確不是一般風險投資和小的產業資本能賭得起的遊戲。2011年硅谷那家融了十幾億美金的薄膜太陽能公司Solyndra破產就是一個典型例子。在中國走技術之路可以,但一定是走已經產業化的成熟技術的改良型研發和替代進口的國產化研發,這條路沒有產業化的風險和市場風險,成功的概率要大很多。

產業鏈的選擇,除了從改良型技術入手取得競爭優勢以外,還有一個風險小的出路就是選擇貼近用戶那一端。離市場和用戶最近的好處就是可以避免對市場的錯誤預估,市場一有什麼風吹草動就可以馬上做出相應的調整,就可以減少由於錯判市場而帶來的損失。值得注意的是,這一端雖沒有什麼技術壁壘,但有市場壁壘和經驗壁壘。

新能源產業真沒什麼希望了嗎?完全不是!從長遠來看新能源一定是朝陽產業,只是前幾年發展得太猛了,把本該20年穩步走的路用百米衝刺的方式在短短六七年就衝下來了,如此沖法,不死人才怪。未來有兩個因素將會帶來下一輪新能源產業的高潮:一是新能源出現重大技術突破而帶來成本的急劇下降;二是世界出現新的能源危機。不過,即使觸發因素出現了,高潮也不會一下子就來,有足夠的前戲才可能有足夠持久、足夠大的高潮。

現在,這個行業只能該流血的流血,該截肢的截肢,實在挺不過去斷氣了也只能認命,至少行業通過流血犧牲得到了深刻教訓,而不是誰都想跳進來幹幾年就能當個首富、上個CCTV十大經濟年度人物什麼的。

最後,我覺得可以用首順口溜來概括新能源的過去、現在和未來:

「有人歡喜有人哭,命苦不能怨政府,革命戰爭論持久,長征路上兩萬五。」

(作者係青雲創投董事總經理)

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創新犯的錯 該處罰或原諒?

2013-05-20  TCW
 
 

 

創新勢必經歷冒險與錯誤,當員工因為創新而犯錯,領導者該怎麼面對?一旦懲罰,是否掐死新燃起的創新之火;如果容忍,是否讓公司的管理失去原則? 趨勢科技是全球前三大資訊安全品牌,就面臨上述兩難。

二○○五年四月二十三日,東京寧靜的星期日早晨,趨勢科技菲律賓的員工放上更新的病毒碼,日本鐵道公司(Japan Railway,JR)隨即下載,卻因為系統負荷不了,引發兩小時大當機,售票機全部癱瘓,不僅讓趨勢科技執行長低頭道歉,更讓公司股價下跌,四十一天股價下跌二三%。

此事件成為趨勢科技提倡創意文化的大考驗。趨勢科技創辦人張明正與陳怡蓁等高階主管緊急開會,最後決定不懲罰,不公布該名工程師姓名。此事件也讓趨勢科技高層開始思考,到底該如何拿捏創新和容錯的界線,此次我們邀請台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥,與趨勢科技文化長陳怡蓁,談創新時,該如何設立容錯界線?

台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥(以下簡稱郭):現在企業很少不談創新,先談一下創新對於趨勢科技的意義?

趨勢科技文化長陳怡蓁(以下簡稱陳):這像在走鋼索,我們是一個資訊安全公司,文化理當是保守的,如果去看我們的競爭對手,他們的企業文化都是很嚴謹的,和我們是有很大的對比。

(我們)應該要讓客戶覺得我們是可以信賴的,不應該太瘋狂,特別是我們的客戶都是企業裡最保守的一群人;但是我們面對的是駭客,他們是世界上非常創新的一群人,你怎麼可以保守去應付他們?我認為沒有所謂太創新這件事,創新一定要不斷鼓勵,只是你執行到什麼程度。如果沒有很先進,我們不會搶先做雲端防毒。如何在鋼索上隨時保持平衡,對我們來說最難的就是在兩端的取捨。

動機沒錯:原諒不公布引發大當機的工程師姓名

郭:在穩健與創新的拿捏分寸,日本事件我覺得是很好的教案,這對趨勢的品牌與股價殺傷力很大,一般企業可能會懲處(員工),但是最後你們出於什麼考量,決定不懲罰?

陳:對我來說也是我們公司文化的大考驗。那件事情發生的時候,事實上滿嚴重的,所有高階主管都九十度大鞠躬,向大眾道歉。第一時間跟我們的客戶解釋。那個pattern(病毒碼)因為太大,讓電腦當機,這件事情發現後就換上新的pattern,問題是之前更新的兩小時內,已經有人下載了。

後來幾個主要的主管做決定,我們必須知道發生的原因,該名工程師是不小心還是故意?高階主管調查發現,這個工程師發現很新的電腦病毒,會不斷產生變種的病毒,傳染得很快,我們之前的病毒碼沒有辦法防範。

所以他自己用創新的方法去做病毒碼,利用以前已經經過測試的病毒碼做更新抓到病毒,這個又不是說,完全新的必須經過整套process(測試過程),而且那件事很緊急,他不放上去,很可能病毒又散得很快,所以他沒有經過完整的重新測試就放上去。

放上去才發現,在我們自己的電腦環境裡頭,不會有太大的影響,但是在客戶方面,他們的(硬體)設備可能不像我們那麼先進,整個系統被我們拖慢,最後導致當機,這讓日本鐵道公司售票機停擺,當時真的很嚴重。但是我們發現,員工的起心動念是,碰到問題他必須解決,他做的其實是非常創新的技術。

我們一天到晚在說dare to fail(敢於犯錯)、要創新,如果當人家為了解決問題做了創新的方法,冒點風險,然後你就把他砍頭,那你以後怎麼去鼓勵你的工程師說我們可以創新?

所以,責任我們所有人承擔,對內完全沒有公布是哪一個工程師做的,但是我們日本主管趕快道歉,還拿了很多日本零食趕到菲律賓,給工程師們,告訴他們不用擔心,只要好好把創新的東西弄出來,做補救工作,讓我們菲律賓團隊先穩定下來。

這樣的錯誤讓我們想到,為什麼會發生這種事?因為病毒已經太多了,我們今天把人家弄成這樣,是因為檔案太大,未來一定要有一種新的辦法解決,所以我們是第一個走向雲端防毒。加速把病毒碼往雲端移動(編按:趨勢科技是最先提出雲端防毒的企業)。

郭:你也不知道這個工程師是誰?

陳:到現在我都也不知道是誰。

動機自私:處罰為個人業績破壞價格,讓他請辭

郭:創新中難免會發生錯誤,但是做管理我們常講的是秩序,容錯有沒有界線?萬一大家都這麼勇於犯錯,你怎麼管理?

陳:文化對我來說,是做決策的依據,還有我們會考慮到人本,西方就會比較注重system(體制),和客觀的事實,但是我們比較注重人,所以我會去問他的動機是什麼,看他犯錯到什麼程度。我們現在沒有碰上犯的錯達到我沒有辦法容忍他的,除非他是蓄意的。當然不是鼓勵犯錯,但是你要容許人家犯錯。

郭:只要他的動機都是創新,或是為了客戶好,大部分你都可以容忍嗎?

陳:不能一概而論,每次都要case by case討論 。我們有(員工)在business model(商業模式)創新,做新的行銷計畫調整價格,比方說一套變成三套,調降之後回不去了;或是搞了一個銷售套組,計算成本後,等於全部都是附送人家,這不是真正為公司著想,而是為他當季的業績,討論之後,最後他自動請辭,所以最後還是回到他的動機。

郭:你們不僅沒有懲罰,日本的總經理還帶糖果餅乾飛去菲律賓安慰同仁,其他同仁難道不會認為,為了你們的錯我們要低頭道歉,最後公司還不懲罰很不公平?

陳:領導者要問自己,什麼對我們更重要?是這種創新的精神,還是一個也許算是公平的人事制度呢?如果創新公司很重視文化信仰,全公司都要有這樣的精神。

關鍵:KPI也要創新不然大家只做考核內的事

其實我們最近也在檢討一件事,現在績效考核制度,發展很多KPI越管越多,但是,我們發現這樣分割以後,可能達到某一種公平,卻同時也限制員工發展,因為沒有被設立KPI的部分沒人會做,做了又沒有得到什麼好處,所以就不要做了。不管多麼嚴謹的KPI,一定有些是沒有人管的事情,但是搞不好這些部分很重要。

例如,我的job function(職能)又沒有規定我要和什麼人溝通協調,可是這些人際網絡資源與串聯其實都很重要,所以我們現在正在思考怎麼打破這種績效考核,在績效考核時,加重員工貢獻度,而不是他的job function執行度。

郭:你談到重點,績效設計其實是創新中很重要的一環,太多領導者只重視公平性反倒不利創新。不過,企業文化很抽象,小公司共識不難凝聚,但是趨勢科技已經是跨國公司,怎麼讓不同文化、階層的人都知道公司容錯分寸?

陳:沒有辦法硬性定規矩制度和界線,所以culture deployment(文化布達)很重要,最實際做法是講故事,不斷與大家面對面溝通。文化很重要的管理方式是參與,每次公司有比較大技術上或是該轉型時,我們會一起討論我們的核心價值是否該改變。

同時,在人事制度設計上,我們最高的獎,不是業績第一名,而是文化獎,全世界大家來投票,看誰最符合公司核心價值,這是全公司最高等位的獎。

我們有超過六成都是工程師,每年會辦一個叫solution contest(創意大賽),讓大家自由組隊去參加比賽,可以提出跟工作完全無關的任何想法,從中我們可以發現可創業的點子,給他有限的創業資金讓他發展,他做的可能跟security(安全)完全無關,這是為創意保留活水。

我們非常不喜歡一種管理是management by fear,就是恐嚇員工,我們有個公式叫P=P-I,就是Performance=Potential-Interuption(績效=潛能-干擾),能進到趨勢科技都是菁英了,怎麼讓人發揮最大潛能?盡量減少對他的干擾。我最希望的是,經營的企業成為大家能發揮所長的舞台。

台灣名師觀點》劃定遊戲規則,避免「少做少錯」

企業在做創新時,鮮少思考假設員工因創新犯錯該怎麼處理,只是多談獎勵;但是員工對於創新遲疑,可能是出於「少做少錯」的想法。趨勢科技透過個案,展示企業對於創新的決心,讓創新融入企業文化。

領導者須思考,你打造的是ask for permission (請求允許)或者ask for forgiveness(請求原諒)的企業文化。如果是後者較容易鼓勵創新,假設員工事事請示主管,很難由下到上產生創新,其實沒有員工會故意犯錯,領導者可以劃定界線,放寬容錯的範圍,降低錯誤的影響。

對談中也提到,公平的人事制度與創新有時是衝突的。做創新時,領導者也常設立鉅細靡遺的KPI,但是創新並非容易量化,最好的方式是給予主管們裁量的空間,透過相對主觀的方式,評定員工表現。我常比喻,考試最公平,但是常無法網羅世上最有創意的孩子。

口述:台大工商管理學系教授郭瑞祥整理:曾如瑩

 

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