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希臘有句古訓，"能者干，不能者教，傻瓜評"。由於我傻，所以我想評論最近一期《理財週刊》登出的30個大牛股。前十大牛股在過去十年漲了十倍以上，後面20個亞軍也漲了六倍以上。（十大牛股的名字見本文末尾。）
上回我在博客中提到，在中短期內，不理性的股票市場可能扭曲股價，但是從長期來看，任何不理性的市場行為都會讓位於基本面。好公司的股票就是好股票，壞公司的股票就是壞股票。但是，這種結論太空泛。這幾天，我有點新思考。
這30個大牛股基本上可以歸納為四大類。重組類：比如海通證券。這是可遇不可求的東西，所以不須討論。
第二類屬於製造業中的特殊情況，比如格力和中聯重科。這個行業只能在非常時期（即，他們的產品需求正旺，並且撞上了傑出的管理者）才能勝出。在香港上市的聯想電腦在某一個階段也給了投資者非凡的回報。但那是歷史。
第三類是醫藥和保健品。雖然這些產品遇到進口商品的競爭，但是畢竟中國的醫藥產品和服務還是有文化特徵的。這就是競爭中的障礙，相當於巴菲特所說的"護城河"。
最後一類是好幾個白酒公司。很多人的評論是，"中國人太愛喝酒，所以把白酒公司變成了大牛股"。可我覺得這也許沒有說到問題的根子上。我們中國人在白酒上花的錢比在房子，衣服，教育，交通, 通訊，食品和蔬菜上花的錢少多了。為什麼偏偏白酒公司在股票市場勝出呢？另外，全國的白酒銷售額比推土機，卡車，發電廠，石油，家電，化工，鋼鐵，造船和建材方面的銷售額相比簡直太小了！為什麼在另外的眾多行業基本上沒有產生十年大牛股呢？
我有幾個假說。首先，白酒是一個本國文化影響很重的行業，不存在外國競爭。而這正是護城河的概念。當然，在這個行業內有上千家公司(多數還沒有上市)，為 什麼有些勝出，有些原地踏步呢？那就跟管理層，當地政府，股東結構和其它偶然因素有關係。但是，在所有行業中，白酒是護城河最寬最深的行業。白酒行業是一 個古老的行業，管理相對簡單。而諸多其它的行業對中國人來講還太新，我們還沒有達到熟練的程度。
有人稍加誇張地說，如果你發現了一個企業或者行業，它不需要營銷，那一定是個美妙的投資對象。電訊行業，銀行業，高速公路，機場，港口和發電廠好像都是。但是，它們為什麼沒有產生十年大牛股呢？我覺得有這麼幾個可能性。
（1）國有企業的性質決定了他們有多少收入，就會有多少支出。不管多麼困難，大家一定會想出辦法把多出來的錢用掉。結果是股東回報率永遠高不起來。
（2）這些行業的資本支出太大。相比較而言，雖然白酒企業也基本上都是國有企業，但是，它們不需要太多的資本支出，至少不需要持續的巨額資本支出。這讓我們回想到麥肯錫的一個觀點：亞洲的公司雖然增長很快，但是他們的股票估值基本上被他們的資本支出給摧毀了。這也是全球的工業企業和科技企業的通病。1996年，巴菲特在寫給投資者的信中曾經這樣說，科技是社會進步的基石，但也可以是出資人的惡夢。他還說，"月球之旅雖然讓人興奮，但是我更願意把興奮讓給別人"。我把他的話翻譯如下："投資的要訣是用小錢賺大錢，而不是用大錢賺大錢。"
(我曾經很懷疑白酒企業的投資價值。現在, 我還在琢磨。)
（3）中國的銀行業在過去十年的經營環境很好，不論增長率還是利差，都好到了難以持續。但是，他們的股票表現受到它們不斷增資擴股的壓力，這跟電訊企業和 機場的無窮無盡的資本支出是一回事。另外，絕大多數銀行上市的歷史還不足十年。現在，銀行股正處在一個估值特別低迷的階段。畢竟十年還是一個比較短的時 間，還不足以說明問題。
(4) 礦業類企業一般也不需要持續的巨額資本支出。
思考還在繼續....
（過去十年，A股市場的十個大牛股分別是茅台，張裕，瀘州，中聯重科，雙匯，格力，包鋼稀土，恆瑞醫藥，云南白藥，山西汾酒。另外二十個亞軍基本上是品牌很強的食品和醫藥類股票和礦業類。比如西山煤電，宇通，東阿，古井，鹽湖，五糧液，蘭花科創。）
進入新世紀的十幾年可謂極不平凡，中國金融宏觀調控經歷了一系列重大挑戰：中國開始進入工業化、城鎮化快車道，各方面發展熱情高漲，貨幣政策需要更好地把握增長與通脹之間的平衡；金融改革進入攻堅階段，國有銀行從計劃色彩濃重、主要監管指標不達標轉為有競爭力的現代企業，利率、匯率改革和市場化機制建設任務繁重；加入WTO顯著提升了中國的開放程度，面對開放經濟格局的政策調控需要更加重視內外部協調；美國高消費與亞洲新興經濟體高儲蓄相疊加所引發的全球經濟失衡，加大了中國平衡改革、發展與穩定的壓力；亞洲金融危機的教訓使得包括中國在內的亞洲新興經濟體更加重視積累儲備，而儲備持續增長帶來的流動性偏多使貨幣政策面臨全新的環境；美國次貸危機演化為全球性金融危機，中國房地產過熱問題有所顯現，傳統上以CPI穩定為單一目標的主流貨幣政策框架面臨巨大挑戰，迫切需要引入宏觀審慎政策以豐富和補充新的調控手段。
正是在應對上述種種挑戰的過程中，中國的貨幣政策以控制通脹為主兼顧改革和轉型需要，保持了經濟和物價水平的基本穩定，金融調控機制的建設、改革和轉型也取得重大進展，利率、匯率形成機制改革邁出較大步伐，宏觀審慎政策框架進一步完善。在極端複雜多變的國際環境中，取得了來之不易的調控成果，積累了轉軌經濟體金融調控和機制建設的寶貴經驗。總結這些做法和經驗，對於未來的理論發展和實踐工作都具有重要意義。
轉軌階段存在「過熱衝動」，需要始終強調防範通脹
從全球範圍看，中央銀行普遍都以維護物價穩定和金融穩定為主要目標，而貨幣政策則更加直接地關注於物價水平穩定。《中國人民銀行法》明確規定，中國貨幣政策的目標是保持幣值穩定，並以此促進經濟增長。不過，與其他經濟體相比，由於中國經濟具有「轉軌」特徵，需要更加關注經濟過熱和通貨膨脹問題，並始終把防範通脹風險放在突出的位置上。
「轉軌」的發展階段特徵，使中國的貨幣政策面臨明顯不同的調控環境。一方面，中國人均收入較低、提升空間較大，處於起飛和趕超的較快發展階段，各方面的發展積極性很高，經濟主體容易出現過於樂觀預期。另一方面，中國仍處於向市場經濟轉軌的過程中，「軟約束」的現象依然存在，尤其是各地方舉債、上項目的動力都很強，都希望「銀根」鬆一些。加之中國尚在城鎮化加快發展階段，城鎮人口占比從2000年的36.2%升至2011年的51.3%，地方政府建設發展任務較重，也傾向於融資條件更寬鬆一些，金融支持力度更大一點。總體來看，各地各方面都希望生活水平和城市鄉村面貌更快得到提高和改善，這是中國經濟持續快速增長的巨大動力。但局部和個體行為加總在一起，容易造成經濟易熱不易冷、潛在通脹壓力較大等問題。此外，在經濟快速增長以及國際產業分工鏈條重組的推動下，中國在較長時間裡面臨著國際收支雙順差格局，外匯大量流入導致流動性被動投放較多，也對物價形成了壓力。
在過去十多年的絕大部分時間裡，中國經濟都表現出了走熱容易、走冷不易的不對稱特徵，通貨膨脹是主要的宏觀經濟風險。正是基於這樣的判斷，中國始終把貨幣政策作為維護價格總水平基本穩定的主要防線，金融宏觀調控的前瞻性和有效性得到明顯提升。2003年4月，在SARS疫情嚴重、伊拉克戰爭爆發等不確定性因素較多的情況下，人民銀行就創造性地及早啟動央行票據收回流動性，並成為長期運用的靈活管理流動性的有效工具。2003年9月開始使用存款準備金手段，並逐步將其發展為常規的、深度凍結流動性的「中性」工具。在流動性偏多、城鎮化加快發展的背景下，2003年6月就適時加強對房地產信貸的風險提示，建立了以調節首付比例和利率槓桿為主要內容的市場化調節機制，體現了強化宏觀審慎管理的政策理念。總體來看，中國成功運用大規模對沖和漸進升值的組合應對了雙順差帶來的挑戰和問題，保持了物價水平基本穩定和經濟的平穩增長，並為結構調整創造了較為適宜的貨幣環境。
適應國情的需要，堅持實行多目標制
作為一個處於經濟轉型期的發展中國家，中國既有一個改革和完善機制的過程，也有一個在改革過程中保持經濟和就業穩定增長的任務，兩者相輔相成。由於中國在市場化程度、貨幣政策運作和傳導機制上不同於發達國家，也不同於一些市場化程度較高的新興市場國家，因此單一目標制並不符合中國國情。中國的貨幣政策具有多重目標：一是維護低通脹；二是推動經濟合理增長；三是保持較為充分的就業，維持相對低的失業率；四是維護國際收支平衡。防通脹一直是中央銀行最主要的任務和使命，在貨幣政策中份量最大。
多目標制與從計劃經濟向市場經濟的體制轉軌有關。在轉軌過程中，中國最主要的任務之一就是消除價格扭曲，轉向市場化的價格體制，與國際價格體系接軌，同時優化資源配置。比如，1999年之前工人、教師、政府公務員的住房都是由政府計劃分配的，工資不覆蓋這部分支出，1999年之後住房逐步轉向市場化，這意味著工資和價格同時上漲。如果中央銀行過多強調低通脹目標，可能就會阻礙政府進行價格改革。換言之，貨幣政策需要對這些有助於優化資源配置的改革引起的物價改革留出一定空間。中國當前未採納單一目標制，這是其中的一個原因。
再有，中國長期面臨國際收支大額雙順差格局，流動性被動投放較多，對貨幣供應量和通脹有重要影響，這使中央銀行必須去關注國際收支平衡問題。這是當前中國貨幣政策框架的現狀。
此外，金融機構是否穩健、金融生態好壞都是貨幣政策能否有效傳導的關鍵，這就要求不斷深化金融改革，解決妨礙金融穩定的體制性問題，更好地疏通貨幣政策傳導機制，這也意味著貨幣政策在必要時需要為改革和穩定提供一定支持，中長期看這也有利於實現價格穩定的目標。
鑑此，中國的貨幣政策在關注價格穩定的同時，歷來十分關注金融穩定和金融改革，注意對發展、改革提供配合與支持，統籌協調好物價、國際收支以及就業、增長等目標之間的關係。特別是國際金融危機爆發以來，以CPI穩定為單一目標的主流貨幣政策框架的確出現了問題，貨幣穩定並不等同於金融穩定，各方面的反思進一步加深了對此現象的關注和思考。
我想，即使全球經濟逐步回歸常態，中國還是會用多重目標制，不過，低通脹的權重將更加高於其他三個目標。
高度重視金融機構健康化，強調在線修復和緊急救助
基於以上考慮，中國政府一直高度重視金融穩定問題，並把金融穩定看作價格穩定的重要前提，注意發揮好央行「在線修復」金融體系、維護金融穩定的功能。之所以要在線修復，是因為經濟運行沒法中斷，機器要繼續運轉，同時更換問題部件。中央銀行不應只是發揮好危機管理的職能，而是應在經濟正常增長時期就著手制定金融市場的規則和標準，並持續維修、改善金融體系，不斷完善這台機器，及早提升防範系統性風險的能力。
亞洲金融危機爆發後，中國加快了改革國有銀行體系的步伐，有效解決了曾被西方一些媒體判定為「技術性破產」的中國銀行體系問題，並積累了寶貴經驗。
首先，通過擴張央行資產負債表和外匯儲備註資方式解決了國有銀行資產負債表問題。在剝離不良資產後利用外匯儲備補充國有銀行資本金，並通過專項票據和借款方式對農村信用社提供財務支持。
第二，強調花錢買機制的改革原則，以最大程度降低道德風險。在完成資產剝離和注資後，推動國有銀行改制上市，並提高監管和會計審計標準。工、中、建、交、農等國有銀行都已建立起現代公司治理架構，並先後成功上市。對改革後符合資本要求等條件的農信社才全額兌付專項票據，充分體現了激勵相容的原則。
第三，注重做好救助和改革成本的分擔與回收工作。在「做大」央行資產負債表修復金融體系的同時，也考慮了如何解決可能出現的損失和再度「做小」資產負債表的措施，保持資產負債穩健。
經過上述改革，中國銀行體系沉重的歷史包袱得以解決，資產負債狀況煥然一新，穩健程度和競爭力大大提高，在本次國際金融危機衝擊中也有較好的表現。穩健的銀行體系顯著改善了貨幣政策傳導機制和環境，提高了金融調控的有效性。中國的經驗表明，中央銀行在必要時進行在線修復，對於維護金融穩定、改善宏觀調控具有重要意義。但必須儘量減少可能產生的道德風險，設計正向激勵的措施，並與推動改革結合起來，為其持續發展奠定基礎。同時，應重視解決成本分擔和央行資產負債表可能產生的問題，注意維護央行宏觀調控的權威性和公信力。
從計劃手段轉向強化貨幣政策
1978年的改革開放開啟了中國經濟轉軌之路。但由於體制改革和市場發展的漸進性質，也由於人們經驗和認識的侷限條件，在起初一段時間裡，市場化的宏觀調控框架還沒有建立，政府管理、調節經濟運行仍然多採用傳統計劃經濟的工具和手段。金融方面主要是依靠對信貸規模的直接控制來調節宏觀經濟。當然，伴隨經濟體制的變化，這一時期金融機構的信貸管理自主權也在不斷擴大。
1993年11月中國共產黨十四屆三中全會《關於建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》提出要建立以間接手段為主的完善的宏觀調控體系，運用貨幣政策與財政政策，調節社會總需求與總供給的基本平衡，並與產業政策相配合，促進國民經濟和社會的協調發展。宏觀調控框架由此開始創建。從貨幣政策看，銀行間同業拆借市場、債券市場、外匯市場、股票市場等逐步建立，市場配置金融資源的作用日益增強，為從直接調控向間接調控轉變奠定了基礎。1998年中國人民銀行取消了信貸限額管理。進入21世紀以後在調控方式上逐步形成了以公開市場操作、存款準備金率、再貸款、再貼現和利率等構成的貨幣政策工具組合，確立了以間接手段為主的調控模式。
貨幣政策框架的調整適應了企業自主權不斷擴大、市場在資源配置中的作用不斷增強的要求。中國的經濟體制改革從微觀經營機制改革入手，通過逐步增強微觀主體自主決策和配置資源的能力，使市場在配置資源中發揮越來越重要的作用。而微觀經營機制和資源配置方式的變化也必然要求宏觀調控機制進行調整。這構成了中國漸進式改革推進的內在基本邏輯，反映在貨幣政策方面就是對間接調控機制和價格型調控手段的運用逐步加強。
當然，中國市場化的宏觀調控框架仍然帶有中國自身體制的特點，仍然處在探索和完善的過程之中。從過去十多年的經驗看，由於對行政手段比較熟悉，有時仍會出現財政、貨幣等經濟手段與一些行政手段並用的情況。經濟與行政手段並用可以產生政策合力，有時它是一種優勢，但也會產生政策效果不易把握、政策力度波動過大和制度安排不穩定的問題。一個例子是2004年經濟出現過熱苗頭時收緊「銀根」的經濟手段與收緊「地根」的行政手段並用。一方面，確實短期見效比較快。但另一方面，「地根」的使用對財政、貨幣政策工具也產生了很大的制約，而且中長期看其順週期性比較強，不太適合作為常規性、市場化的總需求和總供給管理工具。總的來看，隨著市場化進程的不斷推進，不僅宏觀調控框架有一個逐步完善的過程，市場主體和調控部門也需要有一個學習、認知的過程。
合理把握匯率改革進程
1997-1998年的亞洲金融危機使亞洲新興市場經濟體決策當局認識到積累大量外匯儲備的重要性，它不僅可以降低匯率大幅波動的風險，而且有助於提高信用評級和降低借貸成本。因此，儘管2000年以後外匯儲備漸漸超過了通常的進口和外債所需，但由於對危機的擔憂及政策的自身慣性，新興市場經濟體仍在繼續積累外匯儲備。
中國面臨類似問題。亞洲金融危機期間中國主動收窄了人民幣匯率浮動區間，對防止競爭性本幣貶值、維護亞洲乃至全球經濟金融穩定發揮了重要作用。亞洲金融危機之後，特別是中國加入WTO後，經濟持續平穩較快增長，勞動生產率快速提高，國際收支不平衡以及匯率靈活性不足的矛盾也逐漸顯現，中國一直在考慮恢復和進一步完善有管理的浮動匯率制度。對中國這樣的大經濟體而言，外部不平衡是由國內外多種因素所致，國內主要原因包括儲蓄率過高、消費內需不足等結構性問題，不能單一依靠匯率工具。因此總體上選擇了以擴大內需的一攬子結構性政策和匯率政策共同承擔的戰略來實現經濟結構的再調整和優化。
而且，匯率機制改革需要一定的條件和合適的時機。按照中央和國務院的部署，2002年人民銀行著手統籌研究包括匯率改革在內的多項金融改革，對改革順序逐漸形成了大致的共識，即在匯率改革之前應先進行銀行部門改革、減少外匯管制、發展外匯市場等方面的改革，在改革時機上需要國內外宏觀經濟金融環境相對平穩。
首先，2003年底到2005年上半年，先後對中國銀行、建設銀行和工商銀行等大型銀行進行了財務重組，包括核銷損失、不良資產剝離、注資並進行股份制改造和發行上市，2003年啟動的農村信用社改革此時也進展過半，銀行體系的財務穩健性得到明顯加強。同時，逐步取消了一些對資本賬戶交易不必要的管制，外匯市場經過逐步發展也有能力為企業提供一些必要的避險工具。
到2005年上半年，中國宏觀調控取得明顯成效，投資過熱得到抑制，對外貿易持續增長，利率水平總體下行，同時美聯儲連續加息，本外幣利差因素較為有利，美元匯率也比較穩定。在此有利條件下，2005年7月，啟動了人民幣匯率形成機制改革，開始實行以市場供求為基礎、參考一籃子貨幣進行調節、有管理的浮動匯率制度。
由於企業、居民、金融機構對浮動匯率制度需要有一個認識和適應的過程，匯率靈活性的增強採取了可控、漸進的方式。起初保留了人民幣匯率自1994年開始的上下0.3%的浮動區間。2007年5月，將匯率浮動區間由0.3%擴大至0.5%。在2008年國際金融危機最嚴重時，為防止競爭性貶值，中國又主動收窄了人民幣匯率的實際浮動幅度。2010年6月，中國進一步推進人民幣匯率形成機制改革，重在堅持以市場供求為基礎，參考一籃子貨幣進行調節，增強匯率彈性。隨著外匯市場的快速發展以及匯率彈性的不斷增強，人民幣匯率需要更大的波幅區間。2012年4月，將匯率浮動區間由0.5%進一步擴大至1%，同時大幅減少了外匯干預，讓市場供求在匯率形成中發揮更大的作用。
當前，中國經濟結構調整取得積極進展，國際收支趨於均衡，2011年經常項目順差佔GDP比重降至2.8%，落入國際社會共識的較為均衡的區間，外匯市場供求趨於平衡，人民幣匯率趨向均衡水平。
重點做好流動性對沖
進入新世紀以來的絕大多數時間（國際金融危機時期例外），國際收支持續順差和外匯儲備大量積累是中國經濟運行中的一個顯著特徵。2000年中國外匯儲備餘額僅1656億美元，目前超過3萬億美元。國際收支順差問題的解決需要一個過程，但在問題解決之前就已經對貨幣政策產生了重大影響，主要是會形成銀行體系流動性過剩。因此這個時期中國貨幣政策的主要任務和挑戰，正是應對銀行體系流動性過剩、抑制貨幣信貸過度膨脹和隨之而來的通貨膨脹壓力。中國人民銀行的應對之策是進行大規模的流動性對沖，而公開市場操作和存款準備金率等工具的靈活運用保證了對沖得以完成。
得益於靈活性和市場化強兼具的特點，公開市場操作成為人民銀行最早選擇的對沖工具。起初主要是開展正回購操作以及現券賣斷，不過，這很快受到了央行持有債券資產規模的約束。為此，人民銀行積極開展公開市場操作工具創新，從2003年4月起發行央行票據，年發行量從2003年的7200億元增長到2008年的4.2萬億元。公開市場操作從實踐中總結經驗，不斷完善央行票據的期限品種和發行方式。
2004年12月，為緩解短期央行票據滾動到期的壓力，在原有3個月、6個月和1年3個品種基礎上增加了3年期央行票據品種，有效提高了流動性凍結深度。2006年和2007年，根據調控需要，還多次向貸款增長偏快、資金相對充裕的商業銀行定向發行央行票據，以強化對沖效果。同時，央行票據具有無風險、期限短、流動性高等特點，彌補了中國債券市場短期工具不足的缺陷，為金融機構提供了較好的流動性管理工具和投資標的。定期發行央行票據還有助於形成連續的無風險收益率曲線，從而為推進利率市場化創造了條件。
另一項重要舉措是發揮存款準備金工具深度凍結流動性的作用。在一般教科書中，作為三大貨幣政策工具之一的存款準備金率調整被視為貨幣調控的「利器」，並不輕易使用。但在外匯儲備大量積累、基礎貨幣供應過剩的特殊情況下，需要把存款準備金率發展為常規的、與公開市場操作相互搭配的流動性管理工具。這主要是隨著對沖規模不斷擴大，公開市場操作的有效性和可持續性在一定程度上受到了商業銀行購買意願、流動性凍結深度等因素的制約；而存款準備金工具具有主動性較強的特點，收縮流動性比較及時、快捷，能夠長期、「深度」凍結流動性，更適合應對中期和嚴重的流動性過剩局面。
自2003年9月起至2011年6月，中國人民銀行調整存款準備金率36次，其中上調32次（2008年下半年在應對國際金融危機衝擊期間4次下調）。具體操作時，都是採取小幅調整且提前宣佈，給金融機構調整資產負債結構提供緩衝的時間。
成功的流動性對沖緩解了貨幣信貸過快增長的壓力，維護了宏觀總量的基本穩定，為經濟結構調整儘可能地爭取了時間。隨著擴大內需等結構調整取得積極進展，以及人民幣名義匯率逐步升值和土地、勞動力等要素價格顯著上漲，再加上歐債危機等國際因素的影響，近期我國國際收支明顯趨於平衡。根據流動性供需格局的變化，人民銀行已數次降低存款準備金率，並通過常規性的逆回購向金融市場提供流動性。
率先啟動宏觀審慎政策框架，豐富貨幣政策工具箱
在20世紀80年代至本次金融危機前的較長時間裡，全球貨幣政策的主流是所謂「單一目標（CPI）和單一手段（調節短期利率）」。這一模式有助於緩解動態不一致性，提升透明度和規則性，但問題是若通脹指標衡量出現偏差，政策就可能出現系統性的偏離。近些年來，經濟不穩定最先往往不是通過CPI而是由資產價格和信貸擴張表現出來，貨幣穩定並不必然等於金融穩定。由於微觀審慎監管的核心是保持個體機構穩健，但個體穩健之和不等於整體穩健，甚至還可能表現為順週期性和整體不穩定，不能有效防範系統性風險。這就要求進一步完善貨幣政策框架，關注更廣泛意義上的整體價格平穩，關注宏觀總量和金融穩定問題。因此迫切需要豐富和補充金融宏觀調控的工具和手段，強化宏觀審慎政策。
宏觀審慎政策以防範系統性金融不穩定為目標，重點針對金融體系的順週期現象實施逆週期式的調節。可以說，宏觀審慎政策是國際上反思危機教訓、彌補傳統金融管理制度缺陷的一個「集大成者」。作為G20成員，中國認真履行承諾，著力加強和完善宏觀審慎管理。中國的「十二五」規劃已明確作出構建逆週期金融宏觀審慎管理制度框架的部署。
實踐中我國在實施宏觀審慎政策方面也有一定的基礎。人民銀行既重視利率等價格型指標，也重視貨幣信貸增長狀況，注重通過窗口指導等方式加強風險提示，並注意運用信貸政策、差別準備金、調整按揭成數等手段，這些做法實際上都蘊含著宏觀審慎管理的理念。汲取國際金融危機教訓，人民銀行從2009年中開始系統研究並試行宏觀審慎管理。2011年引入了差別準備金動態調整制度，將信貸投放與宏觀審慎要求的資本水平相聯繫，同時考慮了各金融機構的系統重要性、穩健狀況以及經濟景氣狀況，並制定了透明的規則，有利於引導和激勵金融機構自我保持穩健。從調控實踐看，動態調整措施與傳統貨幣政策工具相配合，取得了明顯效果，有效提升了金融機構的穩健性和抗風險能力，使宏觀審慎政策在中國得以率先實踐。
在金融宏觀調控的工具選擇上，目前中國採用了數量型調控、價格型調控以及宏觀審慎政策相結合的調控模式。這是符合中國國情的選擇，在一定程度上看也符合危機以來國際上對傳統政策框架進行反思而產生的新思潮。
從十多年來的調控實踐看，人民銀行往往首先考慮運用價格型調節工具，但當價格型工具受到特定製約時，則需靈活運用數量型工具和宏觀審慎性政策工具。作為可供研究的案例之一，2009年一季度人民銀行在面對零下界利率選擇時為避免流動性陷阱效應，較多使用了數量型工具。當然，在全球化和開放宏觀格局下，利率受到的約束也有所增多，並成為一個全球性的問題，這也是運用宏觀審慎管理以豐富和補充調控手段的原因之一。實際上數量工具也會對利率產生明顯影響，兩類工具也有等價的一面，在抑制總需求和控制流動性上是相通的。根據國內外經濟金融形勢的發展變化，靈活選擇和搭配使用公開市場操作、存款準備金率、利率等多種工具，著力強化宏觀審慎管理，總體看提高了金融宏觀調控的有效性。
配合金融改革進程來把握利率市場化和利差形成
資金價格市場化是構建社會主義市場經濟體制的重要組成部分，也是建立和完善貨幣政策傳導機制的關鍵環節。利率市場化改革大致包括逐步放寬利率管制、培育基準利率體系、形成市場化利率調控和傳導機制、建立存款保險制度以及發展利率風險管理工具等內容。以此衡量，中國利率市場化改革已取得重要進展，利率市場化的程度實際上要超出很多人的主觀想像。
目前中國僅對存款利率上限和貸款利率下限進行管理，貨幣、債券市場、理財產品以及境內外幣存貸款利率已全面市場化。2012年6月以來，存貸款利率浮動區間進一步擴大，存款利率浮動區間的上限調整為基準利率的1.1倍，貸款利率浮動區間的下限調整為基準利率的0.7倍。目前佔金融部門融資總額近一半的非貸款類業務（股票、債券、信託及租賃融資等）資金價格已完全市場化；另一半依靠銀行貸款實現的融資，絕大部分也已在貸款利率下限之上自主定價。金融機構間的存款定價也逐漸有所差別。中國已從融資利率高度管制轉為主要依靠市場決定利率。
中國的市場化利率調控和傳導機制建設也有了長足進展。2007年初推出的上海銀行間同業拆借利率（Shibor）已成為中國金融市場上重要的基準性利率，為拆借及回購交易、票據、短期融資券等提供了定價參考，對浮動利率債券以及衍生產品也在發揮定價基準作用。金融機構風險管理水平和金融產品定價能力逐步提高。央行引導和調節市場利率的能力不斷提升，形成了央行調整存貸款基準利率與引導市場利率並行的利率調控體系。
總體來看，目前中國已經初步形成了較為敏感和有效的市場化利率體系和傳導機制。實證研究發現，中國的市場化利率能夠對物價水平和產出缺口變化及時反應，央行調控對市場利率有顯著的傳導和影響作用，貨幣市場利率與貸款加權平均利率走勢之間也較為吻合。這些經驗事實表明，中央銀行已具備較強的引導和調節市場利率的能力。目前由法定準備金利率、超額準備金利率、再貸款利率、再貼現利率等構成的央行利率體系，一定程度上具備 「利率走廊」的類似功能。這些都是金融宏觀調控由數量型為主向價格型為主逐步轉變中的必要步驟。
在考慮利率政策時，還要注意把握好利差及本外幣協調問題。近年來對銀行業的批評多集中在高利差上，認為利差既保護了商業銀行的利益，同時也塑造了銀行信貸擴張的強烈願望。這個批評有其合理成分，但也不是沒有問題。
迄今為止的研究尚無法說明銀行業是否存在一個最優的利差水平，而且中國商業銀行的利差與新興市場經濟體比是相對較低的。在考慮利差大小時，不能只注意經濟景氣上升時商業銀行盈利能力強，還須關注經濟下行週期的情況。應以一個完整週期中銀行消化金融風險的平均能力作為標準。
還應看到，貨幣政策傳導效果取決於金融中介的行為。在近兩年全球金融危機中，主要發達經濟體實行零利率政策，中央銀行雖向商業銀行提供了大量流動性，但銀行放貸積極性降低，出現了惜貸。這提示人們考慮利差可以作為一個工具對金融機構給以某種激勵。
此外，近年來中國開放程度越來越高，並在較長時間裡面對著國際收支雙順差和外匯大量流入格局，因此在利率政策上還需要考慮利率平價問題，做好境內外的協調。要注意配合金融改革進程，協調好各變量及約束條件間的關係，處理好利率調節、利差水平及利率市場化這幾方面的關係，保持穩定的宏觀經濟大環境。
應對國際金融危機，要快速反應、力度充分、適時退出
2008年國際金融危機爆發是宏觀調控不可不提的重要事件。國際金融危機爆發後，人民銀行配合政府採取一攬子刺激計劃的應對措施，堅持了快速反應、力度充分、適時退出的政策理念，注意在危機發展演變的不同階段把握好政策的取向和力度。
之所以選擇「快速反應」，是因為國際金融危機來勢兇猛，在各方面難以預估衝擊強度的情況下，有必要把問題考慮得嚴重一些，採用「貝葉斯決策」，果斷出台「力度充分」的應對措施。總體看當時採取的適度寬鬆貨幣政策傳導順暢，有力支持了一攬子刺激計劃，遏制了通縮與經濟下滑相互強化的潛在風險，對促進經濟企穩回升起到了關鍵性作用。
而之所以要「適時退出」，主要是基於中國經濟易熱不易冷的體制特徵，考慮到寬鬆貨幣條件可能會產生副作用，隨著形勢好轉應適時調整政策取向。人民銀行在2008年10月至12月份將存款基準利率降至2.25%並大幅下調存款準備金率，之後沒有繼續降息，既是為了避免掉入流動性陷阱，也是為了維持一定幅度的利差，使商業銀行有擴大貸款的積極性，此舉既有助於經濟復甦，也有助於商業銀行修復資產負債表。在保持政策連續性和穩定性的同時，2009年中期開始根據形勢發展變化進行動態微調、逐步退出。之後一直著力提升政策靈活性，注重處理好速度、結構和物價之間的關係，引導貨幣信貸回歸常態。2010年秋按照國務院部署開始實施穩健貨幣政策，並引入宏觀審慎手段加強調控。這些措施有助於遏制物價漲勢，保持經濟平穩較快發展。
不斷測算產出缺口、潛在增長能力和供求結構匹配性
制定貨幣政策必然要測算潛在產能水平和產出缺口，潛在產能包括了工業產能以及基礎設施等總供給能力，而供給能力的形成又取決於資本存量、勞動力和全要素生產率。總體上的產出缺口是估算潛在GDP增長能力的重要根據，從而也是制定貨幣政策的重要基礎。近年來，貨幣當局還特別注意根據經濟運行規律和結構變化做好調控工作。
中國經濟在現階段有幾個值得重視的特點：
一是高儲蓄、高投資的GDP結構模式，使得短期性的產出缺口較容易通過投融資來加以彌補；二是由於某些行業仍存在過度管制，導致易於出現部分行業產能過剩，而另一部分行業產能不足的失配現象；三是價格體系仍存在部分扭曲以及原有計劃經濟傳統的影響，總供給和總需求仍易出現較明顯的結構失配，中國需大量依靠對外貿易和跨境投資來改善均衡狀況，因而對全球化和開放型經濟有很大的依存度，這對改善全要素生產率有著重要作用。
隨著危機後外需逐步走弱、國內勞動年齡人口增長放緩以及轉變發展方式等影響，中國經濟的潛在增長能力會有所放緩。這意味著就業對增長速度的硬約束會小一些，而由於供給曲線可能會變得更陡一些，物價對需求擴張的敏感度會更高，需要更多依靠擴大內需和轉變發展方式來提升經濟增長的潛在動力。這些都需要根據經濟規律變化不斷修正對產出缺口、潛在增長能力的測算，以更好地制定和執行貨幣政策。
回顧起來，在應對危機過程中積累了不少寶貴經驗和教訓。這包括：
——不斷改進貨幣政策的目標、工具、度量與傳導機制，改進統計分析與預測的科學性；
——危機應對要果斷有力，以穩定市場信心和預期；
——要增強政策前瞻性，針對形勢的特殊調控政策要及時出台和適時退出，常態下倚重市場機制；
——要把短期危機應對與長期發展結合起來，加快推進經濟結構調整和金融市場改革，以提升增長的內生動力；要重視中長期風險防範，防止發生系統性金融風險，守住底線。當然，在擴張性政策逐步退出過程中也曾遇到不少阻力，追求高增長的熱情和慣性很大，個別月份中國的CPI也曾超過6%。但在這些過程中，人民銀行對經濟運行規律的認識將更為深刻、全面。
新世紀以來，中國緊緊抓住和用好國家發展的重要戰略機遇期，實現了新的歷史性跨越。作為宏觀經濟的穩定器，貨幣政策在維護經濟平穩較快發展、保持物價基本穩定中發揮了重要作用。2000年至2011年，中國GDP年均增長10.2%，分別比同期巴西、俄羅斯、印度、南非年均多增長6.6%、5.0%、2.9%和6.7%；中國CPI年均上升2.3%，較上述四國分別少上升4.4%、10.5%、4.1%和3.6%。新世紀以來，中國城鎮新增就業接近1.4億人，對外貿易總額從世界第七位上升到第二位。2012年上半年中國經常項目佔GDP比重已降至2.1%，經濟增長更趨均衡。更為重要的是，中國金融宏觀調控的市場化程度逐步提高，貨幣政策傳導機制不斷完善，市場在金融資源配置中的作用提升。這為下一步的改革發展奠定了堅實基礎。回顧本世紀以來的調控實踐，我們認識到，金融宏觀調控要有大思路和大視野，服務於科學發展的整體戰略，前瞻性地謀劃和設計調控策略和方法；準確把握髮展階段特徵和面臨的主要任務，確立貨幣政策的調控方針、工具選擇和創新；堅持適應全球化和市場化要求的基本取向，推進調控機制的改革和完善，提高調控的科學性和專業化；把短期宏觀調控與中長期的經濟結構調整結合起來，在保持經濟和物價水平基本穩定的同時加快結構調整和改革，夯實長期可持續發展的堅實基礎。
4月18日晚，巨人公司宣佈劉偉接替史玉柱任CEO，這個結果並不令人驚訝，史玉柱常年身邊一左一右，劉偉、程晨，既是傳說中的紅顏，又是得力助手。史在接班人問題上的心跡，在去年就已經表露：「在《征途2》成功後，將公司徹底交給以劉偉為核心的公司。」早在2008年開始開始，史玉柱就不再管理日常工作，而巨人的大管家就成了劉偉。
除了老史，考慮讓「紅顏」接班的企業家比比皆是，比如曹國偉的杜紅，華為的孫亞芳，馬云的彭蕾等。如果我們簡單盤點一下會發現，這些大佬的女接班人都很有特點：
A、 忠誠，不論創始人是春風得意還是落入低谷，她們始終不離不棄。
B、 幹練，執行力超強。
C、 會賣(善銷售)，能為老闆打下一片「江山」。
D、 會管，能幫「大開大合」的大佬老闆建立公司系統的管理體系和規則，在人力資源上有建樹。
史玉柱的劉偉——老史前妻都走了，她還跟著
史玉柱的人生史上應該有兩痛，一是不忠，二是腐敗。
老史曾有一個非常不給力的前妻，老史在出來創業之前，在安徽統計局工作，前妻對他砸了鐵飯碗跑去創業的行為非常不理解，受不了創業帶來的寂寞和痛苦，就選擇了離婚。巨人大廈為什麼失敗，其中一個原因就是腐敗，當時巨人內部缺乏嚴格的監管機制，大部分管理層是一群不善管理的技術人員，滋生了很多腐敗現象，把巨人的資產裝進了自己的腰包。
而劉偉是跟隨老史最長時間、經受挑戰最多、承擔責任最大的「女二號」。史玉柱二次創業時劉偉作為「四個火槍手」之一，長時間沒領一分錢、不離不棄追隨左右，還找自己的父母借錢幫助史玉柱度過難關。任命劉偉是看中了她的忠誠。另外，文秘出身的劉偉沒犯過錯，劉偉做上海健特副總，「她分管那一塊，她花錢就是比別人少很多。」史玉柱表示，「她跟了我12年了，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。」
史玉柱的暴躁性格眾人皆知，劉偉的穩重與理性剛好可以互補。史說劉：「比較穩重，腳踏實地」，「我衝動的時候，她就會把我往後拉。」劉偉開玩笑說自己和史玉柱意見不能一致，自己是典型的A型血，天生要遵守規則，不遵守就難受，可史玉柱是天生要打破規則的人，他倆正好互補。
任正非的孫亞芳——反對任正非兒子接班？
孫亞芳畢業於電子科技大學，到華為工作之前在國家安全部搞通信工作，1992年進入華為，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。
孫亞芳現年52歲左右，任正非68歲。雖然年紀相差較大，但孫亞芳被稱為是心靈上最接近任正非的女人。孫亞芳被公司內外賦予「華為女皇」、「至尊紅顏」、華為的「國務卿」、「任正非接班人」等稱謂。多年來，孫亞芳對華為的市場營銷和人力資源體系建立居功至偉，任正非就曾說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。
早在孫亞芳還在國家機關任職時，孫亞芳對華為就曾有巨大幫助。當時華為在資金上面臨很大困難，由於看好華為，孫亞芳動用自己的關係，幫助華為貸款，因此她被認為在華為最危急的時候「挽救過華為」，可謂對任正非有知遇之恩。孫亞芳與任正非共事16年，對於二人長期默契的合作，業界一直有「左非右芳」之美譽。孫亞芳擔任華為董事長已長達12年之久，曾被外界視為任正非最有力的接班人。
但，任正非想讓兒子接班的意願，在《華為往事》一書中已有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。
2010年，據傳一次華為例行的經營高管團隊(EMT)會議上，任正非提出要將其子任平引入EMT成為董事，但是遭到董事長孫亞芳等高管的強烈抗議，孫亞芳率其餘高管代表投出了反對票。由此引發了會上諸位高管與任正非的正面衝突。任正非態度強硬，力挺任平。事後，反對派基本上被休假或離職。華為對此傳聞已經闢謠。
馬云的彭蕾——跟前淘寶網總裁孫彤宇離婚後又復婚
被譽為和老闆長得最像的女下屬，彭蕾，1994年杭州商學院企業管理系畢業，歷任阿里巴巴人力資源部副總裁、市場部副總裁和服務部副總裁。
2013年，馬云宣佈辭任CEO後，緊接著，一篇署名林軍的文章——《我賭阿里巴巴新CEO是彭蕾》廣為傳播。作者給出他賭是彭蕾的理由是：「馬云之前選擇的二號人物，都是有性格有自己的職業強人，很難與馬云同進退，時間長了還會鬧出各種各樣的小摩擦。而每個毛派企業家都需要足夠的權威，這是毛派企業家安身立命的根本，既然這樣，馬云和其他毛派企業家都會形成這樣的一個共識，咱找個聽話又有執行力的女性高管做自己的二號人物唄。更重要的是，每個毛派企業家都有個她，孫亞芳之於任正非、馬雪征之於柳傳志、劉偉之於史玉柱。馬云的她是彭蕾。」
另一個傳說稱，彭蕾對馬云有著鐵一般的忠誠，原文如下「彭蕾就是前任淘寶網總裁孫彤宇的前妻，也就是那位知道自己丈夫被密謀拿下也堅持到最後一夜才告知的奇女子。一個可以瞞住丈夫而忠誠於馬云的人，忠誠度無疑是經受得了考驗的。 」
儘管後來，繼任CEO定位大堂經理陸兆禧，但是這只是表象。在阿里系內部都知道，陸兆禧和彭蕾的地位仍是保持平行的，馬云並沒有落實唯一的接班人。阿里系內部的說法是「雙CEO」。如果非要量化解釋的話，那就是陸兆禧執掌了三分之一的阿里，而彭蕾也執掌了三分之一。
關於長相，彭蕾有流傳很廣的一段話：長相這事吧，美也好，丑也罷，說到底就一句話，我長什麼關你屁事。
曹國偉的杜紅——新浪鐵娘子
2012年年底，業內盛傳杜紅將接任曹國偉新浪CEO之職，隨後，曹國偉發表公開信，表明這是傳言不是真的。但2013年新浪進行了一系列的改革：新浪拆為門戶板塊與微博板塊，門戶板塊由原來負責銷售的杜紅負責，微博板塊由曹國偉負責，王高飛任總經理。今年由於許良傑的加入，新浪高層又有了矚目的變化，杜紅和許良傑被任命為聯席總裁。
在新浪內部，杜紅有著鐵娘子的稱號，很早就到單位，很晚才走，言出必行。杜紅1999年11月加入新浪，在業務拓展部任職至2004年4月。2004年5月至2005年1月，杜紅女士任新浪與雅虎的合資公司一拍網副總經理。2005年1月杜紅重新加入新浪歷任新浪銷售策略總經理、銷售部總經理、銷售副總裁、銷售和市場資深副總裁。杜紅為新浪的廣告營銷立下了汗馬功勞，而能在新浪呆13年的杜紅，其忠誠度自不待言啊。
眼下，私有公司再度吃香。沒有發表季度財報的壓力，沒有股價漲跌的困擾，沒有你要向誰匯報關於企業的哪些情況的焦慮。咳，除了企業主之外其他人都不必知道。馬克·扎克伯格現在可能希望Facebook仍然是一傢俬有公司。
私營公司的增長情況也更好一些。福布斯基於2011年數據編制的2012年美國最大非上市公司排行榜顯示，私營公司營收增長了12%，相當於標普500指數成分股公司的兩倍。最近的數據來自畢馬威(KPMG)和福布斯研究(Forbes Insights)開展的一項新調查，該調查發現，58%的私營公司未來一年的營收可增長6%或更多。接受調查的473名高管中有10%表示他們相信他們的銷售額將增長20%以上。而標普500指數成分股公司的利潤則預計持平或略有增長。
福布斯也是一傢俬有公司，業績表現優於大多數上市同行，雖然他們在談到實現營收目標時仍然不事聲張以免招來壞運氣。福布斯自從1917年創立以來，一直追蹤非上市公司的動態。關心私營公司的健康狀況，因為這麼做理所應當，也因為多多少少他們需要如此——私營公司在美國全部公司中佔99%的比例。
是什麼使私營公司的表現如此出色?在我和同事路易莎·克羅爾(Luisa Kroll)及凱利·多蘭(Kerry Dolan)進行的一項非學術性分析中，我們找出了最大的私營公司以及一些規模較小但非常成功的私營公司的六大特點。我希望你們能在自己的公司中運用其中一項或多項經驗，不論你的公司是何規模。
他們均有強烈的使命感
偉大的公司知道它們要做什麼，它們的信念是什麼。一項又一項研究表明，當僱主能夠滿足處於馬斯洛需求金字塔上半部分的個人需求時，員工會更開心、工作效率會更高，甚至可以接受較低的工資。關注使命還能幫助建立更為持久的客戶關係——尤其在公司得不到上市公司常能獲得的媒體報導和關注的時候。
藝術和手工藝品零售商好必來(Hobby Lobby)在我們2012年的美國最大非上市公司排行榜上排名第147位，其董事長是億萬富豪大衛·格林(David Green)。這位牧師的兒子不得不重讀了7年級，從未上過大學，在店裡做過小工。他最終創立了一家售賣藝術和手工藝品(比如相框)的商店，並將其發展成為龐大的零售連鎖企業兼傳教組織，這家企業開展了全球最大規模的教會糕餅義賣活動。好必來是耶穌基督的企業戰士。它將一半的稅前利潤投入到一系列福音事工中。商店在週日歇業，放棄創收的機會以便讓員工有時間做禮拜。公司員工中還有四名教士。你個人可能會反對將基督教的宗教使命當作公司使命，但格林的虔誠對好必來的成功大有助益，為公司賦予了鮮明的特性並保持了客戶及員工的忠誠度。很少有公司和首席執行官會在現實中將宗教與工作結合在一起，但那些有此意願的人是不可能帶領一家上市公司這麼做的。與格林同屬一個陣營的還有福來雞(Chick-fil-A)創始人特魯特•凱西(Truett Cathy)和Forever 21的兩位掌門人張東文(Do Won Chang)張金淑(Jin Sook)夫婦。這兩位「重生的基督徒」在辦公室中放著《聖經》，並在每個購物袋的底部都印上John 3:16(約翰福音第3章第16節——譯註)。
世界上存在各種不同的信仰。對於總部位於加州文圖拉、價值6億美元的服飾品牌Patagonia而言，其使命就是環保，從1970年代初起，公司就一直致力於環境保護。創始人伊馮·喬伊納德(Yvon Chouinard)製出了首批可重複使用的岩釘(登山者使用的鐵釘)，其對岩石造成的傷害比永久岩釘要小。但隨著時間流逝，岩釘會破壞岩體，因此他們退出了登山設備製造業務。Patagonia 使用高品質、環保、可回收的織物，身體力行地在業務中貫徹環保理念。自1990年代中期以來，他們就在使用有機材料。公司將10%的利潤投入到環保活動中，現在是全球最大的互益性企業(B-Corps)之一，擁有這一稱號的企業承諾會在其做出的所有業務決策中留心環保和社區的需要。
使命驅策還適用於企業戰略。芬蘭移動遊戲公司Supercell打破了遊戲開發中的大部分慣例，這使其營收迅速飆升至超過8億美元。以下一段話來自卡斯頓·施特勞斯(Karsten Strauss)最近對該公司所做的介紹：
「大多數遊戲工作室都有一位獨裁的監製，其對設計師和程序員的工作進行核准。Supercell的開發人員五或七人一組，每個小組都有自主權，可以提出自己的遊戲創意。他們把創意交給首席執行官埃卡·潘納寧(Ilkka Paananen)審查(他不記得自己曾經否決過某項提議)，然後開發成遊戲。如果團隊喜歡這款遊戲，其餘員工就會開始試玩。如果大家都喜歡，這款遊戲就會被放到加拿大的iTunes應用商店中接受測試。如果在那裡大受歡迎，遊戲就會被視為可在全球發佈。迄今，這種分階段的方式共斃掉了四款遊戲，他們會為每個夭折的項目進行慶祝。員工們打開香檳為他們的失敗乾杯。「我們真正想要慶祝的也許不是失敗本身，而是從失敗中學到的經驗和教訓。」潘納寧說(他說過他想作世界上最沒有權威的首席執行官)。
他們確保員工幸福快樂
SAS Institute的首席執行官及聯合創始人吉姆·古德納特(Jim Goodnight)曾說：「如果你將員工當作能為公司做出重要貢獻的人加以對待，他們就會為公司做出重要貢獻。」SAS，這家位於北卡羅來納州三角研究園(Research Triangle)的分析軟件巨頭於2012年第37次打破其年收入紀錄(上升4.2%)。原因?古德納特及SAS聯合創始人約翰·薩爾(John Sall)很早之前就想到了。他們關心員工，但並不是以授予期權的方式。他們多年前就完全拋棄了上市的計劃，對一家與IBM和甲骨文競爭的科技公司而言，這很不尋常。相反，他們慷慨給予員工優厚的福利待遇：公司設有醫療中心，這裡有精神科醫師、營養師和理療師;幼兒園和托兒所(日托);陪產假、夏令營、汽車美容店、美甲沙龍、球拍穿線、乾洗店、游泳池。它提供教授檯球、高爾夫、極限飛盤、網球和躲避球的課程。這些項目帶來的額外成本由招聘流程節省下來的資金補償：SAS的員工流動率在行業中處於最低水平，只有3.3%，而行業的正常水平是22%。最優秀的私有(和上市)公司沒有人員流失的難題。
位於美國南部的超市連鎖企業大眾超級市場公司(Publix)是美國第7大私有公司，它的興旺發展在很大程度上要歸因於公司將157,500名員工轉為企業的所有人。大眾超級市場公司是美國最大的員工所有公司，共有101,000位股東。讓員工成為利益相關者激勵著他們始終提供最優秀的客戶體驗。這反過來幫助這家連鎖企業實現了比美國任何上市超市都要高的利潤率。
一些員工擔心會在家族經營的企業中遇到晉陞機會有限的問題。企業所有人必須煞費苦心地向員工保證他們仍然擁有遠大未來，並想出睿智的辦法給予他們所期待的升職通道和職責。M&M和士力架(Snickers)的生產商瑪氏公司(Mars, Inc.)把不同部門間員工的調動視作頭等大事。因此你可能開始從事的是Uncle Ben's的質量控制工作，但之後在彩虹糖(Skittles)進行市場營銷，然後來到偉嘉貓糧(Whiskas)集團。瑪氏公司的員工常常將自己稱為瑪爾斯人(火星人的音譯，與瑪氏公司英文名稱諧音——譯註)，他們還能享受到指導人計劃帶來的益處，由老一輩員工向年輕員工提供指導和建議，反方向的授業也在進行：年長的員工會找年輕員工擔任他們的社交媒體指導人。
Steelcase首席執行官吉姆·哈克特(Jim Hackett)自1994年起就擔任這家辦公家具製造商的首席執行官(其於1998年上市)，最近他告訴我，這家公司的三個創始家族始終平待對待員工，從來不把家族放在第一位。他們創造的這種平等主義文化至今仍然留存，確保了家族之外的人士不會感到自己機會有限。
他們迅速反應並做出調整
最大的私營公司中，很多都歷史悠久：排名前220位的公司中有42家是一個多世紀前創立的。但傳統並不意味著陳舊。賀曼公司(Hallmark)創建於一個多世紀前，始終處於行業發展的前沿。1932年，它與迪士尼簽署了一份許可協議，兩家公司都是首次做此嘗試。它在1990年代早期開始推出一個西班牙語賀卡系列，早於西班牙語推廣活動真正開展之前。它非常精明地朝有線電視領域進軍，很早就通過電子賀卡擁抱互聯網時代的到來，並推出了最早一批帶聲音芯片的賀卡。最近推出的新產品包括視頻賀卡和很多新式的可錄音故事書。
蓋蒂圖片社(Getty Images)是全球最大的藝術和全景圖片庫授權機構，它再找不出比動盪的2008年中期更困難的私有化時期了。「很快我們就很清楚地知道我們的預測根本沒辦法實現。」首席執行官喬納森·克萊恩(Jonathan Klein)告訴我。「我們迅速行動，調整了我們的成本，對員工進行投入，並以最低價格收購了當時我們的第二大競爭對手。」這些措施都是一傢俬有公司才有可能完成的，私有公司沒有發佈季報、提供盈利預測、應對起起伏伏的股價和外部壓力這些問題。
他們著眼於長期發展
私營可給予公司投資高風險、高回報項目的自由，這些項目可能要很多年後才能收回成本。廚衛產品製造商科勒(Kohler)進入中國的時間比其競爭對手早很多年，它獨立完成了這一過程，並未借助能快速見效的合資企業形式。
印象筆記(Evernote)首席執行官兼聯合創始人菲爾·利賓(Phil Libin)很愛說：「我們是家百年公司。」印象筆記銷售在線筆記軟件和知識管理工具，它向用戶承諾，他們的筆記可以永久訪問。這就要求改變硅谷初創公司通常的運作原則。利賓籌集了2.51億美元的風險資本，這是令人震驚的一大筆錢，遠遠超出了它眼下的需求。這有兩個原因。一個是給人一種能保留100年的感覺，但主要原因是清走有可能會要求進行IPO的早期投資者。「我希望讓退出機制和IPO脫鉤。」利賓說。在畢馬威和福布斯研究最近對私營公司領導開展的調查中，私有化的首要原因是「讓主要投資者滿意」。如果這是你認為的最佳的IPO理由，則這說明你想的完全不對。
從長期發展上來說，沒有哪家公司的表現比農業綜合企業嘉吉公司(Cargill)更出色的了。嘉吉是美國最大的私營公司，營收與福特汽車相同(1,340億美元)，在66個國家開展運營。在2011年發表於福布斯雜誌上的一篇精彩文章中，嘉吉副董事長保羅·康威(Paul Conway)對該公司的理念進行了很好的總結：
「至於我們的企業戰略如何運作，」康威說，「我們不會說：『我們認為世界會變成這樣，讓我們針對這樣的世界定義我們的戰略吧。』我們會說：『我們不知道世界會變成什麼樣。我們需要幾乎不用管世界會變成什麼樣而能成功的一個或一組戰略。』」
美國內戰結束後，嘉吉起初在愛荷華州考諾維爾從事糧食交易，之後進入鐵路和駁船運輸、海運、保險和幾乎所有大宗商品的交易領域。它運作著自己的對沖基金、銷售由植物製成的油品和潤滑油，並推出了不含卡路里的甜味劑Truvia，現在該產品是美國銷量第二大的食糖替代品。《財富》上的一篇文章講述了嘉吉如何花11年時間在越南發展可可豆業務的精彩故事。在美國前總統克林頓於1995年與河內實現貿易正常化時，這個國家的可可豆產量為零。但嘉吉義無反顧地進入這一空白地帶，它深知自己不能冒險繼續依賴戰火頻燃的科特迪瓦，將其作為自己主要的可可豆產地。
今天，嘉吉是越南最大的家畜飼料生產商，在該國轉向自由市場經濟的改革過程中是一個強有力的推動者。2004年，它與瑪氏公司、越南以及荷蘭政府建立了公私合營合作關係，開始出口可可豆。首次收穫之前的兩年，在市場上有任何可可豆可供購買之前，嘉吉就在通往鄉村地區的主要公路上開設了兩個可可豆收購站，向種植者推介從更為傳統的作物，例如咖啡、黑胡椒和腰果轉向可可豆的理念。它為農戶發送國際市場每日可可豆報價以及嘉吉本地收購價，並讓種植者在收穫後作物發酵和乾燥時能夠鎖定其價格。嘉吉還建起了一個包括100多個示範農場的網絡。2011年2月，該公司接收了首批越南產可可豆，越南農民生產的可可豆超過2,500公噸，其中70%將供應給嘉吉。
他們制訂了家族計劃
美國最大的非上市公司中，近半數由創始人或其親屬所有。最好的私營公司已經學會了如何處理家族內部的紛爭。總部位於明尼阿波利斯郊外的卡爾森酒店集團(Carlson Cos.)的瑪麗蓮·卡爾森·尼爾森(Marilyn Carlson Nelson)執掌其家族企業長達10年，其中包括1,000家酒店(麗笙酒店，Radisson)和900家星期五餐廳(TGI Fridays)。雖然在她職業生涯早期，她爸爸認為她跟她四個孩子相處的時間太少而開掉了她，她依然堅持出任公司的掌門人。她的兒子柯特因未能擔任首席執行官而將她和公司告上法庭。
知名的領帶和學院風服裝製造商Vineyard Vines由謝普·默裡和伊恩·默裡(Shep and Ian Murray)兄弟共同所有，他們最近告訴我們，有一段日子裡他倆甚至不跟對方說話，儘管他們共用一間辦公室，公司的首席執行官是他們的大學老友，有時不得不從中扮演調解人的角色。設立家族委員會或其他互相認可的監督機構將有助於保障公司的長遠發展。在某些情況下，這意味著花錢將親戚請出局。嘉吉創始人的一名後代幾十年前就這樣做了，他給了72位想要現金的親戚一筆錢，請他們離開了公司，並將他們持有的股份分給了員工。現在只有6名家族成員持有較高比例的股份。
芝加哥普里茨克(Pritzker，這家公司素以其判斷力和低調作風而自豪)家族的情況是，太多的權力集中於家族內部太少的幾個人手裡，引發相互之間的不信任和醜陋的奪產訴訟戰。管理這家企業的幾位年輕一輩億萬富豪家族成員被告上法庭，原因是他們以折扣價交易其所持有的股份。原告稱，被告「並不認為自己的工作是妥善管理其他人的資金。他們的自我權利意識要比他們的受託責任感更為強烈。」
他們並不是孤島
私營並不意味著單打獨鬥。最好的私營公司招募真正的外部人士加入其團隊，並對他們委以高管的重任。他們聘用外部諮詢公司和顧問。他們在本地和全球社會中積極發揮作用，在扶輪社(Rotary Club)和達沃斯論壇上均有他們的身影。不要誤以為私營公司就不會積極參與社會活動。私營公司也會開展慈善活動和志願者計劃。智能手機保護殼製造商OtterBox的創始人告訴我們：「[聘用外部顧問]可讓我們專注於公司的其他方面，這些方面非常重要，比如公司文化，但股東們不會將之與公司利潤立刻掛鉤。OtterBox的公司文化對我們交付出色產品和頂尖服務的能力至關重要。我們通過鼓勵志願者活動、分享利潤和提供世界一流設施來強化公司文化。」
科技行業有以下幾個特點：
1.變化特別快
2.全球性
3.它對整個經濟伸縮縱深感強
所以對這個行業研究的話，基本上應該有以下幾個心得：
第一個，我覺得這個行業應該是從下游看上游的，它的整個一個產業的邏輯是下游控制上游，所以你必須要考慮清楚這個行業的下游發生的狀況，在想什麼，然後才能夠決定我們上游這個行業。
基本上這個行業，產業鏈的最下游就是用戶，所以我們就一定要從用戶的角度去思考問題，用戶會決定他的客戶結構，就是說用戶在什麼時候他想要什麼會決定著什麼時候是蘋果崛起，什麼時候是三星崛起，未來蘋果能不能崛起，三星能不能崛起又決定了他的上遊玩法的不同。
第二個科技行業還有一個很明確的特點，它是一個事在人為的行業，我們在過去幾年看很多公司確實看到了很多不可能變成可能，可能變成不可能，最可惜的實際上就是說我們要對企業家精神做一些深入的思考和探索，到底什麼樣的企業他能夠起來實際上我們最終還是對這個老闆，對這個人的一個理解和把握。
第三點我覺得還是把一個大的週期要想明白，基本上我們看經濟也好，看各個產業也好，基本上它有一個規律是以五年為一個週期，也就是說基本上五年會經歷一個產業從興到衰再重新起來的過程，基本上是一個週而復始的過程。
消費電子行業五年一個創新週期
其實我們如果分析傳統產業的話，五年的週期主要是來自於供需引起的一個波動這樣的週期，就是供給和需求的一個不斷地變化，一開始需求起來，供給根本上，後來產能擴張之後供需逐步達到一個量增長過程中的一個飽和，利潤率開始下降，最後行業又進行新一輪的一個洗牌。
消費電子這個行業也是一個五年的週期，只是說它的週期更多的我們認為不是來自於這種供需波動，而是來自於整個創新的週期，它基本上是以五年為一個創新週期。
比如說我們可以記得，如果從上世紀60年代可以倒推，就是上世紀60年代正好是消費電子第一波風起云湧的時代，我想在座的各位都沒有經歷過這個時代，我們就不多說了，那時候是指的彩色電視機，各種家電設備、Walkman、DVD 這些東西，包括照相機出來的時代。
我們如果看過去的15年，基本上1999年的時候是網絡泡沫的開始，那時候主要是來自於台式電腦起來一個過程，到了2004年我們可以看到台式電腦變成了筆記本電腦。
同時我們記得在2003年，2004年手機開始加速滲透，同時那時候液晶電視開始起來。到了2009年的話基本上我們可以看到就是智能手機開始，我們記得蘋果的話是2007年開始出產iPhone，2009年開始他獲得了市場大概5%不到的一個滲透率了，到了2010年全球3G網絡的建設開始起來了。
所以基本上就是我們可以如果追溯看是這樣子，我們先把過去五年整個消費電子的週期做一個思考，我覺得做投資我有一個心得就是說它的歷史實際上是可以重複的，我們一定要想明白過去五年發生了什麼，為什麼會發生這些狀況，才能夠想明白未來的五年會發生什麼。
而現在看就是你一定要把五年的事情想明白，你才能把一年的事情想明白了，一切的現象的產生都是有大的週期，大的邏輯作為一個最根本的因素的。
電子產業的特點：長！庫存波動巨大！
電子產業的特點是產業特別的長，我們看最下游是消費者，消費者要去買這個東西要去百思買、要去蘇寧電器、要去京東去買，他的上游實際上就是這些代理商或者品牌廠商，代理商比如說蘋果，蘋果的上游是鴻海、富士康這些代工廠商，他們的上游是那些組件廠商，他的最上游是元件廠商。
基本上它大約是六到七個環節一層一層傳導，所以這樣就會導致什麼?這個產業的波動，特別是短期的波動往往是來自於一個什麼波動?就是庫存的波動。
比如說我們在2008年11月份可以看到當時手機、電腦的銷量是下滑不到10個點，但是上游元件的元件廠商的出貨量最後下滑了40%到50%，為什麼會出現這個狀況，就是在整個悲觀傳導的時候它是一層一層的，每一個環節大家比如說發現我不好了，我就把庫存清掉5個點，5個點如果是6個環節到了上游就是30到40個點。
所以在2008年11月份的時候這個行業出現大規模的清庫存，清庫存之後到了2009年的2月份基本上庫存清完了。我們當時去調研，就發現沒有庫存了。
沒有庫存了之後正好2009年2月份中國不是開始4萬億投資嘛，大家的整個預期就開始起來，大家一定要記得庫存是一個不理智的行為，庫存的波動是一個不理智的行為，但這裡面很重要的是與預期相關的，大家覺得去年經濟可能要開始復甦了，所以2009年的2月份開始整個電子的第一波行情基本上到2009年的上半年結束，結束完之後這波行情主要來自於一個補庫存帶來的週期，補庫存一般來說就是3個月。
補完庫存之後到了2009年的下半年開始第二波了，第二波整個全球經濟開始復甦了，經濟復甦了之後就帶來了整個需求的一個往上走，我記得那時候2009年的三季度你炒所有的基本上就是一個週期行業的邏輯，就是需求不符合，整個產業的供需失衡，整個行業是不錯的，所以到2009年下半年是第二波的行情。
到了2010年的上半年就發現邏輯又變了，邏輯變了為什麼?因為在 2008年大規模的去產能化，我記得當時半導體的投資下滑了60%，大規模去產能化之後供需的邏輯又開始出現，我們知道剛才講庫存的週期是3個月，但是供需的週期一般是一年到一年半，比如我擴產了大約要一年到一年半這個效益顯現出來，或者我這個去產能了也要一年到一年半。
所以就導致在2010年上半年出現一個狀況就是說元器件都在漲價，我記得那時候有很多電子零部件都漲價30%，50% 這種狀況，所以那波實際上是很猛的，一看很多垃圾股當時都漲了10倍，基本上2010年上半年也漲了一波，漲了之後你就發現我們前面的三個過程基本上是基於什麼分析，還是基於我們去投週期股的邏輯進行分析。
到了2010年的下半年基本上這三個邏輯全部引用完了，後面你看到的狀況就是說基於週期的邏輯沒有了，沒有了之後2010年下半年我們就看到一個事，就是2010年下半年當時有三支股票，就是我當時推得比較猛的，第一個就是歌爾聲學，第二個就是萊寶高科，第三就是科大訊飛，這三支股票在那年都是A股漲幅前十名了。
那年這三個公司基本上代表了一個新的邏輯，就是移動互聯網的第一波，我們叫移動互聯網的1.0的時代，比如說我剛才講的蘋果2009年開創的智能手機的浪潮到了2010年下半年開始發酵了，開始發酵了之後導致很多股票開始漲了，基本上也主要是這些漲，傳統的週期股就已經是沒有很好的漲幅。
到了2010年的上半年我們可以看到移動互聯網的第一波開始，到了2011年的話上半年就會出現一個比較惡劣的狀況，2011年上半年出現一個什麼惡劣的狀況呢?我講的產業的週期是一年，經過2009年下半年經濟開始復甦大家就開始擴產，到2010年上半年漲價大家拚命地擴產，這個擴產到了2011年的上半年大家就發現不對了，供需的狀況開始惡化了，因為2009年下半年到2010年上半年大規模產能擴產，到2011年說不上開始出現一個產能釋放了，所以2011年上半年加上那年大盤也是跌的，就是整個電子、TMT都是跌了蠻多的。
包括那時候就是現在他漲了很多倍的，我記得當時歌爾、大華、海康也都跌了30%。跌完之後，我記得2011年的5月31號我正好開始是出去路演，當時就有另外5支股票開始漲，這另外5支股票是誰呢?
歌爾聲學、海康威視、大華股份、立訊精密和長盈精密，這5個公司的話我們又看到另外一個時代開始，那時候突然發現中國有一批企業確實開始崛起了，比如說像消費電子，你可以看到歌爾聲學、長盈、立訊確實是能夠納入到智能手機這個浪潮，能夠與全球消費電子能同步了。
同時我們看到了安防行業的海康、大華，以前這個行業都是美國、日本、歐洲、韓國，甚至台灣的企業佔主導，當時發現這些企業開始在國內打敗這些外資品牌，在國外開始搶佔美國這些發達市場，或者發展中市場，有點當年華為、中興的影子了，所以在2011年下半年雖然整個市場是不好的，但是我們看到另外一個時代的開始，就是有一批中國企業開始起來了。
到2012年，我們就發現整個消費電子它是基於兩個邏輯，一方面高端智能手機會繼續的滲透，我們算一下，整個智能手機全球是45億部的存量，45億部的存量的話到2009年是賣了1.5億部，2010年賣了2.5億部，到了2011年是賣了4億多部，一共才賣了8億部，賣8億部也就是全球大概不到20%的滲透率。
所以在這個過程中我們可以看到就是說在2012年整個高端智能手機繼續滲透，所以2012年你可以看到蘋果不斷創造一些銷售上比較讓大家驚喜的一些數據，包括它的4S，特別是在2012年上半年，所以蘋果的估價從400塊錢一直漲，漲到700塊錢，無數人在做空它的過程中犧牲掉了。
同時，我們可以看到，另外一種現象就是說並不是所有的手機都是有錢人買，還有很多屌絲要買手機，我們看到另外一條線就是說低端的智能手機開始發力了，所以我們那時候跟華為、中興和聯想聊，他們就幹一個事，我把手機賣到1000塊錢以下，讓這些低端的用戶也開始買智能手機。
所以去年來說基本上我們去買電子股就是兩條線，或者就是三條線，在消費電子第一條就是繼續能夠享受進入蘋果產業鏈，跟著蘋果去成長的企業，這些企業進入蘋果之後他有一個非常不同的地方就是蘋果這種美國企業他是有這種契約精神或者有這種社會責任感的，他覺得你是我的供應商我就要培養你，我就要幫你，所以他會跟這個客戶成長，蘋果會帶你們去玩，所以這個過程中這些企業他有一個加速的成長，也就是說去年我們講蘋果產業鏈主要是有三個企業漲得比較多的，一個就是歌爾聲學，第二個就是安潔科技，第三個就是德賽電池。
2011年，我們公司搬到望京，公司附近有一個中等規模的商業中心。這個商業中心靠近五環，附近沒有地鐵，但在公共汽車四站範圍內有幾個居民區、公寓樓、一個中學和一大排寫字樓包括葉青、洛娃、啟明、數碼港、摩托羅拉大廈、瑞創、愛立信、雙鶴等望京工業園區。附近隔街還有一個六佰本和樂天瑪特。樂天瑪特有班車定期接送，涵蓋範圍不出望京。
我們公司除了食堂，附近沒有任何餐館，所以員工在中午會搭乘公司的短途班車前往商業中心就餐，固定時間往返各兩班，或者坐公共汽車三站，但等候時間比較長，或者打車。春夏還可以騎公司出租的自行車去，大約要騎十分鐘。
商業中心一樓的快餐店更換比較頻繁。大約在2011年底，我去吃飯的時候，發現在裡面新開了一家店，名字叫London Pie，裡面賣的是英式pie。店面大約是三十五平米，三分之一是櫃檯，三分之二擺放著不鏽鋼就餐桌椅。
我看到這個店，非常高興。因為我曾經在新西蘭留學，每天早上都會在租房附近買一個Pie當早餐，特別喜歡這種食物。回國以後，一直沒什麼機會吃到。北京雖然也有，但犯不上特意去吃。現在居然在公司附近發現有這東西賣，我自然欣喜若狂。我進去店裡，點了一個派，十五塊錢，如果多加一杯飲料，則需要多交兩塊，總共算下來十七塊。不算便宜，但也不算貴。不過派的味道非常正，起酥極棒，就是我在新西蘭吃的那種味道。
我一邊吃一邊觀察環境，店裡除了我幾乎沒人。服務員有兩個，但櫃檯後只有冰箱和微波爐，沒有任何廚房設備。
第二天我又去了一次，店裡還是沒人，服務員百無聊賴地閒聊著，櫃檯後多了一個跟我年級差不多大的男性。我照例買了一個派加一杯飲料，坐下來慢慢吃。那位男性走出來，跟我閒聊。我這才知道，他就是這家店的老闆，曾經在英國留學，和我一樣，回國以後他也懷念Pie的味道，所以特意投資搞了這麼一家店。店裡沒地方擺廚房，pie都是在別處做好運過來的。我問他這是連鎖店?他說不是。
兩個星期之後，我發現了一個危險的事實。每次我去的時候都是中午，但這家店除了我卻幾乎沒客人，我意識到，如果繼續放任店主這麼經營下去的話，我將會失去它。
下一週，我趁著店主在店裡，跟他進行了一次談話。店主看起來也很苦惱，他坦誠地說開業一週以來，幾乎沒什麼生意，也就賣出去不到三十個Pie，而且像我這樣的回頭客基本沒有。
他開店的初衷想的很好，pie算是英國食物裡的異類，它居然很好吃，而且無論是裡面的餡兒還是起酥皮，都挺符合中國人的口味。開業以後，大家一定覺得又新鮮又好吃，蜂擁而來。但現實比他想像殘酷得多。
「你太一廂情願了。」我直接指出他的錯誤。這個錯誤是許多開餐飲店和做市場營銷的人最經常犯的：把自己的好惡當成目標群體分析。
他沒有對目標群體做任何分析，甚至不知道自己的目標群體是什麼，只是一廂情願地認為所有人都會和他、和我一樣對pie有著痴迷。
而且從他的介紹裡，我又看出另外一個錯誤，這個錯誤也是許多搞市場營銷的人最愛犯的錯誤：把產品特點當成目標群體分析
我聽他講了十多分鐘開店理念，其中大部分時間是在分析他的產品。這個pie的起酥有多棒，這個pie的餡有多好，這個pie的烘焙是請的名師云云。
是的，產品特點很重要，這是一切的本源。但是如果產品特點和目標群體完全不搭配的話，再完美也沒意義。有一句話：「媚眼拋給瞎子看。」 其實就是一個很好的案例。媚眼是很誘人的，但目標群體是瞎子的話，那麼這個媚眼是鳳姐還是林志玲拋來的，根本沒任何區別。如果我們想誘惑他，就要明白他最敏感的是觸覺和聽覺，我們派去的姑娘不一定漂亮，但聲音一定要好聽，手指一定要細嫩。
我告訴他：「你的開店理念，就是在拋媚眼給瞎子看。」 他有點不服氣。我指了指空蕩蕩的店裡：「這就是證明。」
出於對他做出美味pie的敬意，我為他做了一次免費的營銷諮詢分析。
首先從大環境來說。這個商業中心附近屬於准CBD商圈+小居民區的封閉式復合環境。它是以寫字樓和工業園為主體，附近居民區不少，但規模都不大。也就是說，中午白領將是光顧這裡的絕對主力，到了晚上，居民會佔到大頭。
「封閉」的意思是，在商業中心方圓兩公里的範圍內，沒有地鐵，公車線路也不多，走路出去太遠，打車出去到望京商業街或嘉茂這兩個商業點，又有些浪費。當然，白領會有私家車，但每一家公司的停車位都非常緊張，很少有人願意為了一頓中午的工作餐把車開出去，捨棄寶貴的停車位。
換句話說，封閉的意思是，區域內消費者缺乏離開的意願，離開的方式要麼麻煩，要麼不經濟，外出圈外就餐的意願不會特別強烈。他們只願意步行五分鐘或者坐公車三、四站——恰好是一個人外出工作餐所願意承受的時間與麻煩成本的極限。在這個距離內，商業中心只有一個對手六佰本，而且後者的入口和商舖排列位置非常不友善——這讓它形成一個小小的壟斷。
「這很好啊，說明消費者忠誠。」 店主說。但我打斷了他的美夢，糾正了他的第三個常見錯誤：以為地段決定一切。
地段很重要，但單獨指望地段能帶來收益，純屬妄想。那種「無論賣什麼都火」的地段是不存在的。他需要的是進一步市場細分。
這個商業中心的佈局很精妙。它分成五層，頂層四層是中、高檔餐廳比如毛家菜、渝湘匯等，三層、二層是家樂福，一層是一圈快餐性質的店如漢堡王、味千、小火鍋、南粥北面、木桶三國等。地下一層是電影院，電影院旁邊是一圈冰淇淋店和甜品店。一、二、三層還夾雜著一些小商舖。這裡每一層的目標客戶都是經過細分過的。附近公司如果想找一個體面的地方招待客戶，可以選擇四層，有電梯直通。白領的工作餐都是去一層，附近居民買東西都去家樂福，情侶們約會的話，可以直接下B1，不必擔心被其他層的顧客打擾到。
你的目標客戶大群，應該是這些吃工作餐的白領。他們收入適中，願意承受貴一點的價格，而且對西式食物接受度很高。更重要的是，他們的數量是最大的。
這一個客戶群體在中午對飯店的選擇，有四個標準：一是快速，二是美味，三是經濟，四是方便。(我經常在公司聽到的對話是：A：走，哥兒幾個中午哪吃去?B：XXX吧，那兒有地方，咱們都能坐下。)Longdon Pie面臨的競爭是非常殘酷的。一層的快餐店非常多，在這個弱肉強食的世界，這四個標準是生死存亡之道，滿足的越多，生存能力越強。
「我的Pie從下單到顧客吃到，只要一分鐘。這是我的優勢。」店主開始自作主張地分析。我點頭，贊同他的意見。
「而且我的pie很好吃，美味這個標準也有了。」
我很快打破了他的美夢：「你覺得有多少中國人喜歡吃pie?不，是有多少中國人吃過pie?不，是有多少中國人知道有pie這麼個東西?」
他回答不出來。
這是他的第四個錯誤：只推產品而忽略市場培育
中國人壓根不瞭解pie是什麼東西，部分人略有耳聞，很少有人吃過，像我和他這樣的狂熱愛好者更是少數。我給我的同事推薦這家店的時候，他們的第一反應往往是「那是什麼東西?」
對於餐飲業來說，熟吃永遠比生吃好。一個人的飲食習慣是很難改變的，大部分人總是傾向於選擇自己熟悉的館子和食物，追求獵奇食物只是少數勇敢者的遊戲。更何況——這還是來自英國。
最不能容忍的是，店主自己居然沒有採取任何舉動來解釋、來宣傳，只是枯坐在店裡等著人主動上門。這家店別說「美味」，就連「認知(aware)」這個標準都沒達到，門可羅雀實在是再正常不過。推廣和營銷，永遠不可以只和產品相關，要從大處著眼，往往才能培育出接受度高的市場。
然後我繼續打擊他。
你的價格定位也有問題。我花十五塊買一塊派，OK，這個價格我可以承受，但這一塊派我吃不飽，可吃兩塊我就要花三十塊，這就有點貴了，何況我又吃不下兩塊，剩下的部分又沒法分給別人吃。你為什麼不設置一些套餐優惠呢?
可我的店很方便吧?很容易找到座位跟朋友起吃啊。
我伸出三根手指：1，你的方便只是假象，本質上是因為生意不好。2 你的椅子是高腳硬面還沒靠背，坐著不舒服，純不鏽鋼的色澤又特別冷，一副不願意讓人坐久的嘴臉。3 你居然不準備餐巾紙。pie的表面是起酥的，起酥好吃，但會掉落大量的酥渣，一個Pie吃完，桌面上會落一層，弄得衣服上手上全都是。沒餐巾紙擦，你讓顧客怎怎麼辦?
我又豎起一根：我忘了說了，你還犯了一個錯誤，服務員居然從來不問我你是堂吃還是帶走。Pie是適合外帶的食物，你把它當成一個完全的堂吃店，這完全違背消費者心理。我坐下來吃飯，那肯定得要吃些正式的東西，而pie這種東西看起來根本就不夠正式。幾個人圍坐在桌子上捧著pie吃，是件挺傻的事。你的店舖定位和你的食物特點根本弄擰了。
可肯德基麥當勞和漢堡王也是這麼做的呀。他試圖爭辯。
沒錯，只要你有那麼多錢和那麼多耐心。
他不說話了。
我順勢開始給他提出建議：
所以你首先要調整的，是店面。你現在的店面裝潢就是個低檔次的快餐店，在這個層面，你是沒辦法跟其他人競爭的。你要把它打造成一個高端時尚西點店。類似於貝爾爸爸或DQ那種，泡芙也不是中國人所熟知的東西，但貝爾爸爸走的風格就很有范兒，實際價格卻不算貴。你給消費者灌輸的心理預期，不是來這裡哄飽肚子，而是來這裡體驗一下異國風情食物。London Pie這個名字又難聽又冷漠，和英國人差不多，要改個名字，還要帶一句口號。
定位決定了，你最要緊的工作，就是迅速打出符合這個定位的知名度，讓大家對pie有所認知。印製一些宣傳單頁，宣傳的主基調是英倫風，哈利波特風，但絕不要明確提英國兩個字——那只會起到反作用——而是強調國際化。
這些宣傳的發行渠道有兩條。最重要的一條是公司門口。你不能等公司白領上門，而是主動出擊。商業中心附近的寫字樓每天早上八點一刻到九點之間，會有大量班車抵達。這段時間是白領們最集中而且最飢餓的時候，雇幾個小工拿著宣傳單頁等在班車點，車來了，就站在車門旁邊發，效果最好。
二是地下電影院。去看電影的以情侶居多，他們一般沒時間坐下來慢慢吃。女方可能會買冰淇淋爆米花，男方需要的是一些耐餓好吃又快速的東西。而且跟女朋友約會，去吃肉夾饃有點掉價，如果是英倫西點的話，感覺就大不同了。所以你的店雖然在一樓，但在電影院和商業中心門口一定要擺出牌子來，寫明特點和位置，讓所有看電影的人都知道你的存在。
當然，其他一些常規的小手段是必不可少的。比如在每一棟寫字樓外搞一次試吃活動，或者贈送一些免費券。另外這附近外企多，外國人很多，職位不低，針對他們做進一步市場細分，可以制訂專屬的英文宣傳計劃。他們不僅自己對pie的接受度高——家鄉的食物嘛——而且還會帶動許多中國人下屬前來。
然後我建議他取消堂吃，改成外帶，只保留櫃檯就夠了。pie這種東西，從本質上來說就不是正襟危坐吃的東西，取消堂吃一來可以削減成本，二來可以讓特色更鮮明一些。當然，可以稍微擺幾張小桌椅在附近，但不必特意設置了。省下來的成本，可以適當考慮遞送外賣。商業中心輻射範圍兩公里內的外賣需求非常多，大多是公司中午開會臨時叫餐，遞送距離又短，非常適合考慮這種模式。
另外菜式可以再增加一些，讓顧客感覺選擇餘地更多。主食不用動，目前店裡的pie有七、八種，已經足夠了，可加些比如沙拉、烤腸、洋蔥圈、馬芬什麼的簡單小吃，但切記別做雜了。烤羊肉串、驢打滾什麼的別賣，否則顧客對這家店的認知就混亂了。還有，別忘了送餐巾紙……
我跟他拉拉雜雜說了半天，沒用什麼工具，也沒畫什麼圖表或PPT，但中心意思只有一個：不分析清楚目標群體的行為模式，一切都是白扯。我是真心想幫他，因為我愛吃Pie，我怕它倒了。
如果是一部電影，接下來應該是店主幡然醒悟，依計而行，終獲成功。我不確定我的方案會不會大熱，但至少會比現狀好許多。可惜現實沒電影戲劇性那麼強。我說完以後，店主點頭稱是，但在接下來的一個月內，我沒看到什任何改變的跡象。緊接著我出了一次長差，回來以後，看到這家店和店主一起消失了，被一家叫做「找茶」的店舖取代。
這時候，我發現我也犯了市場營銷人員最經常犯的一個錯誤：如果你不負責執行的話，不要跟產品的人講太多，他們總不會聽。