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股市人生：职业操盘手是怎样炼成的

iPad2低價是如何煉成的？

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-4/4MMDAwMDIyNDA4Mw.html

「我就是道路。」

在iPad2推出之後，喬布斯完全可以模仿耶穌，對平板電腦行業如此發聲。

凌晨兩點，「喬幫主」準時出現了，全場觀眾起立鼓掌，一些鐵桿蘋果迷甚至激動得熱淚盈眶。

黑色圓領T恤，藍色Levis牛仔褲——依舊是眾人熟悉的行頭。只是頭髮似乎更稀疏了，這也是他一個多月前宣佈因病休假以來首次公開露面。

「我可不想錯過發佈iPad2這樣重要的日子。」3月3日，在偌大的舊金山芳草地藝術中心，喬布斯用招牌式的演講調侃。

諸多細節顯示，蘋果在供應鏈管理、零件採購、軟硬件結合上依舊保持著明顯的優勢，而這些，都讓擔心喬布斯生病會嚴重影響蘋果的人長舒了一口氣。

更令人矚目的是，蘋果採取的價格策略：配置頗高的iPad2售價卻大大低於同類產品。個中秘密何在？

低價的理由

「iPad2的售價，比市場上隨便一款其它同等級的平板電腦都要便宜2000元人民幣左右。」 台灣拓墣產業研究所副所長楊勝帆指出，因此該研究所表示維持iPad 2011年銷量預期不變，認為iPad將佔到2011年全球平板電腦總銷量的70%。

相比於第一代iPad，iPad2薄了33%，速度快了兩倍，配備了前後雙攝像頭，顯示芯片性能則提升9倍，配備了全新的軟件，待機時間同樣長達10個小時。

但配置頗高的iPad2的售價卻大大低於同類產品——摩托羅拉Xoom的售價高達800美元，三星的Galaxy7英吋平板電腦售價為600美元。

「iPad2並不是革命性的產品，但是它把市場上競爭對手有的配置都加上了，例如攝像頭，例如雙核處理器，價格還更便宜，以打擊競爭對手。」 平板電腦製造商、無錫矽鼎科技CEO陳海雷告訴記者。

在發佈iPad2的同時，第一代iPad也宣佈大幅降價——中國市場銷售的第一代iPad官方價格直降1100元，最低售價降到了2888元，這一價格已直逼上網本的價格。

「iPad維持低價的秘訣在於，iPad和iPhone許多零組件都是共用的。」楊勝帆指出，蘋果超大的出貨量保證其在和上游零部件廠商議價時有超強的談判能力，這顯著降低了生產成本。

「蘋果的競爭對手會發現，即使把iPad的零件一個一個拆掉，去買一樣的，價格會比蘋果貴很多。」陳海雷也指出，蘋果善於調動資本市場上的巨額資金，和上游零部件及代工廠商簽訂長期供貨合同，以壓低生產成本，這一招對於其它競爭對手來說，無異於釜底抽薪。

以iPad生產中使用的高端模具為例，「你不要小看這個模具，蘋果通過大批量生產，將這塊成本就能省下不少，其它生產環節成本都比競爭對手低一點，加起來就能便宜很多。」陳海雷指出。

此外，iPad2對硬件進行了升級，大大提升了平板電腦的工藝難度，這給蘋果的追擊者們建立起了一個不小的門檻。

高盛剛發佈的一份報告稱，iPad2將超薄打造成平板電腦的發展趨勢，但製作超薄屏幕對工藝要求非常高，這種超薄玻璃屏幕的處理過程要比生產技術更棘手，因此在生產初期全球產能將很有限——這意味著短期內蘋果的競爭對手們很難推出類似超薄設備。

與此同時，由於提高了iPad的配置，蘋果也有意出讓部分利潤，以繼續保證市場佔有率，根據台灣業者預估，第一代iPad的毛利率約在20%左右，但此次iPad2在處理器、相機鏡頭與輕薄上強化，毛利率下降至10%—15%。

買斷關鍵零件

「有件事我一直好奇：到現在為止，我沒在任何一個場合看到任何一個人用iPad之外的平板，請問其它廠商的Pad出貨量都賣到哪去了？」國內著名投資人王冉在自己的微博上表達了自己的疑問——這一直觀的感受也和市場上其它廠商的平板出貨不佳的表現一致。

據諮詢公司PRTM統計，市面上共有64家廠商推出102款平板電腦，大部分平板開始長得越來越像iPad，並被市場稱之為「iPad—like。但遺憾的是，除了iPad外，現有的平板電腦幾乎都表現糟糕。

第一代iPad發佈後不到一年間，共賣出了1500萬台，佔據全球平板電腦總銷量的90%。也就是說，其它廠商出品的平板電腦銷量加起來也只有10%。

而iPad2的提前上市讓蘋果的競爭對手們更是雪上加霜。iPad2上市距離去年4月3日第一代iPad上市不到一年，在如此短的時間內推出新一代產品，表現出了蘋果對整個上游供應鏈的超強控制。

蘋果向供應商提出2011年iPad系列總出貨在4000萬台目標——要達到如此驚人的目標，其關鍵在於蘋果控制了上游的零部件。

據台灣《電子時報》報導，蘋果目前掌握著全球60%以上的電容式觸摸屏產能——iPad的觸摸屏主要由台灣廠商宸鴻和勝華兩家企業生產，它們的產品大部分被蘋果包下來。

就在此前幾週，市場突然傳出消息稱蘋果正和三星簽訂78億美元的零部件供貨大單。三星是iPad2最重要的零部件供應商：三星將向iPad2提供TFT-LCD顯示屏、圖形處理器(GPU)、隨機存儲器(RAM)、Nand-flash內存等零部件。

這曾讓蘋果的競爭對手們感到十分緊張，因為過去蘋果曾屢屢拋出類似採購大單，將市場上一些關鍵部件短期產能買斷，導致全球缺貨。

2005 年時，蘋果曾在COO庫克主導下以12.5億美元的價格向三星和海力士定下快速閃存記憶芯片的長期供貨合約，以確保蘋果在這一關鍵零部件上的供貨。當蘋果 的競爭對手們紛紛推出類似產品，其產能早已被蘋果買光，這一供貨合同在很大程度上奠定了iPhone和iPad成功的基礎，導致競爭對手難以在短期內推出 類似產品。

其結果是，市場上其它廠商的平板電腦，要麼缺零部件無法大量出貨，要麼因零部件上漲出貨價格居高不下。

黑莓的製造 商RIM在2010年9月發佈了自己首款平板電腦PlayBook，但這款平板電腦的上市進度一再推遲。摩托羅拉的Xoom平板電腦比iPad更早使用雙 核處理器，並配備兩個攝像頭，但這款基於Android3.0的平板電腦的售價高達799美元，在推出後乏人問津。

三星Galaxy Tab是2010年除了iPad之外少有的比較出色的平板產品，一度被譽為是iPad的殺手級產品，但喬布斯卻在iPad2的發布會上不忘嘲弄它：「三星Galaxy Tab的銷量並不盡如人意」。

上 游原料的缺貨也導致大量上游廠商加入到平板電腦相關零件製造大軍中來，以觸摸屏為例，僅在中國就有為數眾多的廠商宣佈投產電容式觸摸屏，但由於製造工藝的 問題，這些工廠至少需要花費半年到一年的時間才能夠將良率提升至合理的水平——觸摸屏生產線的良率低於80%工廠就要虧本。

「現在平板電腦原料最缺的是觸摸屏、顯示屏、CPU、高端閃存等。」陳海雷指出，等這些追趕者的產能和質量上來，蘋果的iPad3已經要上市了。

「我們預計蘋果之外的平板電腦唯一會賣得好的是三星。」楊勝帆指出，三星和電信運營商合作密切，因此會有一些起色，至於其它競爭對手是否能夠對蘋果提出挑戰，要等到今年下半年新一代的Android平板電腦陸續上市，才能見分曉，但短期內其它廠商的平板出貨量將十分有限。

「和蘋果正面對抗是沒有前途的。」陳海雷指出，中國平板電腦的未來是Android加上行業深度定製，例如他領導的矽鼎科技就正在為醫療、汽車客戶深度定製專業平板電腦，「只有和運營商深度合作，並走行業定製的道路，才能避開蘋果的衝擊。」陳海雷表示。

移動開發者向iPad靠攏

在當天的發布會上，喬布斯尖刻地諷刺競爭對手們可以提供的應用下載寥寥可數，他指出蘋果的競爭對手們現在仍然在追趕第一代iPad，因為許多平板電腦的應用程序商店裡只有100多種程序，而蘋果的App store中有6.5萬個程序適合iPad。

喬布斯的挖苦點出了競爭對手們頗為尷尬的一點——移動應用開發者們正在紛紛湧入iPad的程序開發，而其它操作系統的應用開發者數量寥寥。

「iPad2 加支持視頻輸出功能，所有的應用都可以輸出到電視上，而且又配有雙攝像頭，這讓iPad將來可以作為交流工具，打開了相當多的應用開發空間。」中國最大的 蘋果開發者社區cocoa china的創始人陳昊芝告訴記者，iPad2的一些新功能給開發者們留下了較大的想像空間。

對軟件開發人員來說，iPad2在硬件方面的改進可能會讓這款設備成為更具吸引力的平台。這些改進包括使用了雙核處理器，圖形處理能力也提升了九倍。

陳昊芝指出，iPad2的高配置使得iPad可以跑動大型3D應用，這將吸引一些大型應用開發方團隊投入資源來開發基於iPad的大型應用。

隨著越來越多的開發者湧入蘋果iOS平台為其開發應用程序，蘋果在軟硬件結合上的優勢越發明顯，陳昊芝指出，現在還很少有開發者去專注開發蘋果iOS平台以外的平板程序。

從蘋果現有的財報來看，App Store更多的還只是起到促進硬件銷售的作用。2010年蘋果App Store的年收入為17.82億美元，這和蘋果直奔千億美元的年營業收入相比，還只是一個零頭而已。

不過App Store的營業收入比上年同比增長131.9%，這將是蘋果未來最具想像空間的一塊業務，這可以從另外一個角度解釋，為什麼蘋果願意出讓iPad2的部分利潤。

以上細節揭示出，不管喬布斯身體狀況如何，他搭起的蘋果框架，已經可以讓蘋果從容應對一陣了。

5173：数字商品交易所是怎样炼成的？

http://www.eeo.com.cn/2011/1014/213407.shtml

《快公司》记者 余德/文  在“我为网游狂”的背景之下，浙江人张秉新正从另一个角度观察这个行业，他成功地从电子商务的角度切入了这个市场，用浙江金华方言中“我要PK”的发音注册的5173.COM到今天已成为了国内最大的数字商品电商平台，同时也是全球首家数字商品C2C电商平台。

在B2C大行其道的电子商务发展路径上，5173却另辟奚径，从C2C的领域成功切入了数字商品交易领域。

这一成功没逃过风投的眼睛，2004、2005年，5173先后获得IDG及华登国际的投资，外界至今无人获悉它们投入的具体金额，但业界均认为投资过亿美元，占股比例亦较大。

让我们先来看看一组数字，5173拥有注册用户超过4400万，2010年年交易额超过70亿元，预计到2013年达到200亿元；平均每日发布交 易标的为80万笔，实际日交易量已达到16.1万笔；根据易观国际调研报告，5173电商平台市场占有率在虚拟物品交易领域已超过50%。

5173高级副总裁张培骜表示，“5173的目标是打造全球第一的数字商品交易所。”

据本刊了解，5173已经向香港交易所提交了上市申请，计划融资1.5亿至2亿美元。如果一切顺利的话，5173将成为全球首家上市的c2c数字商品电商平台。

从网游到电商

网络游戏特别是多人同时在线大型游戏（RPG）中，游戏玩家需要通过自己的努力在网游的虚拟世界中得到“成长”（即提升等级），但为了提升等级，必 须获得与之匹配的技能与装备，但这些装备需要通过两种途径获得，一是通过自己辛苦努力“打怪”，二是通过购买，后者即是网游大腕史玉柱所称的“人民币玩 家”。

正是“人民币玩家”的需求出现，网络游戏发行商或运营商发行了游戏中的“元宝”或者通行的交易工具，你可以使用元宝进行购买，而购买后的虚拟装备，当你不想玩这款游戏，或者你已不再需要这些道具时怎么办呢？

交易的需求由此出现。5173的张秉新同学就是当时“骨灰级”玩家之一，他一边疯狂地玩游戏，一边思索着这个“交易”的问题，能不能搞一个虚拟道具的电商平台呢？网游玩家可以在这个平台自由地交易其靠勤劳或者是用钱购买而来的虚拟装备，同时增加网游本身的“好玩性”。

2003年年初，5173电商平台正式上线。按照交易额的一定比例来收取交易服务费，以这种最传统的商业模式切入虚拟物品交易市场，在当时尚不成熟 的电子商务交易行业迅速走红。5173从一上线伊始，就开始赚钱。当时，陈天桥所代理的《传奇》正在成为国内首款最为流行的一款网游，到2004 年，5173电商平台达到了这款游戏交易的高峰。5173电商平台在这款游戏中几乎无人不知，5173亦由此役积累了最早期的交易诚信声誉。

2005年，17GAME运营推出的《热血江湖》再次给5173带来“爆发生机”。在《传奇》步入平稳的情况下，《热血江湖》的火暴交易使5173 保持其持续发展的态势。2006年，史玉柱旗下的《征途》再一次掀起交易的狂潮，接着网龙的《魔域》，完美时空的《武林外传》、及其后推出的《诛仙》、 《赤壁》，网易的《梦幻西游》、九城的《魔兽世界》等等大型游戏中的游戏道具及点卡，都纷纷成为了5173平台上的交易标的。

值得一提的是，虚拟道具的交易需求亦进一步为网游企业所看到，2005年，盛大网络宣布推出“免费游戏”模式，其后的史玉柱亦在其推出的其后大热的 网游《征途》中全面采用免费模式，实际上，免费模式并非真的免费，只是收费的方式从原来的以“时长”为主收费的方式变更成为了以“虚拟道具”为主的收费方 式，其后盛大与巨人不断宣称“自已才是免费游戏的最先开创者”。

且不管谁是国内免费游戏的鼻祖，2005年之后的网游江湖，免费游戏模式成为了网游业的标准收费模式，这进一步证明了张秉新当初以电子商务的方式切入这块市场的独到眼光与创业思维。

从盛大的《热血传奇》开始，5173平台一步步走向辉煌，越来越趋向规模化、专业化，渐渐发展成为涉及游戏道具、游戏帐号、游戏点卡、其它数字点卡等众多领域。5173为用户提供了普通寄售交易、带号寄售交易、担保交易等各种个性化交易方式。

根据IDC于2010年进行的调查，中国仅有14.8%的游戏玩家从未用实际金钱购买虚拟物品。此外，有47.9%的游戏玩家去年每月至少曾进行超过一次实际金钱交易，而其余37.4%的玩家去年则至少有进行过一次虚拟物品交易。

与此同时，5173还通过独具特色的网游资讯社区为玩家提供了解游戏动态、分享游戏心得、 讲述心情故事的共同家园。

这个家园的背后，2004年和2005年，早期风险投资机构IDG和Walden先后投资5173，这个电商平台从此插上了腾飞的翅膀，2009年，5173成为第一家获得文化部特许交易资质的互联网文化经营单位。

数字商品交易所

实际上，从推出虚拟道具交易时间上来看，5173并不是最早的企业，像易趣、美国的IGE均推出了虚拟道具电商平台，但是，大浪淘沙之后，5173成为了最大的赢家，它成功的秘密又在于什么呢？

打开搜索，你能发现，对于虚拟道具电商平台而言，5173是推荐度最高的电商平台，绝大部分网友会推荐，“交易还是在5173靠谱”，尽管是收费的模式，但5173赢得了用户的口碑。

这正是5173成功的秘密之一，它是第一家成功的数字商品C2C平台，网游在海外实际上并无免费模式之说，比如美国人仍旧沉醉于“时长收费”的游戏 模式，陈天桥等网游大腕多次埋怨“华尔街不懂网游”的说法一部分就是指向这个方面，这样的局面就造成了易趣、IGE等虚拟电商平台的发展滞后。

但在国内，并非没有其它的虚拟交易平台，国内最大的电商平台淘宝网虚拟交易依旧在采取免费模式进行交易，而一些网游企业亦推出了自己的电商平台，如网易的“藏宝阁”。据一位业界人士透露，在虚拟交易领域，至少有200家以上的企业已经进入或正在进入。

但这些均未给5173带来较大冲击，它仍以30%以上速度增长。知识产权律师周宾卿认为，“网游企业（发行商与运营商）自身打造电商平台实际上并不 可行，抛开虚拟交易并不是网游企业的核心竞争力因素之外，其原因依然有二，一是网游企业很难经营其它网游企业的虚拟交易，故体量很难做大；二是网游企业作 为虚拟货币的发行方，已不能同时既做发行又做交易（《网络游戏管理暂行办法》中已明确规定），同时虚拟道具的交易是否也存在类似法律风险，尚未可知。”

在虚拟交易方面，部分网游企业实际上对于用户间交易态度并不明朗，如网龙CEO刘路远曾公开提及“用户间交易会滋生如盗号、销赃等网络违法行为的可能。”

但许多企业并不认可刘路远的观点，前巨人总裁林海啸则认为：一些中小的第三方虚拟交易平台因为缺少监管确实导致了一些问题，但虚拟交易确实增加了网 游企业更多的义务与工作量。一如出现盗号、钓鱼网站等不能把责任全怪罪到电子商务平台企业身上一样，网游企业亦不能把责任全怪罪到电商平台的出现。

张培骜认为淘宝等免费电商平台一样不会对5173产生威胁，他认为，这同样也体现了5173的优势之一，即服务的优势。“5173现在有2000多 人的客服团队，提供一对一交易全过程的服务，这种服务会让用户感到放心，从而也更信任5173；同样，虚拟交易领域一样也不会是一家企业通吃，我们也希望 这个领域出现更多的竞争者，那么这个行业的发展会更健康。”

在虚拟道具的电商平台，5173还有更大的野心，这家通过打造交易虚拟道具“发家”的企业正在将眼光扫向更广阔的领域：打造全球首家成功的数字商品线上交易所。

现在，在这个电商平台上，你不仅可以交易网游虚拟商品，一样可以交易电信充值卡，可以购买线上保险，也可以交易更多的数字优惠券、数字商品券等无物流商品。

“5173要打造全球最大也是最成功的数字商品电商平台”，5173首席运营官李治银在此前接受记者采访时曾表示，我们将布局网游点卡、道具交易之外的更大的领域，在未来，你可以在我们的平台交易所有法律许可的，没有物流的数字商品。

但李治银也透露，实际上5173电商平台上新发展业务目前占比还很小，但增长速度已是倍速发展。同时，5173还将开拓移动互联网领域，打造5173手机端电商平台及推出更多应用。

据一位知情人士透露，5173将会在9月底登陆港板，融资用途将主要指向以下几个方面：将展开有关游戏及非游戏相关业务的策略收购，以及提升电子商务基础设施，同时包括移动互联网业务及各种管理系统、宣传推广、补充企业营运资金等在内的全方位提升。

對話柳傳志：「中國式跨國公司」是怎樣煉成的？

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-19/wNMDcyXzM4MTEwNw.html

1月2日，柳傳志卸任聯想集團董事長，在他看來，現在是放手由楊元慶掌舵的時候了。

從2004年12月併購IBM PC業務以來，上演「蛇吞象」的聯想集團，七年長征，聯想國際化碰到了不少問題，大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性採購政策、金融危機、文化融合，並一度「站到了懸崖邊上」。

柳傳志想盡一切辦法，其中包括復出幫助聯想集團涉險過關。

中國加入WTO以來的十年，聯想集團最大的收穫是國際化經驗，其中最寶貴的則是「文化價值觀的輸出」。正是東方價值觀、管理經驗的輸出，與西方價值觀和管理經驗「激烈」碰撞，聯想集團才涉險過關。

聯想集團國際化經驗也是聯想控股多元化成功的經驗，柳傳志說：正是老聯想的「三要素」等管理經驗的複製，聯想控股才能在高科技術之外的眾多領域取得成功。

WTO十年啟發

《21世紀》：入世給中國PC產業環境帶來了哪些改變？

柳 傳志：加入WTO對中國高科技產業的發展極其重要。在上世紀90年代以前，中國設立高關稅，嚴格的進口許可證，不讓外國的電腦進入中國，是為了保護自己的 民族工業，但保護得非常不成功。由於中國沒有競爭，使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴重地影響各行各業的發展。如果到現在還是保護，不僅PC公司全都倒閉 了，什麼行業都沒法弄了。

《21世紀》：什麼時候開始改變？

柳傳志：1992年以後，國家開始悄悄地降低關稅，到後來取消批文，即許可證制度。中國電腦市場變成開放的市場，國外產品馬上進入中國，這是最早開放的市場。但給人一個最大的啟發是什麼呢？中國電腦行業裡最大企業是長城，結果長城完全沒有這個能力，一年就敗給國外的公司。

最後是聯想擔當起了與外企競爭的角色。從規模上，聯想當時是一家完全沒法跟長城比的企業，只佔市場2%。儘管聯想產權百分之百是國有，但科學院完全放權給我，讓我管理。我們當時叫國有民營，今天的人沒法理解，當時間變通，後來變成股份制。

《21世紀》： 這對今天的公司啟發是什麼？

柳 傳志：中國本土當時電腦行業有很多地方值得研究。比如像供應鏈在整個PC行業裡有巨大的作用。電腦行業裡元器件價格比其他領域變化更快，遠超過服裝等任何 一個行業，把這個事瞭解清楚以後，知道庫存應該是多少，某些元器件的庫存將是成本裡最高的一項，針對這些採取了一定的應對方式，這些方式在應對國際競爭起 到了非常直接的作用。

還有渠道。在過去都是通過渠道去銷售，而聯想渠道被人稱之為是「大聯想」。我們聯想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當成我們自己的人一起來考慮，考慮他們的利潤和損失。就是說在新機器出現的時候，絕不能把老機器壓給渠道，讓我們自己財報好看，讓渠道吃虧。

《21世紀》：如何應對WTO帶來的機遇與挑戰？

柳傳志：我覺得，第一，企業本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二，中國是一個市場非常大，有很強的消費能力的國家，完全可以用消費、內需去拉動經濟。

加入WTO以後，我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場，這對中國經濟長遠肯定是有好處，要做到這一點，就要考慮國強民富。

拿企業來說，聯想集團在真的要往前做大的動作之前，比如上市之前，幾次調整自己員工的待遇，不調整留不住人才。一個國家也是一樣，反正老百姓的收入實際是要調整的，與其國庫裡面存那麼多錢，不如早點把個人所得稅給降低一點，讓老百姓能夠買東西。

加 入WTO有非常大的發展空間，拉動內需和消費，因為這樣中國的東西便於進入外國，外國東西也能進入中國。從聯想自己本身的感受來看，在2004年的時候我 們賣電腦400萬台，去年在中國賣電腦1800萬台，相當大的比例是賣到五六級城市，說明中國城鎮還是有巨大需求和購買力的，拉動了聯想的成長。

《21世紀》：加入WTO，對未來十年的中國企業的發展會有什麼影響？

柳 傳志：世界的經濟形勢是在發生大的變化，這種變化有的時候甚至和政治形勢聯繫到一起，民企完全沒法控制。所以對中國的民營企業，第一需要生存，第二需要發 展，在生存之中要儘量努力地對未來做出預測，遠的地方可以虛一點，但一兩年內的中國經濟會發生什麼變化進行瞭解，然後製定出正確的戰略，隨時準備調整。

未來十年，我想說的第一件事是，前幾年依然是風雲變幻，對於企業來說第一是要活下來，要有很強的能力適應下來，大企業要進行大幅度佈局。我特別希望國家能夠拉動內需，這樣就不會完全把命運放在人家手裡，現在西方世界，比如美國那邊一出事，中國確實會很緊張，出口的量太大。

中國式跨國公司

《21世紀》：聯想集團過去三年十分成功，這與一個成功的管理團隊分不開，2004年併購以來，聯想集團現在的管理團隊是如何形成的？

柳 傳志：現在的管理團隊的確立是磨合的結果。一個企業的成敗有兩個因素十分關鍵，一是管理層的一把手，就是CEO如何領導他的團隊。二是董事會和管理層之間 的有效配合。併購以來，已經有三任CEO，前兩任是外國人（沃德與阿梅里奧，當時楊元慶任董事長），現在是中國人（楊元慶）。

按照併購以前的預定計劃，併購之後一段時間，楊元慶任董事長，我是董事會裡面實際起作用的人，楊任董事長，配合很好，董事會與管理層之間則進行磨合，中方管理層向國外管理層學習國際經驗。

按照預定計劃，併購成功的一個標準是併購成功以後由中國人來擔任國際企業CEO。中國人能不能真正管理好一個國際公司，對這一點是有要求的，這有很大的挑戰。當時提了幾點要求，一是把企業辦好，二是希望中國人能夠通過學習，管理跨國公司。

《21世紀》：為什麼提出這樣的要求？

柳 傳志：中國已經成為全球PC廠商廝殺的主戰場，聯想在這個全球主戰場裡是做得最成功的，希望通過併購，中國人在學習國際經驗以後能夠主導一家跨國公司。在 聘請了國際CEO以後，國際CEO哪些地方做得對，值得我們學習，哪些地方是我們欠缺的，我們要進行調整。 通過學習，做到心裡有數。

《21世紀》：如何定義中國人管理的跨國公司？

柳 傳志：所謂中國人來管理，我希望的是一把手由中國人擔任。第一把手是企業的一個方向，一個團隊如果沒有一把手，這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的，總 要有一個真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司，到後來融合進去，把雙方共同認可的價值觀建 立起來。

《21世紀》：聯想集團已經全面贏利，PC市場份額穩居世界前三，與三年前有了很大的不同，接下來，聯想有什麼新的目標嗎？

柳傳志：三年前我們提出經過三四年的時間，市場份額能夠達到

10%，兩年多一點佔到了12.2%，下邊的發展依然會很快。但是聯想集團面臨著新情況，聯想有了新戰場，就是智能手機、平板電腦等終端的出現。未來IDC的排名可能把智能手機算在內、平板電腦算在內，聯想要保證計算終端整體排名領先，而不止是PC。

《21世紀》：聯想國際化過程中，中國價值觀與世界如何對接？

柳傳志：這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移地認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要適合一個國際企業。

所 以在我擔任董事長的時候，最重要的一條就是我自己親自抓文化建設，抓核心價值觀的建設。怎麼能讓大家承認？第一件事是高層統一認識，就是大家認為這個核心 價值觀確實是我們企業的核心價值觀；第二件事是用什麼樣的方法進行宣貫，與業務結合。前者更重要，就是領導人要以身作則。

《21世紀》：以身作則的重要性如何體現？

柳 傳志：這是聯想從1984年建立以來我體會最深刻的地方，如果領導能夠堅持以身作則，我們才能把價值觀做起來。上次到歐洲去訪問，在歐洲的200多個管理 人中，都是從世界各國來的，沒有一個中國人，一個很有意思的現象，他們在討論問題的時候經常用一個中國詞彙，叫「復盤」。

《21世紀》：這是聯想管理經驗的輸出？

柳傳志：現在和西方人進行接觸的時候，他們已經覺得自己是在一個組織之中，對聯想已經產生了感情。談不上說熱愛。但是在西方員工本著打工的心態來的時候，在這種時候這個企業能做到這樣，算很成功的。聯想去年拿了一個獎，評為全球最佳僱主五十強，唯一一家中國公司。

所以從這個角度來講，一個復合全球國際化的核心價值觀，定下以後，就要像一個模子一樣，大家就都要遵守，「說到做到」。

《21世紀》：價值觀輸出以人為載體，聯想在選人用人上是一個什麼樣的標準？

柳傳志：在聯想併購過程中，最大的困難是文化磨合，就是人與人之間工作如何配合。人有地域背景，中國人與美國人，也容易有原來的人與現在的人之分。

聯想集團併購復盤

《21世紀》：聯想集團最近又開始密集地開始談國際化，是不是又要進行大的併購？

柳 傳志：不是。併購的目的性要很明確，花多少錢要買什麼東西。當年惠普花很大的錢買康柏，那種併購我們認為不值。之所以現在強調國際化，是因為聯想集團做到 今天，我認為對前一輪的併購可以劃上一個句號，前一輪的併購是成功的。中國企業一直在摸索怎麼樣往海外走，既然走成了，就應該把這個經驗總結出來，讓更多 的企業心裡面有數。

我以前住在自行車棚的時候，鄰居都住在最前頭的房子裡，第一家人把房子這開了一個天窗，透氣了，當時開天窗也很困難， 還去偷木頭，偷磚，很麻煩。但是第一家做成了，第二家第三家就都上了，後來我們家也弄一個天窗。後來第一家又搭了一個小竹房，第二家第三家又跟著學，我們 家後來也搭了個小廚房。

《21世紀》：國際化的中國企業也不止聯想一家，你對其他企業有什麼樣的評價？

柳傳志：像華為，就很值得我們學習和參考。聯想這條路等於是買了人家的牌子，買了人家的思維。以後有機會對這方面要進行交流，最重要還是不停地做，通過商學院，通過媒體不停地進行總結慢慢就會做好。韓國、日本都走去了一批企業，中國也應該是這樣。

《21世紀》：說到國際化，有一條標準，就是對當地市場的洞察、理解和把握，聯想如何做到這一點？

柳傳志：在中國國內賣也要瞭解消費者，只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已，比如你賣給鄉鎮城市的電腦和手機，跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。

我 們通過雙模式實現不同類型客戶的需求，也就是叫交易型客戶和關係型客戶，交易型客戶就是賣給消費者，主要是廠家在向你們推，說哪種最好，最適合什麼，比如 Win7出現以後有什麼優點，這種是交易型客戶，是推動供應鏈形成的源頭。關係型客戶就是賣了一單又一單，基本上是以直銷為主，他們要什麼未必是你要推的 東西，比如Win7出來，根據Win7我有什麼需要，這就造成了供應鏈的不同。

就是根據客戶的需要決定產品和服務內容，只不過到了國際上 以後，確實不同的客戶有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上請了一個市場顧問，說了一句話：「我們都是行動者」，你把這個東西寫在中國電腦上，中國人會覺得很奇妙，但國際人士十分認可這個說法。 瞭解國外市場只能聘請國際的市場官，由他們來做。

《21世紀》：復盤國際化七年，併購時最困難的決定是什麼？

柳傳志：當時有三個大的困難，第一，就是併購了IBM PC之後我們要改這個品牌，而改了之後消費者還會不會繼續用，我們不知道，現在經過我們的努力這個已經做好了。現在IBM去了，ThinkPad留下，現在很多大客戶在談到Think pad，不談IBM。

第二點，就是員工流失的問題，這點也解決得很好。第三點，就是當時有預計，但具體事件會如何發生，怎麼解決，很難預料，也就是文化問題。現在看來，這是最大的問題，文化的磨合會影響到CEO的選擇以及管理層的合作，這確實給我們帶來了非常大的困惑。

「三高」公司是如何煉成的——尋找「高成長、高規範、高潛力」公司

http://www.eeo.com.cn/2011/1202/216976.shtml

中華諮詢董事、副總經理  謝崑崙 / 文2008年爆發的金融危機給全球經濟帶來重創，影響一直延續至今。國 內證券市場的當前表現只能用「不盡如人意」來形容，而人們對實體經濟的投資熱情則更加低迷。這樣的大背景下，本次「快公司TOP10」的評選就具有了更加 特殊的意義。

恐慌中醞釀著機會，市場投資熱情不高，企業的商業價值存在被市場低估的可能性，反而可能促使企業更加關注自身創造價值的能力，練就逆境生存的真工 夫。在整理和分析參與本次評選的147家上市公司和141家非上市公司有關資料後，我們發現：在目前整體經濟環境欠佳的情況下，仍有一批高速發展的潛力企 業脫穎而出。

本次參評的企業，大多屬於中小板、創業板的已上市企業或已經達到一定規模和盈利水平的非上市企業。我們不斷思索，哪些核心能力最能促進上述企業的發 展，如何才能建立一個相對客觀、恰當的評選體系。我們最終確定的衡量標準可以用「三高」予以概括：即經營業績的高成長、企業治理與管控的高規範、企業未來 發展的高潛力。

我們在本次評選中採用多維綜合評價方法，從財務、行業、內控、高管四大維度對參選企業進行衡量。

團隊穩定度直接影響業績

本次我們研究與分析的基礎數據，上市公司基本來源於公開的報表、報告和信披資料，非上市公司部分，我們採用了問卷調研的方法，制定了體系性的問題對 參評的企業管理人員進行了調查，並獲取了有關基礎數據和信息。

通過以上的方法，我們力求公正地呈現出對參評企業的科學評價。但是，對於企業，尤其是對這些來自不同行業、不同背景、各具特點的企業用統一的標準進 行衡量，難免有失偏頗，也可能會引起一些誤差。雖然在數據處理上，我們已經做了除權或其他數學處理辦法來縮小誤差對於最終結果的影響，例如針對應收賬款等 營運指標，我們對金融、物流等特殊行業做了相應的處理，但是仍然會因行業特性而導致財務分數的差異。另外，內控及行業的評價基於中華多年來的項目經驗和資 料積累，可能會因主觀認知而產生誤差。

 依照這套方法，我們對「三高」企業進行篩選，在這個過程中也發現了一些問題。我們發現，高管團隊有變化或者有相關誠信及違規記錄的企業，往往是業 績起伏較大的公司，而反過來，一旦高管團隊在某一段時間內產生變動，當期的財務數據也會有一定程度的下滑。可見領導力及高管團隊的向心力對企業長期、持 續、穩定的發展有較為重大的作用。

另外，近年來政策對於行業的影響也直接反映在了報表上。例如房屋限購政策對地產行業的影響較大，從一些參評的地產企業來看，銷售量、開工率都有不同 程度的下滑，反映在報表上顯示為庫存的增加、資產流動性的降低。而相反的，由於貨幣政策的緊縮，中小企業資金鏈條的緊張，貸款需求旺盛，使得金融業中的銀 行類機構業績有大幅增長，比如寧波銀行。另外我們發現本次參評企業中有小額貸款公司的身影，而且從調研的財務數據判斷，成長性在近兩年內非常高，財務綜合 得分排在所有參評公司前列。

總的來看，在參選公司中，金融業、電子製造業及信息產業的企業平均成長能力較好，醫藥、生物製品製造業擁有更好的盈利水平、較低的資產負債率，近年 增長也較為顯著，而從事金屬、非金屬製造與批發和零售貿易的企業近兩年成長狀況不佳，盈利質量與安全性得分也都處於下游水平。

內控到位的公司較少

在本次評選及研究工作中，我們還發現一個重要的問題，就是雖然多數企業對內控非常重視，但很少有做得比較到位的，尤其是細小的環節上，另外企業管理 人員對內控的認識程度還停留在較為淺顯的層面上，尤其是非上市的民營企業。

我們在問卷調查中發現，絕大部分的非上市民營企業都設有專門的職能部門或者專員來進行內部控制和風險管理，但仍有16.2%的公司沒有內部控制和風 險管理的職能部門或專員；

但是與此相對比的是僅有43.2%的企業按照《內控指引》完善企業內控工作，僅有不到一半的企業管理人員稱熟悉COSO框架及 《內控指引》，但問及具體內容時，只有不到10%的人員可以答全並答對，可見提高民營企業管理人員的內部控制規範及風險意識，確實迫在眉睫。

轉載南方週末：好論文是如何煉成的 劉建位__學習巴菲特

我的實驗成果斐然，為什麼要「浪費時間」寫成論文呢？

我覺得自己的論文質量不錯，為什麼學術會議和期刊總是不收錄呢？

做實驗沒日沒夜，實驗後的論文寫作更是夜以繼日，我如何能夠從容地寫作呢？

林宙辰研究員告訴實習生們：「要寫出好論文，技巧只是錦上添花，當你理解了寫論文的必要性，用心寫作的意識便會油然而生。」

為什麼要寫論文——分享與提煉

要寫出好論文，技巧只是錦上添花，當你理解了寫論文的必要性，用心寫作的意識便會油然而生，所謂正心誠意為先，而後才能齊家治國。我們為什麼要寫論文？許多學生回答是：老師要求寫，或者寫論文才能畢業。不幸的是，以上答案很少能催生出優秀的論文。

正解是：第一，研究者有優秀的研究成果要分享，並希望在學術圈內製造自己的影響。論文極大地提升了分享的效率，文章在手，重複宣講的煩惱不再有。以前10個人向你諮詢，你要講10遍，現在只是一篇文章，輕輕點擊，發予10人的簡單操作。

第二，寫論文可以極大地幫助自己提煉想法，把粗略的想法精細化。本來思路上也許有盲點，但當你必須考慮如何讓他人接受自己的觀點時，幾行論點的草稿自然是不夠的，將所有材料重新進行有機整合是十分必要的。

以下詩句也說明了寫作對研究者的意義：聽而後忘卻（I hear and I forget）、看而後記憶（I see and I memorize）、寫而後理解（I write and I understand）。

何時開始寫論文

對這個問題的錯誤答案是：現在必須寫了，不寫不能畢業，或會議的截稿日期將近。不幸的是，匆匆趕製的論文往往質量不佳。寫文章頗耗時日，好文章不是3-5天趕出來的。正解是：當材料充分、思考清晰、實驗結果齊備時，動筆時機才成熟。

什麼是好文章——想法好、表達好、語言好

首先，文章要內容好、想法好，不能只靠包裝。所謂內行看門道，論文最終要給同行看，他們自然會把你的想法和現有的想法進行比較，你的想法要經得起推敲。

其次，想法還要語句通順、邏輯連貫地表達出來。好論文首先要結構清楚，邏輯性強，前後呼應。例如，文章靠後部分如果引用一些知識，可以先用文獻綜述 在前方鋪墊好，給讀者一定的知識儲備，避免造成理解困難。其次，解釋要清晰。論文，尤其是工程類論文，要能夠讓讀者重現自己的算法，就要求必須解釋清楚每 一個步驟。論證要充分翔實，要充分地向讀者展現自己想法的價值。

在向讀者展示的過程中，一些輔助手段可以讓文章中的解釋更加清晰，例如圖表、直觀的記號。例如我們學習物理學時使用的符號非常直觀：用希臘字母來表 示角度、小寫字母表示矢量、大寫字母表示矩陣。記號非常有助於思維過程，阿拉伯 數字系統影響巨大，而其它計數法都消亡了，那是因為這種系統對記憶、理解都有很大的幫助。當然，如果一定要用其它符號進行表示，對文章內容沒有影響，但讀 者在閱讀時已經對符號所代表意義有所假定，如果改變了現有假定，會造成閱讀障礙。

第三，從語言上說，參加國際學術會議的論文一般是英文論文，我們用非母語很難做到文采飛揚，但至少可以語言平實而順暢，杜絕語病和錯別字。單詞拼寫、時態，甚至標點符號也要運用規範，尤其是數學公式裡的標點符號。

寫論文的幾大誤區——想法多、吹大牛、太複雜、過多引用自己的文章

有人認為「想法越多，論文越好」，但對於論文，特別是工程類論文，中心思想集中非常重要。一般地說，對於會議論文，由於篇幅和審稿時間的限制，一篇 文章以討論一個方法、解決一個問題為好。對於雜誌論文，其篇幅可以很長，因此可 以深入討論一個方法在不同問題上的應用。如果有很多種方法，建議每種方法寫一篇論文，而且後續投稿所討論的方法，要和先前所投的方法進行比較。

有人認為「吹得越牛，論文越好」，實際上要對自己的論文有正確認識，審稿人作為你的同行可以辨識出作者是否過分拔高自己。另一方面，過分的自謙也沒有必要，因為審稿人不會比作者更願意費心去挖掘論文的創新之處和貢獻。

有人認為「越複雜，越顯得我水平高」，但事實上一眼就能看懂，甚至簡單到「愚蠢」的文章反而更好，太複雜的論文很容易被拒掉（後面分析審稿人時，會仔細論述這一點）。

有人認為「引用自己越多，越說明自己是該領域的專家」，但恰恰相反，過多引用自己的文章，說服力比較差。

瞭解審稿人——志願服務、工作繁忙、潛在對手

知彼知己，百戰不殆，我們要瞭解審稿人，寫論文才能有的放矢，因為是審稿人決定我們的論文的接收與否。

首先，他們是志願者，在學術圈裡做志願服務，並不因審稿而產生任何經濟收入。他們不一定與你來自同一領域，或研究相同問題，所以，不要直接進入主 題，而是要講清楚問題的來龍去脈，相當於讓他在讀你的文章時，也學到了知識。大家願意做審稿人，是因為審稿是拓展視野的簡便途徑，而且有機會比其他人更早 瞭解到最新的思想。如果審稿人在讀你的文章時感到有收穫，你的文章會因此得分。

第二，審稿人工作繁忙，他們用業餘時間進行服務，常常服務於多種期刊與學術會議，手頭經常會積累很多論文待審，並不是只拜讀你的一篇文章。所以，文章一定要簡明易讀，節省他們的時間與精力。

第三，審稿人經常是會議的領域主席（area chair）或雜誌的副主編（associate editor）從你引用的論文的作者裡挑出來的。他們一般做相關領域的研究，但是經常不會和你做完全一樣的問題。所以，不要在文章中對現有工作進行過於苛 刻的批評。寫論文相當於和讀者面對面地對話，你可以提出意見並進行評論，但一定要有禮貌，否則審稿人可能會相當地惱火。

瞭解了審稿人，我們來看看他們如何審稿。會議和雜誌一般會給審稿人提供評審表，提醒審稿人需要考察哪些事項，比較典型的有：第一，論文是否在本會議 或雜誌的討論範圍之內，如果風馬牛不相及，論文會被立即排除。第二，實驗結果是否能被重現。第三，論文是否寫得好，一般讀者是否能讀懂。另外，引用的文獻 是否太多或太少。當你們的工作和審稿人的工作相關時，審稿人很自然地會關心自己的研究是否被引用，如果不加引用，你的文章將被減分。有些人覺得不引用或少 引用會顯示出文章的新穎性，但是審稿人能看出是否有未引之處。如果被指出重要的文獻有缺失，文章將很難被收錄，因此不要故意隱瞞你所知道的文獻。另外，這 也是一種違反學術道德的行為。

關於審稿人，我們的認識常常存在一些誤區。有人認為審稿人會認真拜讀所審的論文。其實由於審稿人經常同時審多篇論文，如果審稿人能在一篇文章完整地 花上2小時，就算非常負責了。審稿的典型的順序是：題目→作者→摘要→結論→參考文獻→導言。審稿人看參考文獻經常是看他/她的論文是否被引用。至此，正 文還沒看，審稿人就已經有了是否收錄的傾向性，後續的閱讀只是為了找正面/負面的證據來支持他/她的決定。所以，要把所有重點在前面提到的幾個環節中強有 力地展示清楚，使得審稿人能夠盡快正確理解你的論文的創新之處和貢獻。

論文的組成部分

論文的組成部分，大致來講，由以下構成：題目——摘要——導言——相關工作——正文——實驗結果——結論/討論/未來研究——參考文獻——附錄。

以下所列的論文組成部分，要視具體的情況取捨，比如附錄，如果沒有數學公式可推導，就可以沒有。次序也可以視具體情況調整，比如「相關工作」有時會 放在最後，因為有時評論前人工作時先需要理解當前論文的工作，如果放在文章的前半部分，審稿人很難讀懂，而如果放在後面，審稿人讀懂評論和比較就會比較容 易。

「題目」就是用一句話來概括自己的文章。好的題目有兩個要素。首先，不能有歧義，要能讓審稿人正確聯想出文章做了什麼。其次，要便於記憶，否則讀者 日後要寫論文時，你的論文早已經不知丟在何處，如果有容易記憶的題目，他會優先想到你的文章。要做到這點，題目要短、要有關鍵的字眼。

「摘要」就是給出論文的概況，吸引讀者。在這裡要給一些適當的細節，簡略描述你的方法是如何實現的、有哪些組成部分（components）、實驗結果如何、比現有的技術提高了多少。

「導言」部分很重要，首先要講明做本研究動機，講明為什麼本文所述的研究很重要？為什麼該研究是值得做的？如果不能很好地論證，後面寫得再好也沒有 用，因為大家不會浪費時間在「沒有用」的東西上。其次，本文的貢獻、創新性要明確突出，不要讓人誤認為你的研究與別人相似。第三，介紹你的方法時要比摘要 詳細些，但是不要給太多的細節。

「相關工作」是為了證明你的工作的新穎性的。因此對前人的研究的引用要完整，並且一定要尊重相關文獻的作者，可以指出其缺點，但一定要禮貌，要以建設性的方式提出。

「正文」用來介紹技術上的細節，終極目的是要讓人理解你的方法並能重現實驗結果。首先，邏輯要清晰，其次，技術上的細節不能缺失。但是，如果細節可 能喧賓奪主，則要適當刪減或挪到附錄甚至補充材料裡，以免干擾正常的閱讀節奏。如果文章比較複雜，可以敘述一下方法的組成部分，畫出框圖，展示方法、內容 及其關係。文章的實驗結果要證明「我的方法的確比現有最好的方法還要好」。有一個細節需要注意：有些同學在文中用紅、綠、藍色來指示對象，但經常圖片打印 出來都是灰色的，對象難以區分，所以最好不要用顏色來指示圖片裡的對象，而要儘量用不同樣式的線型、填充模式等，再打印出來確認不同對象的確是可以區分 的。另外，對於所有的圖、表，要在正文裡加以說明，對於反常規的結果尤其要突出地論述其原因。

「結論」部分是給讀者留下印象的最後機會，要進一步突出自己的貢獻。

你還可以開誠布公地承認自己的缺點，其實這會讓審稿人留下好印象，並且給其它讀者以提升空間，讓他們沿著你的方向繼續前行。

有一個很不好的做法，就是將摘要、導言裡對方法的介紹和結論用同樣的話進行表述，甚至互相拷貝。文章的摘要、介紹、結論，要在不同的細節層次上介紹你的方法、強調你的貢獻。

文章末的「參考文獻」要完整、相關性要強。當敘述到與本文相關的最新技術或不常用的技術時，一定要頻繁地引用相關文獻，不然審稿人有可能會誤以為你把這些工作聲明成你的貢獻，最終對你的文章產生負面影響。

「附錄」不常有。如果細節特別長，放在正文中影響正常的閱讀節奏，導致讀者讀完細節就已經忘記了前文，則可以放在附錄裡，當讀者希望看細節時再參考這一部分。

如何寫論文——日積月累的好習慣

寫論文這個過程，要經歷幾個階段。首先要準備材料，其次，在進行思考和實驗的過程中要書寫並保存一些草稿，之後再把細節填充進去。等材料收集齊備， 就可以進行修改。修改有兩種，「大修改」是revise，意思是可以把段落順序進行調換，可以大篇幅地進行刪除、增補，而「小修改」是edit，即「編 輯」，例如對於用詞和標點符號的修改。修改論文時，最重要一點，就是要從一個做相關工作、但不和你做完全一樣的問題的人的角度來審視你的論文，只有這樣才 能最佳地組織文章結構、確定需要介紹多少相關知識和技術細節。

寫作順序沒有固定的模式，可以完全遵從自己的習慣。你可以從頭寫到尾，可以先寫技術細節再寫導言，也可以先搭框架，再填充細節。但是，需要格外注意 的是，寫論文的功夫在平時，要注意積累材料，注意記錄平時讀文獻時的主要想法、作者、文章題目、頁碼、與其它文章的區別等，另外，實驗結果也要及時記錄。 隨時進行記錄的好習慣，會把你的寫作時間分散到平時，讓寫作更「輕鬆」。如果平時只是拚命做實驗，最後三天熬夜寫文章，結果一般都不盡如人意，因為這樣容 易丟三落四，且常常會出現問題，例如有時會發現實驗參數不對，但此時為時已晚。

在修改過程中，以下是一些值得推薦的技巧。

要注意，一定不要依賴別人，如果你只會做實驗，希望讓他人代寫論文，你的文章永遠要掛他人之名，你永遠沒有獨立的作品。平時要多積累，可以多摘抄一 些好詞好句。要記錄下自己的錯誤，同樣的錯誤儘量避免犯兩次。請別人幫你改過的版本最好保留下來，多跟幫你改文章的人交流，瞭解他們做這些改動的原因。字 處理軟件提示可能拼寫錯誤的詞要重點審查一遍。如果有餘力，申請去幫忙審稿，這樣就可以通過審稿人的角度來看稿件，從而反思自己的論文。

寫作不僅需要結構嚴謹、內容充實，語言也要順暢可讀。我們可以通過遵循以下寫作注意事項，來逐步提高寫作能力。

如果總是先寫中文再譯成英文，英語很難提高。直接用英語寫作，剛開始可能很困難，可能寫完5行字，就已經花了一小時，但是萬事開頭難，邁出第一步， 路會越走越順。對於我的學生，我一般會認真指導他們完成第一篇，從第二篇開始，就基本上不用太費心。其次，要用自己最熟悉的、確定不會產生歧義的單詞。不 要用金山詞霸等軟件直接查詞，選擇自己沒有使用過的詞，這樣很容易產生歧義。第三，每段只講一個要點，並且要明確。第四，畢竟是在進行科技文獻寫作，注意 語言要正式，要進行提煉，用語不要過於瑣碎家常。第五，要避免「毫無疑問」（no doubt）、「絕對」（absolutely）、「顯然」（obviously）這類絕對化的用詞。第六，不要使用複雜的語句，要儘量簡單明晰，便於讀 者理解。另外，要注意銜接過渡，選擇正確的過渡詞與聯接詞，還要注意轉折，注意連貫性，避免行文跳躍。最後，現在很多字處理軟件都提供拼寫檢查功能，對於 軟件提示可能出錯的字，一定要仔細再檢查。

結論

首先，寫作不是為了應付任務，而是為了讓你對問題的理解更加深入和完整。寫作的目的不應該是為了趕「deadline」，而是因為有思索、有內容， 想要進行分享。其次，一篇好的論文，是好的內容與好的寫作的結合。第三，決定論文「生死」的審稿人，工作繁忙，沒有時間仔細推敲你的文章，因而一定要讓文 章重點突出、邏輯清晰、用語簡明，從而減輕他們的工作量。第四，要養成經常用文檔進行記錄的習慣，將寫作時間分散到平時，寫文章的過程才會順利。最後，要 自己首先修改、修改、再修改，而不要想著依賴他人。所謂的「依賴」，就是在自己還沒修改到無法改得更好時，就交給別人。只有對自己的文章負100%的責 任，才能最快速地提高。

以上要點，我們唯有以認真負責之心、多次實踐之行，才能真正掌握，才能寫出好論文。

（本文作者林宙辰博士是微軟亞洲研究院視覺計算組的主管研究員，現在是北京交通大學、上海交通大學和東南大學的客座教授、中科院計算所的客座研究員和IEEE的高級會員。）

「滾雪球」25年：巨鱷凱雷是如何煉成的？

5月3日，凱雷投資集團（Carlyle Group，下稱「凱雷」）的三位核心人物丹尼爾·達安雷、大衛·魯賓斯坦和威廉·康威或許可以長舒一口氣了。

這一天，凱雷正式登陸納斯達克，上市首日的表現還算好，以22.05美元報收，與22美元的發行價基本持平，市值約61億美金。從1987年初創至今，25年間，凱雷成為全球最大的資產管理公司之一，截至2011年12月31日，其管理的資產規模1470億美元。

去 年9月6日，凱雷向美國證監會提交了IPO申請，由於市場環境波動等因素，一直延遲至今。 而早在2007年的時候，外界就聽到關於凱雷上市的消息，隨後日益嚴峻的金融危機導致計劃擱淺。但凱雷IPO只募得7.61億美元，和黑石IPO時候76 億美元的募資規模相差十倍之多。

在此之前，凱雷的創始人兼聯合CEO大衛·魯賓斯坦幾次接受本報記者採訪時，也曾公開探討過PE投資機構上市的必要性，儘管他一直未公開表示過凱雷要上市。

1987年成立之初，凱雷還是一個只有一項投資產品並只投資於美國的很小規模的PE投資機構，資產管理規模不過500萬元。

這25年間，凱雷是如何實現「滾雪球」般的急劇膨脹的？

起家：從小PE到多元化資產管理平台PE

凱雷的「滾雪球」路徑中，「多基金、多地區、多行業」的多元化戰略，使凱雷起到了跳躍式發展。

實際上，多元化並非凱雷的獨創。

縱觀歐美的一些大型PE，包括黑石、KKR、阿波羅全球管理公司（Apollo Global Management， LLC）、3I等，他們已不再是單純的PE

投資機構了，而是同時管理著對沖基金、房地產投資基金或其它業務的多元化資產管理平台。

此前，大衛·魯賓斯坦曾在接受本報記者採訪時表示，這些大型PE之所以能聚集更多資本開展多元化業務，是因為它們的品牌讓投資者放心。

從凱雷的利潤表來看，儘管分支眾多，但在金融危機中，凱雷還是遭遇到了不小的損失，其在2008年的虧損高達6億美元，但也正是多元化的佈局，讓凱雷快速度過金融危機，2009、2010年進入持續增長階段。

凱雷不僅僅是一家擅長投資企業併購業務的基金管理人，其首先擅長的是在自己的行業內併購。成立以來，凱雷自身完成的大大小小的併購近百個，這些「收購」，讓凱雷快速吸納了全球一流的基金管理人才，使得其可以「替代投資基金的經理」，而不僅僅是PE投資公司。

從投資回報來看，凱雷的表現足可以用「優異」來形容。截至2011年底，凱雷旗下PE部門毛內部收益率達31%；實物資產部門的毛內部收益率為29%；母基金解決方案部門的毛內部收益率為10%。

這得到LP以實際行動的支持。在2003年-2011年間，凱雷資產管理規模的年復合年均增長率保持在32%。其中，由財富基金LP承諾的資金總額增長195%，公共養老金LP承諾資金總額增長134%，高淨值投資者LP承諾資金總額增加64%。

這個成績，與當年凱雷推行的那場戰略轉型不無關係。而事實上，在凱雷的發展史中，如何快速用好政商兩屆的人脈資源，又及時在面臨危機之際，快速拓展新的資源，這種具有政治家視野的戰略敏感性，也是其競爭力之一。

成 立之後的最初10多年裡，凱雷有著濃厚的「政治色彩」，1998-2003年間，凱雷邀請了美國前總統喬治·布什出任凱雷亞洲顧問委員會主 席；1993-2005年間，前美國國務卿詹姆斯·貝克擔任過凱雷的資深顧問和合夥人；2001-2004年，英國前首相約翰·梅傑也曾擔任凱雷歐洲分公 司主席。這些政界要人在凱雷的交易案中發揮過重要作用，凱雷也因此獲得「總統俱樂部」的稱號。

發生在2001年的「9·11」事件成為凱雷的轉折點。那時，本·拉登家族是凱雷的投資人，凱雷投資的防務公司因「9·11事件」獲得訂單，時任總統布什的父親老布什恰恰是凱雷的顧問，這些複雜的關係讓凱雷遭遇空前的危機。

「9·11」後，凱雷開始了一個被稱作「偉大試驗」的戰略轉型：向專業化轉型，向國際化與本土化相結合轉型。

凱 雷先是將團隊中的政界人士辭退，轉而引入備受人們尊敬的IBM前董事長兼CEO郭士納、美國證券交易委員會前董事長阿瑟·萊維特、通用電氣前副董事長大 衛·卡爾霍恩及時代公司前主編諾曼·珀爾斯坦等人；後又將資金分散到世界各地的基金中去投資，投資種類也從PE逐步擴寬至房地產、抵押債務憑證等多種業 務。

但業績和品牌聲譽突出，就一定得走多元化路線嗎？華平基金就給出了否定的答案。其聯席總裁Charles R. Kaye解釋說，他們喜歡繼續當（PE）投資者，而不希望邁向多重資產管理的道路及上市。

而大型PE機構向多元化轉型，一個很重要的原因就是對上市的憧憬。

2007年2月，資產管理公司Fortress率先在美國上市，同年6月，黑石在紐交所IPO，2008年，KKR又宣佈將通過與其在荷蘭阿姆斯特丹上市的投資基金合併，實現在紐約證券交易所上市。

雖然凱雷「從未公開表示過要上市」，但在2010年，大衛·魯賓斯坦就表達過PE機構上市可能享受到的好處。

他 認為主要有這樣幾點：其一，通過上市募集資金，可以滿足PE機構對資金的需求；其二，這些資金有助於PE機構留住和招聘員工，尤其是當競爭對手有資金來吸 引人才的時候；其三，大型全球性PE的創始人大都到了55～65歲之間的年齡，他們希望將自己創建的企業貨幣化，而IPO是可以實現貨幣化的不錯方式。

而統觀這些已上市的PE機構，他們無一例外都在走多元化路線。

在投資銀行任職的分析師Michael Kim分析，由於私募基金是一個週期性較強的行業，特別是在經濟不穩定的時候，而諸如房地產和對沖基金業務就能為擬上市的私募基金帶來互補作用，因為這些業務可以為公司帶來穩定、可靠的收入，進而給投資者帶來更有確定性的回報。

凱雷最早的發起人是史蒂芬·諾裡斯（Stephen Norris），他在擔任Marriot收購兼併公司的稅務負責人時，發現收購阿拉斯加愛斯基摩人的公司能夠合理避稅，這讓他決心投身於PE（私人股權投資）業務。

25年來，PE投資一直是凱雷最核心，規模最大，也最有領導地位的領域。目前，其PE投資部門共擁有26只基金，管理資產規模550億美元（新興市場為100億美元），在凱雷管理的所有資產中，規模佔比近四成。

併 購基金又是凱雷PE投資業務的核心，早在1990年，凱雷就成立了第一隻美國收購基金（Buyout fund）。而當黑石、KKR還在聚焦大的併購項目時，凱雷已經開始關注增長型企業的股權投資。2000年，凱雷成立了亞洲增長基金，在中國、韓國、印度 等亞洲最大的經濟體中發掘當地各行業的新興領導者。截至2011年6月30日，凱雷旗下擁有16個併購基金，資產管理規模約達510億美元；9只增長基金 的資產管理規模為40億美元，分佈在美國、歐洲和亞洲三個地區。

凱雷顯然沒有滿足於PE領域的投資。進入21世紀的凱雷，將產品多元化排上日程。凱雷創始人兼聯合CEO大衛·魯賓斯坦就曾表示，要將凱雷打造成一個類似於高盛的多元化金融服務和高質量的資產管理機構。

在這一思路指導下，在本世紀的頭一個十年裡，凱雷逐漸將產品從PE拓展至實物資產、全球戰略性金融投資兩個新領域。2011年，凱雷又收購了全球最大的PE基金管理公司之一AlpInvest60%的股份，組建了第四大業務部門：母基金解決方案。

至2011年6月30日，凱雷實物資產、全球戰略性金融投資和母基金解決方案部門的資產管理規模分別約達310億美元、220億美元和450億美元，在凱雷總資產管理規模中分別佔比21%、14%和29%。

在產品多元化的過程中，凱雷亦將投資觸角延伸至房地產，科技及商業服務，能源及電力，電信及傳媒，工業，醫療，消費及零售，航空及防務，運輸，金融服務，基礎設施等多個領域。

從地域上講，過去的20多年於凱雷而言，也猶如一支不斷國際化，又在國際化進程中不斷本土化的進行曲。

從1997年起，凱雷就開始了地域擴張，先後進入歐洲、亞洲、中東和南美市場，在這些地區設立辦事處和基金。招股書顯示，凱雷目前共在全球六個洲設立了33個辦事處，共管理89個基金和52個FOF。

中 國作為一個高速發展的新興市場，無疑是凱雷極其看重的投資區域，儘管在中國，併購徐工未果之事，讓凱雷一度成為最早在中國「撞牆」的「門口野蠻人」。凱雷 最早入華是在2000年。那年，凱雷向攜程注資800萬美元，2003年，攜程上市，凱雷獲得了高達14倍的收益。之後，凱雷又在聚眾、太平洋保險等中國 投資案中獲利頗豐。在華的十多年裡，凱雷共投資了近50個項目，總投資額超過25億美元，是在中國投資最活躍、投資額最多的外資PE之一。

而凱雷的「三巨頭」，也曾頻頻來華。其中，被稱為「凱雷的心臟」的大衛·魯賓斯坦幾乎每年來華都接受本報採訪，他認為中國經濟有望在2035年超過美國，希望凱雷加強在中國的投資和佈局，但同時也對中國本地PE的快速擴張表示了難得的「震驚」。

擴張驅動力

「滾雪球」25年： 巨鱷凱雷是如何煉成的？

挑戰：後IPO時代利弊共存

但PE管理公司在二級市場否是一支受歡迎的股票？目前來看，似乎並不樂觀。

黑石IPO曾是美國歷史上規模最大的IPO之一，發行價高達31美元。但截至5月4日截稿，其股價已跌去大半。資產管理公司Fortress的股價也從上市初的30多美金降至目前的3.62美金。

凱雷上市雖然沒有其它公司諸如破發，甚至中概股流血上市的遭遇，但其發行價也較之前擬定的23-25美元的發行區間做了下調。從上市首日看，凱雷的股票在二級市場表現平淡。

澳 大利亞投資公司Solaris合夥人兼首席投資官Timothy Ghriskey就表示，私募行業的股票並不是一類表現良好的股票。華平投資聯席總裁Joseph P·Landy也認為，「這些公司走向了一個它們不具備傳統基礎的方向。」凱雷未來的股價表現能否讓其高管團隊如期實現目標？還不好說。

而在具體的投資業務上，凱雷也仍有改善空間。以中國為例，凱雷投資的中國森林（China Forestry）與艾瑞泰克（China Agritech）都因被控欺詐，股票已分別被香港和紐交所停牌。

凱雷投資的另一家公司江蘇聖奧也傳出逃稅醜聞，並且，凱雷委任的新管理層與聖奧老員工之間也爆出矛盾。前不久，凱雷投資的安信地板也被捲入「毒地板」風波。

對於凱雷這樣一個具有國際聲望的投資機構來說，投資水準可能毋庸置疑，但在其急劇擴張的過程中，有必要思考的是，如何實現更細緻化的投資和管理？畢竟，它是要向LP負責的。

另一個現實情況是，PE管理公司IPO之後，面對股價波動的壓力增大，對短期投資回報的壓力可能會表現得更為迫切，這可能會在一定程度上影響其對長線投資的耐心。

「最牛基金經理」是如何煉成的——王亞偉離職，「公募時代」落幕

股權分置後新的市場土壤、基金公司為其「量身定做」的制度安排，共同成就了「最賺錢基金經理」王亞偉。但數次衝擊原有體制結構無果之後，王亞偉和他的上司都選擇了離開。

「一個時代的落幕」，這是對「最牛基金經理」王亞偉離職的普遍評價。

2012年5月7日下午，王亞偉神色平靜地參加了在華夏基金的最後一次媒體見面會。此時距他的離職公告發佈不到18個小時，公告稱他「因個人原因」正式離開華夏基金副總經理及相應基金經理之職。

從1995年進入華夏證券，到1998年掌控第一隻封閉式基金，此後的14年中，王亞偉親身見證了中國證券市場的風起云湧和基金業的迅速崛起，也見證了公募基金經理們一個個離開。

2007年之後，這位早期基金經理中碩果僅存的「元老」之一突然大放異彩，在奪取了當年「最賺錢基金經理」殊榮之後，旗下基金連續多年收益率奪冠，更以極具爭議色彩的「王亞偉概念股」成為了基金行業娛樂化的「形象代言人」。

與此同時，由於華夏基金自身的股權變動等問題，身為基金經理的王亞偉與公司總經理范勇宏早在2009年之後，便多次傳出離職消息。

在數次衝擊原有的體制結構無果之後，對現有市場機制的失望，決定了王亞偉今天的選擇。這也折射了過去十餘年裡，中國證券市場和基金行業在市場結構和制度變化中，始終難以迴避的某些深層矛盾與衝突。

身為基金經理的王亞偉，始終就是這些矛盾與衝突的聚焦點。

娛樂化的明星基金經理

在基金持有人整體虧損的十多年經營期間，各基金公司卻為其股東們創造了數十倍甚至上百倍的投資回報。

在最後一次的媒體見面會中，40歲的王亞偉一改「惜字如金」的沉默習慣滔滔不絕地說了很多，喝完了三瓶礦泉水。

這位「被娛樂」的基金經理嚴肅而溫和地強調著自己的角色與職責：一名基金經理要把投資者利益放在首位——這意味著在其職業生涯內，首先要為投資者「創造絕對收益」。

對於整個基金行業而言，這是一句很不客氣的批評。

統計數據顯示，在2001到2011年的11年內，投資者在股票基金上累計投入6.3萬億元，為此而支付了近1645億元的管理費用，而最終收益僅 為754億元，平均年收益率僅為1%-2%，遠低於同期銀行存款利率。從投資角度而言，不如銀行利率的投資回報即可視為虧損，中國基金業的十年投資業績可 視為「整體虧損」。

而在這一堪稱微薄的收益中，包括華夏基金在內的四五家基金公司就貢獻了行業利潤的一半。其餘六十餘家基金公司中，又有超過一半以上陷於真正的虧損。

從某種意義而言，王亞偉以這句話劃清了自己與傳統基金經理的「角色界限」。

私募基金追求「絕對收益」，公募基金追求「跑贏指數」，這是過去數十年中基金業內公認的「遊戲規則」。

在王亞偉看來，「跑贏指數」是公募基金經理的基本價值所在。更以私募基金的「絕對收益」理念公然與行業規則「決裂」，其背後的變化令人深思。

在媒體見面會中，王亞偉為自己的投資生涯算了一筆賬：在14年基金經理期間，他為其管理的基金投資者將1元錢變成了28元錢；而與此同時，華夏基金以2.38億的投資成本，在14年中為歷任股東創造的復合回報率卻高達兩百多倍，遠遠超出了王亞偉自身的投資業績。

這並非華夏基金所創造的「奇蹟」，而是整個基金行業的共同現實：在基金持有人整體虧損的十多年經營期間，各基金公司卻為其股東們創造了數十倍甚至上百倍的投資回報。

這才是中國基金行業迄今為止所創造的最大「奇蹟」，相比之下「最牛基金經理」的投資業績只能算作「浮云」。對此王亞偉選擇了更加堅定地說「不」，那就是退出市場，「王亞偉模式」亦成江湖絕響。

無跡可尋的「迷蹤拳」

在2005年的市場變化中，股權分置改革啟動，這從根本上改變了中國股市「同股不同權」的雙軌制結構，也創造了近20年來最大的「制度機會」。

作為市場關注焦點的王亞偉，被認為2005年是其職業生涯的「分水嶺」：在2005年之前，他所掌管的基金雖然業績不凡，但遠未成為市場焦點；而在2005年之後，他所掌管的華夏大盤精選及華夏策略混合兩隻基金，成為了屢屢奪冠的「最牛基金」。

這一轉變如此清晰，以至於業內傳出他到美國撿了本「投資秘籍」之類的八卦消息。

在回顧這段經歷時，王亞偉表示自己最大的收穫是學會了跳出基金經理的侷限，從「生態系統」的角度去尋找企業和市場中的投資機會。

一位曾供職於華夏基金的基金經理向南方週末記者表示，即使對於像他們這樣接近王亞偉的人來說，王的投資風格也「像一個謎」。走進王亞偉的辦公室，沒有堆積如山的研究報告，也看不到日程緊湊的企業調研計劃，只有琳瑯滿目的報刊雜誌。

「我們天天在外邊跑才能搞定一單投資項目，不知道為什麼他在家裡看看報紙就能發現那麼多投資機會。」王亞偉的前同事將其投資風格形象地比喻為「迷蹤拳」。

就在王亞偉「迷蹤拳」風格大成的2005年，在這一年6月6日，上證指數跌至998點的十年底部，包括王亞偉在內的早期基金管理者大多陷入了失去方向的茫然之中。

在2005年的市場變化中，股權分置改革啟動，這從根本上改變以中國股市「同股不同權」的雙軌制結構，也創造了近20年來最大的「制度機會」。在這場變革中，以基金為代表的機構投資者作為流通股東的「天然代表」，在制度博弈中獲得了空前巨大的話語權與豐厚收益。

這讓開始跳出原有的市場思維侷限，開始從系統和制度層面把握投資機會的王亞偉找到了新的機會。此後多年中形成市場口碑的股改與重組「王亞偉概念股」，也正是發端於此。

王亞偉沒像「券商時代」那樣把某隻重組概念股進行「莊股」式的重倉操作，而是嚴守分散投資的邏輯，以大量的股票種類來對沖單只股票的波動風險。

媒體統計數據顯示，在2005年前所管理的兩隻基金裡，王亞偉先後投資了近500只股票；而在2005年之後的兩隻基金裡，他所投資的股票卻高達九百餘隻，接近前者的兩倍。

海量的分散投資加上靈活的換倉操作，使王亞偉形成了不依賴於任何重倉股的飄逸風格，在市場週期轉換時能更加迅速地把握機會和規避風險；同時他從系統和制度層面尋找投資機會的思路，也因大大有別於傳統基金經理「看研報、跑現場」的調研方式而被視為「無跡可尋」。

但在「莊股時代」思維慣性下，王亞偉在某些個股上的成功投資，卻被市場解讀為「押重組」、「找題材」甚至暗箱操作。

誰的基金經理？

在激烈市場競爭中，這是一個只有市場冠軍才有資格玩的「遊戲規則」：具備品牌效應的基金公司「贏家通吃」，並將其競爭對手逼入死角，從而獲取更大的市場份額。

在王亞偉遊學歸來的2005年，正值華夏證券破產重組，華夏基金股東和管理層波折不斷之際。原華夏基金總經理范勇宏，推出一套為王亞偉「量身訂造」的制度設計，並以其獨特的投資理念和制度安排，令王亞偉所管理的基金在過去幾年中成為了「行業標竿」。

范勇宏獨出蹊徑，改造了原有的市場發展思路：不再走「靠天吃飯」，在市場高峰爭奪發行份額的道路，而是投資業績為品牌，依靠「品牌效應」在市場低潮期擴大發行規模。

但風險也顯而易見，如果基金公司的業績品牌不能打響，那麼市場低谷期發行無異於「自尋死路」。

為王亞偉量身訂製的基金管理制度便是這股「東風」：在吸收了封閉式和開放式基金各自的經驗教訓後，王亞偉在2005年之後接掌和創立的華夏大盤與華夏策略兩隻基金選擇了「半封閉」模式。

在這一管理制度下，投資者可以贖回基金份額，但是不能申購。由此形成了一個簡潔明了的激勵機制：由於可以贖回，基金經理便無時不處於業績壓力之下；由於不能申購，基金便不必因規模迅速擴大而陷入投資窘境。

正是在這一制度設計下，王亞偉迅速打造出了華夏基金的業績品牌：2006年華夏大盤僅衝到了行業前12名；而在2007年按照自己的思路創立華夏策略後，王亞偉便一舉創造了基金業的新「傳奇」。

在業內人士看來，王亞偉的傳奇之所以不可複製，並不在於其業績的出色，更在於其奇特的制度設計——按照這一制度設計，他所掌管的兩隻基金規模只能越做越小，而這恰恰跟基金公司「沖規模」的要求有著本質衝突。

但在范勇宏設計的發行體系中，由於王亞偉基金的「明星效應」，大量慕名而來的基金投資者被「分流」到了其他不限購的開放基金之中，因此基金公司的整體管理規模依然不斷擴張，並連續多年保持基金管理規模之首。

在激烈市場競爭中，這是一個只有市場冠軍才有資格玩的「遊戲規則」：具備品牌效應的基金公司「贏家通吃」，並將其競爭對手逼入死角，從而獲取更大的市場份額。

然而，這是「中國特色」的證券市場——當大量的基金公司在虧損之餘，卻憑著規模衝刺獲取不遜於華夏的管理費用時；當基金行業像當年的券商一樣，憑藉 著「牌照壟斷」而非市場業績賺取超額利潤時；當大量優秀的公募基金經理厭倦了制度保護下的「為股東服務」，紛紛投身私募以自己的投資能力「為投資者服務」 時。

最後艱苦維繫著這一理念的市場冠軍華夏基金，及其旗下的明星基金經理王亞偉，也終於到了退場的時刻。

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