「領導人才稀缺已經是中國企業面臨的一項最大挑戰，領導力發展成熟度急待提高也已經成為中國企業的一種共識。」
德勤領導力學院在今年春天發佈的《2011德勤中國企業領導力發展調查報告》，第一次為中國企業領導力發展給出了詳細的調研數據和分析，並做出如此結論。
那麼，在市場經濟環境下，究竟應該如何開發、發展企業的領導力呢?我們需要建立新的思維繫統和方法。
領導力發展的五大問題
德勤的這次調查，涵蓋近180家在細分行業中處於領先地位的中國國有、民營和跨國企業。而調查發現，多數中國企業在領導力發展方面存在著五大問題：
第一，領導力發展的成熟度不高。這體現在企業主要通過培訓來提升領導力，而培訓通常又是給予員工福利的一部分。做得好一些的企業，有了幫助人員發展 的概念、人才素質模型和課程，但仍然沒有對於領導能力標準的清晰設定和人才管理系統的整合，更忽視了與業務戰略的緊密關聯和領導力文化氛圍的營造。中國 71%的企業目前就處在這樣的初級階段。
第二，領導力發展的效果喜憂參半。調查發現，接近60%的企業認為他們的初級管理人員與崗位要求存在一定差距，接近50%的企業認為他們的中級甚至 資深管理人員也未達到公司的期望。有老闆談到：企業裡80%的人員每天都在做錯事，另外20%的人每天再把事情糾正過來。企業就是這樣反反覆覆、緩慢地前 進，組織效率極其低下，各層級管理人員的流失率持續攀升。當然也正因為此，許多企業在領導力發展上進行了投入，它們意識到了需要各層級領導增強執行力和具 備變革創新的能力。
第三，對於領導力發展投入的資源分配，有待優化。調查顯示，已經超過70%的企業有專門人員負責領導力發展工作，每年也都有相應的資金投入。從基數 看，企業基本是對初級管理人員的投入最多，為34%，因為初級管理人員的數量大;而資深管理人員的投入佔19%，核心管理人員的投入佔23%，總體看，越 往高層，投入的比例越大。這沒錯，但是企業更應該關注根據業務戰略和人才戰略來細分培養的目標群體，靈活配置資源。
第四，對目標領導力行為的期望明確度，有待提高。這涉及到企業對領導力行為到底要開發什麼能力?標準是什麼?我們不能僅僅在市場上找個標竿，模仿別 人的做法。從調查看，絕大多數企業的人力資源部門制定了一定的標準，但還沒有與戰略發展目標、崗位要求、行業對標等因素相匹配的「能力標準」設計和較為科 學的「素質模型」指導。
第五，人才培養和領導力發展體系缺乏整合和系統性。多數企業在領導力培養對象的選擇上主要靠晉陞、報名+審批、人力資源部門提名等方式，大中型企業 尚採用正式和非正式結合的方式，小型企業則以非正式方式為主。因此，企業極其缺乏針對不同層級、不同發展需要的培養方法的組合，對不同人才的管理模塊也沒 有形成一致的體系。
「領導力」到底是什麼
一位企業的總經理曾回憶他的職業生涯。十幾年前他大學畢業後入職一家企業，並很快被調到老闆身邊做助理。上班第一天，老闆明確指示他：第一週，你的 工作是到各部門去轉悠，把公司裡中層以上的70多位管理者名字都記熟，一週後，見到誰，你都必須能叫得上他的名字來。這位助理便照此去做了，努力一週後， 他認識了80%的管理人員。第二周，老闆交代他依然是到各部門去轉悠，但必須蒐集上來大家的意見，要詳細。這位助理又照此去做了，一週後，他瞭解了公司內 部運營的方方面面。第三週，老闆要他拿出公司在管理上改進的書面報告，他如期地完成了任務……多年後，這位總經理依然讚歎自己曾經遇到了這樣的老闆，其領 導力令人佩服。
從「領導力提升」看，這其中顯然有導師制培養、中高層幹部入職培訓、提供崗位挑戰性機會、注重經驗積累、能力反饋等等多種訓練手段。但是，畢竟具有成熟的領導力培養意識和計劃的企業，目前在中國的比例還遠遠不夠。
「領導力」一詞是舶來品，中國傳統文化中沒有這個概念，而領導就是掌權的那個人。我們的組織工作也曾形成一套「幹部培養任用」制度，但在對接市場經 濟的轉型中，還不具備體繫上的科學性。德勤中國人力資源諮詢服務合夥人王拓軒談到，在西方尤其在美國，特別強調領導力，認為所有的成功都歸根於領導力。喬 布斯改變了一個甚至幾個行業;肯尼迪在總統任期的1960年代就推行登月計劃，這事從沒有人想過，這就是領導力。
領導力的內涵是非常寬泛的。首先，領導力不是領導才有，而是所有管理者都必須提升的能力;其次，領導力確切地說是「領導力發展」的動態概念，是根據 組織特定時期的既定戰略目標，推動組織發展而需要管理者具備的最佳管理行為和領導能力的總和，這更指向一個「管理者團隊」的領導水平和能力。無論喬布斯還 是肯尼迪，他們背後都會有一個企業或國家的領導力系統做支持。
我們再看《從優秀到卓越》，其實回答的就是，到底什麼因素影響了從優秀到卓越，是領導力。而對於領導力的研究，就是要找出「傑出與一般」的差異因素在哪裡，從而形成組織自身的、科學的「領導力發展」模型或系統。
領導力發展需要系統架構
那麼在企業領導力發展上我們該怎麼做呢?從系統思維和人才培養方法出發，德勤人力資本諮詢服務合夥人王拓軒、副總監戴軼給出了他們的建議。
領導力本質上是經驗
沒有人是天生的領導者，人們後天所積累的經驗及其拓展，塑造了自己的領導力。領導力也很難講就是知識和技能，本質上它就是經驗。經驗，則主要來自領 導者的經歷。比如鄧小平留學法國的經歷、戰場決策的經歷、人生三起三落的經歷，使他對人性有著很多獨到的見解和解決中國問題的思維、方法，由此形成他的領 導力。因此企業應該為未來的領導者創造他們的工作經歷，創造有益於他們增長經驗的機會。
建立領導力的整合系統
建立一個系統來支撐企業的領導力發展，從而創造商業價值，是可以帶來超出預期的效果和回報的。這個整合的系統表現為：首先，有企業高層親自參與和推 動的「領導力發展項目」，這能對所有領導層級進行授權和激勵。其次，有人才成長的制度與流程，這能激發員工關注自身的成長，加之專門團隊對領導力發展項目 進行管理，則可以建立起領導力組織文化;第三，建立人才庫，這能幫助企業發展競爭優勢和改善人才儲備;第四，建立領導力戰略，高瞻遠矚地關注市場、業務和 企業領導力發展，讓業務戰略與領導力戰略匹配，將培養人才與企業的戰略目標和個人目標掛鉤。
建立領導力素質模型
領導力是可以定義的，就是你需要培養什麼樣的領導人。對於目標領導力行為，企業應該有明確的期望標準，要知道，領導力能力標準的建立是領導力提升的 基礎。因此，對於領導力素質模型的設計就非常重要。例如，要善於解決企業日常工作問題，就需要有支持和指導的能力;要善於處理危機，就要有把控局面的能 力;要著眼未來，就需要高瞻遠矚的思維能力和執行力。同時，企業還要根據各自業務發展情況選擇不同的切入點來關注對人才的長期投入。如此次調查中，有 42%的企業會在未來三年內繼續招聘稀缺人才，這就要尋找和培養具有關鍵技能和技術應用的人才;約有40%的企業將向全球擴張和進軍新市場，那麼，人才素 質模型中就要考慮全球化和本地化相結合的優先切入點。可見，業務需求不一樣，人才需求的標準也是不一樣的，領導力素質是跟業務掛鉤的。
不拘一格開發領導力
對於領導力發展，當然要看你花了多少錢、多少時間、多少人力去做領導力開發;同時更該關注的是，企業最終是否持續地產生了管理人才、領導人才，這是 對領導力發展成熟度的真正考量。因此，領導力發展要依據戰略設計方向，還要重視具體的開發方式。企業大致可以分為四個層級來開發領導力：初級領導層、中級 領導層、資深領導層、核心領導層。一句話，不同的人，用不同的開發方式。如對於高管核心層領導力的開發，課堂培訓幾乎是無效的，他們很難專注，效果也就很 難保證。除了培訓，如測評、全球性派遣、海外任職、跟隨諮詢公司一起做項目、輪崗等，都是必要的方式，尤其導師制的教練方式，實踐證明非常有效。
所有這些歸結到重要的一點，企業一定要有「領導力發展計劃」。惟有當企業真正為員工發展考慮，為管理者不斷拓展成長空間，企業才可能持久地經營下去。