首先我們要頒發的是『千萬俱樂 部』，譚楊洋，從○七年七月加入公司，到去年底累積銷售達人民幣兩千萬元；李旭，從○七年四月加入公司，到去年底累積銷售達人民幣一千五百萬元……，」這 是康聯藥業一年一度的年會現場，康聯兩百多人的銷售團隊平常在全中國各地奔波，唯有在這時齊聚一堂，銷售表現最好的業務代表也接受表揚。 基本上，康聯算是一家「賣藥」公司，這家公司沒有自己的藥廠，沒有生產部門，單單靠著兩百位營銷團隊，在不到五年時間內，把一項治療B型肝炎的中國國產藥 物代丁，賣到全中國，並擁有該類藥物將近三成的市占率，營收達人民幣三億二千四百萬元（約合新台幣十四億五千二百萬元），市場排名第三，緊追葛蘭素史克 （GSK）的原廠藥，光是去年就賣出五千萬片代丁，超過一百萬名患者服用此藥。在中國，很少有「國產藥」可以達到這麼高的銷量。 手法一：學西方打品牌 讓低價中國藥「厚」利多銷 康聯將於四月送件申請來台上市，帶領這兩百位中國營銷團隊，賣出中國「國產藥」界紀錄的，卻是一位台灣人｜｜康聯藥業創辦人兼執行長李欣。 李欣過去曾在羅氏（Roche）中國公司待過七年，從羅氏開始準備大舉進軍中國市場，員工一百三十人、年營業額一千萬美元，當時李欣擔任市場行銷總監，把 很多外商做法引進中國，配合中國國情調整，創下許多開創性做法。 舉例來說，當時他訂了很多銷售計畫和獎勵政策，不過卻遭到另一位中方派來的總監反對（當時羅氏和中資成立合資公司），該總監認為，銷售人員和工人沒什麼不 同，一樣是員工，要平等，沒道理銷售人員就可以拿較多，但李欣向當時的老闆保證，「銷售成敗我負責，所以規則我訂，」最後得到老闆支持，此舉也果真奏效。 他離開時旗下已有九百多人，年營業額達一億多美元，上海羅氏製藥當時也成為中國第一名的處方用藥公司，成功使外商藥廠打入本地市場。 這一場策略上的意見摩擦，意外讓李欣發現了「在中國賣藥」的可觀商機。隨人民所得提高，中國的藥品需求可望快速成長，而中國本地業者也有一定的研發、製藥 能量，「缺的，就是品牌行銷的觀念。」 李欣認為，只要用對行銷策略，「讓中國人接受國產藥，」那麼，不但可以抓到需求成長商機，也能讓國產藥售價大幅提升。換言之，用對方法，就有機會「厚利多 銷」。 在「厚利」部分，李欣舉例，國外原廠藥都賣得很貴，以當時羅氏最為知名抗生素羅氏芬（Rocephin）為例，出廠價要人民幣一百三十八元，不過就在隔壁 的國營最大抗生素廠，生廠的國產藥卻只要五元。「這當中，國產藥顯然存在很可觀的操作空間。」從這個角度思考，打品牌，成了李欣在中國賣藥的重點行銷策略 之一。 手法二：建本土銷售部隊 成為突破國際藥廠利器 至於「多銷」環節，李欣分析，「一般國產藥很少自己有營銷隊伍（團隊），都是直接到各省招商，把藥交給省代表去賣，這當中，有人靠關係，有人靠請客吃飯， 有人直接把好處給醫生等，對於產品沒有管理，所以生命週期也短。」 李欣認為，建立「在地化」營銷團隊，不僅能有效進行產品管理、客戶經營，延長生命週期，「在地團隊」更有機會成為外商品牌夾擊下的突圍武器。 西方的品牌思維，加上中國在地的營銷團隊，策略訂定，李欣開始著手打造團隊，管理階層中，除了他是台灣人之外，全都是具有十年以上外商藥廠經驗的中國本地 人，旗下兩百名業務代表皆是中國人。 不過，事情卻沒有他想的這麼簡單，像是一款緩解腎臟移植後器官排斥的藥「順友」，價格不到羅氏原廠藥驍悉（CellCept，台譯山喜多）的一半，「藥效 和品質都不差，醫院醫生也都認識，但怎麼樣就是賣不上來。」因為羅氏的這款藥已經太成功。 手法三：挑對產品 選原廠做不好、較新的 他體悟到，挑對產品也是很重要的一步，「原廠做很強的就不要去競爭，要挑較新、較早的，或是原廠品牌做不好，但本身有市場的藥。」 當時，李欣和他的創業夥伴葉小平（現為康聯董事）發現，中國因環境與體質緣故，是B肝（當地稱乙肝）的高發地區，亦為全球最大B肝市場，葉小平說，因為環 境關係，所以通常是經濟狀況不好的人易患此病，然而肝炎藥又是要吃一輩子的，「昂貴的價格常常讓病患放棄用藥。」 李欣和葉小平開始找尋國產治療B肝的學名藥，他們得知中國前三大的天津藥物研究院正在做這種藥的臨床研究，是當時市場上最有可能率先上市的產品，於是趕緊 去接洽，並表示願意投資人民幣兩百萬元，當作研發費用，但未來將擁有獨家銷售權，天津藥物研究院院長湯立達表示，當時藥物還在二期臨床，李欣卻願意投資， 共同承擔風險，且提出了對產品完善的規畫，於是雙方簽下合約。 在藥物尚未上市前，李欣就開始布局，他先用人民幣五百萬元，去各大城市做展示會（road show），利用學術活動做品牌推銷，當時只有外商會這麼做，這是首次有國產品牌舉辦，所以，在產品問世時，已經讓市場開始認識這個品牌。 手法四：選對銷售對象 提撥六成兵力攻大型醫院 有了品牌印象，下一步，就是透過在地化的業務團隊搶攻市場。李欣知道公司規模小，資源和資金有限，他評估，若要達到全國覆蓋率，不可能全都採直接銷售，於 是他把重點放在大型醫院，兩百名業務代表當中，提撥六成「兵力」，直攻一線城市大型醫院。 除大型醫院之外，「錢有可能收不回來的周邊地區，就找合作夥伴，」李欣將剩下的八十位業務「布局」在次級市場，透過業務代表「分區授權」，與當地的商業公 司（類似區域經銷商）合作開發，降低營銷費用，達到更高的效益。 透過兼顧品牌行銷與在地的管理策略，比起其他的國產藥，價格較好，比起外商原廠藥，又有絕對價格優勢。來勢洶洶的代丁，讓葛蘭素史克的原廠藥也不得不降低 售價。 既然市場銷售這麼好賺，為何藥商不會想自己來做？康聯的合作夥伴浙江仙琚製藥公司副總經理劉軒廷解釋，生產和營銷基本上是兩大不同的領域，仙琚只專精生 產，若要再建置一個營銷團隊，成本太高，還得從頭學起，把營銷的部分交給他們負責，效益反而更好。 目前代丁約占康聯九○％以上的營業額，李欣自己坦言：「代丁這個奇蹟，以後可能再也不會發生，誰也不會想到一個國產藥可以做這麼大！」 李欣很清楚，公司要持續發展，一定要開發更多明星商品，康聯即將來台掛牌上市，除了募集資金外，找到台灣製藥業者合作，搶攻中國「厚利多銷」的藥品市場， 也是他的重要目標。 【延伸閱讀】賣一粒藥，行銷團隊賺走最多！——中國製藥業價值鏈 市場銷售：占零售價50％除外商醫藥公司外，中國有數千家以上不具品牌行銷能力的本地公司醫院：占零售價15％研發：占零售價20％產品生產：占零售價 10％產品經銷：占零售價5％
2011-3-21 TCM
http://www.yicai.com/news/2011/06/832948.html
「並沒有傳遞非常具體的政策消息。」該人士說，但是選這個相對「敏感的時間點」來調研，很可能是在為本地面板業新一輪發展謀求對策，同時應對已經落地幾大外資高世代項目的衝擊。
敏感時間點？
這個時間點有什麼敏感的呢？看上去，半年多來它們相當活躍，好日子好像就要到了。
接受調研的企業，比如京東方、深圳華星光電、南京中電熊貓、深圳天馬等，過去半年來，都經歷了不同的佈局與調整，已進入新一輪發展的關鍵期。
京東方合肥6代項目繼去年10月投產之後，今年4月已達滿產狀態，而其北京8.5代項目，本月就要舉行點亮儀式。
「按照時間規劃，今年9月份，北京高世代項目有望進入量產階段。」京東方副總經理、發言人張宇對《第一財經日報》記者說。
華星光電曾是TCL集團與深超科技主導投資的8.5代項目。4月下旬，項目引入三星電子。目前，TCL佔55%股份，深超、三星分別持有剩餘的30%與15%。TCL董事長李東昇表示，年底，該項目有望正式投產。
本報從消息人士處獲悉，8月份，華星光電也將舉行點亮儀式。
中電熊貓6代面板項目3月底也已舉行投產儀式，近來已開始進入量產階段。中電熊貓董事長賴偉德前不久表示，今年底有望達到設計產能。他還強調，中電 熊貓正考慮跳過8代線，直接上馬10代線，目前正積極與有關企業商談，也向國家有關部門作了匯報，估計方案很快會上報，如果核准，今年將有望上馬建設。
與本土同行比，深天馬雖未佈局高世代項目，但它特立獨行，在接手上廣電NEC5代線後，很快將其定位於小尺寸面板生產，並於今年2月買下日本NEC中小尺寸面板控股權，7月份有望完成交易。
但上述面板企業人士對本報透露，兩大部委調查下來，感覺十分不樂觀，各家企業幾乎各有痛楚。「有的資金壓力沉重，有的缺乏核心技術支撐，有的則面臨升級難題。」他說，調研組的人說他們心情沉重。
這幾乎可以對號入座。以京東方為例，這個本土龍頭因折舊壓力沉重，已虧損多季，資金極為短缺，幾次增發融資行動已引來強烈質疑，公眾認為越虧越投； 華星光電缺乏面板經驗，雖聯手三星電子，但韓國對技術轉移高度警惕，已要求三星對此做出承諾；龍騰光電技術、資金實力均有限，無力靠自我滾動快速佈局高世 代，至今仍無法在電視面板市場真正發出聲音；而中電熊貓6代項目雖已投產，但因屬夏普最早一條6代線（也是全球首條6代線），曾停產多時，甚至在工藝上與 其他同行並不完全兼容，未來一旦擴產，或更換零部件，將面臨更多成本壓力。
張宇判斷說，2011年可以說是本土高世代面板行業的元年，相關部門人士到企業調研，或許想在京東方北京、華星光電兩大高世代項目量產前獲得基本信息。
外來者的效應？
不過，另一家接受調研的面板企業上海市場人士表示，發改委、工信部每年經常調研行業運行情況，他聽到了關於產能過剩的話題，但整體並沒什麼「敏感」之處。
「也許是考慮到外資項目的影響吧，三星蘇州的項目不是動工了嗎？」他說，如果說到威脅，這其實是一個很關鍵的信號。等到LG項目也動工，不出3年，本地高世代項目連成本優勢都將不存在。
5月30日動工的三星蘇州項目是一座7.5代面板廠，主要定位於42至47英吋電視面板生產，2013年正式量產。三星電子LCD事業部總經理張元 基說，工廠投產1到2年，將有望達到盈虧平衡點。LGD廣州8.5代項目目前尚無動工消息，該公司副社長韓相范4月底曾對大陸媒體說，當初項目獲批被推遲 一年左右，其間產業環境出現一些變化，具體開工還沒定。
來自台灣地區的面板雙雄也在壓力下朝大陸轉移。友達已答應注資崑山龍飛7.5代項目，只因打算變更為8代，加上崑山當地政府要求它接手龍騰光電，暫時還無法真正動工。鴻海旗下奇美電也在等待成都8代項目的批文。
「日本大地震打破了全球面板業相對均衡的競爭態勢。」家電業專家、帕勒諮詢機構資深董事羅清啟說，儘管日韓一直嚴格管控產業與技術轉移，但地震一定促使它們重新思考全球佈局。
他認為，中電熊貓越過8代直接上馬10代的說法，更像是夏普的用意。他斷言，此前，它在5選2的方案中落選，未拿到8代項目建設批文，按照目前局 面，即使未來一年拿到批文，本地對手京東方、華星光電、韓國三星與LG的4個高世代項目量產日，至少也將領先其一年以上。而在日元持續升值、出口壓力增大 下，夏普在大陸很可能出現超常規佈局。
他甚至認為，三星、LG兩大項目之所以捆綁TCL、創維，也不排除是對夏普潛在手段的提前應對。
但三星、LG捆綁TCL、創維，感受疼痛的恐怕更是本土的京東方與台灣地區雙雄。因為，三星、LG期望獲得本地客戶出貨支援，將它們拉做利益相關者，在大尺寸的面板採購上可以穩定客戶關係。
中國物理學會液晶分會會長歐陽鐘燦說，外資密集佈局中國高世代面板業，是要迅速擴大規模，壓低價格，打亂行業週期，趕在本地對手高世代項目量產前，引爆價格戰，將它們逼入死胡同。張宇坦陳，當京東方合肥項目投產後，立刻遭遇韓國同行的價格戰。
但外資進入的步伐幾乎不可阻擋。上述面板業人士甚至表示，兩大部委下來調研，不排除未來一年新的外資高世代項目獲批落地。比如夏普、奇美電仍在一直遊說相關部門，試圖獲得批文。
一旦上述全球前五大巨頭全部落地，本地企業相對它們擁有的5%關稅壁壘、本地人力等成本優勢將不再那麼明顯。
|
||||||
|
當App開始滲透生活，如影隨行的四吋螢幕，成為廣告商最覬覦的新戰場。隨著行動裝置浪潮繼續撲向各地，國際研究機構顧能（Gartner）估計；兩年後，行動廣告市場規模將突破新台幣四千億元。 誰能吃到這塊餅？ 在台灣，一家成立僅三年的公司，創立亞洲第一個行動廣告平台，有的放矢廣告公司（Vpon），靠著夠「本土」，在Google和蘋果（Apple）之間，吃下台灣五成市場，當眾人目光還集中在App軟體開發商時，它卻搶先成為App經濟中，台灣第一顆亮眼新星。 有潛力！不到一年放送十八億次廣告 這家公司於去年七月推出了亞洲第一個LBS（行動廣告聯播平台Location-Based Service），今年六月就獲得國際創投摯信資本投下七百萬美元（約合新台幣兩億元），公司估值一舉超過新台幣十億，創下台灣新創行動網路團隊的最高估值。 十億身價從何而來？ 根據資策會創新應用服務研究所調查，行動廣告已打敗報紙、電視、網路，成為到達率最高的媒體。經過不到一年，Vpon廣告平台接觸到台灣一半以上，達一百五十萬戶的行動裝置用戶。大陸市場則在今年一月上線後，也擁有了五百萬獨立用戶。 到今年五月，Vpon的廣告已在兩岸超過五百個城市的手機用戶，創造十八億次的廣告展示，以目前大陸近四億行動裝置使用者來看，等於每個用戶至少看過四次這個平台放送的廣告。 與電視形象廣告不同，以產生實體消費為目的的行動廣告，能夠精準的廣告投放是最大關鍵，「你要指定地點、使用者年齡、性別都可以，比街上發傳單的還精準。」 Vpon創辦人吳詣泓自信的說。 有實力！點擊率是網路廣告二十五倍 正因為替廣告商和消費者搭起了橋，在「彼此需要」的狀況下， Vpon廣告平台點擊率高達五‧一三％，是一般網路廣告的二十五倍以上。 更重要的是，Vpon的「在地化」，掌握了中國大市場，等於讓它建立了全球大公司也不容易跨越的門檻，能夠在兩岸三地市場獨霸一方。 曾是IBM工程師的吳詣泓和現任Vpon台灣區總經理黃俊傑，其實在二○○七年，台灣市場對行動廣告完全陌生時，就放下一切，投入行動廣告軟體開發。當時難度比現在還高，首先是手機系統規格混亂，黃俊傑說，光要克服硬體障礙，就占去了Vpon七成人力。 除了硬體，消費者也不埋單。當時手機上網的習慣還未養成，「還有人打電話來要我們教他怎麼上網！」黃俊傑回憶，就像耕耘一塊漠地，投入與回收不成正比。 看不到市場未來，員工留下的只剩個位數，近千萬的創業資金幾乎見底，逼得吳詣泓一度幾乎想要放棄。 不服輸的他，決定停止做軟體，轉攻跨App的行動廣告聯播平台，但這樣的轉變，等於是向同樣經營行動廣告平台的Google和Apple宣戰，不到十個人的團隊，該如何勝出？ Vpon從過去看到了未來。 三年來，Vpon蒐集了每個使用者對行動廣告的反應模式，透過交叉比對，Vpon得以辨別出各族群的使用者，會「期待」哪一類的廣告，產生點擊，於是Vpon傳出的廣告，對消費者也產生價值。而因為兩岸文化背景相似，這些群體化分析的結果，在大陸市場同樣奏效。 找得到目標客群，也清楚看到成效，廣告主投入Vpon廣告平台的預算不斷增加，三年內，Vpon的營業額從八十萬一舉衝破千萬元，靠著與在地的熟悉，Vpon打了漂亮的第一仗。 第二項攻勢，瞄準全球性大公司無法提供的在地客製化。 一直以來，Vpon將三成到五成的收入投入技術研發，就為了替客戶在小小的廣告版面中，創造各種可能運用。 和Vpon合作汽車行銷的宏將傳媒數位媒體總監謝佩芳指出，Vpon在廣告頁面上，可以三百六十度的方式呈現車體，讓使用者的點擊率達到七成，近四成還進一步觀看了廣告影片。 吳詣泓坦承，客製化的服務讓Vpon的利潤下降，「但就像滾雪球一樣，你的核心技術做好了，廣告主就多，App開發商就會自動上門。」一年不到，Vpon廣告平台已滲透上千支App。 App經濟如剛爆發的火山，遊戲規則未定、板塊還在移轉，「這個業界沒有大跟小，只有快跟慢！」吳詣泓肯定的說。 Vpon靠著三年的在地經營，成功在兩岸三地做出差異化，讓公司由黑轉紅，再次證明在App經濟中，誰能快速抓到市場空缺，做到分眾市場的老大，不論開發商、行動廣告、發行，甚至代理商，都能成為贏家。 |
||||||
http://www.yicai.com/news/2011/08/996935.html
豬
八戒給人印像是又懶又饞。但重慶的朱明躍花了5年多，將一個好端端的公司名字“伊沃客科技有限公司”改注成“重慶豬八戒網絡有限公司”。 “我2005年就想註冊成這個名字，但是，當時工商局的人覺得太怪，不答應。去年，豬八戒網絡成了重慶最大的互聯網，工商局長到這邊來，我提了要求，他們答應了。”他對《第一財經日報》說，八戒是人的慾望與智慧化身，很真實，很多時候比靈猴還有創意。 《西遊記》裡，八戒重要任務之一是化緣，否則唐僧會餓肚子。豬八戒網當然也要賺錢，否則朱明躍無法持續經營。那豬八戒的網絡生意經是什麼呢？ 八戒觸網 朱明躍曾是媒體人，還曾經做過小學教師，2004年，他受博客中國創始人方興東“博客顛覆傳統媒體”的言論影響，忙著寫博客，主要記錄新聞事件的點點滴滴。但之後覺得，這種私人化的記錄對周圍的改變很有限，2005年他就漸漸失去興趣。 2005年，朱明躍出差走1000裡採訪渝懷鐵路。採訪期間，他花500元錢請一個程序員做了個“豬八戒網”，想徵集一些工作創意。最後引來許多其他的懸賞創意徵帖需求。回到重慶後，他便從那個程序員手中接手豬八戒網。 “一開始是鬧著玩。”他說。但當許多人通過他發布懸賞信息後，他覺得里面有商業機會。於是開始有意研究類似的服務。 那時電商企業正密集誕生，朱明躍覺得，這麼多人關注實物銷售平台，為什麼沒人關注程序員的設計、廣告創意，甚至是公司的宣傳稿，這些都是創意產品，也需要一個交易平台。 並非沒有，只是不成氣候。他看到了當年的懸賞論壇K68網。他說，那應是中國原生的威客（Witkey）模式。“威客”是中國互聯網業原創詞彙，由“智慧”與“鑰匙”兩英文單詞組成，指那些通過互聯網將智慧、知識、能力、經驗轉換成實際收益的人。 朱明躍興奮地給K68網提建議。消息人士透露，K68網創始人當年要拉他入夥，不過因理念差異未成。朱明躍認為他能做得更好。於是，他很快辭別當時所在的媒體。2005年12月底，他的豬八戒網正式上線了。他還講了個小故事。最初他申請“zhubajie.com.cn”網站域名，發現地產大佬潘石屹已註冊，不過因未續費，最後被他註冊成功。 500元起家的豬八戒網顯然是一種新生交易模式，成立後威客註冊量快速增加。2006年9月，兼職鬧著玩的朱明躍覺得，必須辭去記者職位，專心做下去。於是他迅速辭別《重慶晚報》，成了豬八戒網CEO。 即便截至目前，這類平台也遠少於銷售實物的電商企業。大概覺察到商機，2006年底，重慶博恩科技投了它1000萬元。這推動豬八戒網高速成長。2007年，威客註冊量已達150萬人，交易額約4000多萬元，已是第二、三、四名的總和。 截至2010年，豬八戒網已成重慶市最大的互聯網公司，更是引來投資界矚目。今年4月，著名投資機構IDG資本對它注資1000萬美元。 朱明躍透露，前4年，豬八戒網上交易額平均每年增幅為3至5倍。今年前7個月，網上交易額已超過2億元人民幣，超過前4年的總和。他預計今年總交易額將達5億元。截至目前，它已有會員529多萬人，買家遍及中、美、英、日本等25個國家和地區。 威客的生意 “我們做得很簡單，就是服務，為各種機構、企業、個人等提供在線創意服務。”朱明躍說，有一筆交易就會產生一筆收益。 豬八戒網匯聚了各類需求。比如品牌設計、建築裝修、起名、文案寫作、翻譯、生活服務、照片處理、頭腦風暴、法律服務、招聘找人等。 最新幾項服務成交均價為：寫法律合同483元、為寶寶起名88元、家裝設計1550元、簡歷設計178元、網店推廣99元等。交易內容已細化到如此局面：情人節，可為男士提供短信創作，祝福或哄女朋友，1元1條。道歉、求和的短信也是1元1條。 真能賺錢嗎？豬八戒網之前公佈的一個在北京工作的湖南威客，2010年註冊後，已在上面賺了十多萬元。其等級已達“豬六戒”。豬八戒網最高等級是“豬八戒”，最低“豬一戒”。 豬八戒網的獲利則主要來自交易佣金。朱明躍說，比例為20%。比如寫法律合同成交均價為483元，收96.6元；一條哄女朋友的短信，收0.2元。 這可是不小的比例。看上去比淘寶、京東等電商交易費還高，用戶甘心嗎？朱明躍說，他曾考慮過降到15%甚至10%，但對大量用戶做了調查後，發現他們對佣金比例並不敏感。因為，相比其他平台與渠道，豬八戒網背後沒有其他隱含成本。 他歸結於公司與傳統電商之間的運營差異：不以實物為對象。這等於說，他不用租賃或自建物流倉儲，也不用快遞。而淘寶、京東等卻無法饒開這一環節。 以京東為例。2011年，該公司同時開工建設7個一級物流中心、25個二級物流中心。未來3年，物流投資將達50億元~60億元。 不過，豬八戒網的運營模式也並非完美無缺。它的難處在於：創意需求分散、用戶黏性提高緩慢。而且，懸賞等於直接公開需求，響應方或繞開交易環節。 朱明躍坦陳，這可以歸結為服務，其中誠信與安全最核心。他說，必須首先能保證用戶靠智慧能賺錢，在響應需求、知識產權、服務體驗上必須做好。至於交易風險，他說，需求方需根據標的服務價提前打入款項，由公司監督下的註冊認證賣家上傳創意，若被選中，則會得到酬金，交易可控。 目前的豬八戒網已有平台化特徵，架構類似阿里巴巴。比如，連接交易雙方的紐帶在於豬八戒網的支付平台“誠付寶”，它相當於個人存款賬戶，並與許多第三方支付平台合作，已具有類金融運作模式。 朱明躍對上述觀察沒有評價。但他強調，公司初期業務定位相對狹窄，主要集中在程序開發與設計等，但他認為，威客模式可進一步放大為服務業的電子商務。 “第三產業規模有多大，威客模式的規模就有多大。”他說，前4年算是完成了盈利模式的驗證與完善，未來3年將提升交易規模。他的目標是，借助轉型策略，3年後營收超過10億美元，那時不排除海外上市。 他表示，7月份，公司已開通豬八戒網的英文網站（Witmart.com），並在休斯敦成立了一家分公司，開拓海外市場。他說，海外創意設計價格相對更高，希望3年後，海外交易額能超過本土。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-10/zNMDcyXzM2NDEzNg.html
Michael Descheneaus（戴司南），這位硅谷銀行的CFO，毫不隱藏自己對中外合資Joint-Venture合資銀行的等待焦慮。
與浦發銀行合作的這家JV銀行，其風格沿襲硅谷銀行一貫的「科技銀行」定位：只投資早期的科技型企業。
從定位上來說，硅谷銀行所服務的市場——早期的創業融資領域，正是當下中國銀行市場上，大銀行們忽視的「死角」；從投資角度來講，也是中國VC、PE市場忽視的領域，在當下偏後期投資的PE投資潮中，早期投資、天使投資和種子投資，依然稀缺。
在 戴司南的講述中，硅谷銀行的一些做法，早已不是一家「銀行」了。傳統的銀行概念，銀行只是一個貸款機構，關注的關鍵詞是：風險控制、抵押、現金流。但戴司 南認為，在這些關鍵詞之外，在日後成立的 JV合資銀行中，硅谷銀行是一家可以提供增值服務的銀行。比如，硅谷銀行在硅谷投資的相關企業的經驗、技術、人才和視野上的跨國資源支持；而在對早期階段 投資的技術判斷上，硅谷銀行的經驗本身，對創業者就是一個支持。
戴司南介紹，硅谷銀行有自己專門的創業服務平台，對想來融資或者獲得硅谷銀行投資的創業者進行培訓。
這 聽上去更像是一個早期的天使投資機構所為，只是，沒有哪一個早期的天使投資基金，有硅谷銀行這樣的種子期投資經驗：與天使投資基金或VC基金相比，硅谷銀 行類似的中小創業公司客戶有一萬多家，服務網點和被投企業遍及世界各地；與銀行相比，從1993年以來，硅谷銀行的平均資產回報率是17.5%，遠高於同 期的美國銀行平均回報率。而且，其壞賬率非常低。
是的，這的確看起來挺美，但卻不是人人可以玩得起，對於大銀行來說，要徹底在觀念上轉型，還要具備早期VC投資人的眼力和經驗；對於VC來說，行業的擴張和網點的擴張都是不現實的。
即便是硅谷銀行本身，從1983年成立至今，也是幾經沉浮，看遍了科技領域的PC、軟件、互聯網、移動互聯等一波又一波的大潮。潮起潮落之中，有收益，投中了最早的思科，最早的Facebook，最早的Twitter，但也在.com的泡沫中沉溺過，亦有不少失敗案例。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-21/0NMDcyXzM2NjI0NQ.html
「提高面板關稅，短期可以提升本土企業競爭力，長期看，會促使海外巨頭盡快朝中國轉移產業鏈，能起到破除壟斷效果。」昨天，家電業研究專家、帕勒諮詢公司資深董事羅清啟對《第一財經日報》說。
幾天來，相關行業協會就提高面板進口關稅的問題，已開始徵詢面板企業與整機企業的意見。
目前，中國面板進口關稅稅率是5%。相關部門人士對外透露，或將提高到8%~12%之間。較早時，中國面板進口關稅為3%。
新 的提升關稅消息讓本地擁有面板業務的企業頗為高興。京東方官方人士表示，中國電子視像行業協會確實在徵詢企業意見，本土高世代面板項目量產後，定會遭遇海 外巨頭打壓，提高關稅可以獲得成長的緩衝期。TCL一位內部人士對本報表達了類似意見，強調非常支持國家提高面板進口關稅。
中國電視面板還不能完全自給，絕大部分仍需進口。截至目前，海外面板企業佔據全球90%左右的市場，其中三星、LG、友達、奇美4家出貨佔80%以上，幾家日企佔10%至12%，包括京東方在內的本土企業，目前只能爭奪約10%的市場空間。
羅清啟表示，過去多年，中國一直在平板顯示關鍵部件領域受制於人，這導致整個彩電產業鏈無法自主可控，中國面板業急需扶持。「但是，提高面板進口關稅，短期也有不利，」他說，由於電視面板大多依靠進口，本土TCL、長虹、海信、創維等電視整機廠家將承受部分成本上漲壓力。
海信就不太樂見關稅提高。公司一位市場人士表示， 2009年，國家已經提高過進口面板關稅，26英吋以上的面板產品進口關稅從3%提高到了5%。
羅清啟認為，整機企業對成本的擔心應該不會延續多久，因為中國是全球最大的電視市場，海外面板巨頭不可能不進來，即便關稅提高，恐怕也不會貿然提高面板價格。「提高關稅更像是促進海外巨頭到中國大陸投資的信號，面板原材料進口稅不在上調的範圍。」他補充說。
|
||||||
|
已有近百年歷史的台灣啤酒，在經 歷了洋酒市場開放、改制公司化以後，遭遇一連串的打擊與變革。如今依舊穩坐第一市占寶座的台啤，不只是強調品牌的「在地精神」，還積極地拋開舊思惟，快速 調整腳步迎戰。 撰文‧莊 芳 攝影‧林煒凱這是一個公務員換掉舊腦袋，成功打敗列強步步進逼的故事。 「以前台灣人抽菸、喝 酒，沒有第二種選擇，只能到公賣局購買。但在開放外商菸酒進口以後，我們才終於從一場好夢中醒過來。」台灣菸酒公司總經理林讚峰表示，一九八七年正式結束 專賣制度，進入菸酒開放的市場以後，原本百分之百的市占率逐年往下掉；之後，隨著日本啤酒大舉進攻市場，酒類銷售更是一路掉至七成以下市占率。 真 正發現情勢不妙，還是受到競爭對手的正面刺激。九七年，日本麒麟啤酒請知名導演吳念真代言，拍攝令人耳熟能詳的啤酒廣告。故事背景是一群友人在台灣山林間 尋找瀑布的過程，最後大家一起共飲啤酒，唱出「乎乾啦！」的經典口號。 一個道地的日本品牌啤酒，卻深入本土，主打在地情感的台式行銷，令人 印象深刻，也大大提升了啤酒銷售量。「看到數字，我們第一次有生死存亡的危機感；不改變，就是坐以待斃。」林讚峰回憶當年的緊迫氣氛，仿如昨日。 強 調在地優勢 找出核心價值積極變通一群從未接受過市場競爭的公務員，一瓶過去數十年來享盡專賣利益的啤酒，從那年開始，幾乎是在毫無準備的情況下，就這麼一頭栽進了激 烈的品牌火拚；而且，這是一場長期抗戰。 「一路走來，我們只能邊做邊學，所幸，我們算是守住了台灣啤酒的品牌！」林讚峰開始回憶這場品牌大 戰，雖然不到可歌可泣的地步，但用驚心動魄來形容每一次的品牌行銷決策，絕不為過。 九七年，從未正式打過廣告的台灣啤酒，破天荒地首度編列 廣告預算。當時仍是「菸酒公賣局」的組織，內部甚至沒有任何行銷、企畫部門，毫無經驗的情況下，找了許多廣告公司發想、徵稿，決定強化真正的「在地優 勢」。 學對手打本土牌 首支廣告「青」出於藍「其實，台灣菸酒產業發展的歷史，就代表了台灣菸酒公司的歷史，但很多人卻忽略我們自己獨有的特色。」林讚峰說，還好有了外來對手的 威脅，否則可能仍在原地踏步。 首次進行廣告行銷，啤酒方面預算僅約五千萬元，更要鎖定目標、集中火力。為了解決公家機關繁瑣的部門簽核流 程，公賣局還在當年組成一個五人的「台啤品牌小組」，直接與上級長官溝通、討論，加速整個企畫進行。 但這所謂的五人小組，其實只是當年公賣 局局長施顏祥，從各個事業部門抓出一位負責這項全新改造計畫的人員，「這品牌小組聽起來很厲害，又有局長充分授權，但我們幾個人完全沒經驗，也沒想法，根 本不知從何做起。」當年品牌小組成員之一，現台灣菸酒公司流通事業部副總經理林國民表示。 林國民說，長官要求思考方向，但從沒執行過這類案 子，哪來方向可言？後來仔細分析原先台啤消費族群，多為四十歲以上的世代，這些人對於台啤的特色、口感早有深刻印象，而且忠誠度高、不易輕易動搖。「想要 搶回流失的市占率，應盡快開發其他族群才行。」決定後立刻公開徵稿，尋求最合適的廣告企畫案。 九七年十月，各家廣告公司接到菸酒公賣局的標 單，「老實說，我原本以為是要做政令宣導的廣告。」後來成功接到案子的東方廣告執行創意總監江文枝回憶，以前從沒聽過公賣局要打廣告刺激銷售，後來進一步 了解，才知道這個廣為人知的老品牌，面臨極大生存壓力。 「我們當時的任務，是要針對十八至二十九歲的年輕族群，進行行銷活動。」江文枝說， 當時台啤給予的方向簡單清楚，除了強調「在地新鮮、好喝」以外，還要達到鞏固年輕一代族群的目標。但是起初的合作方式，連江文枝也傻眼。「他們那時沒有任 何行銷、廣告窗口，出來和我們碰面討論的，竟然是一位通路業務。」可以想像，每一次討論往往要經過很長時間，有時甚至達一個月以上才有回應。「或許是公家 機關制度的關係，凡事都必須要層層上報，大大延遲了作業時間。」但即使是官方機構也學習快速調整腳步，之後「品牌小組」的出現，大幅縮短決議時間，讓台啤 的第一支廣告快速產出。「我記得十月中確定拿到標案，經歷選定代言人、主打口號等細節，隔年四月就推出了廣告。」江文枝表示。 「沒青嘜講， 有青才敢大聲！」知名歌手伍佰拿著吉他，一邊彈奏音樂，有力地以台語喊出這句話，成為當時東方廣告勝出的關鍵。用台語「青」這個字，不僅強調「在地才有的 新鮮」，還有「表現突出」的意涵，並選擇年輕人最為熟悉的當紅搖滾歌手，透過音樂方式傳遞訊息，成功創造話題。但是，就連敲定伍佰作為代言人，也是經歷一 番波折。「很多資深長官，根本不認識這個人！剩下公司少數年輕人極力支持而已。」辦活動拚人氣 公務員首次感受群眾震撼林國民坦言，在已經「習慣」舊體制的文化下，要著手執行「創新」的任務，並不容易。「大家都沒有經驗嘛！所以對於每一件事都很懷 疑，不曉得成效如何？會不會白白花錢？」林國民表示，雖然感到很大壓力，但實在不敢多想，只好硬著頭皮勇敢嘗試。 這一嘗試，倒是愈來愈有心 得了。他們看準伍佰現場演唱的專業與魅力，聽取廣告公司建議，在全台五家啤酒廠進行名為「空襲警報」演唱會巡迴演出。「當時很多人不看好這項活動，但結果 遠遠超越預期。」林國民形容，原本預計每場六千人的戶外演唱會，幾乎場場都超出預定人數。 在台中工業區酒廠的演出場次，甚至湧入兩萬多名的 歌迷參與，一舉增進台啤在年輕族群的知名度。九八年起用伍佰做廣告代言人後，當年市占率又回升至八成左右，讓這群公務員突然發現，廣告宣傳以及品牌活動對 於市場銷售產生的威力。 力阻洋酒滲透行銷 成立酒促團漂亮固樁「我們開始發現，做品牌時，一定要配合活動，才有推波助瀾的效果。」所以選在台北市安和路封街，舉辦「台灣啤酒節」、在福隆海水浴場舉 行沙灘排球賽；近幾年更陸續請出張惠妹、羅志祥、蘇打綠、蔡依林等歌手代言，就是要抓住年輕人的目光，試圖穩固台啤老大哥的地位。 ○二年台 灣加入ＷＴＯ，同年四月青島啤酒正式在台上市，過去已經努力抵抗荷商、日商的啤酒強勢壓境，又多增加一名強敵環伺。這款主打「較無苦味」的啤酒，一推出搶 占不少市場，讓台啤感到很大威脅。「其實以前聽過有人反映台灣啤酒苦味較重，但遲遲沒做調整，直到受到刺激、影響業績，才加緊腳步改良配方。」雖然久未推 出新產品，但此次調整頗為快速，隔年四月就推新產品上市。 最後研發出的產品正是金牌台灣啤酒，採用比一般台啤更高比率的蓬萊米，加上芳香型 的啤酒花釀造而成，並且再度請出伍佰打出「咱ㄟ台灣，咱ㄟ啤酒！」強調無可取代的「在地情感」。 對於這些公務人員來說，每件事都是新鮮事， 必須從「做中學、學中做」。如今他們學到的不只是打造品牌的方法，還學習別人的長處，加以利用。在目前台啤銷售通路中，以餐飲業的業績貢獻最多，因此「人 力促銷」的手法頗為重要。估計台啤每年花費上億元，聘請全台各餐飲通路、熱炒店的酒促小姐駐點。 「請問要喝台灣啤酒嗎？」穿著台啤制服的酒 促小姐，帶著親切笑容為用餐的客人斟酒。○四年，台啤才開始有酒促小姐隨桌服務，這個手法，還是從對手那裡學來。「最早是海尼根先有這樣的銷售模式，幫助 業績大增，我們隨後也跟進。」林讚峰表示，目前全台酒促小姐，以台啤所占比率最高，「這是最直接和消費者溝通的管道。」尤其啤酒品牌眾多、替換率高，「有 人走到桌邊直接向你推銷，成功機率自然較高。」他完全不介意複製他人經驗，「只要是好的方法，學起來做有何不可？」在競爭激烈的啤酒市場，各家品牌光是口 味選擇就有不少。像是近幾年許多日本果汁啤酒進攻各大超市，林讚峰說，台啤也有技術、能力可以推出類似產品，當然要試試看。 快速開發新品 小眾市場也能貢獻穩定業績他坦言，早期在公賣局時代，就推出過名為香蒂酒︵Shandy︶的果汁啤酒，「但是包裝難看就算了，又不懂得宣傳，很快就消失在 市場上。」針對過去缺點，改進包裝外觀，產品上市前，先在網路社群強力預告。上市後，又在許多商場舉辦試飲活動。 這罐名為「果微醺」的水果 啤酒，於今年六月推出前，公司內部不少同仁不看好這款改良後的創新產品，「想不到卻大熱賣，預計今年可達到一億元營業額。」雖然以銷售數字來看占整體啤酒 比率並不大，「但我們正是主打小眾市場，強調年輕、女性客層，」只要顧好喜歡該產品的族群，「產品就能存活下來，創造一定價值。」預計明年還要推出四種新 口味。 林讚峰認為，絕不可能要求產品樣樣主打、樣樣熱銷，藉由市場分眾，讓產品路線包含符合大眾口味、還有迎合小眾族群喜好的飲品。今年， 預期台灣菸酒公司旗下的啤酒事業營收可達二五○億元，仍以七成以上市占率穩坐第一。 從︽今周刊︾連續四年製作的﹁商務人士理想品牌大調查﹂ 中，台啤不僅持續位居首位，獲選票數更是逐年增進。在競爭激烈的飽和市場，「我們不只想要穩住市占第一的地位，能夠達到微幅成長目標更好！」林讚峰說。 台 灣菸酒公司 創立：1901年 董事長：徐安旋 總經理：林讚峰 主 要業務：生產、銷售菸酒 與生技產品 台灣啤酒成功心法 １. 拋開舊腦袋： 擺 脫公務員思惟，積極嘗試。 2. 關注競爭者： 學習對手長處，創造更大價值。 3. 強調分眾化： 快速研發新品，跟上市場需求。 台灣啤酒品牌選擇因素 口感好 61.7% 口碑好9.9% 行銷能力強0.9% 高知名度5% 商 品創新0.3% 產品品質佳6.6% 喜歡品牌來源國12.5% 價格合理 3.1% 百 年老品牌，依舊「上青」！——台啤重要大事紀1919 高砂麥酒公司在台北設立酒廠。（現台北建國啤酒廠）1945 台灣省專賣局接收高砂麥酒公司，改稱台灣省專賣局台北啤酒公司，年產量13萬打。 1946 台灣省政府成立，台灣省專賣局改組為台灣省菸酒公賣局。 1983 年產量達1100萬打。 1987 台灣開放洋菸酒進口。 1994 政府開放國外啤酒進口，正式展開土洋大戰。 1995 瓶裝台灣生啤酒上市。 1998 首度請伍佰擔任台啤電視廣告代言人。 2002 公賣局改制為台灣菸酒公司，設立啤酒事業部；中國大陸啤酒獲准登台。 2003 推出金牌台灣啤酒。 2009 【台灣啤酒 TAIWAN BEER】商標於中國登記成案，正式進軍中國市場。 2011 台灣菸酒公司110周年，台啤年產量達5500萬打；推出果微醺果汁啤酒。 一口好喝的啤酒是這樣來的！——台啤主要製程糖化過程：將研磨後 的麥芽加入熱水，使澱粉糖化變成糖化液，過濾後添加啤酒花煮沸，再過濾製成麥汁。 發酵貯酒：麥汁冷卻後加入酵母進行發酵，至少須等待30天 熟成之後，接著進行過濾，以完全去除酵母及微粒子，成為透明琥珀色的啤酒。 製品包裝：先將空瓶以機器洗淨、進行裝瓶、封蓋、熱處理、貼標 籤、裝箱等程序，就完成了「上青」的啤酒。 |
||||||
2012-1-9 TWM
面對今年衰退的房地產景氣，信義房屋董事長周俊吉的新年計畫不強調展店目標，反而宣布成立「倫理長」職 務，並由他本人兼任，這不但是台灣本土企業首例，在房仲業裡也算罕見。
「市場好壞並非企業所能控制，但企業可以決定經營體質的強健。」周俊吉說，經濟不景氣時，消費者對於房仲 品牌的挑選更加謹慎，在去年整體市場明顯衰退時，信義房屋市占率不降反升，雙北市市占率達到一五％，他認為 將「誠信、倫理」理念落實到第一線經紀人，提供給消費者誠信服務是關鍵原因。
台灣企業對於倫理長的角色仍相當陌生，但不少跨國企業如奇異電器、蘋果、惠普皆已設立這樣的職務，信義房 屋在政府即將實施「實價登錄」之際宣布成立倫理長，意義格外不同。
事實上，一向重視公司治理的信義房屋，不但要求所有新進員工背誦立業宗旨，在二○○七年也增聘獨立董事
，邀請不同專業背景與產業經驗人士加入審計委員會，提升董事會運作。如今又增加倫理長，未來將由周俊吉領軍
「企業倫理辦公室」，並重新檢討制度、流程與人才培訓，對台灣其他企業極具參考價值。
（梁任瑋）
2012-1-9 TWM
八年前，屏東內埔鄉農民邱銘松與留學歸國的女兒邱致寧，為了替沒落的檳榔產業找出路，展開可可王國的夢 想。用愚公移山的精神，經歷無數次失敗，終於開創出台灣首家本土巧克力品牌。
撰文•何珮郁 八年只做一件事，可以有多大的力量？可以打贏一場戰爭，還是種出台灣本土第一塊巧克力？ 這是一個現代版「愚公移山」的創業故事。一位屏東鄉下務農的老爸爸，加上一位從紐西蘭留學歸國的女兒，一
位種植，一位研發，同樣用堅持到底的「傻瓜」精神，打造出台灣第一家本土巧克力品牌──「邱氏巧克力」。
吳寶春說讚 登門找食材車子駛進距離屏東火車站三十分鐘車程的內埔鄉，從一望無際的檳榔樹景觀，轉進小鎮 熱鬧的市集裡，邱氏巧克力的出生地「邱氏咖啡貞甫餐飲苑」就隱身在其中一條僻靜的巷子裡。
走進這棟百年的磚瓦屋裡，從斑駁的木造地板上，依稀可見歲月的痕跡，一拉開日式木門，撲鼻而來就是一陣熱 可可的香氣。每到假日，這家南部鄉下小店就擠滿了慕名而來的客人，有時一天多達上百人，比台北市鬧區的咖啡 廳還熱鬧。在寒冷的冬天裡，想喝上一壺店內人氣最旺的招牌熱可可，可能得排上四十分鐘。
如果想買一盒招牌生巧克力回家品嘗，老闆邱銘松不好意思地說，「沒有現貨了，排隊的訂單還有近百盒，至少 要等兩個星期！」從二○一○年十月研發成功至今，短短一年多，靠著網路上「呷好道相報」的口耳相傳，就已賣 出三千多盒。
一提到邱氏巧克力，連世界麵包冠軍吳寶春都馬上大讚：「真的很棒！」一一年九月，為了尋找研發新麵包的在 地食材，吳寶春特地造訪邱氏巧克力。他強調，國外進口的可可原料都會將大量的可可脂萃取出來，但邱氏巧克力 卻完整保留下來，讓做出來的巧克力更加入口即化，連熱可可都格外濃郁香醇，一改他對熱可可的甜膩印象。
其實，邱銘松和女兒邱致寧並非台灣種植可可的先例，但他們卻是克服技術困難、自製生產出巧克力的第一人。 也就是說，種出可可豆不容易，但要做出巧克力，更是不容易。
檳榔樹遮蔭 護著可可長大八年前，種檳榔樹三十年的邱銘松，意識到檳榔的價格一年不如一年，遲早成為夕陽 產業，因而開始思考轉作其他作物。在栽種可可樹之前，他曾嘗試種植咖啡豆，但價格競爭仍不敵國外進口的咖啡 豆，「我研究之後發現，台灣的可可市場每年以一○％的速度在成長，這三年來，價格更是翻了一倍。」於是，邱 銘松決定嘗試種植同為熱帶作物的可可。
「種了之後，才發現可可這東西很龜毛、很難搞，也很好玩。」走進邱銘松的可可園，會發現高聳的檳榔樹和人 一般高的可可樹共榮共生，這也正是他種植的獨到之處。他解釋，可可樹適合生長在高溫多雨的環境，最佳的年均 溫在二十八度左右，但果實成熟之後，又不能曬太多太陽，否則會爛掉，原先種植的檳榔樹正好發揮遮蔭的功能
，兩種作物都能兼顧，反倒成為很好的種植環境。
可可種成功後，一年收成一噸的可可果反而成為新問題，要賣給誰？台灣根本沒有巧克力上游產業，食品廠都是 向國外買現成原料，於是邱氏父女決定用自家的可可豆做巧克力！
一般而言，可可豆採收後會經過烘焙與壓榨研磨，成為基本原料，再透過精煉、加入配方，最後才成為我們吃的 巧克力。然而，最關鍵也最複雜的精煉和配方技術，往往也是每一家巧克力製造商的最高機密。
為了尋訪關鍵技術，邱致寧曾寫信到幾家國外知名巧克力公司，希望能拜訪參觀，得到的卻都是冰冷的回絕，「 我連大門都進不去。」邱致寧嘆了口氣。
「學校圖書館裡，幾乎所有關於巧克力的書，都被我借走了。」邱致寧說，文獻資料的紀錄都是點到為止，只有 約略的步驟，卻沒有精確的數據資料，想找到正確的方法，只能完全靠自己摸索。
自創配方 成敗在一度Ｃ 一○年夏天，邱致寧號召弟弟和幾位好友一起加入研發團隊，這群人全來自不同背景，邱致寧學企管，其他人則
有獸醫、修車廠員工等。沒有政府的補助金，只有爸爸的老本和四處借貸的資金，儘管對巧克力的認識是從零開始
，但為了替在地農產找到一條新出路，他們展開了一段巧克力地獄的日子。
「做巧克力最難的部分，就在於每一個細節都是關鍵！」一開始，他們就在研磨方法上耗費不少時間。由於台灣沒有專門研磨可可豆的機器，只能用替代機器嘗試，「可可的濃稠度太高，容易讓機器的馬達卡死。」為此，他們 磨壞了三台價值三、四十萬元的機器，口感上卻達不到應有的細緻度。
邱致寧只好從國外訂購專業機器，沒想到機器好不容易到了台灣，卻沒有說明書，「萬一管線接錯，機器就會爆 炸。」為了搞定這台更貴的機器，他們找來懂機械的親友仔細研究，一群人光是組裝好這台機器就花了一個月，總 算順利克服研磨這道關卡。
但這只是跨出第一步，距離巧克力的天堂還有一大段距離。 研磨好的可可漿，下一步必須進入「調溫」的程序，讓可可漿達到結晶點，成為固態的可可磚原料。「所有的資
料上都只講到升溫、降溫的步驟，卻沒交代調溫時，環境所需的溫度和溼度。」她說，成敗往往就決定在一度Ｃ的
微小差異。
然而，同時有溫度與溼度兩個變因，要實驗出最佳的組合，何其容易！經歷了數十次的失敗，倒掉上百公斤可可 原料，幾個月來的努力，卻始終不得要領，加上不斷累計的原料、機器、時間成本，都造成不小的壓力。
「那時候，真的很想放棄！」在那段時間裡，邱致寧幾乎每天只睡兩三個小時，有時候甚至兩三天沒睡覺，健康 一度出現警訊；但是，「最痛苦的是，不知道失敗的點在哪裡，想要改進，都不知道自己哪個細節做錯了！」邱致 寧回憶起當時的自己，每天身上都是濃濃的巧克力味，聞到都會怕，團隊的士氣更是陷入一片低迷，進度整整停滯 了近一個月。
商機來了 內埔農民跟進後來，因為和農委會訂下產品發表的日期，被時間壓力追著跑，團隊不得不重新振作。 再度經歷了一輪微調與失敗後，在調溫的程序上，總算有了關鍵突破，終於成功生產出苦甜巧克力與黑巧克力。
但唯獨招牌生巧克力卻卡在配方融合的瓶頸上，品質無法穩定下來，眼看距離發表日期只剩四天，「在最疲累又 緊張的時刻，我阿嬤過世了。」邱致寧回憶，「爸爸站在窗邊，望著可可園思考了好久，一直掙扎著要不要延後發 表日期。」但是父親那沉重的背影，讓她想起那些在颱風過境的日子裡，全家一起把一棵棵被吹倒的可可樹，扶起 來重新用竹竿固定，樂觀等待雨過天青的回憶，她說什麼也不能在這臨門一腳的時刻放棄。
邱家人相信，或許是阿嬤冥冥之中保佑，讓他們在發表的前兩天，終於大功告成。「成功做出來的第一盒生巧克 力，就是獻給阿嬤的！」邱致寧微笑地說。
到了發表會前一晚，個性要求完美的邱致寧，再次一一確認要發表的巧克力成品，卻發現因為溼度沒控制好，使 賣相變差。
當下，邱致寧立刻決定熬夜重做，希望在第一次發表會上，能將嘔心瀝血的心血結晶，完美呈現在世人眼前。「 我一直趕工到早上八點，剛好趕上發表會時間。」直到最後一刻，邱致寧才終於可以放鬆下來，這時她已整整與可 可漿奮鬥了三個月。
當初，瘋狂投入種植、研發生產巧克力，邱家人曾經被很多人嘲笑是傻瓜；現在，幾乎每天都有農民上門，為的 就是請教可可的種植細節。如今，隨著邱氏巧克力的研發成功，內埔鄉附近已有不少農人改種可可樹，種植面積達 二十甲，這些可可果都被邱銘松收購作為巧克力原料。
在台灣農業轉型的十字路口，邱氏父女憑著一股熱情傻勁，找出自己一家的生路，也幫家鄉農友找到轉型的新出 路！
邱氏巧克力 成立時間：2010年10月 負責人：邱銘松
主要產品：招牌生巧克力、屏東咖啡生巧克力、苦甜巧克力、黑巧克力、熱可可月營收：約10萬元（只計算巧克 力產品、不含咖啡店內營業所得）可可如何變成巧克力？
採豆之後須發酵7至10天，再日曬約1到2周，曬乾後的可可豆經過去殼、烘焙，進入初碎程序，再加上機器連續三 天的研磨，成為待調溫的可可漿，調溫結晶後的可可磚，需儲存3周至1個月，方可成為製作巧克力的原料，再進一 步加溫塑形，便是我們吃到的巧克力，整套製作流程約需兩個月。
http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201731625729/
10年前或更早，中國大城市運動用品行業基本是耐克、阿迪達斯的天下。不過，之後的李寧、安踏、匹克等本土品牌避其鋒芒，在中小城市穩紮穩打幾年後，風頭直逼跨國巨頭。
這一幕，能在日化產品市場上演麼？要知道，中國化妝品市場目前規模達1200億元人民幣，但最核心的需求部分控制在玉蘭油、歐萊雅等外資和合資品牌手中，本土3000多家中小企業只能爭搶低端市場一口飯。
外資日化巨頭得隴望蜀
1月上旬，廣州「2011-2012中國化妝品專營店零售峰會」上，日化行業資深專家馮建軍對《第一財經日報》說，2010年中國化妝品市場銷售總額達1200億元，其中最主要的品類是護膚品和彩妝，兩者佔比分別為35.66%、18.73%。
以護膚品為例，「2010年中國化妝品市場護膚品牌TOP10」榜單顯示，在護膚品市場，玉蘭油、歐萊雅、歐珀萊等10個品牌佔比達38.47%。其中，寶潔和歐萊雅等排名前十的外資品牌，佔比達31.04%。
本土品牌中，僅上海珈藍旗下自然堂、上海家化旗下佰草集進入前十名。前者以27億元年營收、4.24%的市佔率列第四位，後者以20億元的年營收、3.19%的市佔率列第七位。
從 國內銷售業績看，歐萊雅、雅詩蘭黛、寶潔、聯合利華等外資巨頭銷售增幅均高於日化行業平均增幅，後者為8%。其中，歐萊雅中國以11.1%的增幅和連續 10年兩位數的增長引領行業，2011年，其銷售額近100億元，且集中在高端，多個機構預計，到2015年，中國化妝品市場容量將達2300億元。
面對龐大需求，跨國日化巨頭已做好準備。幾日前，歐萊雅集團宣佈，兩年內將投資2億元人民幣，將宜昌天美廠打造成亞洲最大彩妝生產基地，建成後年產能可達2.5億件。
它們不只搶中高端。巨頭目前正在通過併購、自建渠道等模式向低端市場滲透。最近，去超市買日化產品的消費者會發現，有六神、美加淨等上海家化品牌的地方，大都有碧柔、潔霸等花王品牌身影，日本花王正借助上海家化渠道加速下沉。
「本土軍團」在反擊
「地頭蛇」不甘落後。眼下它們正在引資或籌劃IPO，試圖通過資本運作打造品牌根基。
與跨國巨頭相比，「地頭蛇」們更熟悉本土市場，尤其渠道佈局，本土品牌更具靈活性，適合深耕細作。
雅麗潔集團董事長呂南明對本報表示，目前，中國高端化妝品僅佔化妝品市場總規模的4%，決定未來勢力市場劃分的是中低端市場,包括縣級市場和農村市場在內。
統計顯示，中國縣、市級城鎮和農村消費量佔全國消費總量的69%，為中心城市的兩倍以上；未來五年，二三級城市以及農村市場日化行業整體收入有望保持18%以上增速。
上海家化是目前國內銷售網絡最廣的日化公司。截至去年底，全國30個重點城市設有近40家銷售公司，擁有超過350個地級市的一級分銷商和400多個縣級市場的二級分銷商。
馮建軍表示，日化行業有四大渠道，即百貨公司、超市、日化專營店、網絡電商和直銷等。1200多億的容量，商場、超市、日化店和其他渠道分佔60%、25%、8%、7%。
第一、二類渠道消費群體較高端，但進場費和運營費用也高，適合外資品牌運作。事實上外資品牌一開始就走高端渠道。走直銷等渠道的安利、如新、雅芳等目前已漸被邊緣化。
「地頭蛇」們則選擇從低端向高端渠道突圍。比如，珀萊雅開始定位於中低檔市場，在三、四線市場耕耘7年之久。2010年，它曾與湖南衛視、浙江衛視等媒體簽約，砸2億元大做廣告。
這提升了銷售。2011年，珀萊雅銷售回款超5億元。在外企林立的一線城市商超渠道，也能看到它的專櫃。
馮建軍說，本土品牌成功路徑都差不多，就是電視廣告加渠道突圍。比如雅麗潔最初就選擇縣級市場專營店。2011年營收約7億至8億元，已躋身本土品牌前十強。董事長呂南明透露，公司渠道策略不會變，因為這個龐大系統「無孔不入」。