2001-05-27 AD
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| 長江實業 （001）同和記黃埔（013）嘅股東會今日舉行，下晝兩點九開晒兩個AGM之後，又係超人響紅磡海逸酒店發表「國情諮民」嘅時間，按照慣例，無上市公司 夠膽同佢老人家硬撼，無論咩生肖咩冧巴都要迴避。 估唔到，真係有人個膽比天高，夠膽同超人撞時間爭記者，邊個咁夠薑？咪就係升呢做咗上市公 司（帝通，8220）董事嘅「周董」周星馳囉！ 周董處男下海主持發佈會 據周董身邊人講，佢哋真係唔知李生幾時開AGM幾時發 表講話，咁o依家又無理由無厘頭改期o架，所以聽日周董仍然會如期喺下晝兩點半，喺對面海金鐘同超人打對台，實行同大家分享吓佢未來點喺帝通大展拳腳，當 然唔少得show一show佢得意之作《長江7號》套卡通啦……呢勻真係長江7號大戰長江1號咯! 咁班行家又會點樣取捨呢？Well……一 邊係我哋香江嘅首富，一字一句往往觸動香港政經兩界嘅神經。另一邊嘛，話晒係港產「國寶級」喜劇之王，加埋周董處男下海第一次host上市公司嘅發佈 會……你話邊面吸引力大啲嘞？ 李華華 [email protected] | ||||||
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| 台大副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：管理學有一派認為CEO是傑出的執行家，能將公司策略從總部到個人溝通清楚、執行到位、因此，常見一位CEO每年花一週想公司願景、兩週構思策略， 其他時間均在執行策略。但另一派主張，優秀CEO最重要就是具備創新的思考力，無時無刻不在蒐集新資訊，構想突破之道，才能見眾人所未見，執行面留給其他 高階主管就好。 前者的CEO扮演執行者（Doer）的角色，後者則扮演思考者（Thinker），你是哪一種？ 哪些事 情，應該花最多時間想？ 王品集團董事長戴勝益（以下簡稱戴）：好的CEO是龍舟競賽的打鼓者，決定方向和節奏，不是奮力向前划水。我當然把自己定位為思考者，除出席每週五王品集 團的高階主管會議之外，我幾乎都在登山。 奇美集團創辦人許文龍也是，他一週只有兩個早上進公司，原因就是他的工作九○％以上都是在用頭 腦，待在辦公室有各種干擾，所以只好包一條船去海上用頭腦。一般人以為他釣魚是打發時間，其實相反，我認為他是在尋找真正的辦公環境。去爬百岳一趟回來， 我也是寫滿兩大張紙，三、四十條的新點子，所以我對公司最大貢獻就是爬百岳。如果每天只是應付秘書安排的行程，那CEO只是一個繁忙角色，不會有好點子 啦，保持頭腦清楚才是我應該做的。 湯：那一個CEO該想什麼，想什麼事情把你的時間占據掉？ 戴：企業文化、公平正義和策 略擬定。尤其企業文化，是組織追求獲利時通常不會想的。 湯：王品的企業文化不是早就決定了嗎？還需要想什麼？ 戴：上週我 推一個企業文化，以前王品人規定上班不能嚼檳榔，我想了半年，改成王品人不管上下班都不能嚼檳榔，這不是管理，是企業文化；沒有罰則，只有勸退。 第 二是公平正義，包括同仁在公司內有無受到歧視、偏見；以及福利，福利如果等員工來要就太遲了。第三，策略擬定也很重要，像是哪些品牌該不該留，或該派哪位 主管去開發新市場。 湯：那建立管理的規章制度呢？ 戴：王品有各品牌總經理組成的「中常會」，規章制度都從這出來。時間是 相互排擠的，我若涉入太多執行，思考就會減少，沒辦法想得遠。 趨勢一直變，要看多遠才足夠？ 湯：CEO最難的就是該如何 想事情，五年後的趨勢變化，現在就要開始因應。你看多遠？五、十、十五年？ 戴：一般企業都有三年、一年、一季計畫，我把它拉到三十年、十 年、五年、一年、一季。所有員工都知道三十年後王品要開一萬家店，不管相不相信，人人琅琅上口，我還把它列入制度。夢要出來，大家才認為這裡有前途嘛！不 只我想，所有主管每年都要花好幾天想，這樣十年發展的雛形也出來了，但一般公司只談手上未來三年工作。想得遠，要花很多時間，所以我更不能做執行者。 湯： 危機事件發生，很多CEO經常是到第一線救火，你難道也不救火？ 戴：就算救火，CEO也是組織救火團隊，一定是站在幕後指揮。是鼓手，就 絕對不是划手。 湯：你划都不會划，怎當鼓手、舵手呢？ 戴：教授，你不是說過，經驗是創新的敵人（笑）？CEO有兩種， 一種有豐富實務經驗，但我剛好相反，我從沒想進廚房練習，甚至連開水都不會燒，我甚至主張，高階主管是通才，也要一無所能，才能尊重人才。 湯： 威爾許（Jack Welch）擔任奇異（GE）執行長時，有一套「深度潛水（deep diving）」管理方法，哪座工廠經營不好，他就自己跳下去當廠長，親自調度資源，告訴下面的人怎麼做，你都不會做，怎麼深度潛水？ 戴： 教授，我反駁你一句話：威爾許本身就是什麼都不會的人，我不認為他深度潛水。我什麼都不會，但知道方向。比如說這家店經營有問題，我一定找對的人來救，但 我不會自己去救。 執行太少，如何發現細節裡的魔鬼？ 湯：那你沒有戰功，怎當CEO？ 戴：我不需要戰功 啊，我只要鼓舞大家，後面的人才願意繼續努力，不會做一半最後都變成董事長功勞。事情做好是他們功勞，擺對人是我的功勞，我要的是最後的總功勞。 湯： 但郭台銘也說，魔鬼藏在細節裡，你不執行，怎麼知道處理細節？ 戴：所有做西裝的裁縫師傅，自己開西裝店沒有成功的，因為他很挑，請來的師 傅每個都挑、都嫌，這和餐廳主廚出去開也很少成功道理相同。像我們做連鎖餐飲的黃茂雄（東元集團董事長）、李明元（台灣麥當勞總裁）都不會做菜，而所謂細 節，是尊重人才，讓那些人去處理細節。 湯：你意思是說，CEO當執行者，反而影響當思考者的中立性？ 戴：對！就像贏得戰 爭的指揮官，是靠作戰計畫、沙盤推演和精神講話，麥克阿瑟贏得戰爭，就是在幕後做這三件事，絕不是衝鋒陷陣、身先士卒的。 涉入太多的 CEO，會讓各階層的下屬，因怕侵犯到萬能上司無孔不入的努力，而處處縮手。我每次訪店，一定到廚房和同仁一一握手，讓他們感覺到我是來「打氣」，不是 「打分數」的，因為我去管任何事情，對店的管理指揮系統都是一種破壞。 湯：在王品不同職級，思考和執行有不同的工作比重（見上表），以店 長為例，你要求思考和執行各半，你要店長想什麼？ 戴：訂這個比例表，就是希望店長敢閒閒在那邊，不會有罪惡感，但一般老闆不這樣想，總希 望看到店長忙得像花蝴蝶一樣。 店長要想的，包括總部下達的規範如何貫徹到日常運作，提出改善建議，以及單店行銷方案，別人店長一個月二十 六天看店，王品店長只看店十五天，其他時間月休九天之外，還要參加總部教育訓練，人事成本雖較高、但流動率極低。 湯：CEO如果做太多， 屬下就不敢做，那思考太多，會不會也讓屬下不敢思考？ 戴：我自己很節制，想很多但說得少，我推十件事若五件不成功，失敗比例高，員工認同 度就低，在公司也待不下去。我若想一百件事，只敢說十件，十件只允許兩件不成功。 董事長還是要保留一○％的執行，例如我還是親自看客訴， 這樣知、行才能合一，不然，執行和思考會變成兩條沒有交集的平行線。 結論：CEO的思考力比執行力更重要，滅亡的組織都是CEO想太少、 管太多。CEO不該當執行者，關鍵在於當執行者反而影響公司組織運作，但很多基層上來的CEO手太癢，習慣鞭策下屬，對下屬打分數，授權又沒安全感。王品 要員工想未來三十年，其目的也在逼大家想得遠一點，建立組織內部重視思考的習慣，CEO苦思的是未來事業的布局，人才的布局調度，如何打敗競爭者，如何建 立模仿障礙，如何延伸核心競爭力等等公司總體策略議題。 | ||||||
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聯合環境讓中國三大石油龍頭買單二十二日發行ＴＤＲ的新加坡上市公司聯合環境，有七成業務來自中國，包括中國石化、中國石油、中國海洋石油，都是它的客戶。專攻汙水處理技術的聯合環境，憑什麼贏得石油龍頭青睞，總裁林玉程又如何布局中國龐大的汙水處理市場。 撰文．林宸誼 ﹁池裡的金黃色汙泥，代表這已經不是髒水。﹂負責監控汙水處理的技術人員驕傲地說，這些回收的水，不僅可以再利用，還可以排放至珠江中。 這裡不是一般的工廠，而是密布各式巨型提煉油槽、管線設施的中國石化廣州分公司，而能讓每天兩百噸石化汙水變成乾淨用水的人，是來自新加坡一家上市企業的總裁。 在 學時就被新加坡政府延攬十月十二日，廣州市區的一座茶樓裡，包廂內一名斯文中年男子，正在分享他的創業歷程。他就是十月底來台發行ＴＤＲ︵台灣存託憑證︶ 的聯合環境技術公司總裁林玉程，他不僅替中國石化業者處理汙水，還是新加坡民生用水不用再依賴馬來西亞供應，靠著汙水處理循環利用而可以自給自足的幕後功 臣之一。 這位四十八歲的總裁有著傳奇的資歷，他是泉州出生、成長的中國人，一九八○年考取公費留學資格，在英國專攻環境科學，因而改變了他的一生。當他還在英國讀書時，就因為優異的成績被新加坡政府延攬，成為新加坡官員中極少數的中國人。 從新加坡生產力標準局高級研究員一路升到主任的林玉程，於一九九七年與新加坡政府以三比七的比例，共同出資成立諾衛環境技術公司。 二○○三年，諾衛環境從新加坡生產力標準局下分拆出來，林玉程買下政府股份，公司改名為聯合環境，並於○四年四月在新加坡交易所主板上市。 林 玉程說，早期聯合環境還沒和新加坡政府拆夥前，主要業務包括汙染物檢測、環境工程水、廢水、固體廢棄物的處理，以及環境諮詢及培訓等業務。﹁光是在新加 坡，包括聯合環境，就有十五家水務公司上市。﹂他發現，除了在新加坡，中國大陸在汙水處理與回收技術上，成長空間相當大，於是決定捨棄其他業務，專攻汙水 處理。 聯合環境技術的業務，有七成是來自中國的中國石化、中國石油、中國海洋石油等中國企業，林玉程如何爭取到像中國石化這麼大的客戶？ 首要關鍵就在聯合環境掌握先進的﹁膜生物反應器﹂︵ＭＢＲ︶與連續膜過濾器︵ＣＭＦ︶的技術。這種由聚偏氟乙烯︵ＰＶＤＦ︶所組合而成的中空纖維膜，直徑大約○．二至一毫米，放入水中，有效阻擋活性汙泥大分子固體，廣泛應用在工業汙水與城市汙水處理當中。 林 玉程表示，﹁同樣的工業汙水處理廠，聯合環境處理廠的占地面積比傳統的處理廠省了四分之一；加上透過ＭＢＲ技術處理汙水只需八小時，比起傳統需要費時十二 小時，節省將近一半時間。﹂除了可以替企業的工業廢水處理大幅節省時間外，聯合環境的技術也可以用在市政汙水處理，林玉程舉相當自豪的﹁廣州京溪工程項目 ﹂為例，這是廣州市政府為了舉辦亞運，花了人民幣四百億元整治境內汙水系統的重大項目之一。 這項整治工程，就是採用﹁膜生物反應器﹂的汙水 處理廠。處理廠位在廣州市白雲區沙河涌的上游，主體結構與設備全部埋在地下十八公尺，全部占地面積僅約一．八萬平方公尺，比起傳統汙水廠足足節省了一半， 就能達到每日處理二十萬人次╱排放十萬噸汙水的標準，在寸土寸金的廣州市，不但省下人民幣近十億元的土地成本，更成為廣州市政府的示範項目。 挾 著專有的高門檻技術，聯合環境目前七成的營收來自統包工程專案，也就是替工業區、企業、政府設計及興建汙水處理廠，但這種工廠建價高、商談時間長，一旦完 工結案，又要重新四處標工程。於是從○九年開始，林玉程開始走出新的模式，替業主興建汙水處理廠，但不要求一次付清，改以收取每噸汙水處理費方式獲取長期 的收入，以減輕業主的財務負擔及成本。 ＢＯＴ模式養出現金乳牛 由於這些採ＢＯＴ︵民間興建營運後轉移︶方式營運的汙水廠可以運作三十年，毛利率超過三○％以上，成為穩定的「現金乳牛」，林玉程計畫在未來三至五年內，將聯合環境轉型為汙水處理公司，將目前主攻的統包工程營建案比重降至三成以下。 聯合環境去年營收近星幣六千九百萬元︵約新台幣十六．三億元︶，稅後淨利星幣一千五百萬元︵約新台幣三．五億元︶。到今年第一季稅後淨利為星幣二二四○萬元︵約新台幣五．三億元︶，比去年同期成長一五二％。預計未來五年，每年營收成長率可達三○％以上。 靠著高門檻的技術及林玉程豐富的人脈，加上中國十二五計畫的展開，環保意識抬頭，以現階段全中國二千個縣城污水處理率不到一○％來看，聯合環境在中國還有很大的發展空間。 林玉程 出生：1962年 現職：聯合環境技術董事長兼總裁學歷：英國帝國理工學院博士經歷：新加坡生產力標準局環境技術部主任 |
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