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| 日本出現失落的二十年，在此同 時，日商宜得利家居社長似鳥昭雄，卻能夠不畏經濟泡沫，帶領公司締造營收和獲利連續二十三年成長的傲人成績，似鳥昭雄能夠逆勢突圍的訣竅，就在於他永遠做 好準備，迎接逆境的到來。 撰文‧孫蓉萍 攝影‧吳東岳三月底，日商宜得利家居︵NITORI︶敦北店在原台北環亞百貨地下一樓正式開幕。相隔不過一個樓層，地下二樓，則是已在台灣深耕十六年、全 球家具龍頭業者宜家家居︵ＩＫＥＡ︶的重要據點。開幕當天，ＩＫＥＡ的主管特地與宜得利社長似鳥昭雄交換名片、打聲招呼。 ＩＫＥＡ的主管心裡大概也有個底，儘管ＩＫＥＡ在這裡已經深耕多年，占有一定的先進者優勢，儘管ＩＫＥＡ的全球規模遠遠超過宜得利，儘管似鳥昭雄的身價遠 遠不及宜家創辦人坎普拉︵Ingvar Kamprad︶超過二三○億美元的頂級富豪水準，但眼前這位笑容滿面、親和力十足的日本人，絕對是他不可忽視的競爭對手。 從來，似鳥昭雄就不怕正面競爭，說得更精準一點，他從來就不在乎「逆境」這一回事。 漲幅居冠 在逆境中創造出長期多頭 日本經濟泡沫在一九九○年瓦解後，進入所謂消失的十年、甚至二十年，不過在此同時，宜得利的業績卻進入了長期多頭。累積至今，公司營收、獲利已連續二十三 年正成長，創下日本股市紀錄。在消失的二十年間，宜得利的營業額成長幅度達二十一．四倍，淨利成長更達到五十二．八倍。 從日本股市與宜得利股價的落差來看，也能感受到似鳥昭雄「逆流而上」的驚人力道。一九八九年十二月二十九日，日經股價指數收在三八九一五點，如今跌到剩下 大約三成，但在同樣的二十年期間，宜得利股價上漲幅度達十二．一倍（不含股利）。據統計，在消失的二十年，宜得利股價漲幅為日股之冠。 公司成長、股價上漲，因此即使宜得利的規模並不算大，但在美國《富比世》雜誌今年初發表的日本四十大富豪中，似鳥昭雄仍以資產八．九億美元（約合二八二億 元台幣）排名第三十名。 難能可貴的是，不像布局全球三十一國的ＩＫＥＡ，宜得利至今的海外市場僅有台灣一地。幾乎，似鳥昭雄是把公司的成長命脈完全壓注在死氣沉沉的日本市場，或 者可以說，在他的腦袋裡，從來沒有想過必須到哪裡去追求「順境」。 不刻意追求更有利的外在環境，於是能把心力集中在自體內部的強化。白手起家的似鳥並非畢業於名校，小時候功課也不好，「爸媽當然會擔心，但是，他們大概也 不知道該怎麼做，只好告訴我，想辦法做些不一樣的事吧！只要『不和別人一樣』，就有機會成功，當然，這恐怕需要比別人多三倍的努力。」爸媽大概也沒想到， 這則像是帶點無奈味道的開示，成了似鳥昭雄開發「逆流力」的起點。「後來，我又讀了松下電器產業公司創辦人松下幸之助的書，看到松下幸之助也只有小學畢 業，卻能發明雙孔插座，更確定了父母說的話是沒錯的，做不一樣的事，絕對是成功的必要條件。」創辦宜得利，就是基於「不一樣」的信念，但在當時，似鳥昭雄 的想法簡單得令人想笑。「大學畢業後，不知要做什麼，我只是看到附近的商店街上沒有家具行，所以決定做這生意。」 追求不同 一趟美國之旅改變企業命運一九六七年，他自己創設了「似鳥家具店」，沒想到開張不久，附近就出現了規模是似鳥家具店五倍的大型業者時，似鳥也面臨存亡關 鍵。 為了找出解決方法，似鳥決定到美國取經，這一趟旅行改變了公司的命運。即使經過將近四十年，但似鳥回想起當時的感動，仍記憶猶新。「我發現美國家具店裡少 有基本款的大型家具，但是對於能夠提高生活品味的地毯、窗簾、寢具等『家飾』則是應有盡有，而且整組幫顧客搭配好；更重要的是，價格只要日本的三分之 一。」所謂的「追求不一樣」，終於有了更具體的方向，似鳥昭雄決定把「提升居家品味」與「價格更便宜」當成「不一樣」的核心。似鳥說：「創業者首先要有的 就是遠見，先立定志向，知道創立一家公司的目的是什麼，確定自己的理念。」似鳥認真地說，創辦宜得利的終極任務「就是希望能讓日本國民過更好的生活」，而 「有品味」、「更便宜」不但能創造差異化，也百分之百的符合自己創辦宜得利的目的。 親自參與 常巡視工廠並提供新點子 如今，宜得利在印尼和越南都設有自己的工廠，成為該公司降價的最重要武器，另外還在中國、東南亞等地有三百家以上的合作工廠，由宜得利免費指導技術，而且 似鳥經常親自到工廠巡視，親自和各地的員工溝通，了解問題所在，隨時排除困難，他一年幾乎有三分之一的時間都在國外。 令人訝異的是，似鳥本人也經常開發出許多熱賣商品，「我常常坐飛機，有一回在飛機的沙發座椅上躺著休息，忽然靈光乍現，想到為何家裡客廳的沙發不能調整椅 背高度，讓人躺著休息？」這個從飛機座椅得到靈感，讓似鳥開發出可躺式沙發，成為熱賣商品之一。 在他看來，商機其實藏在平日的生活中，這從他對台灣的觀感就能略窺一二。「你不覺得嗎？台灣住家的窗戶大小規格不一，這麼一來，窗簾都得必須量身訂製，無 法大量製造，價格很難降。」從這番回答不難體會，似鳥隨時都在觀察身邊事物，隨時都在想著怎麼做到「更便宜」。 「所以我一直認為『否定現狀』是很重要的，否定現狀才能找到更多的可能，才能避免驕傲、安逸。」也正是由於否定現狀，讓宜得利能在過去兩年的全球金融海嘯 期間，不但沒有受傷，反而趁勢提高市場占有率，再一次示範了逆流而上的漂亮身段。 原來，似鳥每年都到美國考察，多年前他看到美國房地產市場交易的盛況，當時他就有預感，認為房地產泡沫遲早會破滅，因此決定提早布局，「我開始透過降低成 本，一年多準備約五十億日圓的資金」。金融海嘯發生前的○八年五月，宜得利第一次降價，之後大約每三個月就降價一次，由於宜得利先前就儲備了足夠的實力， 讓口袋不夠深的同業望塵莫及，也受到消費者支持。 他說：「我們像是龜兔賽跑裡的烏龜，景氣好的時候，不會因業績好就衝得特別快；但不景氣的時候，也每天持續前進，這樣烏龜終究會贏過兔子，所以不景氣反而 是好機會。」長期經營企業一定會多次遇到景氣高峰和谷底，先做準備是不變的法則。 開張一個半月，宜得利敦北店的營運狀況果然挺過強力競爭，公司表示，目前業績達成率已達一三○％，四月十六日開幕的高雄店，達成率也有一二○％。「畢竟我 們的東西和競爭者不一樣，與其說是競爭，說這個地點是個逆境，不如說兩家店能創造更多客源。」似鳥昭雄的心法再明顯不過了，只要「不一樣」，就能把逆境變 順境。 不只《富比世》 似鳥行善也榜上有名 似鳥昭雄名列《富比世》雜誌日本富豪榜，此外，在《富比世亞洲》雜誌選出的亞太地區48位善心人士中，同樣也有似鳥昭雄的名字。 因為他為了回饋故鄉，設立「北海道支援基金」，扶助藝術、文化等多種領域的團體，還實施北海道夕張市櫻樹和楓樹的植樹計畫，幫助故鄉吸引更多觀光客。他在 日本還創立「似鳥國際獎學金」，提供給亞洲留學生。 此外，2004年日本新潟大地震、05年印尼大海嘯和08年中國四川大地震時，也分別捐款1億日圓或2億日圓，協助災民重建家園。有別於宜得利家居目前的 海外布局僅有台灣市場，似鳥昭雄捐款行善的對象看來已經遍及亞洲了。 似鳥昭雄 出生：1944年 現職：宜得利家居社長 學歷：北海學園大學經濟系 經歷：似鳥家具店創辦人 | ||||||
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| 台灣已邁入高齡化社會，民國一○ 一年，政府就將推動長期照護險，安養照護的龐大商機相當誘人，而日本人口老化的程度走在台灣前面，他們發展上的創新，也值得我們開開眼界。 春 天嘗山藥、賞櫻花；夏天吃鰻魚、看煙火；秋天品松茸、賞楓；冬天啖火鍋、覽雪景，大家在同一個屋簷下，過著愜意的下半場人生。 可能嗎？這 是在日本規模排前三大的和民安養院，給老人的晚年生活。 和民在全日本擁有五十一間安養院，經常獲媒體譽為服務品質第一。這家安養院是由日 本最大、擁有六百家店的和民連鎖餐飲集團投資，從東京到廣島，一共有三千五百位老人住在和民安養院裡面。 和民集團創辦人、代表取締役會長 渡邊美樹接受《商業周刊》專訪表示，餐飲業跨足安養事業並不奇怪，本質上都是以人性為出發點，希望帶給人們幸福的服務事業。 十歲時便父母 雙亡的渡邊美樹，二十四歲以和民連鎖餐廳在日本餐飲界闖出一片天。後來和民開設一家醫院，渡邊美樹發現老人家出院後，反而因缺乏照顧而健康惡化，加上日本 安養院多數服務品質不佳；他於是陸續收購三十四家、自建十七家安養院，決心活用和民的服務專長，跨界經營。 拚安心： 四大零政策，老人有尊嚴 為讓入住的老人能舒適安心的度過每一天，和民推廣「四大零」政策，渡邊美樹解釋，「也就是不用尿布、不用輪椅、不 用插管、不用特殊浴！」他認為，「希望老人不只活著，還要活得有尊嚴，活得受寵愛。想像如果這是我的父母親，只要他們開心，我就盡力去做。」 為 了讓老人擺脫尿布的悶濕，根據排解頻率，如頻尿的老人，看護就約每小時就帶老人去如廁一次。而最高難度的莫過於訓練靠鼻胃管進食的老人，一點一滴從嘴巴進 食，恢復吞嚥功能和味覺。「訓練過程約需半年，很高興去年就有三個老人因此而能用嘴巴進食，漸漸享受食物的美味！」渡邊美樹說。 安養院一 般為行動不便的老人進行簡單擦澡，或每週洗澡兩次；但日本人愛泡湯出了名，和民堅持不做擦澡等特殊浴，寧願費工將老人移駕到圓木澡桶，享受「個浴」的泡澡 樂趣。 「這樣的理念非常好，目前台灣沒有一個地方可以做到不包尿布等『零約束』的做法；四大零是很高難度的目標，需要很高的照護人力比 重，但看得出他們對提升照護品質的追求。」在內政部和台北市社會局老人安養暨長期照顧機構評鑑都獲得優等的兆如老人安養護中心，其主任蔡銀表示。 兆 如有四百位老人，一百三十位工作人員，約一個工作人員照顧三位老人，已經達到高標，等於台灣內政部最嚴苛的失智型老人的人力照護比；和民的人力比更是一比 一點九人，即一位員工照顧兩位老人，在台灣標準之上。 拚美味： 提供手工美食，如臨名店 除了四大零的堅持，「美食，更是 和民經營安養院最大的武器，」渡邊美樹強調，「不只要吃飽就好，希望老人家不要為了生存而吃流質食物，還要能享受美食。」 借助和民在日本 六百家餐飲連鎖分店的密度，安養院皆由鄰近的中央廚房負責供餐，並特設「手工廚房」。牙齒還咬得動的老人，吃「普通食」；但牙齒不行的老人所吃的「軟 食」，在外觀和擺盤上，也和普通食一模一樣！ 細看就會發現，軟食的餐點別有玄機，台灣和民餐飲董事長菊本哲解釋，例如生魚片，是將同樣的 魚肉研磨後，再捏回生魚片的形狀，表層加以火烤炙燒，使其像魚皮，不厭其煩的恢復原來的菜色樣貌。 和民每月菜單隨四季變化，蔬菜由自營的 有機農場供應；還會大費周章邀請知名壽司師傅或關東煮店家，移師安養院，讓不便外出的老人們如臨名店，在壽司檯前點餐。 「這是對人性尊嚴 的用心，」蔡銀指出，兆如有普通餐、細碎餐、半泥狀、泥狀和流質餐五種；細碎餐就是將雞腿或魚肉，端到老人面前，「讓他看過食物的樣子後，再剝碎餵他吃， 感覺比較好。」 拚口碑： 入住等半年，先領號碼牌 在口耳相傳下，現在排隊等著入住和民安養院的老人，號碼牌就快領到六百 號；不過須等住民移出，才有機會入住，算算約要排上三個月到半年不等的時間。 如此費心盡力的服務，看護的壓力可想而知；和民安養院最大的 挑戰，就在人力。 由於要求服務的高標準，並非一朝一夕就能獲得員工認同，收購來的安養院原本六百名人力，就曾有二百人、約三分之一員工離 職。 「我們也只希望真心把入住者的幸福，當作自己幸福的人留下來。」在來台灣前，才親自主持安養院招募活動的渡邊美樹提到，八千位應徵者 聽完他經營和民的理念與對服務的要求後，表示認同還願意留下來的只剩下一百五十個人。 《日經Business》去年曾報導，到二○二五 年，日本老人看護市場將有二十四兆日圓（約合新台幣八兆三千億元）。去年和民老人照護事業獲利二十一億日圓（約合新台幣七億元），已占集團獲利三成，重要 性僅次於餐飲事業。 唯有更貼心，善用幸福感，才能抓住「黃昏商機」！ | ||||||
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| 日本一些企業面臨業績虧損、甚至破產危機，另一方面，中國企業正在世界各地尋找能提升品牌形象、技術能力的企業。迫於現實需求，儘管心中有百般不願意，賣 給中國的日本企業仍有增無減。 撰文．孫蓉萍 在日本佳能公司上班的小林邦彥，看到成衣業者RENOWN公司將納入中國紡織企業山東如意集團旗下，心中五味雜陳。 雖然小林自己被派駐到中國三年，自己的女兒大學畢業後也到北京留學兩年，他非常清楚、也親眼目睹了中國的實力；但看到從小就熟悉的品牌變成中國品牌——尤 其他經歷過泡沫經濟時期、日本買遍全世界的榮景，心情上更是難以接受。 在東京證交所第一類股上市的RENOWN，歷史可以追溯到一九○二年佐佐木八十八成立的「佐佐木商會」，約二十年前還曾經是全球最大的成衣廠商。它經營或 代理的品牌曾經包括D'URBAN、Arnold Palmer、Aquascutum、KNET & CURWEN、Simple Life等日本和歐洲名牌，許多消費者和這個品牌一起長大。 但泡沫經濟瓦解後，先前物流設備的投資負擔過於沉重，加上百貨公司業績下滑，又未能推出有效吸引年輕女性的新品牌，RENOWN開始陷入困境。 中國勢力快速延伸到日本 為了挽回頹勢，集團改以RENOWN D'URBAN控股公司名義上市，二○○八年又出售經營Aquascutum的子公司，並停產虧損的品牌，甚至出售總部大樓，所有可以籌錢的方式幾乎用 盡。但是到今年二月為止，RENOWN的業績已經連續三年虧損，一○年度集團營業額為一二九○億日圓，淨損失額為一○九億日圓。 現任經營團隊無計可施，加上來自大股東的壓力，RENOWN只好答應中國山東如意集團的求婚。 如意集團○九年營業額為人民幣一○七億元，以毛紡織業為主。儘管RENOWN實力已經大不如前，但正如社長北畑稔所說：「RENOWN在歷史、品牌、企畫 力、品質、管理、銷售、服務等方面的專業受到好評。」這些對希望拓展版圖的如意集團來說，將是非常寶貴的資源。因此雙方決定，如意出資約四十億日圓，收購 RENOWN四一％的股權，成為最大股東，目前只等待七月底的臨時股東會通過。 這件合作案，只是一個縮影，其實中國勢力已逐漸延伸到日本，而且速度越來越快。中國企業對日本直接投資從○七年開始成長，除了收購日本企業，還增設分公 司、工廠。Recof公司指出，○九年中國購併日本企業的金額為一六八億日圓，是一年前的四倍，件數則由十三件成長為二十件。今年光是一月到三月，件數就 超過三十件，金激增為一九五億日圓。 日本企業有成熟的技術，品牌還有高知名度，一旦發生經營危機，就是其他國籍公司撿便宜的最佳時機，自然會引來中國企業的青睞。例如去年六月，蘇寧電器集團 成為家電量販店Laox的最大股東，藉此學習銷售商品的技巧，在中國管理商品，在日本則對到日本觀光的華人加強銷售免稅商品。 蘇寧除了在新宿等地開新店之外，還計畫在大都市的精華區開兩家年營業一五○億日圓的商店，顯示其財力雄厚。 以手工製作高級高爾夫球桿聞名的日本高爾夫業者本間高爾夫，○五年聲請破產保護，今年二月也宣布，中國流通業者等企業合資的魚尾獅控股公司將成為最大股 東。 實際利益讓優越感拋諸腦後除了趁業績不佳時大買零售業，技術也是中資的重點目標。中國比亞迪汽車公司為了取得日本車體的成型技術，今年四月收購了模具業者 荻原公司位於群馬縣館林的一間工廠。 而○九年十二月，中國寧波韻昇公司以十一億日圓左右，取得製造汽車零組件的日興電機工業公司七九％股權。這些企業都是著眼於日本企業的先進技術。 《朝日新聞》報導，一九三三年創業的日興電機，目前正在重整，但當社長草野耕二聽到中國企業對日興有興趣，擔心卻多過開心，「如果變成中國企業的成員，日 本廠商會拒絕和自己往來。」一語道破日本人的心情。 一家仲介購併案的顧問公司指出，很多企業一聽到要收購的企業來自中國，馬上就回絕了。信州大學教授真壁昭夫認為中國企業收購，正好可以促使日本企業加速改 革，有助於強化體質，但心理障礙就是很難消除。 心理、自尊心雖被打擊，但有錢賺才是重點。RENOWN業績、股價都在低檔徘徊，五月二十三日股價一四一日圓，被山東如意集團相中的消息二十四日正式宣 布，即漲三六％到一九一日圓，二十五日再漲二六％為二四一日圓，六月二日甚至漲到四四○日圓，投資人還是要看現實的經營面，優越感就先拋到腦後。 不過許多購併企業都會面臨文化認知的問題，即使是同國企業，往往也會因為企業文化不同而撤銷合併案。中國收購日本企業，未來是否會引發兩國人民的情緒問 題，值得關注。 中資大買日本企業 ——近年來主要案例 資料來源：Recof 時間 中國企業 日本企業 行業 註02年 上海電氣集團（上海市） 秋山印刷機製造 印刷機 未上市04年 上海電氣集團（上海市） 池貝 工具機 未上市06年 尚德太陽能電力（江蘇省） MSK 太陽能電池 未上市09年 蘇寧電器集團（南京市） Laox 家電量販店 東證二類10年 神州數碼控股（北京市） SJI 系統開發 Jasdaq 10年 魚尾獅控股（英屬維京群島） 本間高爾夫 高爾夫球桿 未上市10年 寧波韻昇（浙江省） 日興電機工業 汽車 未上市10年 比亞迪汽車（廣東省） 荻原館林工廠 汽車 未上市 | ||||||
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| 優衣庫（UNIQLO）即將來台 灣展店，這家廣島起家的服裝店，擴張過程並非一帆風順，在中國、英國，都曾慘遭滑鐵盧，但憑藉著不斷挑戰，成為全球服裝界的巨人，，如今決定登台，會在市 場上掀起什麼樣的旋風，大家拭目以待。 撰文‧孫蓉萍 優衣庫（UNIQLO）台灣愛用者多年來的夢想，終於要實 現了。因為推出這個品牌的日本迅銷公司（Fast Retailing）社長柳井正宣布，優衣庫台灣第一家店十月將在統一阪急百貨公司開幕。快速擴張的UNIQLO並非一帆風順，八年前搶進中國開店受挫、 在英國慘遭滑鐵盧，靠著「忘掉成功經驗」不斷在錯誤中學習，UNIQLO才能成為全球流行服裝界的巨人。 重視中產階級市場 靠 著「物美價廉」定位，UNIQLO近年來營業額雖然逐年成長，但日本面臨高齡少子化，勢必要向外拓展市場，才能解決市場萎縮的問題。今年二月為止，優衣庫 在日本國內有九一六家店，海外則有一二五家。今年八月底為止的一○會計年度，預估海外所有店鋪營業額比前一年倍增為七四○億日圓，營業利益則是七十五億日 圓，是前一年的四．六倍。 目前優衣庫的海外營業額占全集團的比重終於達到一成，迅銷會長兼社長柳井正期待五年內，海外的營業規模要超越日 本，他還宣稱今年開始要「民族大移動」，每位員工都要能因應國際化的潮流，每年都要派出一千位能在世界各地工作的店長。他並決定二○一二年三月開始，英語 將成為公司內部的通用語言，辦公室內的語言以及會議和文件，基本上都要使用英語。 因為亞洲人口約四十億人，經濟顯著成長，中產階級人口大 增，柳井正特別重視這個地區。除了在台灣設點之外，優衣庫位於上海的旗艦店也在五月十五日開幕，第一天就吸引了超過一千人來排隊，位於南京西路的這家店， 賣場面積達到一千一百坪，塑膠模特兒就有三二○個，在各國旗艦店中規模最大，由此可以看出優衣庫對中國市場的期待。 失敗中汲 取成功養分 事實上優衣庫早在○二年就進軍中國，九月三十日同時在上海市內開了兩家店，並計畫○三年十一月之前，增加到八家店。不過業績進展 並不如預期中理想。柳井正在︽成功一天就要丟掉︾一書中回憶指出，當時在中國展店的計畫領導人是一位在日本留學的中國人，九四年以優衣庫第一個外國人的身 分進公司後，工作認真，半年就當上店長，後來派駐上海管理開店事宜。 當時這位中國領導人的觀念是，不要在中國推廣日本的優衣庫，而是創造新 的優衣庫，理由是中國的中產階級所得不如日本，即使略微犧牲品質，也應該調低售價。不過這種方式並未受到中國人的青睞，○五年北京開的兩家店，因為一直虧 損，一年不到就結束營業。 後來繼任迅銷中國社長的潘寧，用的則是不同的思惟。他的方式是商品和標籤都和日本完全一樣，品質絕不打折，也因此 即使售價只加上關稅等成本，比起中國的產品，優衣庫的價格並不算低。但近年來上海中產階級人數越來越多，優衣庫的商品因為價格和品質之間取得平衡，相當受 到歡迎，在曾經撤店的北京，○八年三月優衣庫捲土重來，例如其中西單店的獲利和營收都順利成長。 迅銷進軍海外市場採取的策略是，在當地最佳 的地點開一家大型旗艦店，提高商店和商品的認知度，因此紐約、倫敦、巴黎也都有旗艦店。這家店開始賺錢之後，再逐步擴展至其他地區展店。不過迅銷不是進軍 歐美就掌握這項訣竅，而是繳了不少學費才學到這一點。 ○一年迅銷在倫敦市內接連開了四家店，之後英國國內的店鋪增加到二十一家，計畫三年內 轉虧為盈，三年內開五十家店。但是當時幾乎所有的店都賠錢，因此○二年一口氣關了十六家店，損失了一百二十億日圓左右。柳井正自己分析失敗的原因是，「在 競爭比日本更激烈的市場，貿然展開知名度低的連鎖店，當然會門可羅雀。」因此之後柳井正修正為目前先開旗艦店的方式，打好品牌的基礎，再往前走下一步。 第 二個失敗的原因在於經營方針。當時柳井正將經營權下放交給當地的經營者和幹部，但是他們並不了解優衣庫的理念和文化，並未傾聽顧客聲音；而且生產、銷售和 庫存並未取得平衡，又沒有注意英國和日本氣候不同，未調整商品結構，以至於在日本熱銷的商品在英國卻滯銷。 增加女性商品元素 柳 井正曾說：「成功沒有方程式。」每一次任務都是新的挑戰，每一國都有不同的民情、風土和文化，未來拓展海外市場時，勢必還會面臨各種新狀況。不過柳井正會 當機立斷，及時修正，並且記取教訓，同樣的錯誤不會再犯。例如迅銷○二年還跨入自己不熟悉的領域，採取會員郵購制銷售蔬菜，，儘管會員數累積到一萬人，但 因為增幅不如預期，柳井正一年半就毅然決定收攤，忍痛止血。 此外，對最新流行時尚敏感的女性，多半認為優衣庫的女性商品少了一點變化。柳井 正也認為未來日本優衣庫的發展重點應該調整，未來除了要在亞洲大擴張外，UNIQLO還要順應市場的要求，大幅增加女性商品的數量。忘掉成功經驗，正是柳 井正這位日本首富得以打敗其他競爭對手的重大關鍵。 | ||||||
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日本是帶給劉柏園最大傷痛的地方，它讓遊戲橘子上櫃隔年就大幅虧損，它使遊戲橘子將遊戲股王寶座拱手讓人，更讓劉柏園經歷最痛苦的三年；如今，重新站穩日本市場的他，要用自製遊戲，大啃三百億商機。 撰文‧賴筱凡 「人家說我有日本情結，但我真的沒有。」偏著頭想了想，劉柏園緩緩道出這句話，對比他談到今年遊戲橘子東京電玩展表現時的手舞足蹈，問起二○○三年的挫敗，劉柏園的情緒明顯沉了下來，因為那是他最痛苦的三年，也是股東失血的三年。 九 月的日本東京秋風未到，亞洲電玩界年度最大盛事──東京電玩展，盛大登場開展的時間還沒到，門口就已經大排長龍。在這裡夾雜著日文、韓文、中文，甚至許多 西方面孔也穿梭其中。而在這個國際殿堂裡，遊戲橘子推出與微軟、索尼︵ＳＯＮＹ︶同等規模和陣仗，就是為了要告訴市場一件事：「我們在日本站穩了。」然 而，這對七年前在日本大跌一跤的劉柏園來說，是多麼遙不可及的事。○二年還沉浸在每股稅後純益︵ＥＰＳ︶大賺五元的喜悅裡，隔年卻因開發日本、大陸市場失 利，跌入大賠二．四六億元的深淵，甚至繳出連續三年虧損的慘澹成績。 失敗教訓一：太驕傲 「夜深人靜的時候，真的很痛苦，我一直在反省，到底是哪裡做錯了？」○二年，那是遊戲橘子最意氣風發的年代，以高達一三三元的承銷價上櫃，當年獲利繳出六．八六億元的亮眼表現。隔年更以台灣遊戲廠龍頭之姿，大舉空降日本及大陸市場，那一年，劉柏園才三十二歲。 為了搶先在日本及大陸市場卡到位，遊戲橘子大張旗鼓拓展海外市場，只是搶快的代價，他也沒料到，是讓他從遊戲股獲利王變虧損累累，更一舉摘掉遊戲股王的光環。 「那 時候的遊戲橘子，每個人都自大，每個人都是一副捨我其誰，甚至我自己也是如此。」劉柏園回憶指出，當時遊戲橘子得意於台灣市場，就認為其他市場也可以輕易 到手。可是，比起中、港、台、韓市場，日本實在複雜太多，就連智冠董事長王俊博都不諱言，「要經營日本市場，成本很高。」不是日本玩家不玩線上遊戲，而是 他們太沉溺於電視遊戲，從使用者介面、遊戲題材，就連動畫風格，日本玩家的要求都很高。 失敗教訓二：不夠本地化 當年滿懷雄心的劉柏園手上沒有自己的武器，只靠代理二線韓廠遊戲進攻日本，而韓廠卻推出更好的產品迎戰，遊戲橘子的落敗其實一點都不意外。 這 次為了反攻日本，劉柏園痛定思痛，○六年他不再仰賴韓國廠商，遊戲橘子推出第一批自製遊戲再度搶灘日本，五款遊戲僅有「星辰」成功，雖不算勝利，卻讓他苦 蹲日本市場多年，露出一線曙光。「星辰」的成功，讓遊戲橘子在日本收入超過一億元，這在被電視遊戲機壟斷的日本市場來說，是非常不容易的事。「我打的敗仗 比勝仗還多，但重要的是我在關鍵時刻打了一場勝仗。」他說。 這次反攻日本，他繼續推出更多的自製遊戲，例如「Core Blaze」、「劍雨」為了讓產品更貼近日本玩家所需，劉柏園希望用自製遊戲來日本叩關，將題材、畫風都盡量做到符合日本玩家的習性，一改七年前用代理遊戲的貿然決策。 雖然日本市場歷經虧損近兩億元的失敗，劉柏園又重新開始整建日本團隊，整個日本分公司擁有高達八成在地人，他很清楚，重新搶攻日本的策略，必須截然不同，所以他大舉任用日本員工，跳脫過去用台灣模式看日本市場的思惟，全面換腦。 失 敗教訓三：錢未花在刀口以前遊戲橘子是以研發為核心的公司，劉柏園給研發人員的預算從來都沒有上限，但日本失敗這一役教會他，「當公司規模越來越大，某一 部分自由，是必須去放棄的。」他不能再用創業時的瘋狂性格做事。失敗後，他開始用「目標管理」，他要研發人員去精算，每一元研發費能產出多少效益，「我很 疼ＲＤ（研發人員），可是我需要他們的回報。」日本失敗讓劉柏園了解，他得為股東負責，而不是為他的夢想負責。 以前，只要有研發人才願意來應徵，劉柏園馬上重金禮遇，輕聲苛責也不多見，畢竟難得的研發人才可能禁不起罵，拂袖走人，「可是，當我們現在ＲＤ有三百多人，這時候已經不能再有吃大鍋飯的心態。」他要研發的每分錢都花在刀口上。 自稱自己是蝸牛的劉柏園，花七年時間跟封閉的日本通路商培養感情，遊戲橘子在日本市場已經不是nobody，而是somebody，甚至找來國際知名導演吳宇森合作自製遊戲「劍雨」，就為讓國際市場再次見到遊戲橘子拓展全球的決心。 雖 然日本遊戲市場的門檻極高，但日本市場在各大線上遊戲廠眼中，仍舊是不可放棄的市場。原因就在於，相較於台灣、韓國、大陸，日本線上遊戲市場的成長空間實 在太大，尤其日本遊戲廠本身都尚未大規模進軍線上遊戲市場。韓國遊戲廠ＮＨＮ執行長Wook Jeong就坦言，「要先能在日本成功，才能進軍全球。」付出近二億元的失敗代價，七年後劉柏園重返日本，就是想證明，四十歲的他，已準備好從當初跌倒的 地方重新站起來。 劉柏園 出生：1970年 現職：遊戲橘子董事長兼執行長 學歷：華夏工專 經歷：工程師、創辦遊戲橘子 |
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中日「走廊」外交係今期熱話，連基金界都掛咗喺口邊，華華近日同阿Paul（東驥基金董事總經理龐寶林）講開，勢估唔到阿Paul慨嘆話景德鎮冇真正陶瓷，係因為俾日本仔買晒。 景德鎮陶瓷同近日中日緊張局勢有乜關係？阿Paul話日本話中國限制稀土出口日本，玩經濟牌，但咁係有必要，佢話中國「示警式」限制稀土出口，根本影響唔到日本高科技產品嘅生產，因為日本根本唔缺貨。 佢話日本仔好醒，早就知景德鎮嘅「真正」陶瓷有稀土成份，一直收藏，「製成品加非製成品儲備，應該夠20年用。」講到呢個位，佢突然嘆氣，話中國之前唔識嘢，唔知一級嘅陶瓷料用途多多，手機啦、電腦啦、軍事用途啦……所以有人欣賞，又賣得好價錢。 佢越講越感慨，真係估唔到平時好冷靜嘅佢感情如此澎湃，佢咁大反應只係覺得景德鎮嘅陶瓷被賤賣好可惜…… 所以話，知識真係可以改變命運。 李華華 |
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