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賭客求控制忘遊戲規則 hiking


http://hk.myblog.yahoo.com/kl424/article?mid=3181

恆指與其成交同步上升，本周指數上升912.3點，平均成交升210億，升幅超過五成。有人認為成交配合下，恆指已完結熊市，在《現在是熊市嗎？(V)》中，圖表顯示，98年從低位上升，成交的確急升，但之前不少次急跌前，成交也一樣急升，有說法是大戶炒高價位放貨，無論如何，單憑成交與指數上升便結論為熊市完結是經不起歷史數據的考驗。

在心理學的角度，當正在賭博的人，尋找到一種預測的方法時，便更容易 輸掉身家。翻攤是很容易理解，賭具是一大堆比圍棋棋子小的點子，莊家隨手拿出一堆點子，賭客投注一、二、三、四，莊家便在那堆點子每四枚一組分出來，最後 餘下多少枚點子，就是結果。賭客喜歡觀察過往結果，遇上過去三次結果是一、二、三，他們稱之為‘順’ ，下一回便會重注四點，遇上一、三、一的紀錄，他們稱之為‘跳’ ， 下一回當然投注三點。若果這賭博是公平遊戲，沒有人出千的話，其實每次中彩機會都是四份一，與過往結果沒有關系。賭客總傾向尋找一套破解攻略，只求招數， 不求實際功效，令自已在完全隨機的環境中，拿握一點實在的東西，再說一遍，那東西是否有用，對他們來說並不重要，是有和沒有的問題。

得到控制能力，自然會在遊戲中得勝，問題是，這控制能力是否能控制這 遊戲，是否觸犯遊戲規則。說到底，必須了解遊戲規則，翻攤是公平遊戲，一至四出現的機會率相等，研究是浪費時間，股票市場最終與企業業績同步，經濟不好， 企業業績倒退，股票下跌是合理，時間花在研究經濟走向，比研究短暫走勢有效。過去一、兩個月，傳媒不少報導都說經濟至少三年才見起色，突然又話股市見底， 是否相當茅盾。

泰國政權得個亂字，日本經濟一個爛字，台灣被陳水扁統治八年，美國也被小布殊統治八年，這些民主國家，出現我認為不理想的社會狀況，可見民主制度下也有高低之分，並非獨步單方，與梁家傑競選特首時所說明顯不同。如何取長棄短，在香港迎接更民主的未來十年，應該是大家關注的話題，可惜這方面的工作並未能積極，市民只能自求多福，積穀防饑。

到長春出差，在北京轉機，首都機場入閘後的商店，比香港差得遠，設計出現嚴重錯誤，令到商店不顯眼，數量也不多，最近公佈的業績出現虧損，也不為奇。到達長春，零下十幾度，沒有下雪，大半小時的路程，沿路十居其九都是大眾牌汽車，Audi及紅旗比東風還多，比例異常高，好奇心驅使下，與的士司機閒談起來。二十年前套黑太陽731，描述的是日軍在哈爾濱以中國人作活人實驗，而位於東北吉林省的長春，也死了不知幾多中國人，日軍當時在東北進行細菌實驗，離開時把大部份的設備及資料運回日本，實驗基地則炸毀，唯一留下的是長春的‘馬疫研究所’ 。加上中國第一汽車集團亦座落於此，長春市民都傾向選擇一汽大眾出品。

長春人口與香港差不多，面積大約19倍， 市區樓價也要上千元一平方呎，心想，這個夏天熱到近四十度，冬天凍到負四十度的地方，憑什麼賣這個價錢？難得到了東北，自然留意波斯登，在長春，波斯登系 的品牌非常流行，原因是平，這與年報中所說，波斯登是中高檔不相乎，在購物商場中，有波斯登品牌大減價，最平百餘元起，最常見到穿波斯登的是學生及老人， 有些年青人追潮流，會買些過千元的品牌，中年人多穿皮褸。未知這是對工業城市的策略，還是全國性現象，如是後者，波斯登的敵人唔係全球暖化，係自已。
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三联商社控制权争夺战火重燃


http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090114/05115757250.shtml
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中海油：控制成本和增加产量是生存之道


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http://www.caijing.com.cn/2009-04-01/110131736.html


　【《财经网》香港专稿/记者 符燕艳】在国际油价低迷、前景未明之际，中国海洋石油有限公司（香港交易所代码：00883，下称中海油）董事长兼首席执行官傅成玉强调，控制成本和增加产量，是中海油的生存之道。

以成本优势对抗油价起伏

　　3月31日，傅成玉在中海油2008年业绩发布会上表示，“我们无法控制油价，但我们可以控制成本。油价即使再跌到每桶30美元，我们仍有利润空间，不过是盈利少了一点。”

　　据中海油提供数据，中海油每桶石油20美元的成本，是国际市场同业的最低水平。每桶石油成本最高的是美国Andarko公司，为38.79美元。花旗集团3月13日发布的一份研究报告也认为，中海油的成本控制对冲了其因过于倚重上游业务而带来的油价敏感度。

　　整体而言，中海油在2008年全年油价和气价同比分别上升34.9%和16.3%，其中油价为每桶89.39美元。而在国际市场上，石油价格大涨大跌。前三季度爬到每桶147美元的高位，随后又跌至每桶不足40美元的低位。

盈利增长推动企业规模扩张

　　中海油总裁杨华在当天报告会中指出，公司2008年盈利增长，主要受益于油价上升、产量增长以及公司财务成本降低。数据显示，2008年中海油 油气总净产量为195.4百万桶油当量，同比增加14%；净利润444亿元，增幅达42%。这是中海油自上市以来连续第八年实现盈利增长，创下历史记录。

　　傅成玉表示，以此为基础，2009年公司将继续增加资本支出，增加雇员，加大勘探和开发力度。预计，中海油2009年将有十个新项目建成投产，产量达225至231百万桶油当量。

　　“产量增长肯定是因为有需求，而新的需求是建立在目前油价的基础上。国内生产不愁市场问题。如果服务能力足够的话，我们希望产量能增长更快。”傅成玉认为，不管中国经济是否已有上行迹象，但下半年肯定比上半年好。

海外并购，慎之又慎，重在中国海域

　　面对新一轮的海外并购潮，中海油仍然显得谨慎。杨华强调，仍然要以中国海域为“重中之重”。傅成玉也表示，尽管目前进行海外并购价格可能最便宜，但正因如此，风险也最大。

　　不过，海外产能在中海油产能结构中将有所扩大。在中海油的产量预计中，其中海外产量预计为40-43百万桶油当量，超过2008年产量的一半。

在惠州建成亚洲最大的石化基地

　　发布会上，傅成玉回答《财经》记者提问时表示，关于下游炼油厂的全国布局，母公司将集中发展位于广东省的惠州炼油厂，并建成亚洲最大的石化基地。“惠州炼油厂马上就要启动二期工程，此外，在山东和国内其他地方也会有些布局。”

　　傅成玉还透露，为和下游发展的规模相适应，母公司已介入商业石油储备。主要是在珠三角和长三角地区。华北地区也会有一些。

　　对于新能源计划，傅成玉表示，这基本上是由母公司在进行。主要是因为初期资本开支大，对上市公司压力很大。“但三年至五年以后规模做大，可能会注入到上市公司。”不过，傅成玉强调，中海油目前尚无收购母公司资产的打算。★
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控制比例很重要 王雅媛

2009-04-03  上海證券報




　 星期四港股大漲了1002點，算是一個很久沒有見過的奇觀了。這樣的大市真的很容易令人動搖, 認為大市這樣便要一口氣沖上16000點。匯豐（00005.HK）大漲15%，但股價仍處於低水平，因此我手上的一些股票雖然已經有了很大的升幅，但我 還是不太敢沽。炒股票便是這樣，升市時嫌自己持有太少貨。大市掉頭跌時，又怪自己持有太多貨。我繼續堅持一個比較舒服的做法，便是持貨最多時股票占組合 70%，最少時起碼30%，這樣才不會逼到自己心理不平衡。以我的投資經驗來看，控制組合的持股與現金比例是很重要、且往往會被投資者忽略的一部分。很多 時候當大市不停向上，投資者會興高采烈地追到滿倉。當跌下來的時候，便完全沒有現金，失去主動權。可能有一兩次給你賭中，滿倉後大市繼續升，賺了不少。不 過長遠來看，像這樣沒有策略地去賭博，最終只會“上得山多終遇虎”。

　　上星期的文章最後提及到會關注群星紙業（03868.HK）。當時的股價為2元左右, 這一個星期內便已經升了20%。先來簡單介紹一下這只股票的背景。

　 　群星紙業主要生產裝飾原紙產品，用于木料代替品及人造木板之上。首先，它跟維達（03331.HK）很相似，木漿占了成本很大部分，占了總銷售成本的 43%。另一大成本是鈦白粉，占總銷售成本的25%。兩種原料加起來就已經占了總成本的70%。根據維達的年報，我們知道木漿價格自高位跌了一半有多。而 鈦白粉，我在網上查到它的價格同樣是在下跌。如果拉平均，這兩種原料價格跌30%的話，對最終盈利的貢獻是非常之大的。

　　群星另一個賣 點，是手上有很多現金, 總共14億元淨現金，即是每股1.4元。不過，群星也有一個弱點。根據集團所說, 因為原材料價格下跌, 所以集團有機會于2009年將其產品價格下調10%。不過我相信只要市場的產量不是過分多于需求，集團這一動作將反而可以進一步擴大它的市場佔有率。

　 　再看看市場面。其股價于短時間內升了那麼多, 理應出現一些短炒獲利盤。但是其股價卻在高位異常穩定, 除了因為近日大市氣氛良好之外, 主要原因是從低位買貨的人沒有打算于這位置獲利。似乎他們都是一群相信群星紙業中線可能帶來不俗利率的人。另外，它和維達盤面也有相似之處，就是沽盤看上 去密密麻麻，但並不競爭地沽，力道不強。每天的盤面都給人一個股價好像要大跌下去的印象，但是其股價卻每天一點點地升。維達即將公佈業績，屆時我們可以更 進一步知道多一點有關木漿的價格走勢。



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“茂业系”闪击渤海物流 控制权争夺一触即发“茂业系”闪击渤海物流 控制权争夺一触即发


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090905/20090905015015851.html


       短短4个交易日在二级市场上增持5%的股份，“茂业系”以  “闪电战”的方式再度举牌渤海物流（000889，收盘价6.08元）。

        渤海物流今日公告称，9月1日至4日，公司第二大股东中兆投资在二级市场买入公司股票1693.53万股，占总股本5%，第三次达到举牌标准。

        分析人士认为，至此，深圳茂业集团旗下的中兆投资已累计持有渤海物流5080.62万股，占其总股本的15%，与目前渤海物流第一大股东新长江投资15.27%的持股比例十分接近，双方关于控制权的争夺战一触即发。

控制权争夺步入高潮

        “ 茂业系”对渤海物流的青睐由来已久。2008年10月份，中兆投资首次宣布举牌渤海物流，当时该公司通过二级市场累计买入渤海物流2263.21万股，占 其总股本的6.68％。此后，中兆投资又在2008年10月15日至当年12月31日期间陆续从二级市场买入渤海物流1118.48万股，占比 3.30％，同时使得中兆投资持有的渤海物流股权比例达到9.98％。

        在沉寂一段时间后，2009年8月25日，中兆投资再度通过二级市场买入渤海物流5.39万股，占比0.02％。至此中兆投资已累计持有渤海物流股份3387.08万股，占其总股本比例的10％，完成第二次举牌。

        对于持续增持渤海物流的原因，中兆投资称是看好公司的发展前景，拟进行战略投资；同时，中兆投资还表示，在未来12个月内不排除在合适的市场时机下通过深圳证券交易所继续增持渤海物流。

        深 圳一位私募人士表示，考虑到目前渤海物流的第一大股东新长江投资仅持有5170.45万股、占比15.27％，对渤海物流的控制权已十分薄弱，如果后市“ 茂业系”继续增持，而新长江投资又不愿放弃第一大股东的地位，那么双方关于渤海物流控制权的争夺即将打响。

渤海物流前三季度预亏

        渤 海物流公布的股权简式权益变动报告显示，中兆投资在9月1日至9月4日间增持股票的交易价格区间为5.08元/股～6.25元/股。在上述期间内，渤海物 流的股价从最低4.88元最高冲至6.27元。“由此不难看出，中兆投资正是这波上涨背后的主要‘推手’。”有业内人士表示。

        虽然中兆投资看好渤海物流，但该公司目前的业绩表现并不令人满意。渤海物流中报显示，公司上半年亏损709.05万元，每股收益为-0.021元。同时，渤海物流还预计，1月～9月将出现亏损，且亏损额较上半年大。

        显然，单从业绩表现上看，“茂业系”频频举牌渤海物流的动作让人费解。但上述深圳私募人士认为，渤海物流是秦皇岛市目前最大的商贸流通企业，旗下的华联商场、商城商场、天华大酒店、金原商厦、金原超市、金原家居装饰城连成一片，经营面积约16万平方米。

        “由于历史遗留问题，部分百货业上市公司经营困难，但这些公司又都拥有大量黄金地段土地，无论是地产价值还是经营改善价值都潜力巨大，或许这就是茂业系看中渤海物流的地方。”上述私募人士表示。

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相对控股下的控制权之争


http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201001/t2775789.htm


　民生银行和民生证券成立之初，股权非常分散，即使是第一大股 东，也难以对企业实施控制。这是监管层乐于见到的局面。然而，对于卢志强的泛海系来说，“控制”始终是其参股金融企业的终极目标。于是，民生银行董事会之 争以及民生证券股东之争似乎是无法避免的大概率事件。不过，也正因为这些冲突，卢志强找到了控股金融平台的另一条路—打造民生投资。

　　民生银行董事会之争
　　1996年2月7日，59家股东发起成立民生银行，注册资本金为13.80 亿元。成立初期，民生银行股权极为分散。广州益通集团公司出资9028万元，位列第一大股东，持股比例为6.54%。山东泛海集团公司和中国船东互保协会 各持9000万股，并列第三大股东，持股比例为6.52%。时任民生银行副董事长的刘永好所代表的希望系旗下仅有希望集团公司持股3.62%，列第13大 股东，而且希望集团法定代表人是刘永行。
1999-2000年，民生银行A股上市前夕，经历了一次股权大转让，股权开始由分散转向相对集中，希望 系、泛海系和东方系位列民生银行股东前三名。希望系刘永好通过旗下新希望、南方希望和希望集团分别持有9.99%、4.7%、2.37%民生银行股份，合 计持股17.06%。民生银行发行上市后，其持股比例稀释为13.62%，略逊于泛海系。通过泛海控股及盟友船东互保协会和中色建设，泛海系共持有民生银 行23.9%的股权。民生银行上市后，其股权比例稀释为18.3%。东方系以9.42%的持股比例位列第三，上市后持股比例稀释为7.51%。
股东洗牌之后，2000年12月19日，民生银行A股股票在上海证券交易所挂牌。2000-2006年，民生银行内部风平浪静且快速发展，规模和贷款年 复合增长率分别为47.5%和53%，遥居同业之首。2006年7月16日举行的民生银行董事会换届选举中，在民生银行董事会人数由15人扩张到18人的 情况下，第一大股东刘永好以44.8%的得票率落选，未能进入董事会，引发舆论高度关注。
2007年3月，民生银行实施定向增发。希望系旗下新希望投资有限公司与四川南方希望实业有限公司分别认购13090万股与35700万股，而泛海控股则认购11900万股，东方系放弃了此次配股权。刘永好第一大股东的地位进一步巩固，并拉大了与其他股东的距离。
2007年11月至2008年1月，民生银行发布公告称，泛海系减持民生银行股票。
2009年民生银行第一次临时股东大会，刘永好以99.93%高票正式当选为董事，出任副董事长一职。

　　民生证券股东之争
　　民生证券前身为黄河证券，2002年4月进行增资扩股，引入14家股东，注册资本由1亿元增加到12.82亿元，泛海控股以18.716%持股比例成为第一大股东。相对分散的股权结构埋下了民生证券股东之争的隐患。
2003年4月28日，民生证券召开股东大会，第一大股东泛海控股联合一些股东代表提出“关于更换股东大会主持人的提案”，并提议由泛海控股副总裁岳献 春主持股东会会议，此举引起南阳金冠集团、河南莲花味精集团、新乡白鹭化纤集团、河南花园集团等股东代表的强烈反对，中途退场以示抗议。由此，民生证券股 东划分出鲜明的两个阵营：以董事长席春迎为代表的老管理层和以泛海控股为代表的大股东，而管理层的更换成为双方矛盾升级的导火索。
2003年 5月10日，泛海控股等股东代表在北京月亮河度假村继续召开会议，罢免了以席春迎为首的多数原管理层，改组新董事会并选举泛海控股副总裁岳献春为董事长。 2003年5月12日，“新一届董事会”董事长岳献春以及钟金龙等人进入民生证券北京总部，宣布现任董事会已被股东大会中止，准备交接工作。而以席春迎为 首的原董事会及管理层并不承认“新一届董事会”，认为大股东2003年5月10日召开的股东大会人数没有超过2/3，决议没有法律效力。合计持有民生证券 33.144％股权的河南莲花味精集团、新乡白鹭化纤集团和河南花园集团等股东表示支持以席春迎为董事长的原董事会和管理层。而且，南阳金冠集团、河南莲 花味精集团、河南花园集团以及河南隆丰物业股东代表联合签名向证监会提交的《民生证券有限责任公司部分股东关于中国泛海等单位变相抽逃资本金等问题的有关 报告》，认为中国泛海存在违规抽逃资金、违规收购民生证券股权、侵害其他股东的正当权益等行为。在出资问题得到落实之前，本次股东会不应行使其表决权。
最终，泛海系胜出，但也付出了较大的代价——来自监管层与舆论的压力。对于民生证券股东方所反映的问题，中国证监会于5月26日下发了《关于民生证券有 限责任公司有关报告的复函》，要求大股东中国泛海在6月30日前归还抽逃的资本金；要求暂由席春迎、钟金龙负责公司的日常经营管理，对公司所有事项及公章 使用实行双人签字，共同负责。同时派出北京证管办和郑州证管办的联合工作组到公司进行现场调查，对于公司经营状况以及资金使用等问题进行全面稽核。更为关 键的是，泛海系意图绝对控制的民生证券也因此元气大伤。



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相对控股下的控制权之争


http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201001/t2775789.htm


　民生银行和民生证券成立之初，股权非常分散，即使是第一大股 东，也难以对企业实施控制。这是监管层乐于见到的局面。然而，对于卢志强的泛海系来说，“控制”始终是其参股金融企业的终极目标。于是，民生银行董事会之 争以及民生证券股东之争似乎是无法避免的大概率事件。不过，也正因为这些冲突，卢志强找到了控股金融平台的另一条路—打造民生投资。

　　民生银行董事会之争
　　1996年2月7日，59家股东发起成立民生银行，注册资本金为13.80 亿元。成立初期，民生银行股权极为分散。广州益通集团公司出资9028万元，位列第一大股东，持股比例为6.54%。山东泛海集团公司和中国船东互保协会 各持9000万股，并列第三大股东，持股比例为6.52%。时任民生银行副董事长的刘永好所代表的希望系旗下仅有希望集团公司持股3.62%，列第13大 股东，而且希望集团法定代表人是刘永行。
1999-2000年，民生银行A股上市前夕，经历了一次股权大转让，股权开始由分散转向相对集中，希望 系、泛海系和东方系位列民生银行股东前三名。希望系刘永好通过旗下新希望、南方希望和希望集团分别持有9.99%、4.7%、2.37%民生银行股份，合 计持股17.06%。民生银行发行上市后，其持股比例稀释为13.62%，略逊于泛海系。通过泛海控股及盟友船东互保协会和中色建设，泛海系共持有民生银 行23.9%的股权。民生银行上市后，其股权比例稀释为18.3%。东方系以9.42%的持股比例位列第三，上市后持股比例稀释为7.51%。
股东洗牌之后，2000年12月19日，民生银行A股股票在上海证券交易所挂牌。2000-2006年，民生银行内部风平浪静且快速发展，规模和贷款年 复合增长率分别为47.5%和53%，遥居同业之首。2006年7月16日举行的民生银行董事会换届选举中，在民生银行董事会人数由15人扩张到18人的 情况下，第一大股东刘永好以44.8%的得票率落选，未能进入董事会，引发舆论高度关注。
2007年3月，民生银行实施定向增发。希望系旗下新希望投资有限公司与四川南方希望实业有限公司分别认购13090万股与35700万股，而泛海控股则认购11900万股，东方系放弃了此次配股权。刘永好第一大股东的地位进一步巩固，并拉大了与其他股东的距离。
2007年11月至2008年1月，民生银行发布公告称，泛海系减持民生银行股票。
2009年民生银行第一次临时股东大会，刘永好以99.93%高票正式当选为董事，出任副董事长一职。

　　民生证券股东之争
　　民生证券前身为黄河证券，2002年4月进行增资扩股，引入14家股东，注册资本由1亿元增加到12.82亿元，泛海控股以18.716%持股比例成为第一大股东。相对分散的股权结构埋下了民生证券股东之争的隐患。
2003年4月28日，民生证券召开股东大会，第一大股东泛海控股联合一些股东代表提出“关于更换股东大会主持人的提案”，并提议由泛海控股副总裁岳献 春主持股东会会议，此举引起南阳金冠集团、河南莲花味精集团、新乡白鹭化纤集团、河南花园集团等股东代表的强烈反对，中途退场以示抗议。由此，民生证券股 东划分出鲜明的两个阵营：以董事长席春迎为代表的老管理层和以泛海控股为代表的大股东，而管理层的更换成为双方矛盾升级的导火索。
2003年 5月10日，泛海控股等股东代表在北京月亮河度假村继续召开会议，罢免了以席春迎为首的多数原管理层，改组新董事会并选举泛海控股副总裁岳献春为董事长。 2003年5月12日，“新一届董事会”董事长岳献春以及钟金龙等人进入民生证券北京总部，宣布现任董事会已被股东大会中止，准备交接工作。而以席春迎为 首的原董事会及管理层并不承认“新一届董事会”，认为大股东2003年5月10日召开的股东大会人数没有超过2/3，决议没有法律效力。合计持有民生证券 33.144％股权的河南莲花味精集团、新乡白鹭化纤集团和河南花园集团等股东表示支持以席春迎为董事长的原董事会和管理层。而且，南阳金冠集团、河南莲 花味精集团、河南花园集团以及河南隆丰物业股东代表联合签名向证监会提交的《民生证券有限责任公司部分股东关于中国泛海等单位变相抽逃资本金等问题的有关 报告》，认为中国泛海存在违规抽逃资金、违规收购民生证券股权、侵害其他股东的正当权益等行为。在出资问题得到落实之前，本次股东会不应行使其表决权。
最终，泛海系胜出，但也付出了较大的代价——来自监管层与舆论的压力。对于民生证券股东方所反映的问题，中国证监会于5月26日下发了《关于民生证券有 限责任公司有关报告的复函》，要求大股东中国泛海在6月30日前归还抽逃的资本金；要求暂由席春迎、钟金龙负责公司的日常经营管理，对公司所有事项及公章 使用实行双人签字，共同负责。同时派出北京证管办和郑州证管办的联合工作组到公司进行现场调查，对于公司经营状况以及资金使用等问题进行全面稽核。更为关 键的是，泛海系意图绝对控制的民生证券也因此元气大伤。

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強勢股的注碼控制與持貨信心的問題 goldone


http://hk.myblog.yahoo.com/goldone04/article?mid=638


買入強勢股的最大心理障礙，是散戶面對升完再升的股票，多數的反應是：「嘩，都升左咁多囉！而家買咪好危險。」可惜害怕之餘又心有不甘「點穴 股」的零升幅，在眼巴巴看著股票升破了六七個整固階段之後，才驚醒：「嘩，尼隻真係股王尼喎，陳太，你買左未？」事情發生到這個階段，一切為時已晚。

怎樣才能夠克服買入強股的心理障礙？試想像，當你身家有五萬元，如果你投入全部金錢去買一隻波幅很大的股票，你會好驚好驚；相反，如果極端地只投入 五元去買這一隻「高風險」的股票，你會很心安理得，因為「蝕到渣都無」都只不過是五元而已。

這裏引申到一個問題，究竟你買入一隻所謂高風險的強勢股票，怎樣的波幅下才不會影響你的操作信心？而資產上的波幅控制，實際上是可以用「注碼大小」 來解決的。

組合一：

選股成功：

 
　 佔資產比例 年終增長 最終回報
點穴股 $40,000 5% $2,000
強勢股 $10,000 50% $5,000


一年回報 $7,000  
+14.00%

選股失敗：

 
　 佔資產比例 年終增長 最終回報
點穴股 $40,000 5% $2,000
強勢股 $10,000 -30% ($3,000)


一年回報 ($1,000)  
-2.00%

如要改善回報，保守投資者可以用五分一的資金買「高增長」的股票，即使揀錯「假強勢股」，該股下跌了30%，由於注碼小，整個回報都只不過是 -2%！而且仲有銀彈作反擊。

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組合二：夠信心進攻當然好，例如比較以下兩個組合的資產比例，便知道你越買得多高增長的股票，回報就越高：

組合A

 
　 佔資產比例 年終增長 最終回報
點穴股 $40,000 5% $2,000
強勢股 $10,000 50% $5,000


一年回報 $7,000  
+14.00%

組長B

 
　 佔資產比例 年終增長 最終回報
點穴股 $10,000 5% $500
強勢股 $40,000 30% $12,000


一年回報 $12,500  
+25.00%

但是，假若所選的「假」強勢股「爆左煲」(Risk of Ruin)，你所買錯的資產越多，就越難翻身：

組合A

 
　 佔資產比例 年終增長 最終回報
點穴股 $40,000 5% $2,000
強勢股 $10,000 -100% ($10,000)


一年回報 ($8,000)  
-16.00%

組合B

 
　 佔資產比例 年終增長 最終回報
點穴股 $10,000 5% $500
強勢股 $40,000 -100% ($40,000)


一年回報 ($39,500)  
-79.00%

 

為了解決以上的操作缺點，你可以將注金更加分散，分別買不同類型的高增長公司，解決「單注易出事」的問題：

沒有公司爆煲

 
　 佔資產比例 年終增長 最終回報
點穴股 $10,000 5% $500
強勢股A $10,000 25% $2,500
強勢股B $10,000 45% $4,500
強勢股C $10,000 15% $1,500
強勢股D $10,000 30% $3,000


一年回報 $12,000  
+24.00%

一間公司爆煲

 
　 佔資產比例 年終增長 最終回報
點穴股 $10,000 5% $500
強勢股A $10,000 25% $2,500
強勢股B $10,000 -100% ($10,000)
強勢股C $10,000 15% $1,500
強勢股D $10,000 30% $3,000


一年回報 ($2,500)  
-5.00%

要避免「萬中無一」的爆煲意外和增強持貨信心，筆者建議投資者應該分散投資，因為只要選股不太差，理論上分注組合的防守性，遠遠比「一注獨贏」的贏 面為高，同時前者的資產波動亦會較少，不會令投資者輕易被震倉出局。



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成本控制、供需关系和竞争力研判 爱丽舍二一七


http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d8a9deb0100i56c.html

                成本控制、供需关系和竞争力研判   成本控制、供需关系和竞争力研判     最近，8058走得很牛，并且在众多新入场机构的哄抢下，不惜高举高打，以获得该公司筹码。要知道，这只股票流通股的原始成本极低，并且被一 个松散的投资团队所控制，部分股东的获利率至少在十倍以上，能够如此坚挺，实在出人预料。    在现今的投行业务队伍中，许多研究人员都想在这类公司中找出一个概括的公司赢利模式，以利总结后人复制模仿。但据我对8058长达四年的跟踪 调查走访，在这个竞争十分激烈的药品仿制行业里，简单的盈利模式或者说管理者高超的治理水平来解释似乎都行不通的。记得四年前引起我对8058重视的起 因，还是在网上查到上市之前的一篇文章，该文称这家公司的创业人刘保起“资产从1988年的两万元起家，八年资产翻了一万倍，绝不是偶然的”，不过文章也 没有说出个根本的道道来。几年的内部探访、外围调查、横向比较、时间消耗，总可以对8058有个只能算是很粗略的概括模式，一句话，这家公司的持续盈利增 长，有其多方面难以简单复制的综合性竞争力，以致市场如要再找到类似公司难上加难，所以，高举高打获得筹码就只能是那些机构的唯一选择了。以前还可以通过 低价（在不详细了解之前，2.60--3.60都应该视作高价）增发，但飘忽的港股市场和民企的出身一直都在难产，今年8058在美国柜台市场ADR挂牌 和公司现金实力大增后，这种机会也更渺茫了，二级市场的买盘难度加大了，于是，上述局面的出现顺理成章。    两年前，我曾经两次绕道去过鲁南的另一家港股市场上市公司0546，这是家用玉米生产味精的民企，在仓库看到生产的味精竟然能像化肥一样使得 庞大的库房钵满罐满，当时原料玉米价格高涨，味精竞争激烈价格下降，超市中味精全都标着降价蓝标，加上该公司年报盈利大幅下滑，本部停产，再询问公司应对 策略回答含糊不清，于是放弃投资，后来的实际证明错了！公司转移产能到内蒙，成本（玉米和煤炭）优势极大，挤垮了许多老牌企业，连味精的的始祖“味之素” “红碗”也用其产品贴牌销售，超市反而不见降价，真令我大跌眼镜。由此反思，成本控制应该是企业竞争力最直接也是最难做到的一环，长期投资者对这一点必须 引起极大的重视。   回到8058，我在2006年去公司考察时参观车间，对其紧凑型恰到好处的厂房印象深刻，后来我又去苏州吴中区在网站上看起来规模宏大的同类港股上市公 司，以其车间内设备安置空间的宽阔就立即能够明白同样的公司。生产几乎相同产品，为什么前者比后者成本低了很多。在吴中那家公司向我介绍计划新上的项目投 资一个亿，周期要两年，可同时8058在建的投资8700万产能扩一倍（销售收入增长两个亿）的项目，时间周期只要7个月。孰优孰劣让我明白8058的投 资效率是与刘本人长期从事售药和制药，非常注重成本与效益的相互关系有直接联系。   供需关系是研究行业和企业产品竞争力的又一个重要方面，对8058来说，其生产的头孢类药品并不是什么紧俏商品，国内很多大企业 和外资企业都能大量生产，可是能够低成本并且品种齐全，销售对路能够应付大量扩产造成的供需失衡的厂家并不多。以我误判的0546来说，味精是中国人家 庭，尤其是餐饮业必备的主要调味品，可以说必不可少，全国产家有数千家，但大多数是在家门口生产并以品牌销售，不会有谁想到，也不敢将如此巨大产能搬至内 蒙去生产，可0546想到并做到成本的大幅度压缩，我所担心的巨大产能非但没有被金融危机击倒，相反在一轮较量后，其他厂家被迫缩减产量，改由贴牌包装以 维持市场份额。实际供求总体上并没有很大改变，可0546成本及盈利的支持改变了总体市场格局。在这里，我不由想到在九十年代曾经多次深入探访看好的一家 A股公司600727鲁北化工，也是由于成本产业链条优化低廉，利润率奇高，以当时国内进口磷酸二铵的45%比例的需求来看，应该可以发展成为极具竞争力 的大公司，与8058有异曲同工之妙，但是，由于早先创业人将企业以家族式经营，不是再接再励利用当时资金和声誉优势优化产业链，而是劣化（过度贪图降低 设备成本和企业自我循环）本以形成的独创生产链，并拒绝引进先进生产技术，结果伦落为垃圾企业，盈利的优势完全丧失。由此可见，需求与供给、成本控制之间 应该还有其他的因素可以探究。   对一个企业来说，每个领导者都知道要以最低的成本去扩大和占领市场，这是企业的内功；对某一些企业来说，行业的供需变化大都只能凭借掌握的信息度来感受和 分析，这是企业的外在市场竞争能力；对中长期投资者来说，分析一家企业的应对市场变化的   


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控制风险为先，敢于并购紧随


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-17/2MMDAwMDE3NzQ2MQ.html


“我可以自豪地说，贝莱德在金融危机中脱颖而出，是少数几家更强大、更具差异化的公司之一。”在贝莱德2009年报中，劳伦 斯·芬克“致股东一封信”如此开宗明义写道。

2009年，贝莱德的业绩表现或许称不上卓越，仍不失亮色：其2009年营业收入为47亿美 元，较2008年的50.64亿美元略有下降，而净利润达到10.21亿美元，较2008年增长19.3%。更为重要的是，成功完成BGI的收购后，贝莱 德直接管理的资产规模从2008年底的1.3万亿美元上升到2009年底的3.35万亿美元，不仅一跃成为全球最大的资产管理集团，而且产品线和区域布局 更为丰满，无论在主动投资还是被动投资业务，贝莱德都占据着重要的市场地位。

贝莱德从1999年上市以来的第一个十年，公司价值实现了 33%的年均复合增长，而同期，标普500的年均复合增长只有0.4%，仅此一点，便能证明芬克的领导力，他个人也一直是《巴伦周刊》“全球最佳CEO” 名单上的常客。

当被问及“贝莱德如何安然度过金融危机”，芬克归因于贝莱德对于风险管理的不懈追求和深刻理解，“公司自1988年成立的 22年间，我们建立了风险管理的体系和技术，风险管理已成为企业文化、公司性格的一部分，在危机当中也表现得比多数企业更好。”芬克回应道。

据 介绍，在贝莱德刚成立的时候，风险管理部工作的员工就占到员工总数的四分之一，这个比例在当时几乎是闻所未闻，同行的公司只有3%到5%。芬克经常论述的 一个理念是：风险管理并非风险规避，倘若能够真正理解了风险，就不需要被动规避，而可以主动承担更多的风险。高度重视风险，根植于芬克1980年代早期在 投资银行第一波士顿的职业经历，当时他领导的团队在一桩高风险交易中损失惨重，芬克也因此被迫离开。

然而，并非只有贝莱德一家公司提供风险 分析，为什么是贝莱德能在危机中胜出并崛起为最受注目的资产管理公司？《财富》杂志认为，这得益于贝莱德几乎与华尔街相悖的业务模式。采访中，芬克做了如 下表述，“我们不进行自营交易，也不开展借贷业务，而是全心全意致力于客户业务，这是与其他公司的重要的不同之处，正因为这一点，我们在危机爆发时能与世 界上最大的几家央行展开合作。”事实上，并非所有的银行都希望竞争者看到他们的资产表，由于贝莱德既非投资银行，自己也不进行交易，所以不会与客户产生利 益冲突。

另外，贝莱德杰出并购整合能力，也为其迅速上位打下了基础。论述并购整合的经验时，芬克总结道，“若干金融公司并购失败的原因之 一，是他们没有从技术层面上进行整合，缺乏一个共同的平台，贝莱德在收购的时候，我们非常重视确保在全球建立一个共同的技术平台和共同的风险管理体系，这 是我们的强项，只是需要时间；最重要的是，确保我们有一个共同的愿景，并为之努力，这对公司领导者来说是最重要的。”在采访过程中，芬克也一再强调“一个 贝莱德”（One BlackRock）的概念。

如今，摆在芬克面前最大的挑战或许是如何应对全球化。截至2009年底，贝莱德超过40% 的雇员以及约30%的管理资产来自美国本土以外，“所有的公司都面临着如何把业务向全球推广的挑战，同时确保能在本地获得成功，要做到这一点绝非易事。” 芬克说道，而对他而言，飞机才是他的家，而不是纽约，“今年以来，我去了中东两次，到亚洲来了两次，而且在7月之前还要再来亚洲两次。”



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