http://www.yicai.com/news/2010/12/631904.html
略思维由两个部分构成:思维品质和思维模式。思维品质体现为一个人的判断力,思维模式体现为一个人怎么使用自己的判断力。思维品质是战略思维的基础,而思维模式,最终决定一个人的思维是否具有战略性。
笔者通过测评企业领导人才发现,具有战略性的思维模式,有三大特点,可以用三个英文字母表示:一个是A,一个是R,一个是T,放在一起,正好是ART,艺术。
A代表 aligned,即“目标一致性”,意思是目标和实现目标的手段之间环环相扣,形成一个金字塔形状的目标体系,叫做战略地图。关于什么是战略地图,我们可 以参考平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)的《战略地图——化无形资产为有形成果》。目标一致性强的人,不会为了做事而做事,而是有目的地做事。
R代表resource,即“资源敏感性”。意思是制定目标的时候首先考虑自身可利用资源的优势和劣势,SWOT分析里面的 S(strengths)和W(weaknesses),讲的就是对资源的认识。基于资源的战略规划(resource-based planning)是管理学的一个重要观点。
T代表timed或者timing,即“时间感”。意思是考虑问题时关注时间维度,平衡长、短期利益。时间感强的企业领导人审时度势,对环境变化敏 感,因而善于抓住商机;能够预见行业趋势,因而做事有前瞻性。SWOT分析里面的O(opportunities)和T(threats),讲的就是对环 境变化的敏感度。
一个企业领导人思维的目标一致性很强,那么,他对于企业应该做什么,不做什么,就会有截然不同的判断。例如,福特汽车的创始人亨利·福特,为了实现 “让汽车民主化”的最高战略目标,毅然决定放弃所有其他车型,只生产T型车。后来,又毅然决定放弃所有色彩,而只生产黑色的T型车。一个人的思维目标一致 性不强,属于战略思维的低级错误。然而,我们太多的企业领导人不懂得取舍,他们喜欢用“既要…又要…”的句型。苹果电脑公司的产品在市场上颇受追捧,其他 公司不是没有能力生产这些产品,而是不敢像苹果那样在产品属性上面做取舍。苹果电脑为了工业设计而牺牲功能性,不但没有失去消费者,反而使自己的产品对于 目标细分市场更加具有吸引力。
能够画出一个清晰的战略地图的企业,成功的概率远远大于摸着石头过河的企业。航空业是一个不容易盈利的行业,美国的西南航空连续30多年盈利,是一 个奇迹。对于西南航空的奇迹,不同的人有不同版本的诠释。笔者发现,西南航空的诸多举措,包括航油期货、采购单一机型、使用二线机场、飞短线、快速周转、 简化机上服务、快乐员工策略、与工会搞好关系等等,完全可以排列成一个金字塔形状的战略地图。
一个企业领导人对资源敏感,那么,他会关注三大资源:财务资源、技术资源以及人力资源。他意识到财务资源是企业的生命线,技术资源是企业核心竞争力 的基础,人力资源是实现战略目标的保障。他懂得财务资源最难得,人力资源最难管的道理。毛泽东“集中优势兵力,各个歼灭敌人”的思想,非常好地体现了对有 限资源的最大利用。花大钱做小事,是企业做精做强之道;花小钱做大事,是企业现金流干涸的原因。一个企业领导人的思维资源敏感性不够,属于战略思维的中级 错误。太多的企业领导人无视企业自身资源局限,制定了过多过高的目标,结果以失败告终。德隆公司的失败,就是一个例证。它失败的原因很多,但根本的原因在 于,它没有GE的资源,却照搬GE的战略,做GE在做的事情。
一个企业领导人的时间感很强,那么,他对产品和商业模式的生命周期有着良好的直觉,知道什么时候该终止什么事情,什么时候该开始什么事情。个人电脑 刚刚开始普及的时候,对于有时间感的人,传统打字机退出历史舞台,是一个明显的趋势。曾经是打字机制造商的IBM的几次转型,体现了其领导人卓越的时间 感。互联网的普及,在毁灭某些商业模式的同时,也给新的商业模式带来巨大的机会。未来的办公软件是否像谷歌预期的那样基于云计算,我们拭目以待。
一个企业领导人的思维时间感不好,属于战略思维的高级错误。很多时候,商业评论家们很难找出企业领导人失败的原因,而往往用timing不好来搪 塞。虽然一些概念和理论模型涉及时间维度,例如投资回报率、货币的时间价值、波士顿矩阵等等,Timing仍然是A、R、T三个思维模式里面最难学习的。
为了提升战略思维模式,企业领导人必须时常自问:Why?(为什么做?)What?(我有什么?)When?(什么时候?)
(作者本名李峰,香港大学心理学博士,风里领导力学派创始人,著有《五大品质:卓越领导力心理基因解码》)
http://lyh.jack.blog.163.com/blog/static/132734100201010197935184/'
德隆大师的三个知道被称为债坛的圣经,刚才看到有个帖子写得比较全面,所以就收藏了。
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投资获利的第一要素是:防止自己情绪失控,等待对手情绪失控。
情绪为什么会失控呢?因为你“不知道”。不知道后面涨多少,不知道跌多少,不知道这笔投资 什么时候才能结束。情绪怎么才能不失控呢?最好是“三知道”。知道能涨多少,知道会跌多少,知道投资的期限有多长。但实际上不用也不可能做到“三知道”, 知道一个或两个就完全可以了。
先看债券:
1.投资期限:知道。只要你的资金使用期限与之差不多就可以了,如果是短期资金投资长期债券恐怕就要情绪失控了。
2.涨多少:知道。只要够你的希望收益率就行。
3。跌多少:不知道。受基准利率影响,但只会浮亏。此外得公司不破产才行。
再看转债:
1.时间:知道。不一定是到期,和条款设计有关,不详细说了。
2。跌多少:知道。纯债券,但只是浮亏,而且是最坏结果。
3。涨多少:知道。最少也是连本带息,而且是最少涨幅。
分离债正股
1.时间:知道。权证到期,一翻俩瞪眼。
2.跌多少:不知道。
3。涨多少:不好说。不能保证一定上行权价。
这就是为什么大家会觉得分离债正股比一般股票要好,其实不是真的好,而是你知道了“一个半”,情绪上比较稳定。买正股赌的就是股票在最后行权时超过“行权价”,一旦权证到期,无论盈亏都要平仓,投资过程结束了。
我们以前搞过的正股+沽权
1.时间:知道。权证到期。
2。跌多少:知道。溢价幅度。
3。涨多少:不知道。蒙着多少算多少。
看看指数基金
1.时间:知道大概。反正有牛有熊,熬三五年一般能出头。
2.涨多少:知道大概。XXX市盈率就高估了,大盘的市盈率相对稳定一些。
3。跌多少:知道大概。XXX市盈率就低估了,而且也不会退市什么的。
投指数基金比股票情绪要好控制的多。
最后说股票,你会发现属于“三不知”品种,纯粹就考蒙。
1.时间:不知道。
2.涨多少:不知道。技术分析?基本分析?是人们企图安慰自己发明的东西吧。
3。跌多少:不知道。而且相当恐怖,农不好来个预亏,St,退市什么的,估计把你搞疯了为止。
大家别走技术分析这条路,死胡同。技术分析在逻辑上有问题,逆势交易肯定是死路一条,顺势交易好点,但长期看也无法战胜指数。
基本分析在原理上是对的,但所需要的假设条件很多,成本也很高,所以自身并不能保证足够的成功率。而且我认为股票走势并不完全取决于基本面,这里不详细谈了,而且还要判断牛市啊,熊市啊什么的。说实在的,要是能知道是牛还是熊,随便谁来操作都行吧。
在整个的投资过程中,情绪控制是最重要的,大约要占到90%,资金管理占9%,大家都认为最重要的分析,我觉得充其量占1%
如何分辨“疯子的行为模式”“正常人的行为模式
正常人的行为模式就是“正常人干的事”呗, 疯子的行为模式就是“疯子干的事呗” ,这两种行为其实非常好理解,但是一放到证券市场中就容易犯迷糊 。
首先你要保持一个正常人的思维模式,对投资品种的各个方面进行评估,这个分析个大概 其就行,不算太难。其次要对市场中其他人的思维模式和行为进行预估,这个就是心理分析了。我就是把对手看成疯子看待,这一点我觉得应该是正确的。这个市场 中的大部分人的想法都很奇怪的,当然了,债谈里的人除外喽。
还有一个很关键的问题:疯子大部分时间的表现还是正常的,你什么时候见过疯子举着菜刀 永远不停的在砍、砍、砍?具体到证券上的表现就是:大部分时候还是在一个比较理性的范围里波动,小部分时间突然向上或向下大幅跳跃。但是:运动的幅度和持 续的时间都是不可测的。唯一可以肯定的是:跳跃一定会发生我喜欢操作转债等衍生品种,因为这类东西可以做到一定的量化,你可以明显的看出是不是有人在抽 风。
如果你是“正常的思维”,你把对手也当成“正常人”,在价格波动比较理性的时候操作起来会比较顺手。一旦对手开始发神经,价格开始大幅跳跃,你可能会大吃一惊。头脑一热,心理就容易失控。其实只要咬牙抗过去,价格很快就会回到理性波动范围。
“正常人的思维”思考“正常人的行为模式”,赚小钱容易,只要你抗的住。
“正常人的思维”思考“疯子的行为模式”,有可能赚大钱,你得死等机会。
“疯子的思维”思考“疯子的行为模式”,大赚大赔。除非干几票赶紧收手,否则早晚被提出局。
“疯子的思维”思考“正常人的行为模式”,这个就惨了。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0100tfz1.html
關於企業經營者的境界問題,我曾總結了一個通俗的說法:小老闆談「生意」,大老闆談「項目」,企業家談「事業」,領導者談「價值」。所謂「老闆」 者,商人也,唯利是圖是其固有本性,其中或有謹守「君子愛財取之有道」者,當有晉陞「企業家」之列的希望;而真正的「企業家」,當力爭達到「領導者」的境 界。
從根本上決定企業家個人境界的,是他的人格特質。我一直認為,一個成功的企業家,應該具備三大核心人格特質:明確的人生信仰,有效的思維模式,良好的 行為習慣。其中,具備明確的人生信仰是最重要的。信仰將決定其終極追求,塑造其核心價值觀,從而決定其處世的基本原則和為人的根本立場。雖然信仰和理性之 間,往往存在難以調和的矛盾,但是,沒有信仰的人,則一定缺乏真正的理性。有信仰的企業家,才可能具備相應的境界和能力,為企業建立信仰,並澄清企業使 命、願景和核心價值觀。這樣的企業和企業家,才有信譽感召有信仰的人才,而人才是企業發展之本。現實生活中,企業經營者信仰缺失從而境界不高的現象屢見不 鮮,究其原因,則相當的複雜。籠統來講,可能包括環境和自身兩方面的原因。環境方面:一者因我們社會的傳統文化斷層造成普遍的信仰缺失;二者因尚處於市場 經濟初級階段難免過度功利化傾向。自身方面:企業家個人不重視學習,不加強自律。這些原因,以及其他因素,造成今天我們的社會「唯利是圖的商人」比比皆 是、而「創造價值的企業家」則相對稀缺的現象。
思維模式決定思維境界
思維模式,則更直接的決定企業家的思維境界。
無論企業處於發展的任何階段,企業領導者的思維模式和戰略構想都直接決定一個企業的前途命運。當然,在實踐當中,不同階段的企業,不同行業的企業,不同規模的企業,其領導者的思維模式和戰略思路,往往會表現出不同的具體特徵,出發點不同,關注點不同。
比如,在企業生命週期的不同階段,企業家考慮問題的出發點也會有明顯差異。起步階段考慮的是「如何生存」;早期階段考慮的是「如何成長」;高速成長期考慮的是「如何做大」;穩定發展期考慮的是「如何做強」;而一旦進入業務衰退期就要考慮「如何轉型」。
又比如,不同規模的企業,企業家關注的焦點也會有差異。小企業關注「好產品」;中等規模的企業關注「好團隊」;大企業就更關注「好機制」;而領導型企業往往就更關注「好文化」。
成功的企業家,他們的思維模式也往往表現出一些典型的共性。如考慮基礎性問題,一般總是依照「為什麼、憑什麼、怎麼辦」的基本邏輯展開;考慮經營管理性 問題,往往總是依次聚焦於「盈利、成長、風險控制」三個關鍵主題並協調三者之間的關係;而對待戰略性問題,則按照「方向、路徑、節奏」三要素來把握基調。 幾乎所有領導型企業家,在謀劃企業長遠發展的時候,都普遍堅持這樣一種發展思維,我們一般俗稱「吃著碗裡的、看著鍋裡的、種著地裡的」。
我國一些標竿型企業家的成功實踐,非常具有示範意義。
聯想的創始人柳傳志先生,一直倡導管理就是要「入模子」,這個模子的三要素就是「建班子、定戰略、帶隊伍」。華為的創始人任正非先生,早年提倡「狼性 文化」,也就是華為公司的三大核心價值觀:市場導向、高效執行、團隊合作。海爾的傑出領導人張瑞敏先生,創建了「OEC管理法」,其要點可以歸納為:全面 規劃、責任到人;全程控制、考核到天;日事日畢,日清日高。阿里巴巴的創始人馬云先生,則反覆強調「客戶第一、員工第二、股東第三」的價值準則。萬科的傳 奇開創者王石先生,從1988年開始就陸續提出「客戶是永遠的夥伴、人才是萬科的資本、陽光照亮的體制、持續的增長和領跑」等一系列的核心價值觀,終於造就千億規模的事業。
思維境界體現在核心競爭力觀念
企業家的思維境界,將集中體現在其對企業核心競爭力的立場和構思。
在過去15年的管理諮詢生涯中,基於大量企業的實踐經驗和自身長期的跟蹤研究,我構建了一個現代企業核心競爭力模型,即企業核心競爭力=領導力х組織 能力。首先,領導力是「靈魂」,企業家和管理團隊的領導力水平,將直接決定企業的競爭力水平和發展前途。其次,組織能力又可以細分為三個方面:第一、商業 模式的創新力,這是企業核心競爭力的「基因」,企業能否做強做大,最為基礎的條件就是它的商業模式要具有生命力,不能有明顯的先天性缺陷。第二、管理制度 的創新力,這是企業核心競爭力的「肌體」,有效的管理制度,才能形成富有活力的企業組織。第三、核心技術的創新力,這是企業核心競爭力的「血脈」,沒有核 心技術驅動的企業,就好比是一個人血脈不暢甚至於血脈停滯,其後果當然是不言而喻。
要想培育企業核心競爭力的各個要素,就必須持續不斷的進行企業制度創新。做企業,兩個基本的定律,一是「不進則退」,二是「死去活來」。所以,必須要 不斷的創新,才能不斷的打破企業成長瓶頸。而創新的本質,是通過企業各層次和各領域的制度創新,平衡利益關係,協同整合資源,優化資源配置,改善投入產 出。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d00100t34g.html
如何訓練做價值投資的思維?
思考法 | 特點 |
白色帽子 | 信息、數據、客觀、細節、事實 |
紅色帽子 | 情緒、激情、感性、直覺 |
黑色帽子 | 質疑、否定、反思、風險預期 |
黃色帽子 | 積極、樂觀 、正面、收益預期 |
青色帽子 | 創新、創造、變化 |
藍色帽子 | 控制、流程、組織、整體 |
http://smallpignotes.blogspot.com/2011/10/18-oct-2011.html
逆向思維就是把東西反過來想,最簡單的一個例子就是做多項選擇題時,如果找不到肯定的答案,我們可以不用去找出正確的選項,反過來可以找出確定不對的選項,最後餘下的便是正確的答案了。我相信很多考過會考的人都會有應用到這個技巧。
當然如果沒有在指導之下,遇到問題時,我相信大多數人的思考都是順向思維的,正如大家投資時,第一時間想的就是如何去賺錢。有沒有反過來想,如何去避免蝕 錢呢?我的新手找死十式沒有教大家如何去賺錢,但卻教了大家如何去減少蝕錢的機會,反過來想,減少蝕錢的機會,不是正好可以提升賺錢的機會嗎!
我們學習時會面對很多理論或很多想法,當我們想去證明理論或想法是對的時候,反過來想,為何不去證明是錯的,找不到否定的證據不是更能肯定理論或想法的真確性嗎,原理就好像上邊提到的多項選擇題,在數學的領域中的確有這種論證的方法。
又例如我們分析股票時,大多是去分析公司的賺錢能力,但反過來想,分析公司的蝕錢能力可能更重要。當一間公司的賺錢能力被蝕錢能力慢慢浸蝕,我想大家投資時都很容易下決定,最佳例子當然是我們熟悉的Yahoo。
逆向思維可以把思考空間擴大一倍以上,當大家面對一些困難問題時,嘗試一下反過來想,可能會有意想不到的效果。
http://smallpignotes.blogspot.com/2011/11/16-nov-2011.html
有些人經常鬧財演,但自己又表現得十足十財演,幾乎化身成為火xx二世。用一些好運成功的例子去吹噓誤導讀者,但那些失敗蝕足9成以上的例子又不敢展示人 前。賭十次有一次中,有幾難呀!!大量賭輸的例子收收埋埋,履歷表做得靚一靚又如何,連自己都不敢面對,還去教育別人。人最怕就係跟錯師,學壞手勢,真係 咁就一世!!呢個世界真係好奇怪,40年以上投資成功的人不去學,反去信奉一些網上吹左幾年水既人,理由未又係一個字,懶。大前研一講的低IQ年代真的冇 錯,很多人都不想用腦,見到有個人吹得下水識做份靚靚履歷表出黎就以為好勁,跟佢包無死實發達,點知.....................。
再講個故事比大家知,當年每個買迷債既人都以為自己係百份百投資,唔係賭博,結果事後很多苦主都話自己係投資唔係賭博,要求百份百賠償。今天買思捷既人又 係以為係投資,其實未又係去賭,份業績都大字標題話比你知未來好有可能攪唔掂連息都可能唔派,你都敢去買的話,唔係賭係乜?又有好多人以為自己係投資,但 係事實情況又係業績表明話你知好唔掂,你都要希望佢未來一片光明升十倍,沒有實在事實根據的希望,唔係賭又係乜?
從來投資就是用腦思考去爭取合理回報的活動,不用腦思考,不積極爭取合理回報,以為買左就可以唔使用腦等發達,真係衰過去賭場賭錢,因為去賭場賭錢起碼可 以即時知道自己賭輸左,但係以為買左股票就唔使理,結果十年後先發覺自己賭輸左,你地話係唔係慘過即時知道自己賭輸左。個個都識話自己時間有限,但一去到 投資就好似時間無限咁,十年唔得二十年,二十年唔得三十年,實有一日發達比你睇?
很多投資者都因某些意識型態局限自己的思維,投資不是政治或宗教,投資是先科學後藝術,先以科學性思維去考慮現在,再以藝術性思維去想像現在如何支持未來,如果只想像未來不考慮現在,這就是名副其實的賭。孔子說:「未知生,焉知死?」連今天都未能做好,如何去指望未來呢?
不用科學化思維去計劃投資,反而變成宗教狂熱份子一樣天天望發達無風險,如果真的可以無風險等發達,我想金融海嘯是永世都不會發生,所有股票都只會升不會跌了,但現實如何,宗教狂熱份子當然不會理會。
現金0.26%
倉位本年股本回報-3.48%。跑嬴恆指14.21%。跑嬴國指15.11%。
http://slamnow.blog.163.com/blog/static/1993182362012079436602/
如同之前的表現一樣,大家對1月底的蘋果公司(Apple)發佈會充滿了好奇。沒錯,到目前為止,將答案保留到最後一刻揭開的作風,也同樣沒有離開這家公司。
貌 似沒有改變,但最大的改變已經發生——本次發佈會將是51歲的蘋果首席執行官(CEO)蒂姆·庫克(Tim Cook)首次真正獨立走向台前,向這家全球最具創新影響力公司的客戶、投資者與粉絲證明自己從2011年8月25日接手後的努力。人們期待通過這次露 面,得到一個答案:他不是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs),但是蘋果公司仍舊是那家創新力四溢、引領消費潮流的領袖公司。
雖然在喬布斯時代,蒂姆·庫克曾三次替代這位身體狀況時常出問題的天才出任臨時CEO,但是在後喬布斯時代,人們的心中依舊充滿疑問:他可以承擔這個重任麼?
美 國科技博客BusinessInsider就刊文提出了對這位繼任者的十大挑戰:包括人才流失、Apple TV的失敗、iCloud云計算服務停滯、放任Android繼續做大,乃至無人能夠給出答案的提問——錯過下一個劃時代產品。的確,當習慣面對一家全力 以赴以及良好業績表現的公司時,人們總會忘記,沒有什麼公司可以永遠不敗,更何況是離開了靈魂人物。
但是,選擇信任蒂姆·庫克的人依舊不少。《華爾街日報》就將這位CEO評為2012年全球最值得關注的12位企業領袖,「在蘋果公司10多年的工作經歷證明,他對於如何運營這家科技巨頭很有一套。2012年世界將瞭解他擔任掌門是否也遊刃有餘。」
而 喬布斯授權傳記作者艾薩克森也在做客「聯邦俱樂部」論壇時表示,蒂姆·庫克與斯蒂夫並非完全相同,但是他是一個非常優秀的CEO,他有自己完全不一樣的方 式習慣。但是當你把他和我們這個時代最偉大的工業設計師伊夫、移動操作系統靈魂人物Scott Forstal、內容管理人才Eddy Cue還有Phil Schiller等人聯繫起來的時候,一個頂級的團隊定位好了——我認為這樣一些人就能夠將史蒂夫的遠見繼續下去。
如無巨大的爭議,便非領袖的前傳。對於這些疑問,蒂姆·庫克想必心中有數,也會用一系列行動去給出回應。
在 2010年5月14日奧本大學畢業典禮時他的演講標題也許能透露出他的戰略與思路——打破思維,追隨直覺!——如喬布斯式的狂想,同時又不乏自己的主見, 他在本次演講結尾時說道:「要在頭腦中勾畫出人生道路的最宏偉藍圖,隨時做好準備,相信並追隨自己的直覺。也不要被生活的困難分心。」
過往;幕後
1950年,蒂姆·庫克出生於美國東南部的阿拉巴馬州。直到大學畢業前(他畢業於該州奧本大學)沒有離開那裡。在奧本大學的傑出校友名錄中,他名列前茅,卻始終保持低調。奧本大學校友會會長黛比·肖表示:「大多數人都希望得到別人的讚美,但蒂姆卻是例外。」
在加入蘋果前,庫克在工作上就是個踏踏實實、有條不紊的人,並表現得格外內斂和低調。在他的職業生涯中,他總是儘量收斂著自己的光芒,卻讓組織放射出更大的光彩。
1994 年前,他曾在IBM供職長達12 年,負責IBM的PC部門在北美和拉美的製造和分銷運作。此後,他出任批發商Intelligent Electronics公司電腦分銷部門的首席運營官。在1998年加入蘋果公司前,他剛轉投康柏6個月,負責公司的材料採購和產品存貨管理。
1998 年,在喬布斯重返蘋果之後不久,庫克經受住了喬布斯刁鑽的面試考驗,然後進入蘋果工作。在與庫克會面之前,喬布斯已經讓許多其他的業務經理打道回府了。庫 克之所以能打動喬布斯,可能是因為他的沉著冷靜。當時在面試現場的一位招聘人員說:「史蒂夫對他能與之在情感上產生共鳴的人非常感興趣。」
而庫克本人在回憶起加盟蘋果時,也坦言這是「迄今為止在我生命中最有意義的心得是一個決定的結果」。他在對母校的演講中承認,「在蘋果工作從未在我的人生規劃中出現,但是這無疑是我生命中我做過的最好的決定。」
彼時的蘋果,遠非當下的業內領袖,受消費者追捧的翹楚。那時蘋果還沒有iPad沒有iMac更沒有iPhone,甚至沒有iPod ,儘管開始生產Mac,但是銷售額逐年減少,而且被普遍認為處於瀕臨破產的邊緣。喬布斯雖然回歸,並提出接下來將影響世界的一連串創意,但是公司內部的運營卻是「一塌糊塗」。庫存臃腫、製造部門效率低下。低效與混亂的一個典型案例是,公司把從亞洲運去的電腦部件在歐洲愛爾蘭的一家工廠裡組裝成筆記本,然後將其中的很大一部分又運回亞洲市場銷售。
此時,那個表現得沉著、安靜,與高調、個性強烈的喬布斯完全不同的陌生人,會帶來什麼樣的變革?對蒂姆·庫克的外界質疑與內部關注,絲毫不亞於當下。
但庫克用自己16年IT業界的經驗迅速扭轉了一切。對有著多年庫存管理、製造和分銷運作經驗的他而言,上任後做的第一件事,就是對電腦製造業務進行大筆的賬面減記。但庫克明白,僅僅賬面減記是不夠的,他必須採取行動。
為了減少諸如上述「從亞洲到歐洲再回到亞洲」的無效循環,他推動部件供應商在地理上更加貼近製造商的產品組裝廠。借此機會,他還關閉了蘋果在世界各地的工廠和倉庫。結果是庫存產品在公司資產負債表上逗留的時間從此前以月計算降為以天計算。
這些外界看不見的改變,卻迅速贏得了業內人的一致稱讚,與喬布斯對他的信任有加。
未來;台前
出色的運營天賦,讓庫克在公司的地位穩步上升。也讓他從眾多喬布斯接班人中脫穎而出。
與 他溫和、內斂的個性不同的是,在工作上,庫克做事卻總是雷厲風行,而且是蘋果公司最有名的工作狂。這與喬布斯頗為類似。庫克總是精力旺盛,經常凌晨4點半 起床,給主管們發電子郵件,隨時召開國際電話會議。而且經常第一個到公司,最後一個離開,週而復始,不知疲倦,被員工們視作傳奇一般的人物。
在 管理上,他的風格就並不被員工們喜愛,嚴厲、冷酷。這又是一個喬布斯身上的標籤性個性。《財富》雜誌報導稱,在一次討論亞洲某個問題的會議上,庫克發言 說,「這太糟糕了,需要有人到中國去解決問題。」半小時後,他發現負責當地運營的人還在會場,立刻面無表情地發問,「你怎麼還在這兒?」這位員工一驚,立 刻起身直奔機場,連衣物都沒有準備。
於 是,在喬布斯2004年後因癌症手術頻頻離開工作崗位時,庫克便成為首席替身。一位蘋果的前高管曾說:「庫克瞭解喬布斯所知道的,也瞭解喬布斯所不知道 的,而且他相信其他人可以幹好工作。」 他補充說:「他不可能成為幻想家,但這沒關係,因為他周圍還有其他具有聰明才智的人。」
而 庫克卻這樣總結自己的成功理念,「在依靠直覺做出重要決定的時候,你必須放棄原有的人生規劃,這些規劃當然也可能與最後的結果有或多或少的相似之處。如果 你接受直覺,那麼它就是在一瞬間發生的事情。如果你聽從直覺的安排,那麼它很有可能將你引向對你最有益處的人生旅程。」
當 然,直覺無法告訴人們進入那扇門之後會發生什麼。此時,蒂姆·庫克的座右銘——美國前總統亞伯拉罕·林肯所言「我總會為將要來臨的機會做著準備」——開始 散發出璀璨的光輝。庫克將這個過程比喻為「拋出的曲線球」,「你永遠不能完全確定人生運行軌跡。你的人生是不可預測的!但是你仍然可以準備人生。一個優秀 的擊球手從來不曾知道什麼時候一個失效球會飛來,但是他知道它會來,並要做好一切準備。」
庫 克也非常重視團隊的力量和踏實的工作。比如他很慶幸身邊圍繞著富有智慧的,憑直覺行事的思想者,創造出了世界上最傑出、非凡的產品。再比如他的另一句座右 銘,也是林肯所言的「堅信只有通過努力工作才能成功!」他說:「我們永遠沒有捷徑可走,我們必須照料到每一個細節。讓我們追隨好奇心,要懂得這條路雖然更 長,但是最終會發現一切都是值得的。我們明知風險會導致最終的失敗,但卻甘願冒著風險前進。如果沒有機會失敗便不可能成功。」
如愛因斯坦說的:「瘋狂的重複做一件事情就是期望得到不同的結果。」如今,蒂姆·庫克要率領全球市值最大、消費者最關注、創新力最強的公司走向更為卓越的高點,其中的風險遠大於機遇,但是如同他加盟蘋果時的激動一樣,他一定相信,自己能夠創造一個不一樣的未來。
http://content.businessvalue.com.cn/post/5345.html
由一款產品的爆紅,導致創新乏力。這樣的例子並不少見,華碩的易PC就曾是這樣一款產品,不過它卻沒有成為華碩創新的天花板,反而成為華碩向設計思維轉型的基石,在產業寒冬裡華碩迎來了自己的春天。
華碩全球CEO沈振來原本是一位低調的工程師,曾經他自己就是華碩工程師文化的代表:內斂低調、專注執著。不過,記者眼前的他卻正在興致盎然地介紹 幾款華碩的新品:實現兩秒開機的超輕薄超極本Zenbook、比iPad還要輕薄的平板電腦EeePadTransformer Prime,可以擴展為平板電腦的智能手機Padfone,沈振來堅信這些是可以讓消費者興奮的產品。
這一刻的他一點兒也不像一位工程師,更像是科技達人。發生改變的並非沈振來一個人,從易PC的問世到2011年,在寒冷的產業冬天裡,華碩在保持穩定收入的前提下完成了從工程師文化向設計思維的蛻變。
據IDC發佈的最新報告顯示:2011年全球PC市場的銷售增長速度將會繼續下滑,將2011年2月預測的7.1%總出貨量增長調低至4.2%。同時美國的PC巨頭們開始對消費級PC市場無心戀戰,惠普、戴爾都紛紛將未來的發展重心挪至企業級市場。
在這樣的行業大背景下,華碩取得了不錯的成績:2011年第二季度成功擠掉東芝成為全球第五大PC廠商;在歐洲市場,2011年第三季度成為除蘋果 之外實現逆勢增長的另一家PC廠商,增幅達到20.3%,而其他幾家廠商如惠普則同比下降7.5%, 戴爾下降10%,宏碁下降45.1%。對於明年的數據,華碩方面仍然表示很樂觀,2012年華碩筆記本電腦和上網本出貨量將增長12%,至2200萬台。
對於這一成績,沈振來認為這得益於華碩產品創新力的提升以及工程師文化向設計思維的轉型。
PC產業未來將走向何方?面對平板電腦與智能手機的夾擊,究竟如何走出這個冬天?華碩並沒有像聯想那樣大舉進攻智能手機市場,也沒有像戴爾、惠普那樣無心戀戰,更沒有像宏碁那樣利潤與份額雙雙衰退。
華碩的方法論是:從工程師文化進化,在設計思維先行的前提下,踏實做好每一款產品。
Q華碩決定由工程師思維向設計思維轉型背後的原因是什麼?
A在2007年的時候,品牌越來越強,代工業務和品牌是有衝突的:代工強調效率、規模。品牌則要強調創新,追求完美。
2007年第四季度董事長施崇棠給華碩設立了一個品牌願景:數位新世代最受尊崇的世界級領導企業,設定這樣一個目標以後,2005~2007年我們 是在積累製造業的基本功,這對於代工廠很好,但是對於做品牌還遠遠不夠,從那個時候開始,我們開始往設計思維轉型。在2006年我們宣佈分拆代工與品牌, 到2010年6月隨著我們經營代工業務的和碩上市標誌著我們正式完成了分拆,而此次分拆也表達了華碩希望強化品牌與產品的決心。
QPC今後的格局會發生怎樣的改變?
A我個人的觀察整個產業結構對亞洲區是有利的。美國有幾個不利點,因為PC產業利潤率很低,他們的股東對於利潤率低的產品線是無法接受的,這個產業 未來又需要創新,而研發是需要大量投入的,因此他們未來可能會輸給亞洲公司,由於利潤進一步下降的時候他們很難再拿出大筆研發費用。如果產業環境讓他們覺 得做這個產品越來越不利,他們可能就會放棄。
Q在這樣的產業環境中,華碩如何保持增長?
A2011年整個產業都強調創新,以前大家穿同一套衣服叫wintel,iPad成功之後,整個產業打破了wintel的格局,現在廠商有了更多的 選擇和空間,這個時候在創新方面有實力的廠商就能夠發揮自己的能力,新的產業環境需要是靠創新,靠把產品體驗做到更好,相對而言實現設計思維轉型的華碩創 新方面有較強的競爭力。
Q在你看來,設計思維與華碩原來的工程師文化最大的不同是什麼?
A以人的需求為核心,通過技術力和執行力做出使用者想要的東西,這個叫「設計思維」;而工程師文化主要是將技術擺在前面。我們經常說到的創造,其實 可以分為兩個部分。創字在先,來自生活,說明需求在先。其後才是造,代表通過技術實現製造。所以這是一個順序的問題,也給了華碩很多啟示,只有先關注消費 者的需求,之後再用技術來實現,才能創造出用戶認可的產品。
提到華碩就必須提到易PC,2007年推出該產品後迅速風靡全球,甚至成為拯救全球PC出貨量的最大功臣,然而易PC並沒有像想像中那樣徹底扭轉產業格局,隨後殺到的平板產品成為了最終扭轉產業方向的革新產品。
事實上由某款產品取得巨大成功,繼而失去創新動力,逐漸衰落的例子很多。但是易PC不僅沒有成為華碩的天花板,反而成為華碩內部系統性革新與自我顛 覆的起點,無論是在產品設計方面還是企業文化方面,華碩在後易PC時代都發生了巨大的變化,而這些變化正是令華碩在PC業的冬天保持逆勢增長的重要原因。
Q在今天,你如何評價易PC這個產品?
A易PC的催生者是我們董事長和我,我們花了很長時間做出來。當iPad出來之後,我們在探討事實上易PC應該要做到這個程度才對。其實易PC的方向是對的,而平板電腦最重要的成功是它所帶來的觸控體驗太完美了。
但是當時還處在wintel格局裡的華碩沒有想到這一點。蘋果實現了這類產品的徹底轉型。但是從個人運算時代到個人云端,易PC在這個轉變過程中也要記上一筆。
Q易PC的經驗是否給華碩帶來一些改變?
A易PC對華碩的影響很大,我們整個團隊都變了。從那個時候開始,我們用心從消費者用戶的角度去看怎麼做,消費者喜歡什麼,哪些東西消費者不喜歡,幫他減少什麼——減少是為了讓消費者享受買得起。
易PC是一個基礎,當時它成功以後,我們一直分幾個階段去強調創新,但是後來再去與蘋果的產品對比,發現蘋果更成功的原因是設計思維,自此我們把設計思維變為成功最重要的思維。所以才有了眼前這些產品的慢慢產生,這些都是設計思維轉型之下產生的。
QiPad推出前,華碩已經在研發平板電腦,那個時候開發的平板電腦定位是什麼樣的?
A很像易PC,那個時候平板電腦是由易PC的團隊來做,整個設計思維就是「穩」,但體驗沒有做到讓人家讚歎,跟其他的公司比沒有多大特殊點。這幾個 因素之下,決定把它停掉。停掉以後整個團隊壓力很大,因為iPad已經把整個水準拉到90分了,你做七八成的東西人家不會理你。所以這個部分我希望重做, 今天來看我們重做策略是正確的,如果沒有重做,我們今天的第一代的平板Transformer不會取得成功,這款產品比iPad還要輕薄,在音效、拍照方 面很出眾,並配有擴展鍵盤,目前業界已經認定我們在平板市場中是一個角色了,美國和英國的主流媒體也給予我們這款產品正面的評價。
Q在設計思維下,華碩的團隊和管理方面發生了哪些變化?
A我為每個事業單位定義了「英雄函數」,這個產品是不是英雄?就是要用創新、領先、成本、使用體驗的完美這四個維度去判斷,分數越高,說明你會賣得越高,這就叫「英雄函數」,用這個函數去保證每款產品的競爭力。
在團隊方面,原來的易PC團隊分成兩個:一個繼續做EPC,一個做平板電腦。此外,華碩有一個很強大的團隊就是軟件團隊,他們一部分去做平板電腦,而另外一部分去做Padfone。重新配置了華碩的人才資源,才保證了我們的創新想法能夠在產品上得到實現。
在設計人才方面,在中國台灣我們的設計團隊首屈一指,全球也慢慢到一個較高的水平。但是我們所說的大師級人物還沒有,我們意識到這種大師的人物薪水 可以比管理層更高,因為他對公司的影響是夠大的,我們對於大師級的人才需求很強烈。雖然我們有些改善,但是什麼時候能夠達到大師級的程度,現在還不敢講, 但是我認為華碩將會是第一個到達的,我們公司對設計人員的待遇是非常不錯的。
無論是競爭激烈的平板電腦市場,還是PC未來的新趨勢——超極本,華碩都拿出了自己的作品,雖然究竟能否取得成功要留待市場給出答案,但是沈振來相信未來的華碩不僅僅是一個跟隨者或者玩家,而應該是產業的領導者和革新者。
Q轉型的過程中是否也遇到一些挑戰?目前來看華碩的轉型取得了怎樣的成績?
A轉型之初的確有陣痛,員工很難適應。但我現在最注重強調的關鍵詞是「極致、完美、優越、不可思議」,但是剛開始的時候員工也會提出疑問:做得太完 美了會不會成本太高,賣不動?但是隨著我們的超極本Zenbook以及平板Transformer這些產品的問世,獲得了業界以及市場的認可,最近已經沒 有員工再提出那樣的問題了,甚至他們對自己的要求也已經轉變為「完美」。
隨著轉型我們在產業鏈方面也獲得了認可,比如超極本就是2011年5月華碩和英特爾一起合作醞釀出來,由英特爾6月份在Computex時提出ultrabook這個概念。在市場反饋方面,目前這幾款產品在美國的銷售情況都不錯,亞馬遜還經常斷貨。
Q針對目前平板電腦對於產業的影響,華碩未來在產品佈局方面的思考是怎樣的?
A平板電腦市場的迅速崛起是一個新興的市場機會,華碩也在努力去經營這一市場,Transformer在打入平板電腦市場的同時也創新性地增加了可 變型的鍵盤底座,創新的理念與深厚的技術實力也讓華碩這款平板電腦產品迅速打出了知名度。基於良好的市場表現,華碩也將於近期調高平板電腦產品的出貨量。
雖然平板電腦目前搶了不少風頭,但筆記本和易PC這樣的產品仍然有其生存的空間。從未來IT產品佈局來看,無論是平板電腦還是上網本都屬於中型屏幕 的產品,其間的差別也必定會有共存的空間。第二,平板電腦在功能上提供給消費者的是極佳觸控的體驗,而對於keyboard 及windows的體驗也相當重要,這部分的消費者仍然會是筆記本電腦和上網本的用戶。
因此,華碩在經營筆記本和平板電腦的同時,也不會放棄易PC,這幾款產品在華碩內部的戰略中仍會並存,只是會根據市場的需求來逐漸調整比例。