近日,中国最大的中式快餐连锁企业——真功夫,被曝其进口的原料排骨含有铁丝胶线,从而引起了社会强烈关注。
真功夫在全国拥有近360家门店,其进口排骨被曝存在质量问题,或引发人们对食品安全的又一轮担忧。虽然真功夫表示其食品的安全标准比国标还高,但真功夫 快餐真的能够让顾客吃得放心吗?
原料排骨内含铁丝胶线
7月14日,真功夫内部会议资料被媒体曝光引起社会关注。据报道,这些内部会议资料,讲的都是供应商提供的进口排骨质量问题。
每日经 济新闻报道,真功夫前员工向媒体提供的真功夫内部会议资料显示,真功夫供应商苏州虹信国际贸易有限公司(以下简称虹信)和佛山俭美冷冻食品有限公司(以下 简称俭美)从美国、丹麦进口的排骨存在多个质量问题。
问题包括:从丹麦进口的排骨发现排骨上有残留的胶线,“残留胶线具有非常高的韧 性,加工过程中难以切断”;虹信和俭美分别从2008年8月27日和2008年9月23日开始供应美国产排骨,在排骨中先后发现了铁圈、绿色胶线、铁 丝;2009年1月19日和2009年1月23日两公司开始供货丹麦排骨,在排骨中发现胶线、胶粒、脓包、石头、异味;更为严重的是,“20090416 发现虹信入境货物检验检疫证明存在作假现象”。
真功夫:问题排骨“绝不可能上餐桌”
日前,真功夫在声明中表示现时排骨均采用手工方式生产。通报引述负责后勤管控的副总裁兰刚的话表示,用机器切割排骨效率更高,但排骨的质量问题不易发 现,所以真功夫现在采用手工切排骨,希望把好安全关卡。
兰刚表示,餐饮企业在原料采购过程中遇到一些有质量缺陷的原料“不可避免”,但 是有问题的原料在每次检验发现后全部销毁。兰刚在通报中说,真功夫在加工过程中由人工和机器共同管控,如遇到问题,生产加工立即终止报废。“如产品含有金 属杂质一定会被制作车间的专业金属探测器检测出来。”
检验检疫证明发现作假
食品 安全事关重大,对于餐饮连锁企业而言,更是重中之重。但为何在排骨质量频频出现问题时,真功夫却没有停止两家供应商的资格?据钱江晚报报道,品保部的报告 中称,真功夫进口排骨依赖虹信和俭美两家供应商是关键。
真功夫的一份内部材料却显示:“20090416发现虹信入境货物检验检疫证明 存在作假现象”。去年4月17日“关于进口虹信排骨风险报告”中,专门就“20090416发现虹信入境货物检验检疫证明存在作假现象”进行风险评估。
但由于真功夫的排骨供应商仅此两家,若停止供应必然造成断货。于是双方的合约只好继续进行,问题排骨开始源源不断出现。
排 骨饭暂未受影响
据南方都市报报道,1号套餐“香汁排骨饭”广告海报依然出现在店门橱窗和点餐台上。营业员除了向顾客 推荐新推出的产品之外,首选推荐便是香汁排骨饭。
南都记者随机采访店中食客,近八成表示不知道“排骨门”事件,很多食客依然选择了排骨 饭。而真功夫营业员称,香汁排骨饭卖得很不错,许多顾客都会点。
而据钱江晚报报道,杭州真功夫排骨饭也暂未受影响。
相关资料
真功夫
真功夫餐饮管理有限公司,1994年创立, 现直营店数近360家,是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。
真功夫在全国拥有华南、华东、华北三大后勤中心,总占地面积 42704平方米,负责所有餐厅的采购、加工与配送。在2006年,真功夫通过了HACCP食品安全管理体系及ISO9001质量管理体系的国际认证;在 2008年,真功夫通过了ISO22000标准认证。其中,华南后勤中心负责配送整个华南地区所有门店的原料。
编辑 袁森
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100929/1935651.shtml
每经记者 张娟娟 发自上海
重庆乡村基快餐连锁公司拟于今日(9月29日)在纽交所上市,成为第一家在美国上市的中国快餐连锁企业。上市后,乡村基创始人李红与张兴强夫妇身家可能突破13亿元人民币。
根据纽交所最新信息披露,乡村基(CCSC)周一在美国共发售500万份美国存托凭证 (1存托凭证=4普通股),每份定价16.5美元,共筹资8250万美元,超出原定规模18%。募集资金将主要用于开新店、改善物流IT设施等方面。
乡村基招股书显示,创始人李红和张兴强夫妇持有乡村基5320万股,李红夫妇所持股份约价值2.1945亿美元(约合13亿元人民币)。
此外,近200位乡村基的中层管理人员,2010年初以每股一美元的价格,获得了公司“原始股”,上市后,可能有近百位员工一夜暴富,成为百万富翁。
截至今年6月底,乡村基的门店数已飙升至101家分店,其中56家位于重庆,31家位于四川,14家位于西安、武汉、长沙、上海等地。公司计划在2010年底将分店增加至130家。
招股书显示,乡村基2009年收入4.945亿元,同比增长113.6%,净利润4510万元,同比增长69.4%;2010年上半年收入3.264亿元,同比增长53.7%,净利润2770万元,同比增长36.8%。
“尽管乡村基近几年来发展迅猛,但仍是以西南地区为‘主打市场’,要想走向全国乃至全球市场,提升品牌形象,需要足够的资金,而上市则是融资的必然渠 道。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳认为,乡村基上市后还有很长的路要走,并将面临诸多挑战,如品牌升级、标准化模式的深化等。此外,打破区域性发展模式, 逐步向中部、东部、沿海城市进军,是乡村基实现品牌升级的关键,这就需要企业提高产品的创新能力,而不仅仅是以川菜口味为主。
此外,相对真功夫、东方既白等中式快餐品牌而言,乡村基的标准化盈利模式仍欠成熟,这一问题若不尽快解决,公司的全国性发展战略也必将受阻。
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101224/2153163.shtml
每经记者 张娟娟 发自上海
首家在美国上市的中国连锁餐饮企业——乡村基,在登陆纳斯达克不到3个月后,近日悄然关闭了其位于上海市繁华地带的豫园店。这是乡村基唯一一家位于上海市中心地段的分店,它的关闭,对于渴望进军国际市场、打造“中国麦当劳”的乡村基来说,需要思考和总结的还有很多。
在业内看来,乡村基在一线城市出现的“水土不服”,除了自身品牌定位模糊、营销模式不够成熟等因素外,一线城市快餐行业的残酷角斗,也是其中一大重要原因。
“一线城市的洋快餐市场已经饱和,过快的扩张速度,给企业的租金压力、人才补给、服务质量等各方面带来了严峻考验。”一位快餐领域的资深业内人士在接受《每日经济新闻》采访时表示。
不仅如此,真功夫、永和大王等中式快餐连锁在一线城市也遍地开花。
自身因素
“乡村基进军一线城市的难度非常大。”对于乡村基上海豫园店的关闭,凌雁管理咨询首席咨询师林岳并不感到意外。“尽管乡村基近几年来发展迅猛,但仍然是以西南地区为‘主打市场’,品牌国际化程度不高。”林岳分析道,这主要体现在标准化盈利模式、产品口味等方面。
标准化问题一直以来都是中式快餐连锁发展的最大障碍。快餐连锁能否做大,必须首先解决标准化问题,它主要体现在产品标准化、服务标准化、流程标准化三大方面。
但相比肯德基、麦当劳等洋快餐,中式快餐要实现标准化,难度非常大,尤其是产品口味、分量、规格的标准统一化,更是困难重重,这也正是中式快餐连锁发展 相对较慢的主要原因之一。乡村基掌门人李红曾感慨:“中式快餐连锁店 ‘连易锁难’。由于无法做到标准化,在内部管理控制上难免漏洞百出。”
“乡村基目前定位非常模糊,虽然以川味为主,但又比不过专业化的川菜,有点‘四不像’。在上海这样竞争残酷的市场,一家没有自己特色的餐饮企业是难以生存 的。”林岳认为,乡村基要想打入一线城市乃至国际市场,在产品上必须在保留川味特色的基础上发展本土化,以迎合当地消费者的口味。
行业竞争残酷
除已关门的豫园店外,乡村基在上海还有3家店正常营业,但都位于相对市郊地区。那里的房租较为低廉,更重要的是,同行竞争没有市中心那般激烈。
中国餐饮连锁市场战况早已进入白热化。麦当劳、肯德基、汉堡王等全球知名洋快餐已全部落户,真功夫、永和大王、味千拉面、大娘水饺等中式餐饮连锁也遍地开花。然而,快餐巨头们似乎毫无放缓扩张步伐之意。
麦当劳近日宣布,计划在未来3年内,再新增1000家餐厅。这意味着,到2013年,麦当劳餐厅数量将翻一番,达到2000家。而在过去19年里,这家洋快餐在中国开设的餐厅总数也不过1000家。
肯德基当然也不甘示弱。“肯德基在中国近几年每年都是以超过400家的开发速度快速发展。今年6月1日已经突破3000家。”
今年9月,巴西3G资本以33亿美元收购美国第二大快餐连锁店汉堡王。截至6月,汉堡王在中国内地共开设了33家餐厅。业内认为,此项收购将拉开汉堡王的中国扩张序幕。
在中式餐饮连锁领域,2010年,真功夫全国直营店数近380家,已成长为中式快餐第一。公司计划在未来5年内,店面数达800~1000家。此外,永 和大王在中国主要城市也已拥有近200家连锁店,并计划未来5年,在全国扩展至700家餐厅,成为中式快餐中的第一品牌。
数字战场引发泡沫
快餐连锁行业俨然成了竞争对手们互相竞技的数字战场,但由此引发出的一连串问题也引起了业内的关注。
“一线城市洋快餐市场目前已经饱和。”一位快餐领域的资深业内人士在接受 《每日经济新闻》采访时表示,由于中心商圈物业租金居高不下,肯德基、麦当劳目前正迅速向“深耕密植、社区化经营”方向转移,在许多社区甚至出现“扎堆”现象。
以上海市杨浦区中原板块为例,在嫩江路与国和路之间的中原路段上,仅200米内就开了两家肯德基和一家麦当劳。
“过快的扩张速度,不仅导致单店盈利能力下降,同时给企业的租金压力、人才补给、服务质量等各方面带来严峻考验。”上述业内人士透露,以肯德基一类店为 例,每家餐厅的员工人数一般在80~120人之间,并须经过3~6个月的上岗培训。“人才储备程度、人才培训速度等能否赶得上餐厅的扩张速度,是洋快餐企 业家们最头疼的事之一,因为这将直接影响到整家店的服务水准。”该人士指出。
“洋快餐企业在服务方面一向是中式快餐企业学习的典范,由于扩张 过快导致的竞争加剧,往往会诱发企业之间的促销大战,而此前发生的‘秒杀门’事件已经暴露出洋快餐服务方面的缺失。”中投顾问高级研究员黎雪荣指出,若为 追求销售而忽略服务环节,将损害到企业的品牌形象,不利于企业未来发展。
“为保证业绩的持续增长,肯德基、麦当劳未来在中国的重点布局,肯定 不再会是一线城市,而是二三线。这些城市的发展空间更大,但同时也很容易出现结构性泡沫。”博盖咨询总经理高剑锋指出,与一线城市不同,二三线城市的商业 中心位置非常有限,势必会出现抢占商圈现象,因此更容易出现过度竞争,同时会推高物业租金,导致单店盈利能力下降。
“在单店盈利方面,麦当劳强于肯德基。肯德基扩张投入较大,单店盈利能力有些落后,但也在专注增加单店功能,来提高盈利。因此,今后双方的竞争不光是规模,更重要的是单店盈利能力。”黎雪荣指出。
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洋快餐进入微利时代
每经记者 张娟娟 发自上海
上世纪80年代末,肯德基、麦当劳刚进入中国时,市场定位偏高,边际利润很大。当时,吃顿肯德基对大部分中国消费者来说简直是种奢侈的享受。而如今,洋快餐在拥有越来越高的市场占有率后逐渐回归平民化路线,边际利润也在降低。
“很多人以为洋快餐是暴利行业,事实上,它们正在走向微利。”上海餐饮行业协会名义会长何义钊告诉记者,2009年上海餐饮行业的总体平均利润率已从 2007年的11%左右降至8%左右,而洋快餐的利润率大概也只比平均值高出2个百分点,主要原因就是洋快餐居高不下的租金,以及原材料成本、用工成本持 续攀升所致。“虽然洋快餐也提价,但还是跟不上成本上涨速度,另外,与社会饭店相比,连锁餐饮企业提价会更受舆论关注,因此无法随意提价。”何义钊说。
中投顾问高级研究员黎雪荣指出,对于这些企业而言,要想在新兴市场的竞争格局中处于领先地位,打倒竞争对手,又不被新进入者赶超,就存着规模扩张的压 力,以量取胜,以规模效应取胜是洋快餐企业重要发展方向之一。“而市场空间有限,竞相扩张无疑会加大市场竞争,产品价格涨幅受限,也可能出现各家大打促销 战,价格不升反降,会导致利润率下降。”
黎雪荣表示,洋快餐企业发展的另外一大方向便是差异化,这也有助于企业市场份额的提高,然而,如何处理好差异化和本土化的问题成为洋快餐发展中面临的挑战。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-17/wNMDAwMDIzODYwNg.html
「智能電視的出貨量越來越大,但是彩電廠商卻高興不起來,因為操作系統領域的免費快餐可能就要吃到頭了!」一家彩電廠商的負責人5月16日如是告訴本報記者。
目前國內的智能電視佔平板電視出貨量的比例還不足5%,但市場調查機構預測,最遲到2014年全球智能電視出貨量將突破9000萬台。這是一個令彩電行業振奮的數字,吸引了很多廠商紛紛殺將進來。
彩電廠商在相互廝殺中猛然發現,上游的操作系統完全被美國的谷歌、微軟和蘋果等廠商控制。隨著Android系統的升級和越來越多彩電廠商投入其懷抱,谷歌和其授權的芯片廠商也在改變策略,其平台部分收費已經出現了苗頭,而彩電廠商的利潤空間在不斷縮小。
彩電廠商決定聯手制定全新的行業標準以對抗上游的壓力。
免費快餐終結
谷歌的Android平台在進入3.0後也開始部分封閉,其中有部分程序已經開始加密收費。而Windows系統每台的授權費用甚至達到100美元
5月6日,TCL集團董事長李東生、海信集團副總裁王志浩,以及長虹多媒體產業群董事長林茂祥在深圳彩電節上籤署了建立國內首個智能多媒體技術標準聯盟的協議。5月13日,海信宣佈與樂視網全面戰略合作,將後者開發的TV版樂視網置入其智能電視應用軟件商店中。
5月15日,海信集團董事長周厚健在北京高調宣佈,公司將進行戰略的全面轉型,提出「未來10年將全面智能化」,為此海信已下定決心,全面啟動智能化戰略,所有相關產業(多媒體、通信、家用電器、智能交通、地產)都將以智能化為戰略目標。
這一連串動作背後,其實,海信、TCL等彩電企業在智能電視操作系統上都遇到了一些麻煩。
從 2001年開始,TCL就提出「天地一家」的互聯網電視策略。2002年,海信則聯合新浪網、陽光衛視推出了自己的互聯網電視,包括2009年TCL等推 出的互聯網電視。這些電視往往是採取英特爾的芯片、微軟的Windows系統或者Linux的操作系統,但是由於帶寬、軟件等外部因素的缺失,均慘遭失 敗。
而隨著谷歌的Android系統在智能手機、平板電腦等領域取得成功後,從2010年下半年開始,三星、海信等國內外彩電廠商紛紛推出基於Android系統的智能電視。
一位彩電廠商的負責人告訴記者,目前國內外廠家推出的智能電視中使用Android系統的佔到90%以上,只有TCL針對Android和Windows系統都推出了產品,而部分彩電廠商還在使用Linux或者自己開發的系統。
記者瞭解到,海信推出了自己的HI-OS系統,其核心平台也是Android,不過也使用了部分Linux的平台技術,彩電巨頭集體靠近谷歌主要是其系統平台的開放性,以及免費的模式。
值 得注意的是,在最初智能電視採取Android2.2或2.3版本系統後,很多彩電廠商將目光瞄準了應用於平板電腦的3.0版本,但谷歌的Android 平台在進入3.0後也開始部分封閉,其中有部分程序已經開始加密收費。而Windows系統每台的授權費用甚至達到100美元,這導致彩電廠商面臨成本上 升。
由於智能電視規模偏小,國內彩電企業在與上游系統商及第三方軟件商的談判中處於不利的地位。有彩電廠商人士告訴記者,三星2010年的 平板電視出貨量達到了3500萬台,而國內出貨量最多也只有800多萬台,在與開發系統的谷歌、微軟,以及得到谷歌授權的一些中間商談判時往往面臨著不利 的局面。
海信互聯網運營中心總監高雄勇表示,彩電企業如果分散與系統商談判是無法成功的,大家聯合以來以規模來與其博弈效果則更好。
李東生和海信的高管都表示,新的智能多媒體技術聯盟未來不一定採取Android系統,顯然這也是彩電商集體向系統商施壓的做法。
互聯互通、四屏融合
「在智能化的時代,誰封閉就意味著滅亡。」
在周厚健看來,如果這次國內彩電企業繼續各自研發和推出智能電視,而所有消費電子產品不能做到互聯互通或四屏融合,那麼彩電行業的這次智能化衝刺依然會遇到麻煩。
高雄勇則表示:「在智能化的時代,誰封閉就意味著滅亡。」
海信、TCL、長虹發起成立的智能多媒體終端技術聯盟,期望建立起中國企業自己的技術標準。
據介紹,該聯盟將主要開展幾個方面的工作:一是智能電視應用程序商店技術標準;二是智能電視互聯互通應用規範標準;三是智能電視操作系統技術規範標準。後續還將逐步制定智能手機、智能平板等各種智能多媒體終端技術標準。
為了獲得更多第三方軟件商的支持,三家彩電企業將推動彼此的智能手機、電視等產品之間的互聯互通。記者瞭解到,2010年這三家企業平板電視出貨總量就達到2100萬台,而手機出貨總量更是達到4000萬台,是個龐大的終端陣營。
據悉,目前智能電視的應用程序總數量依然只有幾千種,這與智能手機幾十萬種的應用軟件無法相提並論,其主要原因就是智能電視市場規模依然太小,而且缺乏互聯互通和成熟的商業模式。
高雄勇甚至表示,其實互聯互通除了國內的閃聯標準,以及國外的DLNA等標準外,海信的目標是與所有中外消費電子巨頭的產品都做到互聯互通,「不能做到互聯互通就不是智能多媒體。」
不過,創維、海爾和康佳等三家彩電企業並沒有加入這一聯盟。「這是個好事,但是智能電視還剛剛開始,其具體的定義和技術標準還沒有確定,而工信部也制定類似的標準。」創維集團副總裁楊東文告訴本報記者:「我們要再看看,如果這個三家企業的技術聯盟確實好我們也會加入。」
http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-31/5NNDIwXzM5Nzk5Nw.html
「不要小看二、三線城市,服務好有3億~4億人口的中西部,足以成就一個偉大公司。」這是海納亞洲董事總經理龔挺在鄉村基登陸紐交所後說的一句話。
也就在從中國中西部重慶起家的鄉村基上市之後,本土中式快餐企業開始被外界寄予極大熱情。它們依靠特色菜品、平民價格、社區營銷成為當地的區域快餐老大。
但當肯德基、德克士等將店面下沉到二三線甚至縣級市後,中式快餐卻步履蹣跚。
主攻差異化
與人口近千萬的特大城市不同,三四線城市有自己獨特的消費特點。而在這裡發展的本土快餐連鎖都善於避強擊弱,放大利用當地消費特點,不與從一線來的競爭對手正面競爭。
菜 品是中式企業建立差異化、錯開競爭的基本手段。與西式漢堡、比薩等產品不同,中式本土快餐多以套飯和麵食為主。如鄭州一帶,便有主打燴面的簫記、合記燴 面;西安一帶,有主打涼皮的魏家涼皮;蘭州一帶,有主打牛肉麵的黃師傅牛肉拉麵等特色產品。而鄉村基,也是以川味菜品與其他洋快餐區別開來。
「中式本土快餐一般都是從區域市場起步的,起初在菜品設計上一定是以當地居民消費習性為參考。」中國連鎖經營協會一名人士說。
除菜品風味依靠特色外,價格也是對抗肯德基們的撒手鐧。相關數據顯示,中式快餐客單價一般為西式快餐客單價的1/3~1/2,即5至10元。以蘭州黃師傅牛肉麵為例,幾經提價,人均消費仍僅為5元左右。
即便是鄉村基,做的也是人流量生意,而並非單客生意。鄉村基財務數據顯示,其店面每天接待上千人,有些位置好的店甚至高達3000人,但客單價僅10元左右,遠低于洋快餐的20元至30元。
此外,在店面選址與宣傳手法上,與肯德基等傾向於選址鬧市商圈、依靠報紙電視廣告不同,在三四線城市耕耘的快餐店傾向於選擇社區店,靠口碑積累人氣。
中投顧問高級研究員黎雪榮說,這跟中國三四線市場特別是鄉鎮市場的消費特點有很大關係,這裡具有大社區屬性,口碑傳播比打廣告更有效,人流量往往是靠熟人相互帶動形成。
離一線還有多遠
相比洋品牌,本土快餐品牌影響力遠不及。在河北保定市,當必勝客當地首店兩年前落地時,甚至成了一件盛事,許多人年初二也在排隊消費。
而在鄭州市,儘管蕭記燴面、合記燴面在當地居民中口碑甚好,但銷售額、連鎖規模上依然不敵麥當勞、肯德基。鄭州市快餐連鎖前20強中,前兩名依然是麥當勞、肯德基,合記、簫記甚至沒上榜。
已上市的鄉村基在重慶的局部表現不遜肯德基。鬧市區甚至能見到肯德基上座率不高而鄰近的鄉村基排隊候位的景象。但當鄉村基進軍一二線市場時,卻發現了難處。
二、三線城市規模相對小,飲食口味、習慣相對集中,經營容易。但當這些本土區域品牌進入一線城市,按以往經驗運營時,多數並不成功。鄉村基上海豫園店在2010年4月開業,本想借世博東風,在大城市立足,但去年11月、今年3月,它相繼關了上海豫園店、江漢路分店。
原因是不賺錢。習慣了低租金、低人力成本運營的鄉村基,進入上海核心地帶後,很快發現低客單價無法適應高成本模式。上述連鎖經營協會人士表示,主要是品牌影響不夠,不能吸引原本吃肯德基的消費群體。
「中國本土餐飲品牌的地方割據非常明顯,這些區域本土品牌都想進入一線市場後進駐全國,但是去一二線比下沉到三四線更難,品牌就是最大的跨越。」該人士表示。
除 了品牌影響力,中餐的標準化是制約這些區域品牌難以跨足全國的另一個障礙,「這幾乎是每個中式快餐連鎖企業都會遇到的難題,這背後是完善成熟的盈利、營 銷、管理體系的支撐,而在三四線城市發展的快餐顯然嚴重缺乏這一能力,沒有標準化,開店速度、店面規模就不能保障,複製擴張就會受阻。」該人士稱。
開餐廳是早期華人在美國生存的一種主要手段,即使在今天,從福建、廣東去美國的第一代移民,仍然以開餐廳作為原始積累的主要經濟手段。不過近10年來,中餐廳在美國發展迅猛,有數據顯示,美國中餐廳約有2.8萬家左右,這個數量和麥當勞在全球的餐廳數量相當。這從美國熱播劇集《生活大爆炸》中也能感受到,劇中的主角幾乎每週都要吃中國餐。
程正昌1973年開始在美國做餐廳,與中國城和華人區內的中餐廳不同,他一開始就把目標對準了美國人。他說,在美國的中國人畢竟是少數,做美國人的生意才能把事業做大。開了兩家聚豐園餐廳後,1983年,熊貓快餐在加州的一個商場中開出了第一個餐廳,1985年增長到9家,1997年達到254家,營收達1.78億美元。從這時起,熊貓定下目標要成為10億美元級的企業。2010年熊貓目標達成,銷售額為10.69億美元。
強化管理
與許多華人餐廳一樣,熊貓快餐由夫妻經營,不過程正昌和蔣佩琪這對夫妻檔,一個是數學碩士,一個電子工程學博士,如此組合為熊貓快餐平添了幾分傳奇色彩。當然,更重要的是,熊貓的經營管理因此與中國城的華人餐廳,甚至同時期的其他快餐品牌都有了很大不同。
妻子蔣佩琪在1982年加入家族企業,之前的學識和工作經歷使她非常注重計劃性和效率。「作為工程師,我清楚地知道我們需要一個系統,這可以讓點餐更方便,也讓我們更清楚地瞭解顧客喜歡什麼。」蔣佩琪的加入使得熊貓的規劃和管理更有系統性,她設計了一套軟件系統,可以自動追蹤連鎖店庫存,可實現自動添購食材。她不斷完善這套系統,將其命名為「熊貓自動工作站」,還申請了專利。在上世紀80年代,熊貓是美國最早使用電腦管理的餐廳之一,也是唯一使用自動化管理系統的中餐廳。
為吸收美國餐廳的專業管理經驗,加速在全美的擴張,1992年熊貓快餐聘請管理專家唐·麥克馬斯(Don McComas)出任公司總裁,全面負責熊貓快餐的連鎖推廣項目,首次打破了公司管理層清一色是華裔的局面。其後,程正昌又請來了Chi-Chi連鎖的總裁Joseph Micatrotto,以及原El Torito的行政主管Russell Bendel,分別擔任公司的總裁執行長及總經理。這一人才計劃有效加快了熊貓快餐的發展步伐。
熊貓快餐發展至今沒有負債,只在1983年有過一次50萬美元的貸款記錄。「做了四十年餐飲,我們沒有拿過投資人一分錢。」從做餐飲這行起,程正昌每開一家店,都要先贏利,再用利潤去發展。開始時基本30萬美元到50萬美元投資一個店,通常三年內可收回投資。
菜單的學問
中國菜菜系之間差異大,原材料豐富,菜品繁多,因此程正昌認為,做中式連鎖快餐最重要的是解決維持中國食品特色與標準化的矛盾。從店面大小、物流成本以及菜單簡單易懂幾個方面考慮,熊貓餐飲選擇了「少做幾個菜」。
熊貓快餐以京、川菜係為主,橘子雞是其最熱銷的一道菜,口味酸甜中帶辣,能佔到銷售額的30%左右。熊貓快餐的基本菜餚只有十幾道,除了全年保留的特色品種,每個月還會創新2個品種,以便讓顧客保持一定的新鮮感。菜單設計也簡潔明了,還註明了材料和烹飪方法,顧客點菜時一目瞭然不必浪費時間。
品種不多也讓熊貓餐飲可以採取現場手工製作的方式,它在現場用中餐傳統的明火炒菜,以保持菜的原味和特色。廚師將菜炒好後,裝入餐盤放在桌子上保溫銷售。每盤量不大,賣完後再炒。程正昌說,考慮到快餐的特點,他們放棄了一些耗時的烹飪方法,比如燉鍋和生煎。另外,他們製作了統一的復合調味料和調味汁,以達到味道的統一。
在原材料處理上,熊貓快餐也做了標準化處理,食物的清洗、切割、運輸都交由供應商來完成,這也減小了廚房的壓力和面積。熊貓快餐供應的肉類只有雞肉和牛肉兩種,極大方便了統一進貨,確保每個分店都能提供最新鮮的產品。程正昌認為,在保證品質、控制成本兩方面,精簡的菜單都起了關鍵作用。
重在社區
近兩年,熊貓快餐在加速擴張。它的總部在美國西部的加利福尼亞,西部市場開發得較充分,地產部副總裁史蒂芬·布魯姆(Stephen Blum)表示,他們這兩年的工作重點在東邊,並且重在社區和家庭市場。他說,他們的一個優勢是,人們知道中國菜是什麼,那是人們熟悉的東西。
熊貓快餐大部分是直營的,隨著分店數目不斷增加,熊貓快餐從商場擴展到超市、機場、大學、寫字樓、賭場以至圖書館等各類場所。伴隨發展速度加快,臨街的獨立店面也開始多起來。近幾年最令人矚目的熊貓快餐分店有兩個,一個設在西海岸洛杉磯市中心公共圖書館內,另一個設在紐約曼哈頓華爾街金融股市區內。
程正昌認為,在中餐這個充滿活力、競爭加劇的市場環境裡,多元化的企業策略是必要的。除了熊貓快餐,熊貓餐飲集團還經營全服務式餐廳聚豐園、日本料理餐廳Hibachi-San、快餐格局的家常式餐廳雙雙熊貓、Kitchen Garden餐廳、以及Bookends Cafe餐廳。「搶佔先機是必要的,1992年我們決定做日本料理餐廳就是一種防禦策略,是為了防止日本餐廳供應跟熊貓快餐廳一樣的中式菜品。」
對於跨國經營,熊貓快餐比較謹慎,採取的是穩步漸進的策略,目前只進入了日本和墨西哥。程正昌認為美國市場仍未飽和,應首先立足國內,減少異國投資風險。對於中國市場,他的態度非常明確:「中國不需要這樣的快餐,淨增也過於激烈。」
初創業:開餐廳賠光本金
我是2009年5月17號來的北京這個城市的。來之前在山東濟南一家4s店做汽車銷售,那是我的第一份工作,做的很不錯,當時拿到了2008年的全年銷冠,因為我得到銷冠的原因,我被提升為提升為銷售經理,做為一個初出茅廬的大學生,帶著幾個哥們一起賣車,那是我第一次帶團隊,那一段在4S汽車店的銷售經歷讓我養成了我自己在工作的價值觀和做事方式,不得不說第一份工作對人生太重要了。而我後來之所以選擇放棄這個工作去北漂完全是因為一次偶然的經歷。
來北京的念頭始於07年一次偶然的旅遊,當時我站在長安街上看到西單天安門王府井人山人海。於是我就想北京這麼多人要是開一個餐館那得多火啊,那個時候就萌發了想要來北京創業的念頭,可以說那個時候一個小小的念頭就像未曾萌發的種子一樣在我心中深深買下了伏筆。
後來回去就把這個想法擱置了,一直老老實實的賣車,但是我是一個不安分的人,內心裡面總覺得缺點什麼,我知道其實都是內心當中的那股衝動,就是農村孩子進城然後想留在城市想出人頭地的那種感受,我不願意在濟南這樣的一個城市賣一輩子的車。
我認真的給自己做了個swot分析,最後覺得我還是有實力去北京這樣的城市闖一闖的。就這樣來到了北京。來北京以後看見大都市的繁華以及滿地的豪車高樓,我內心的雄心壯志一下子就被點燃了,我暗暗下決心,我要留在這裡,並且要出人投地。
就這樣在不熟悉北京的情況下我帶著一份北京地圖和一份手遞手報紙,開始滿北京的跑找地方開飯館,我內心潛藏已久的夢想又被點燃了。我當時只有為數不多的靠賣汽車掙來的微薄的資金,所以,只能按照自己心目中所想的構想去找店舖。
所以一路找的很辛苦,也很有挫折。但是我是一個執行力非常強的人,不達目的一定不會罷休很快就找到一個把店盤下來,然後一個人開始辦執照,裝修,買餐具,找廚師服務。在我來北京兩個多月的時候屬於我自己的店終於開張了,同時我所有的積蓄還有我哥支援我的都被我投進去了,當拿到營業執照的那一刻,我百感交集,終於在北京開始自己的事業了。
開張沒有多久沒有市場經驗的弱點開始顯現,當時我開始做的東西是我們老家臨沂的光棍雞,我自己非常喜歡吃老家在京的朋友也喜歡吃,所以沒有經過市場調查,也沒有驗證市場到底有多大,就開始做了。但我忽視了一個問題,這個產品可能我們喜歡吃但卻不代表北京人民喜歡吃,銷售額非常少,結果發現開店之後生意冷落,我想要調整也不好調整,廚師服務員都是在老家找的,北京的餐飲市場也不熟悉,他們也給不了什麼意見, 最後大家只能眼睜睜的看著僅剩的那點流動資金都花完後宣告失敗,把我打工掙得錢基本賠光。我的第一次所謂的創業沒有哪怕一定的輝煌,就在這樣悄無聲息中結束了。那次創業失敗之後我才深深的覺得自己的那種欠缺。
再創業:反思之後做賺錢的生意
後來我又重新搬到清華西院,然後每天都去蹭課聽,同時也反思自己為什麼會連一個小餐館也開不起來,同時一邊也在尋找機會東山再起。之後就偶遇了一個同樣的創業失敗也在清華遊蕩找不著北的朋友一起做建材,商業模式其實很簡單,其實還是我的銷售的老本行,我自己先去在什麼都沒有的情況下去找客戶拿單,然後再找廠家生產賺取中間的差價,這個業務最大的好處就是啟動資金非常少幾乎沒有,正好做銷售也是我的老本行,沒兩個月我們就開始賺錢了,而且還賺的不少,但是這個生意對我而言並不是長久之計整天就是喝酒送禮回扣等等。最致命的是壓款回款太慢好多錢都要不回來,我覺得這是個做不大的事,我又想起我的餐廳生意了。
吸取教訓之後的餐廳生意依然死於擴張於是我把建材銷售作為現金流業務給我掙錢,然後接下來又回歸我開餐廳的老本行這回開店吸取了上次的教訓,明顯吃一塹長一智,我知道市場調查和瞭解市場的重要性了。我很認真的做了市場調查,綜合分析了下餐飲市場,覺得做價位便宜簡單快速的標註化快餐應該沒有問題。
後決定定下來的這個餐廳的商業模式做的是快餐堂食加外賣,給自己定位於做30平米左右的小店,選址的原則本著一級商圈二級馬路的原則來選址,具體就是在一個大的核心商圈裡面,選擇那種位置較差的地方,主要以堂食為輔,房租不能超過每月15000,然後生產的餐以外送為主,經過對商業模式和細節詳細的思考之後就是開始取名,核名,註冊公司,註冊商標,選址VI設計,招聘,培訓等等一切開店做的準備,當時也是吸取第一次的經驗教訓,我連一旦銷售額不好怎麼來扭轉的預案都非常詳細的做了策劃,我認為這一次一定是萬無一失了。而一切也真的和我預想的一樣。由於商業模式和定位很準,我的店開業第一個月就盈利了,我分析這次做的不錯原因在於之前準備的比較充分,各種預案都做好了,宣傳也很到位,另外在選址上很成功,我們選在了大紅門附近這邊房租便宜。同時選擇在做生意的批發市場邊上而他們做生意忙,我們恰好可以提供送餐服務,這周邊也沒有很多其他的餐飲巨頭在我身邊我們正好填補了市場空白。在餐飲生意逐漸的走上了正軌,於是我開始離開建材行業全心的做快餐店,我的內心突然有了不一樣的想法,我決定要把這個生意火爆的餐飲店做成一個連鎖,做成一個知名度很高的品牌,而失敗的悲劇也開始在這裡埋下了。
由於我想做大的連鎖,做成知名度高的一個品牌,於是乎開始學著大品牌做出品的標準化,每個客戶比較喜歡的菜品我們都精確到主輔料的配比,調料的配比,出品的時間。蒸米飯也精確到一公斤米放多少水多少克油,並制定了操作標準貼在牆上,讓每個員工只要是按照這個上面的做,讓那些之前沒有做過餐飲行業也能在一個小時內上手操作,後廚前廳我們也做了流程,規定了各種服務規範已經達標標準,還做了各種表格,進銷,盤點,客戶信息等等做到標準化可複製,準備夯實基礎做個大事,在第一個店開了七個月的時候我認為時機成熟了可以複製,
當時我開了第二個店做的也不錯,接連到來的小成使我自信心極度膨脹,這個時候我好大喜功的毛病又開始犯了,我覺得照這個模式複製下去一定可以做大,我覺得要想讓別人認可我至少得有個旗艦店,於是有了做個大店做個樣板的想法,然後等商標下來讓別人加盟,到時候就可以很簡單將自己的快餐店開遍全過了,當我沒有審視自身的實力的時候失敗的悲劇就重演了,我籌措資金開始開大店做樣板,然後把幾乎所有的其他幾個店的資金車都抽出來,做了一個最大的一個店,在面積和定位上都完全的脫離了之前我設想的目標以及我的市場定位,然後所有的方面都盡力去做到最大,就是希望商標一下來,我要立刻開始加盟,把我的快餐店做到全中國,但是悲劇發生了,我的這個大店入不敷出,根本沒法收回成本。
我開始持續的虧損,哪怕我拿出了所有的辦法和我所有的資金去拯救這家店,但這家烏托邦式的旗艦店就這樣在我的無力感之中失敗了,在苦苦支撐了七個月之後,我又失敗了,其他的小店我受到牽連無力經營轉給了別人,我的這次創業又失敗了。
反思:現金流,團隊,心態
這一次的失敗並沒有讓我痛苦,反而讓我認清了自己。我在復盤的時候,認為最大的問題出在自己的心態,一個創業項目是否會成功還是因為自己的內心當中的好大喜功,浮躁,讓我迷失方向找不著北了。當取得了一點點成績的時候就偷偷自喜而不明白一個企業永遠可能在24小時內死亡。而第二個因素在於我根本沒有準確的給自己的能力做好評估,認為做小店做成了做大店一定能成高估了自己的能力。覺得自己就能夠很快的做成,卻不知道品牌的管理,運營,團隊都是很深的學問,掙到了一些錢就開始錯誤的評價自身的能力。第三是太急於求成了剛做了兩個小店成功了就想做招商加盟,殊不知管理兩個小店和管理一個品牌輸出公司運作模式都不一樣,用人,也不一樣。第四在於自己的目標與方向感,自己不斷地變幻很多方向,沒有認清楚自己的目標。 第五:創業沒有自己很好的團隊,一路創業這麼久,沒有自己核心的搭檔與夥伴,所有的創業都是單打獨鬥。 第六:對於財務和資金鏈的把控自己沒有清晰地認識與理解,所以,最終被現金流所拖垮摧毀。
採訪結束之後,老賈的語氣中帶著堅定,也許下一次創業,他或許能離成功近一點,不放棄的人,命運自會垂青。
粉絲大志的吐槽文《吐槽《創業家》五週年年會》的文章爆火以後,火速點燃了我黑的粉絲投稿熱情,經過非常不嚴謹的篩選,今天上榜的是黑馬朋友盧冰投稿的商機分析文章:
大家好,我是黑馬粉絲盧冰,通過參加三天《創業家》年會,我除了挨擠,還發現了新的商機,如下是我的觀察。
三中全會剛開會,習大大才剛剛發表了:轉變傳統發展模式、鼓勵創新為核心的報告後,主導黑馬、創新的《創業家》五週年年會和克萊斯勒杯黑馬大賽就被嬸嬸的影響了,火爆程度,相信大家都已經聽說了,據說還出動了警察維持秩序,不過我也沒有親眼見到警察叔叔,而因此直接受益的,據鄙人猜測,應該是黃牛黨,和快餐商:
被黃牛黨忽視的新興市場
年會持續了11月17-19日三天,三天均造成了高度擁堵。上圖:
11月17日:黑馬小組賽&合投環節:高度擁堵
據介紹,《創業家》推出了「黑馬會」產品,低門檻的產品,3000入會費,就享受很多種會員服務,其中一項就是可以優先入場創業家的活動,但是入黑馬會並不那麼容易,必須接受調查:做的是陽光企業,入會本人需是企業的創始人。像我們這種經理人,只能眼睜睜看著土豪們大搖大擺優先入場佔座位。
黃牛的生意就在這兒,你懂得,作為一個神奇的組織,沒有黃牛辦不到的事兒。
二:快餐大媽,你錯過了發財的機會
據官方人流量統計,創業家三天年會,每天的人流量超過4000人次,中午滯留的人群超過2000人次,而香格里拉酒店附近的中檔餐館並不是很多,也沒有太多休息時間,很多人因為不敢走遠,只能訂肯德基外賣到會場外吃,吃了就回來排隊。
肯德基並不符合中國人的口味,如果這個時候,如果有一個貼心的中國大媽,擺一個快餐小攤,生意肯定會火爆的,以一份盒飯20塊(商務餐),滯留人群中有三分之一有中式快餐的需求,那就是1.2萬銷售收入,按照30%的毛利,就是3600塊錢利潤,三天的收入為1.08萬(市面上的屌絲程序猿,普遍月收入為稅後1.2萬。)而且吃的人都是商界精英,說不定還有投資人,如果盒飯做得好吃,說不定哪個大佬就投資了,野戰軍秒變正規軍,顛覆海底撈不是夢。
另外勸一下參加創業家年會的朋友們,別以為到了聖壇就能一切創業順心了,活學活用才是關鍵,我是創業者盧冰,請關注我。