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| 富士康員工連續跳樓事件爆發後， 一位曾於四年前在鴻海某事業群擔任副總經理，兼任技術委員會主委的人士，寫了一封信，寄給鴻海總裁郭台銘，希望他自身的經驗，能在人心惶惶的此刻，派上一 些用場。 這位人士在進入鴻海前，曾自行創業，他以民族自尊心激勵大陸員工，經營管理有成，在公司成立十四年後，被跨國企業以最初投入資本 額的六十五倍購併。他被找進鴻海，任務就是改造鴻海集團的工廠管理方式，以提升生產效率，並發掘有潛力的管理人才，可惜一年半後，就因不適應鴻海文化而辭 職。 也因此，他對郭台銘今日的遭遇，感受特別深。本刊獨家取得信件全文，摘要如下： 董事長，您辛苦了。 最 近，富士康員工的自殺新聞，引起社會負面討論，我為董事長您叫屈，您對員工的慷慨厚道，在這事件中全被淹沒，甚至黑白顛倒。 在鴻海任職期 間，我觀察到鴻海的中高階主管們，能力雖然不及您，卻分享到您的超級光環，而個個飄飄然自以為是。 對主管而言，員工不過是個統計數字 對員工而言，公司只是領工資的地方 您願意付出比較高的成本用人，管理階層的冷漠，卻把您的優勢與善意歸零，一個個員工，對他們而言，不過 是一個個工號；員工人數、人事週轉率，也不過是統計數字罷了。 相對的員工也把公司當作一個領工資的地方，認同感？情感？向心力？一點都沒 有。 富士康基層的員工們，為了溫飽一家這個最低層次的物質需求，必須無奈接受生活在沒有尊嚴、沒有激勵，只有壓力的環境，而這是一種訴諸 原始恐懼的管理方式，事後諸葛回想起來，事故的發生，似乎是必然。 出自關心最能代表台灣公司的發展，我想建議董事長幾件事： 一、 您是有高度魅力的領袖，此時此刻，您的登高一呼，與四十二萬名員工一席懇談，效果遠比心理專家，甚至是道行深厚的高僧，都來得有用。 二、 與員工懇談時，您不再是這支鐵血部隊的司令官，而是鴻海大家庭的慈父；您不是威風八面、華人圈裡最大民營公司的老闆，您和數十萬富士康員工一樣，都是離鄉 背井來到外地，跟著他們一起手牽手，幫助中國奔向小康。 三、不要再不斷的告訴員工，每年三成的成長有多重要！而是要應許他們一個有尊嚴的 環境，讓他們能夠愉快的工作。 四、不要再問員工們，要不要股票？要不要獎金？而是要告訴員工們，我們這一代如此辛苦的為洋人打工，是為了 下一代，不必再繼續這樣的命運。請相信，不論多麼卑微的人，都能夠被更高層次的目標來激勵，最好的激勵絕對不是來自物質，而是自尊、尊嚴。 五、 要防止自殺事件再次發生，不是透過同僚的舉報，發給兩百元舉報獎金的方法。您應該讓員工彼此間有認知，「大家都是離鄉背井，每個人與同事之間的相處時間， 遠比與家人來得長。所以，員工們必須重視這個關係，要彼此珍惜、互相照顧。」不必給獎金，而是要員工了解，在這裡，同事就像你的親人，你必須好好維持這段 關係。 六、最後，您可以親身刻骨銘心的經歷，讓員工們知道，親人的生離死別，有多麼痛苦。所以，一定要珍惜生命！ 七、無 論是為公司再創奇蹟，或是您有一天可光榮退休，您應該將威權式的領導，改為全員參與式的企業文化，全面推廣TPS（編按：日本豐田公司的生產方式）。 TPS 的文化，是要創造一個有尊嚴的工作環境，讓員工能參與其中，自主工作，持續的改善品質。相對於現在富士康絕大多數員工，只是機械式的雙手做動作，富士康員 工，永遠疲於奔命的在應付組織要求，長官不說，我就不做！為什麼？因為你叫我做的事，我已經沒有足夠的時間來完成了。所以我變成被動，老闆講了，再來做。 我們怎麼會稱讚這樣的組織，是有執行力呢？ TPS的管理，是要大家全員參與，為一個比較高層次的目標而戰。雖然，豐田公司在二○○九年 （會計年度）虧損了，但其他人是幾乎破產或破產。況且，等到一個企業中的每一個員工，都把自己的能力發揮出來，竟然還不能賺錢，也只能說，這樣的行業不應 該再做了，不能怪管理方法不對。 若董事長願與員工面對面，以您的超級魅力，那是沒話說的，大家對於您的崇拜，相信可以在很短的時間內，將 風波平息下去。 祝願董事長化危機為轉機，帶領鴻海更上層樓。 | ||||||
http://magazine.caing.com/2010-10-08/100186780.html
自国美8月纷争以来，一月有余，9月28日暂告一段。作为一名旁观者，有些看法供君考量。
君是否真的认为9月28日的结果带来了损失？如果不在意第二天（9月29日）国美股票因不确定因素增加——这源于某些非理性言论——下跌9分钱带来的5.4亿港币（以君持约60亿股计）账面减值的话，可认为几乎没有损失，相反能汲取的有益东西倒不少。
表决显示，除了双方及各自同盟军所持股份，在游离的45%机构投资者和7%散户合计约52%的中间力量中，君仅争取到6%左右的支持，其中原因可能相当复杂，但投资者关系方面的功课显然有改进必要。
纷争起后，国内舆论哗然，尤以网络议论更为热络，其中八成左右支持黄君，有人说有金钱驱使的“托儿”，我倒不太信，君等难道真信这些舆情？而海 外投资者（也是有资格左右投票结果的主体）似乎就不信。就分布来看，大量“草根”站在黄君一边，但“精英”状况似乎相反。其中缘由君当思忖。
作为解决纷争的方案之一，黄君推举亲友替代现有管理团队。对于一个对日常经营管理依赖性很强的行业，黄君固然是零售业不可多得的经营奇才，但囿 于众所周知的原因，未来相当长一段时间无法亲身参与管理，这种情形下，黄君内心都未必相信所推举亲友在经营管理上强过现有管理团队，其他投资者怎会相信？
纷争核心仍属商业议题。黄君其实有一张制胜王牌，就是承诺将非上市门店明确时间、对价、方式等注入上市公司，也就是将该部分资产大幅度优惠上市 公司其他股东。投资者不是阴谋家，也非圣人，他们只不过是商人，在巨大利益前定会选择支持黄君。不过此举代价高昂，未用也属正常。
9月28日后坊间纷纷议论，认为黄君等会将非上市门店独立运作，和上市公司分庭抗礼，窃以为尚需思量。据公开信息，截至今年上半年末，国美上市 公司拥有740间门店，另受托管理370间非上市国美门店以及52间大中门店。同期来自非上市国美的管理费收入占上市公司收入的0.56%，利润的 13.1%。不考虑分割技术障碍，假定独立运作的非上市门店完全和上市国美零和博弈，其利润增量为E，上市公司利润下降E。而上市公司因为有财富放大器 （目前国美市盈率为20左右），上市公司利润下降1E会导致市值减少20E，其中约36%左右属君名下，因此，黄君获得E的实际财富增量同时，损失了约7E 的账面财富，所为何来？
争执过程中，也有评论者和专家大谈股东和董事会的制约关系，其实近十多年来的现实趋势是公众公司董事会的权柄日益加大，投资者（股东）话事力下降，原因比较复杂，此不赘述。国美目前状况在国际上不敢说是惯例也不在少数，黄君大可不必耿耿于怀。
有人说黄君利益需保障，其实君在上市国美最大的利益就是那约60亿股股份，只要股份在名下，就不存在实质损失。公司业绩好了，分红或股价上升都 有份，忧从何来？作为海外上市公司的主要负责人，每季度、每年、不定期地要开会、路演，会见各色人等，被投资者追赶得像狗一般，其辛苦程度黄君想来深有体 会。其实大股东坚持主导经营上市公司，不外乎两个理由：自己的管理更有效，带来公司价值上升，自己相应受益；有其他不方便明言的缘故。后者不谈，前者目前 君已不具备条件，理性来看，国美现状或许就是给定约束条件下的最佳选择。
有人怀疑现有管理层不能使公司利益最大化。管理层的主观愿望无法揣摩，客观上，不劳黄君费力，众多机构投资者为了自身利益也会约束管理层，这种约束在香港这个较为规范的资本市场还是基本有效的。在各方利益制衡下，君等于搭上了“顺风车”，何乐不为？
每个人的思考和行事都有路径依赖，但黄君目前在国内和香港发生的一切说明君以前的路径有调整必要。目前各种条件决定了黄君采取攻势并非良机。超 越自身路径依赖是件极难的事，前提是调整改变思维。目前国美市值约400亿港元，君所持部分约143亿港元，公司市盈率约20倍，假定未来十年国美每股盈 利年增长10%（今年上半年比去年同期增长42.22%），君在上市国美的财富将增值3倍以上。虽然不能和巴菲特相比，也是相当不错的投资，届时将会是黄 君重获新生的绝好礼物。黄君前半生已成就一段传奇，未来十年如君能以退为进，领悟进攻并非总是最佳战略，将十年之厄变成另一段传奇的背景，并作为再创新传 奇的起点，岂不快哉！
作者为一位投资业者
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順達科技合併加百裕，這樁原本預計在年底將合併完成，成為全球第三大筆電電池廠的合併案，卻因為華碩一紙人事命令陷入僵局。 十月二十八日，順達發布重大訊息說明，「加百裕股份轉換修正案」，指稱發現有影響換股比率達一二％之情事，需要重新協商。 華碩執行長震怒！ 員工收賄，改變採購策略 對於這起原本已經婚結了一半，卻重新開始談判結婚條件的合併案，讓科技業議論紛紛，現在這個合併案的重大變化，恰巧與十月中下旬，華碩執行長沈振來發給內部員工的一封震怒信時間點接近，而被市場解讀與間接衝擊到順達與加百裕的合併綜效有關。 十月二十二日，沈振來對內發了一封他上任以來最沉痛的一封信，上面寫著：「有位員工因為接受廠商不當餽贈和招待……，將其解雇並追查其責任」、「我個人對此深感痛心，但也深信這件事只是偶發的個案。」 華碩內部的員工出現接受廠商餽贈後，沈振來除了解雇該員工，更隨即在十月二十七日，調整採購人事組織，在原本的代工廠和碩聯合之外，再新加入仁寶、廣達為代工釋單對象，華碩對兩家代工業者，釋單比例將近達五成。 據了解，沈振來會突然發出這封信，是因為今年八月中，因為蘋果（Apple）公司控告自己員工收取賄賂，牽連到和碩子公司，和碩展開內部清查之後，因為華碩與和碩分家過程中的人事異動，因而牽動華碩也展開調查，才發現公司內部也有人收取回扣。 對此，華碩公關回應指出，沈總常會提醒大家要注意操守，這並不特別，對於供應商合併案他們不便評論。 不過，一位熟悉華碩的代工業者指出，沈振來一向在業界以供應鏈成本控制自豪，在他的眼皮底下做事，居然還有內部人員敢收受餽贈，對他來說是無法容忍的事情。 因此，他只能忍痛處理，乘機調整人事，加速改變過於集中採購某零件供應商的策略。這對過去幾乎是獨攬華碩筆電電池的加百裕產生不利影響。 加百裕遭殃！ 華碩訂單，加速流向對手 台灣工銀證券投顧研究員袁詩偉估算，加百裕有四成訂單來自華碩，是最主要的客戶。 一位代工業界人士透露，華碩最近改變採購策略和人事調整，導致華碩訂單加速由加百裕流向新普。巧合的是，順達發布重大訊息時，也同時傳出，新普科技獲得華碩訂單。 一位新普高層主管證實指出，「過去很難打進華碩，但是今年確實接到華碩的單，而且還是華碩主動找上門。」 具有鴻海集團色彩的國內第一大筆電電池廠新普，一直以來試圖打入華碩供應鏈，尤其華碩在這兩年成長快速，二○○八年出貨量正式超越一千萬台，今年更達到一千六百萬台左右，成為電池廠心目中最想攀上的客戶。但新普一直都因為華碩「鍾愛」加百裕，鎩羽而歸。 其實代工業界早都有傳聞華碩的採購策略相當奇特，重要零組件，幾乎都集中在某一些廠商，例如面板的採購集中在某些二線面板廠，電池採購這方面也有這個傾向，小筆電下給新盛力，而標準型筆電幾乎都是給了加百裕。 順達沒好處！ 盤算生變，影響合併綜效 華碩偏愛加百裕，正是當初順達與加百裕合併案，受到投資界看好的重要原因。永豐金證券研究員曾可加指出，順達和加百裕合併，看重的就是客戶互補。順達主攻美系客戶訂單包含蘋果、戴爾（Dell）和惠普（HP），加百裕掌握有華碩訂單。 這場合併對順達來說，可以搶先新普拿下華碩訂單，拉高市占率。加百裕的如意算盤是合併後，可增加客戶群和採購數量，降低華碩分散採購的影響，還可以晉升為全球第三大電池廠，可以說是百利無一害。 這促成今年八月，順達董事長鍾聰明與加百裕董事長黃世明，聯袂在櫃買中心宣布合併，開心握手後，加百裕股價演出慶祝行情，一週內漲幅達一二％。 九月底，雙方快速召開臨時股東會通過，連人事案都已經敲定，董事長由順達擔任，總經理則由加百裕推派。 只是沒想到就在合併的敏感時刻，華碩一紙人事案加速調整採購策略，加快加百裕訂單流失速度，讓這項合併案的綜效起了變化。 對於整體事件，加百裕發言人劉瑞英和順達發言人陳勝茂都僅以股份轉換案尚未有定論，目前不方便受訪，以免影響股東的投資做為回應。 法人認為，如果真的合併不成，對於加百裕影響較大，擴大客戶的機會沒了，又流失大客戶。 事實上，資本市場已經開始反映這起合併案延宕對加百裕的衝擊，近一個月加百裕股價已經滑落一六％，甚至低於宣布合併時的價位。無論最後結果如何，都讓這場合併案蒙上一層陰影。 |
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台塑一年多來的八把大火，燒得領 導階層方寸大亂，管理嚴重脫離常軌。台塑內部人士直指，王文淵的「大阿哥」強勢性格，是台塑治理的關鍵危機。「他爬得愈高，總管理處功能愈弱化，稽核功能 全都漏，讓公司治理出現大問題。」 撰文‧林瑩秋、方沛晶 對「經營之神」王永慶而言，他和弟弟王永在奮鬥一輩子，打下的就是「王家天下」。但是，打天下並不難，如何治理江山才是問題，而且還要後代子孫能接上手， 更是難上加難。 台塑一年多來的八把大火，燒得領導階層方寸大亂，從幾件事就可看到台塑管理高層脫離常軌，對「公司治理」說一套做一套。 第一件事，是台塑化對雲林縣政府的十億元捐款謎雲。 捐十億 董事會完全狀況外？ 六輕工安事故期間，雲林縣縣長蘇治芬證實，七月十九日台塑化匯給雲林縣政府十億元捐款，指定用於布袋戲傳藝中心等興建用途。在外界看來比以往回饋地方的金 額高，又在大火連環燒的敏感時機，事情曝光後，一度被懷疑是「不樂之捐」，讓蘇治芬蒙受不白之冤，逼得她主動請送調查以示自清。 但，這筆錢是如何支出的？ 根據台塑化董事會議事規範，「重要財務業務報告」是定期董事會的議事內容，這十億元，毫無疑問是重大財務業務，因為連台塑化被雲林縣政府罰個十萬元，都要 乖乖上證交所公開資訊觀測站說明「重大訊息」。此外，根據集團總管理處訂定的捐贈辦法，凡一億元以上捐贈，須提報公司最高決策單位︵董事會︶，何況是十億 元巨額捐款，董事會完全狀況外。 而且這十億元從七月十九日支出，一直到事情鬧開，才在八月二十三日第三季董事會上趕忙「追認」，等於「先斬後奏」；之後，船過水無痕，事關股東權益，至今 在公開資訊觀測站上，卻還是找不到台塑化對這十億元的詳細說明。 台塑化只在八月十五日發布新聞稿簡要說明，「…為配合雲林縣『農業首都』發展政策，並協助推動布袋戲文化保存與傳承，由台塑企業以專款專用方式於一○○年 七月捐贈雲林縣政府十億元，供縣府在當地興建『布袋戲藝術館』…，絕非私相授受之黑錢，亦無意影響縣府對本企業六輕之監督。」身兼台塑化常董的集團副總裁 王瑞華，雖對媒體公開表示，這是她做的決定，再由總管理處去洽談與執行。但她先幫台塑化捐了十億元巨款，再要董事會追認，這作法與大家熟悉的「公司治理」 原則落差太大，讓一向很少發言的台塑化獨立董事、前國民黨投管會主委張昌邦，都忍不住表示意見。他或許看多了國民黨黨營事業機巧之妙，但肯定是第一次「看 不慣」這種先斬後奏的大筆支出。 第二件事，是王文潮辭去董事長後，接任的專業經理人陳寶郎，並未像王文潮一樣得到王家人完全的信賴。 台塑集團核心管理階層多姓「王」，彼此是兄弟姊妹、堂兄弟姊妹，再加他們婚配的對象，以及幾位忠心耿耿的王家老臣。但一連七把火燒出了王家天下的危機，也 燒出第一位與王家毫無淵源的陳寶郎，接下台塑化董事長這樁人事案，打亂台塑內部原定接班布局。 要退隱 放手給專業經理人？ 王文潮口口聲聲說，王家人要退隱，把經營權交給專業經理人。但台塑集團卻在八月二十六日正式公告，以前原油、煤炭採購都由台塑化負責，以後基於成本和效率 考量，改歸由集團總管理處統一採購。換句話說，就是一年兩百億美元的油、炭採購權又回到總裁王文淵手中，非王家人，手是摸不到重大採購業務的。 而且，台塑企業為了運輸之便，在一九八○年三月，於賴比瑞亞登記成立「賴商」台塑海運公司，擔負起集團海上運輸之重責大任；為配合麥寮六輕工業區港口營 運，在一九九六年八月設立「台塑通運」公司，對麥寮港進出船舶提供船務代理服務；又為了載運台塑企業所生產之油品，在二○○○年六月設立「台塑海運」，計 有油化兩用輪、化學輪、散裝煤輪、油品輪、貨櫃輪……等各式船舶四十七艘。以往這些公司的業務，都劃歸台塑化所管，但內部傳出王家人下台、陳寶郎上台後， 這些業務將轉由台化管轄，又回到王家人手中，更加深陳寶郎的「外姓」色彩。 第三件事，是關於組織架構。 今年初台塑越南河靜鋼鐵發了一份公文，公布越鋼的組織架構圖，上面有董事長林信義等重要幹部的名字，但最後卻附了一則落日條款「暫訂至民國一百年十二月 底」。看過這份公文的台塑人士多感納悶，因為組織架構是可長可久的建制，「保鮮期」怎會只有四個月？難不成意味著明年越鋼又會有新的人事調動？讓台塑人看 得霧煞煞。 第四件事，是關於工安事故的檢討。 五月十二日，六輕發生今年第一次大火後，總裁王文淵曾指示內部要認真檢討火警事故。據內部人士透露，大家檢討半天，最後王文淵裁示：「安衛環中心對事故發 生應有ＳＯＰ好像未建立，請建立！如ＦＴＩＲ架設太慢，訪談未盡完美！」這份公文會辦了很多單位，但部分人士坦承：「實在看不懂王文淵在裁示什麼？」而且 在五月十二日事件，南亞認了錯，但內部懲處卻以「事故責任已有司法機關調查中」為由，決定擬待確認後再行議處，南亞總經理吳嘉昭也批示﹁事故責任與懲處另 議﹂。但即時的懲處在管理上最具效用，拖久了，誰對誰錯也沒人在意。而且把公司內部的懲處和司法審判掛鉤，這大概也是公司治理罕見的案例。 以去年七月三十日的工安事故為例，從雲林地檢署主動展開偵查，一直到今年八月偵結「不起訴」，歷經一年多時間，最後因為不起訴而沒有任何人受到懲處，但事 故發生造成公司損失，卻沒人需要為此負責。 至於日前六輕的連環工安事故，目前已有二廠長、一主管被雲檢列為被告。一位六輕員工透露，通常這類工安事故，檢方都會「向上發展」，希望溯及單位最高負責 人，所以幾乎就是該廠廠長，但最後被判有罪的，也幾乎都是「頂罪」的專員級以上員工。不過這些員工日後都會被高升成經理，雖然可能沒有實權，但職等一定三 級跳，得到應有的補償。 王永慶二房么兒王文祥，八月間曾寫了一封信給台塑化董事會，表達二房對集團管理高層領導的不滿，並要求追究火災真正原因和責任歸屬。 一封信 表達二房強烈不滿？ 這封信，就像一顆石頭，狠狠丟進已經動盪、渾濁不堪的水池中，「撲通」一聲，濺了大家一身溼。八月二十三日的台塑化董事會中，這封信讓王家人之間的權力關 係再次緊繃，也再次呈現王文淵威權領導、一人說了算的行事風格。 當天，王文祥建議由台塑化董事會成立「工安監督小組」，王文淵先是回絕，認為那和原來的制度設計疊床架屋，已經有的功能，何須再設一個小組？因為王文淵明 確表態，董事會一改過去的共識決，破天荒動用表決，採用無記名投票，最後以十四比一的懸殊比數，否決王文祥的這項提議。 任憑台塑內部用各種方式檢討六輕工安事故，都不如王家老臣、想要退休的台塑董事長李志村說得「一針見血」，他直言：「台塑當初選麥寮是選錯地方了！」不 過，這句話聽在王家人耳中顯然是犯了大忌，因為當初場址是王永在選的，也經過王永慶同意，怎麼會有﹁錯﹂呢？ 龐大的台塑王國，目前正遭逢嚴重的「治理危機」。以現在台塑集團的作法，把很多工程、業務都外包出去，對價格要求又非常嚴苛，低價競標的結果，又造成品質 不穩定，再加上地方勢力介入，讓六輕的工安堪慮。 除了治理危機之外，更讓人擔憂的是台塑的「營運危機」。 七月底發生工安意外的台塑化，八月煉油廠全部停車二十天、三廠也進入歲修，加上南亞目前還有七座工廠停爐，已導致負責國內運輸的台塑貨運面臨「無貨可載」 的窘境。 為降低營運損失，公司「鼓勵」貨運員工盡量休年假。由於以往集團內員工年假未休可折現，現在卻是「一定」得休，貨運員工認為，「這根本就是另類的無薪 假！」更令員工擔心的是，六輕停工計畫出爐，明年九月底前六輕六十六座廠、每一吋管線都將分階段停工檢查，這也代表未來一年「無貨可載」的情況恐成為常 態，年休假休完了以後，屆時恐怕真的得放無薪假。看來「大阿哥」王文淵碰上治理和營運上的雙重危機，腳步更顯得凌亂不堪。 |
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http://news.imeigu.com/a/1331891340125.html
【搜狐IT消息】3月16日，騰訊今日在北京舉辦「騰訊開放平台新春年會」，官方數據顯示，截至2011年底，騰訊開放平台已有近30萬開發者入駐，有超過4萬款應用提交上線申請，平台分成總收入(第三方最終實收)突破6億元。
此外，會場對所有與會人員發放了一本騰訊製作的中國《互聯網開放平台白皮書》，屬書中附有馬化騰寫給開發者的一封信。
馬化騰在信中透露，2010年12月騰訊進行全面戰略轉型，2011年6月正式宣佈開放，截止今天，一年左右的時間，騰訊開放平台註冊開發者已經超過30萬，並且已經有多家開發商月分成超過1000萬元。
以下為馬化騰信件全文
親愛的合作夥伴們:
你們好！一年之計在於春，很高興能在這個充滿希望的季節與你們交談，並借此機會向你們一貫的支持表達我誠摯的謝意！
2011年，是中國互聯網開放元年。一年時間裡，「開放」已經為產業帶來了勃勃生機，互聯網也因此掀起一波新的浪潮，騰訊很榮幸能成為這股浪潮的推動者和踐行者。
相信我們都不會忘記:2010年12月，騰訊宣佈進行全面戰略轉型，開放是重要目標；去年6月15日，騰訊正式公 布「開放戰略」，並且提出未來給合作夥伴的分成收入將達到200億元，它意味著要在騰訊之外「再造一個騰訊」。
這個目標的實現，不僅依靠騰訊人的努力，也離不開眾多合作夥伴的的鼎立支持。今天看來，騰訊開放平台已經交出了一份優秀的成績單。一方面，騰訊的系 列開放政策極大地激發出開發者的創業熱情，截至目前，騰訊開 放平台上的註冊開發者已經突破30萬；另一方面，開發者的創造力也得到相應的回報，多家開發商月收入分成超過 1000萬元人民幣。然而，這僅僅只是個開始，開放時代必將成為一個創造無數奇蹟的時代。而騰訊，則將繼續堅定地 貫徹「開放共贏戰略」，給予合作夥伴最大的支持和最真誠的服務。2012年，騰訊希望能與大家共同攜手，引領全行業創造一個良性健康、開放共享的互聯網新 生態。
一年的摸索，我們也發現，一些中小創業團隊正在成為騰訊開放平台的新生力量，儘管他們的夢想之路才剛剛 啟航，但他們的激情和熱忱令人感動。我們能夠給予的，不僅僅是尊重，還有無條件的扶持。騰訊願意與他們共同 分享13年來的互聯網運營經驗，因為只有合作夥伴的成功，才是騰訊真正的成功。
可以這樣理解，在開放平台上，騰訊的角色應該是平台的建設者、經驗的傳播者以及產業的扶持者。2011年， 一大批開發者在騰訊開放平台上成就了創業夢想，他們的成功積澱出了非常寶貴的經驗。今天，我們為眾多合作伙 伴奉上這本白皮書，就是希望將這些成功經驗和寶貴數據與更多開發者分享，讓大家可以在追尋創業夢想的道路 上能夠少走彎路。
最後，我想強調的是，互聯網的魅力在於，永遠充滿了可能性，永遠沒有後來者。機會就眼前，只要有你足夠的創意，有足夠感知市場的能力。希望騰訊的開放平台，能夠成為大家撬動成功的支點！
–馬化騰
親愛的投資者：
您好！
2011 年過去了，又是一年新的開始，祝大家新年身體健康，萬事如意。
赤子之心在 2011 年表現不好，是基金成立以來最大幅度的賬面損失。赤子之心價值投資基金下跌 28.67%，赤子之心自然選擇基金下跌 24.79%。對於這樣的業績，我們深感歉意。
未 來二十年，放眼全球，誰將是人類社會舞台的中心？縱觀人類社會歷史，就是不同國家不同民族在不同時期的興衰史，十五世紀葡萄牙，十六世紀西班牙，十七世紀 荷蘭，十八十九世紀英格蘭，二十世紀美國，二十一世紀是誰的世界？我們相信，歐洲、日本的衰退不可避免。中國、印度是未來幾十年全球最精彩的國家。美國的 表現也會不錯，但是只會在創新產業有所表現。赤子之心未來將會緊緊抓住中印這兩個大型的新興經濟體，尋找最具壟斷性，又有高成長的進攻型企業，分享中國和 印度的未來高速成長。
男怕入錯行，女怕嫁錯郎，中國的古諺語如是說。前些日子，和台灣的一些IT 業朋友聊天，他在台灣一 家大型 IT 公司做高管。他感慨說：辛苦一輩子不如賣方便麵（康師傅）。他當年是台大最優秀的畢業生，進入最朝陽的 IT 產業，可是幾十年後，行業更 新太快，變化太大，發的期權也變成廢紙一張。在選擇對的國家之後，行業和產業的選擇是極其重要的。
赤子之心在過去五年做了 很多加法，我們曾經嘗試做過宏觀的預測，原油、黃金、外匯及其他商品的研究和投資。在股權投資方面，我們投資了中國，美國，加拿大，印度，越南等股市。但 是隨著經驗和教訓的增多，從 2011 年起我們開始做減法，我們主要專注中國和印度。在投資行業上，我們會聚焦在消費，醫療，教育，金融四個產業，對商 品類的行業—原油、黃金、礦業等以及製造業，我們將較少涉獵。我們只做股權投資，通過持有公司的股權分享國家和產業的成長。對於期貨、外匯和其他金融衍生 品，我們也將較少研究。未來赤子之心會越來越簡單。隨著閱歷的積累，我們發現，我們懂得東西真的很有限，世界很精彩，我們只能呆在我們所明白和理解的產業 和公司裡。
2011 年，我們的虧損主要來自匯率，印度盧比去年下跌了 16%。其次一些損失來自公司治理，我們投資的印 度企業本身相當不錯，壟斷性極強，現金流非常好。但隨著對印度的深入瞭解，我們發現投資印度，公司治理是一個較大的問題。例如，有一家酒類企業，在印度高 端酒市場上佔有率 54%，相當於中國的茅台+五糧液。可是大股東的野心太大，做了太多的產業，印度的法規對投資者保護又不夠，大股東可以合法挪用上市公 司的現金。也就是公司的主業很賺錢，但是其他股東無法制約大股東挪用現金的行為。近期，我們將治理結構不好的公司逐漸賣掉。好的主業加上好的治理結構，才 是值得投資的公司，這是我們投資印度兩年來最大的經驗教訓。
中國股市在 2007 年 11 月達到高點。經過 2009 年的反彈，一路慢慢走熊。2007 年股市泡沫太重，現在實際上是一個去泡沫的過程。
中 國經濟未來十年進入轉型時期，一些產業已經過了高速發展期，人口紅利的轉折點也悄然出現，Easy money（容易錢）的年代已過去。中國目前人 均 GDP只有 4260 美金，相比美國還有較大增長空間，未來中國會在一些本國的新興產業上崛起新的英雄。隨著股市的下跌，泡沫的釋放，我們的注意力 逐漸回歸中國，目前已經尋找到一些可以投資的公司。我們在印度拋售治理結構不好的公司後，逐漸買入這些中國公司。
彈指一 算，赤子之心已有 9 年的歷史，感謝投資者伴隨我們經歷一路上的風風雨雨。我們有自我侷限性，對世界認識不足，總是試圖追求完美的世界，是十足的理想主 義者。這幾年，隨著在國外的生活投資，回頭看中國更理性，更客觀。每一個國家都有其優點及缺點，中國、美國和印度都各有其利弊。
No perfect world（沒有完美的世界）。
本博按：關注方舟子一些打假事件，同時又見許多年輕人好壞不分，缺乏辨偽能力，不禁又想到美國耶魯大學校長的一句話：「中國學生普遍缺乏判斷能力和是非觀念。」真是一語中的。最近，從網上抄錄下一位耶魯大學教授致北大學生的信，給周圍一些年輕人閱讀，有助於他們提高一些認識水平和思想水平。
耶魯大學教授Stephen
背景：Sterns是美國耶魯大學知名進化生物學家，在北大開課，總計40餘名學生。他在批改學生期末論文時，發現幾名學生有明顯或嚴重的剽竊行為，因此該教授回到美國後，仍然非常傷心，發來郵件致函北大學生。
今天批閱論文的時候，我又遇到了兩例剽竊行為。一例手法老練但是情節嚴重，另一例則是厚顏無恥得令人難以置信。這樣總計就有三名學生因為剽竊而在我的課程中不及格。
假如我前些時候沒有警告過你們，並給你們一次機會去誠實地改正你們的文章，這種事情還會多好幾例。有些同學誠實地告訴了我他們都抄襲了哪些部分，我向他們 表示感謝。這些剽竊行為讓我非常苦惱，不但因為它損害了你我之間的師生關係，也因為它告訴了我一些關於北大、關於中國的事情，而這些事情是你我都不願意聽 到的。它傷害了我們之間的關係，因為我為了當一名好老師而付出了許多努力。我花了許多時間準備課堂講授，又花了許多時間給你們的文章寫下詳盡的反饋。這些 工作都很辛苦。你無法想像，當改到第500篇 文章的細節的時候你是什麼感覺，除非你親身經歷。我做這一切，是為了讓你們學會更清晰地思考問題，學會有說服力地表達自己的觀點，學會培養自己的理性，鍛 鍊自己理解世界的能力。我做這一切，也因為我珍視你們，珍視你們的想法，而且我想，如果你們都能夠清晰地思考、明智地行動的話，這個世界也會變得更加美 好。
在以後的人生道路里，你們當中有的人會成為身居要位的領導，我希望你們能夠德才均備，因為無德無才的領導者所能帶來的可怕災難，我已經見過太多了。就算不 當領導，我也希望你們所有人都能在你們的生命中創造一些有價值的東西，無論你們最後從事什麼。而如果你欺騙的話，你是做不到這一點的。
當我所教的學生從別人那裡偷竊話語和思想的時候，我感到受了欺騙，心情沉重如同跋涉泥沼。我會問自己，我為什麼要給那些存心欺騙我的人上課呢？生命是如此的短暫，太不值得。有比這好得多的事情可以做。
讓人不安的是，剽竊已經成為整個中國行為模式的一部分。中國忽視國際知識產權。比如說，複印我的書徹頭徹尾違反了國際版權協議，使我損失了收入，對我而言近乎直接的偷竊，然而北大人卻對此安之若素。再比如，我只花大約一美元就能在街頭和店舖買到DVD碟，這些碟片在別國要賣上二三十美元。創作它們的藝術家因此損失的大筆收入全是被偷走的，每年幾十億。因為生產劣質商品對消費者造成潛在的健康威脅而不得不召回，中國已經是臭名昭著了。最近美國報紙上刊載的一幅漫畫描繪了中央委員會被指責侵犯人權。猜他們怎麼回答？「往他們牙膏裡擱點東西，看他們還敢吭聲？」經濟繁榮的背後，腐敗已經成為嚴重的問題。就拿礦業來說，每年大約有五千名礦工死去，就因為礦主為了省事為了利潤而不惜違反法律。
礦主的貪婪導致工人死去，象徵著社會階層之間紐帶的斷裂。天道已喪。中國似乎已經迷失了她的道路。孔子說過，己所不欲勿施於人。他還說過，人而無信不知其可。
在你們今後的人生裡，剽竊將會遇到極為嚴厲的懲罰。身為研究生如果剽竊，就會直接開除，沒有學位。身為教員如果剽竊，就會丟掉飯碗。我知道你們可能不信，因為北大那位把整本書翻成中文就署上自己名字出版的社會學家
我在北大遇見了如此之多的剽竊，這一事實說明了其它教授和行政官員的所作所為。他們必然是對此頗為容忍，而當發現有人剽竊時，他們未加嚴厲懲罰就遮掩過 去，很可能是因為他們不願丟臉。假如他們真的施以懲罰，剽竊決不會這麼猖獗。給你們當中一些人上課的時候，我感受到了極大的喜悅。我在這裡遇到的年輕的頭 腦，和世界上任何地方比起來都毫不遜色。你們當中許多人都很勇敢，大部分人都很努力，大部分人都很誠實，有些人相當聰明。然而當我離去時，心情是複雜的。 這麼多前途無量的中國年輕人認為要靠作弊才能成功，讓我十分傷心。比起那些被他們竊走思想的人，和那些被他們用竊來的的話語所欺騙的人，他們傷害得還要多 的，是他們自己。
我的心情很沉重，這樣的沉重延續了將近一年時間。訂貨會上，我與三千名經銷商、加盟商合作夥伴們進行了一年一度的工作溝通，今天，我想跟大家交流一下。
我們勁霸遭遇了有史以來最嚴重的市場下滑，這只是我心情沉重的次要原因，更重要的原因，是我這一年來看到、聽到、經歷的工作中管理中的種種問題、現象、行為，讓我不斷地意識到：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場給我們的打擊。而一個企業的毀滅，外部市場環境只是誘因，真正的核心是內部的問題導致。正像我們知道的，天氣寒冷凍死的都是老弱病殘，因為他們的體質抵禦不了寒冷；而所有的癌症的產生是源於自身細胞的病變。目前我們自身的病變已經顯現，外部環境加重了這種病變的危害，再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的願景可能真的就變成了夢想，不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在牆上的口號。企業存在的價值是創造效益，是成就員工，是擔負社會責任。德魯克的這個觀點，最精準的說出了企業存在的價值，或者是，什麼樣的企業才能夠生存、成長乃至百年長青。最重要的是，這三點是有先後次序的。企業首先是要創造績效，才能保證企業健康發展，才能談論給予員工成長的平台和機會，才能承擔社會責任。一個沒有績效或者低績效的企業，三天兩頭被內部損耗、市場波動、資源貧乏、資金短缺弄得朝不保夕，談什麼員工發展，更逞論什麼社會責任。這樣的企業早晚會成為社會的負擔。
而目前我看到我們的內部，一些人關心企業福利、工作環境居多，為一個水果、一瓶酸奶、一趟班車津津樂道，卻鮮有人關心工作績效、工作成果；為加班費、下雨是否放假、假期什麼時間休息而議論不休，卻很少探討如何改良自己的工作、提出合理化建議。談到工作，基本是在抱怨其他的部門和同事；談到工作中的不順暢、溝通中的障礙，語言激烈、情緒負面。加班一個小時就要義正言辭的索要加班費，一些不合格的員工不惜用泡病假來對待工作、對待公司制度。這不是成就一個偉大企業的文化價值觀，更不是能夠抵禦市場不同環境、眾志成城邁向未來的工作文化。
我們為終端提供POP，有三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤，更荒謬的是，各個系統、部門明知出現延誤會影響終端店舖的表現，不是迅速解決問題而已一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作，一位經理級員工居然說「讓我縮短時間，質量出了問題我不負責」在這樣的緊急事件處理中，計算時間居然把週末、節假日扣除。這就是我們「勇於承擔」的價值觀的反面典型。這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。
我們的三大業務體系本應是相互支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反覆推脫、互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最後仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停；我們的供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應週期、按照市場需求準時交貨，而結果是什麼？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工週期長達半年以上。至今為止我們有很多交期的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。
我聽說我們的一個品質經理，居然在檢驗品質的時候說，沒有標準，他就是標準。若是不招待好了吃喝玩樂，貨就不收。我聽說我們個別同事和供應商、經銷商一起工作時，要對方高級招待，吃喝住提要求，對公司制度置若罔聞，儼然成為腐敗的蛀蟲，職場的垃圾。
我們的協同指標連年下降，兩大核心業務部門分別排列倒數第一、二，我們還在繼續為工作細節相互指責、為本位互不相讓、為部門利益不停爭執，甚至到了目前，大家連相關溝通都不願意進行，以所謂職責明確作為不協同的藉口，以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。
我們下班後空調、電燈沒有人關、有個別人出差時開虛假髮票、利用手中職權謀取私利造成公司重大損失、把公司辦公用品看做私人財產隨意取用、看到問題不伸手解決，遇到困難首先想到的是如何解釋推諉，我們有的同事甚至高管開會準備的資料通篇都是對於工作任務無法完成的解釋而不是解決方案。
管理者應當是團隊的領頭人，是行為準則的標竿，是以身作則的榜樣。而不是畫地為牢的部門孤井的建立者，不是找藉口不找方法的不負責任的高明的推脫者，更不是不為企業奉獻價值、天天沉浸在低效、冗長、議而不決的會議中而不能推動工作有效落地甚至成為流程運行的障礙的畔腳石。
我一直以為，符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次是要在遇到困難時勇於承擔、坦誠正直挺身而出，但是目前，一些人卻與這樣的文化漸行漸遠，與勁霸的核心價值觀背道而馳。我說過，我對於企業的願景和理想，是我們的企業和員工受人尊重，企業願意給員工提供發展成長的平台、優越的薪資待遇和完善的福利機制，但是給予和獲取永遠都是對等的，這個世界的邏輯是先奉獻，再收穫。這也是每一個優秀企業的最基本的規則。
企業可以是火爐，但是員工首先是熱碳而不是涼水；企業可以為員工提供成長的平台，但員工首先是具備使命感、責任心的優秀員工。每一個優秀企業都是由一群優秀的員工組成。世界五百強的公司，天天晚上燈火通明，而我們這個還處在發展、創業階段的企業，有人上班上網瀏覽與工作無關的內容，下午四、五點開始無所事事，犯困打盹，下班時間一到立即走人，我們的明天若是還是如此，不要說成為優秀企業，就連未來也會葬送在這樣的懶惰、低效的文化中。
請每一個員工問問自己，你為企業做了什麼貢獻、創造了什麼價值？請每一位管理者也問問自己，你是如何秉承勁霸價值觀、以身作則、帶領團隊創造績效的？若你不認同勁霸的價值觀，以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作，那麼，我明確的告訴你，你不是勁霸的一員，我會毫不客氣的請你離開。若你以為工作就是天天混日子、你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開。所謂「道不同，不相為謀」。
我們是時候肅整我們內部了，就像一個人要改變不利於健康的習慣、切除產生病變的腫瘤一樣，我們要動動手術了。「開放自省」是勁霸的價值觀，我們就把這個作風首先落實到這次的肅整中，堅決消除冗餘、消滅低效、精簡優化、提升效率。我們不僅今天這樣做，未來我們的組織也要不斷的這樣做，以隨時保持組織的健康活力，我堅信這也是我們大部分員工的願望，因為我相信大部分員工是希望為企業創造價值，同時獲得成長的，是有事業追求和成就意願的。
我說過，為了實現「百年基業」的企業夢想，我將不餘遺力，鞠躬盡瘁。同樣，為了保證組織的健康，我也一樣義無反顧、堅定不移。任何對實現這個夢想有害的行為、態度，我絕不容忍。
各位同事，我相信你們加入勁霸是希望選擇一家優秀的企業，勁霸選擇你們也是選擇一名合格的員工。為了雙方的選擇，我們要進行一次徹底的體檢。
請大家做好體檢的準備。
背景資料：
勁霸男裝（上海）有限公司創立於1980年。勁霸男裝秉持"一個人一輩子能把一件事情做好就不得了"的核心價值觀，專注茄克32年的發展歷程中，一直專心、專業、專注於以茄克為核心品類的男裝市場，以"款式設計領先"和"豐富版型經驗"獲得消費者良好口碑，並通過精湛領先的產品研發設計，強而有力的品牌運營管理，穩健齊備的專賣銷售體系，成為中國商務休閒男裝的旗艦品牌。
勁霸男裝現在全國擁有形象統一、規範管理的品牌專賣店3000多家。2011年，連續8年入選"中國500最具價值品牌"的勁霸男裝，以175.65億元的品牌價值排名50位，繼續蟬聯中國休閒男裝第一價值品牌。