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圖解大牌科技公司業務模式：瘋狂的架構(圖)

http://news.imeigu.com/a/1311655651814.html

6月27日，Web設計師Manu Cornet在自己的博客上，畫了一組美國科技公司的組織結構圖。在他筆下，亞馬遜等級森嚴且有序；谷歌結構清晰，產品和部門之間卻相互交錯且混 亂；Facebook架構分散，就像一張散開的網絡；微軟內部各自佔山為王，軍閥作風深入骨髓；蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫 的法務部顯然要比工程部門更加重要。

真是一組有趣的圖，它很快風靡網絡。6月29日，它傳入中國，在新浪微博上被轉發了一萬多次。

據此，《第一財經週刊》也嘗試著炮製了一份中國主要的科技公司的結構圖—百度、騰訊、華為、聯想、阿里巴巴、新浪。結果發現，它們也是彼此風格迥異。不同的公司成長歷史、不同的業務架構和不同的管理風格，讓它們的架構圖也呈現出明顯的不同。

華為

華 為與很多強調組織結構穩定的企業不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。換句話說，華為每次的產品創新都肯定伴隨組織架構的變化，而在華為每3個 月就會發生一次大的技術創新。這更類似於某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結 構發生一定的變形—流程沒有變化，只是部門與部門之間聯繫的次數和內容發生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成後，整個組織結構又會恢復到常 態。

阿里巴巴

你 能想像沒有馬云的阿里巴巴嗎？儘管2007年阿里巴巴B2B業務上市後，馬云開始練太極、習道學、悟陰陽，但是，在阿里巴巴馬云的影子似乎無時無處不在。 現在，他又向公眾展示了一條完美的產業鏈。萬網提供域名，並量身定製出兩套網站—B2B和B2C，再通過阿里巴巴網站和淘寶商城、淘寶集市三大平台，精確 對接細分用戶。散在全國的7個百萬平方米以上的阿里大倉、若干個小倉，由物流寶打通的從供應商到阿里大小倉直至用戶之間的物流數據流，囊括大阿里戰略中所 有的業務。而馬云，正如他自己所說，「已經融化在這家公司裡。」

新浪

2009 年新浪收入下滑了3%。但這一年新浪推出了微博。不到兩年，這個產品就成為新浪最重要的增長引擎，活躍用戶過億，股價翻了兩倍。分析機構上海睿析科技估 計，新浪擁有中國57%的微博用戶和中國87%的微博活動。都說華爾街喜歡聽故事，這一次新浪CEO曹國偉用微博講了一個誘人的故事。與過往新浪推出的產 品不同，微博既有媒體的屬性也有互動的屬性，可以發生內容，同時又是很好的傳播平台。如果說此前新浪的用戶大多數以瀏覽性為主，看完就走，那麼從微博開 始，用戶開始沉澱下來了。圖中虛線所圈部分即表示新浪依託微博畫了一張大餅，只是現在還沒有實現。而且，它還要面對騰訊和搜狐的競爭。

百度

百 度前任COO(首席運營官)葉朋稱，「百度崇尚簡單」。這話同樣可以套用在百度的組織結構上—百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司。在葉朋2008 年4月擔任COO之前，這個職位空了一年之久。當他2010年離職後，這個職位一直空缺至今。而回過頭去看百度的發展歷史，COO職位已經出現三次為期不 短的真空期了。同樣的遭遇也發生在CTO職位上。而在2008年，這家公司竟然同時缺失COO、CFO(首席財務官)和CTO(首席技術官)。一些分析師 認為，出現這種情況，是因為內部清洗和股票禁售到期兩股力量同時夾擊。但是互聯網觀察家謝文卻認為，百度在找高管方面「判斷有些失誤」，他建議百度應該下 決心把管理班子弄好，它還是需要一個5到7人、各有專長的核心高管團隊。

聯想

與 很多公司一樣，聯想希望能夠大小通吃，既做好消費者市場，又出擊商用市場。前者是以渠道為核心的交易型業務，後者則是以大客戶為對象的關係型業務。一家公 司同時做這兩塊業務，某種程度上就像金庸小說裡的左右互搏。聯想COO劉軍則將此比喻成長槍與短刀，要想舞得好，就要在價值鏈的各個環節做到合理的區分與 整合，並細緻地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發生的衝突。舉例而言，與雙模式相對應，聯想國內的生產線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客戶的採購特 點。聯想中國有兩類生產線，一類即所謂的「大流水線」，一台PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規模化生產；對小批量、多品種的訂單，聯想則 採用單元式的生產線，由一位工人從頭到尾完成一台PC的組裝。

騰訊

騰 訊是個令人費解的內外兩重世界，就像一堵圍牆，牆內的人覺得公司簡單歡快如大學校園，牆外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。反映在騰訊的業務和組織架構，這 種矛盾性也處處存在。經過幾次大大小小的架構調整，騰訊將不斷增設的新部門重新歸類後細分為八大單元。其中，根據業務體系劃分出四個業務系統—無線業務、 互聯網業務、互娛業務、網絡媒體業務；另外，根據公司日常運轉劃分出四個支持系統—運營支持、平台研發、行政等職能系統及企業發展系統。看起來很清爽吧？ 可是當找出騰訊的產品與服務結構圖來比較就會發現，騰訊產品與部門之間有著千絲萬縷的關係。而此中的原因便是，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即時通信平 台的核心，也搭載或捆綁著騰訊諸多產品與服務。想瞭解這一點？打開任何一個QQ互聯網端界面就知道了。

大牌「不買賬」 奢侈品網站生存境地尷尬

http://news.imeigu.com/a/1329966060089.html

一方面，奢侈品大牌的「不買賬」，一方面，國內消費者又重重質疑，記者近日深入採訪瞭解到，奢侈品網站面臨著夾縫中求活的尷尬境地。

售後成發展軟肋

對 於網購奢侈品而言，消費者最關注的，是產品的真實性和質量的保證。在記者在採訪中發現，奢侈品不僅鑑定無門，同時，維修和保養也是問題。在優眾網，當記者 質疑商品維修和保養的問題時，客服人員這樣說：「由於很多專櫃不對網上購買的包包進行維修，如果想去專櫃維修，建議您說是朋友贈送的。但是網站不提供專櫃 小票，只提供增值稅發票。」

各大奢侈品專賣店對於網站的做法並不買賬，PRADA的店員告訴記者，他們進行售後服務，一定要見到專櫃的購物 小票，否則不會提供任何服務。而對於網站的「寄回網站維修」，瞭解內情的人士告訴記者，其實很多網站也都是外包給第三方的維修公司，網站不會寄到國外廠家 進行維修。

華中科技大學市場營銷學教授景奉傑表示，奢侈品本身與大眾品牌不同，不能太流行，太常見，必須要有神秘感。所以，奢侈品一般都嚴格控制自己的銷售渠道，不願意與網站合作，對於產品的鑑定和售後不予支持，也屬正常。

作 為資深的奢侈品行業人員，亨吉利世界名表中心副總經理劉曉明說，就鐘錶行業而言，尚未獲知品牌有授權網上銷售。從自己多年與奢侈品牌合作的經驗來看，品牌 對合作夥伴的選擇十分慎重，尤其是對合作夥伴的信用、資質、服務水平以及對奢侈品的理解等，都要進行嚴格的評估後，才有可能開展合作。

用戶體驗是關鍵

奢 侈品的客戶一般對價格不敏感，對於這部分人而言，他們更重視購物的體驗。劉曉明表示，奢侈品消費是一種體驗式消費，除產品本身以外，購物環境、售中、售後 服務、長期跟蹤服務等環節綜合構成高端消費體驗的全過程，「產品是奢侈品消費中的一個組成部分，而網購能提供的僅僅是這一部分。」

選擇網購的人，可能會更注重價格。這部分人一般比較年輕，但是隨著年齡和收入的提升，這部分消費群體會日漸成熟，他們會逐漸關注奢侈品購物的整個過程，而不僅僅是商品。

景 奉傑分析，由於中國人的面子消費觀念，很多人願意購買奢侈品，但是又對價格比較敏感。中國的網站基本都是沒有取得奢侈品牌授權的，如果僅僅只是從「代購」 的角度出發，這些網站短期內是有一定利益空間的，但是這也取決於大品牌在中國的戰略佈局，如果中國的消費者能夠在國內很方便又以相對低的價格買到奢侈品， 這些電商的發展將會面臨更大問題。

在美國德堡大學學習奢侈品管理專業的毛小姐，對於國內奢侈品電商一直很關注，她坦言，國內為數不少的奢侈品購物網站其實更像是網上摺扣商城，折扣較大的產品基本都是過氣產品。「你可能會買到印有chanel商標的包包，但不一定能買到最新款和經典款。」

網站賠本賺吆喝

據 艾瑞統計顯示，2010年1月至2011年7月的一年半期間，國內電子商務網站共計融資143筆41.3億美元，其中，奢侈品購物網站融資16筆共2.4 億美元，融資金額位列第三。然而，從去年年末開始，奢侈品網站動盪不斷：「呼哈網」大批員工辭職；今年1月，網易旗下的奢侈品購物平台「網易尚品」在運行 不足一年後，宣佈關閉；在春節期間，尚品網也陷入裁員風波；唯品會在本月18日準備上市時，爆出2011年淨虧損1.07億美元。業內人士分析，中國的奢 侈品網站基本都是花錢賺吆喝，只有等到行業成長到一定時期，有了固定的消費人群後，才能達到盈利的目的。

毛小姐告訴記者，奢侈品公司似乎更希望通過自己的官網來實現網絡銷售，因為相比第三方電商，官網更懂得如何去營造奢侈品消費的氛圍。

PPR管大牌

      7月9日，意大利男裝品牌Brioni迎來了他們的新任創意總監—曾經擔任紀梵希男裝首席設計師的Brendan Mullane。

　　這是在2011年年底被PPR集團收購之後，Brioni採取的又一項改變。就在兩個月前，Brioni的改變已經開始了—推出品牌歷史上首個太陽鏡系列。這意味著在Brendan Mullane在上任之後，這個品牌將在利潤豐厚的配飾上更寬地延伸自己的產品線了。

　　它將成為PPR旗下最高端的男裝品牌：一件GUCCI的西裝售價約為2000至3000美元，Brioni的西裝成衣售價則在3000至5000美元 之間。PPR希望在男裝這個高成長性的細分市場中，Brioni能夠給它帶來豐厚的回報—提高效率，開設更多直營店，帶來更多利潤。

　　PPR集團以零售和木材貿易起家，現在，它是全球最大的奢侈品集團之一，擁有GUCCI、Yves Saint Laurent、Bottega Veneta、Alexander McQueen、Stella McCartney、Balenciaga、Boucheron等11個奢侈品牌。

　　購買這些奢侈品的顧客們看上去並不在意錢這回事，但PPR進入奢侈品行業也不是因為這個行業看起來更光鮮，而是因為它可以貢獻更多的利潤。之前的收購 給PPR帶來了豐厚的回報。2001年，PPR收購Bottega Veneta時，它還是個年收入只有3400萬歐元的小品牌，而現在它已經是年收入達到6.83億歐元、稅前利潤達2.05億歐元的全球性奢侈品牌。

　　用零售的思路去管理奢侈品牌也一直被時尚界的一些人詬病，但對於PPR來說卻是必須要做的事情。

　　「我們有著嚴格的財務紀律，」PPR集團奢侈品部董事總經理Alexis Babeau說，「我們對現金流非常重視。」Babeau曾是安達信的一位審計師，也曾在零售行業擔任過財務主管，2004年加入GUCCI集團後曾經擔任首席運營官。

　　近年來，PPR一直在尋求擴張。併購是它採取的辦法之一，2011年PPR還收購了休閒體育用品公司Volcom和手錶製造商Sowind Group的51%的股份。但更重要的是，它需要讓現有的品牌繼續擴張。

　　發展配飾業務已經被證明是奢侈品牌擴大規模和提高效率的有效辦法之一，除了本身利潤率較高，配飾還可以提高單店效率。而PPR旗下各品牌都深諳此道， 在過去的7年內，Yves Saint Laurent的配飾業務規模從7000萬歐元增長到2.3億歐元，佔全部銷售額的74%。

　　在收購期間Brioni就停掉了自己的女裝線，這讓它可以更專注於男裝，而在Brioni現在的規劃中，它會從現有的男士西裝業務拓展到男士休閒服飾，同時也會推出配飾產品來豐富自己的產品線，太陽鏡就是一個開始。

　　接著，就將是PPR一貫的擴張，擴張，再擴張。但對此，PPR也有著嚴格的標準。

　　PPR集團董事局主席兼CEO Francois-Henri Pinault說，收購之時，這些品牌可能只在品牌發祥地有幾家店，而等到銷售擴展到一定程度，這些品牌就會進入買手店，而等到銷售額達到1.5億歐元的 時候，就會開始開設直營店。現在，PPR旗下的奢侈品牌中，70%至80％的銷售額是通過直營店實現的。

　　「集團對於品牌的投資主要在店舖網絡，它們會達到比許多獨立品牌更高的水平。我們預測我們的很多品牌會在未來幾年內將店舖數量翻倍。」他說。在 1999年被GUCCI收購、繼而跟隨GUCCI併入PPR之前，YSL雖然在時裝界受到追捧，但其主要市場僅為法國。現在，它在全球開設了86家直營 店，其中在中國，2年時間裡就已開出了6家直營店。

　　Brioni也在沿著這條軌跡前進。按照Brioni在被收購前的財報，2010年，該品牌銷售額達到了1.86億歐元。Brioni CEO Francesco Pesci告訴《第一財經週刊》，Brioni將會獲得PPR的資金支持，用於拓展專賣店網絡，比如在中國，Brioni也會取消特許經營，開設直營店。

　　Brioni的加入也正趕上PPR集團正在推行的一項旨在提高各品牌管理效率的組織結構的變革，這讓它可以更直接地融入集團基於新的組織結構全新搭建的支持和控制體系。

　　1999年成功收購GUCCI大部分股份是Pinault家族開始進入奢侈品行業的標誌。此後，對Yves Saint Laurent等品牌的收購也都是以GUCCI的名義完成的。儘管經過了前任總裁 Domenico De Sole和當時的首席設計師Tom Ford的改造，業務開始擴張，但在被完全收購時，GUCCI集團還只算是PPR下面的一個小部門。

　　2005年，Francois-Henri Pinault子承父業開始掌管PPR集團，他決定將主業轉向奢侈品。

　　「與零售相比，奢侈品生意是一項全球性的生意，這可以讓公司擺脫法國經濟週期的影響。」他說。而且這種生意利潤更高。當時，以零售為主的PPR集團的 總營收是180億歐元，但是利潤只有13億歐元；而在奢侈品已經成為主業的2011年，雖然集團總銷售額只有122億歐元，但是淨利潤達到16億歐元。

　　2006年，他賣掉了巴黎春天百貨集團，隨後他又賣掉了其他幾個零售品牌。現在，其零售業務只剩下了電子零售品牌Fnac，這個品牌也將很快出售。

　　加上2007年收購來的Puma，現在的PPR集團主要運營著兩大塊業務，以GUCCI為代表的奢侈品業務和以Puma為核心的體育及生活方式業務。 在Pinault的構想中，Puma的生產主要在亞洲，價格與美元掛鉤，面向18歲到30歲的年輕消費者，奢侈品牌則主要面向30歲以上人群，在歐洲生 產，這樣兩個部門就可以形成互補。

　　Pinault開始有條件直接管控奢侈品業務，這讓他可以更好地提高管理這些品牌的效率。2011年2月，公司的組織結構進行了變革。

　　原GUCCI集團被改組為奢侈品部，所有奢侈品牌都被歸入了這個部門；Puma、Volcom等運動品牌則組成體育及生活方式部。PPR集團的執行委 員會中有兩個人負責奢侈品部—其中Pinault監督4個主要品牌（GUCCI、Bottega Veneta、Yves Saint Laurent和Balenciaga），Alexis Babeau為他提供幫助的同時還直接監管其他7個品牌。

　　在這個架構下，原來隸屬於GUCCI集團的其他相對較小的品牌地位得以提高。Pinault希望這種架構能夠讓各品牌獲得總部直接的支持並取得更好的整合，以降低成本和提高效率。

　　降低成本，首先就要統一平台。此前，每個品牌都是獨立管理的，PPR只對它們進行財務控制；現在人力資源、房地產、法律和傳訊都由PPR統一管理。

　　PPR正在努力提高物流和生產效率。它在瑞士有一個國際物流平台，旗下各品牌發過來的所有產品都會被運到這裡，再從這裡分發到世界各地。這個物流平台 每年會管理幾百萬件時尚產品。此外還有兩個產品開發和生產管理的平台可以為各品牌所用，一個是位於米蘭的服裝產品開發平台，一個位於佛羅倫薩，主要服務皮 具類產品。最近，PPR集團又開始為各品牌搭建一個統一的電子商務平台，8月3日，它與全球最大的線上時尚產品零售公司YOOX集團簽署了建立合資公司的 協議，新公司將專門管理PPR旗下GUCCI品牌之外的其他多個奢侈品牌的官方網絡旗艦店。

　　這樣也使得各品牌之間有更好的條件開展協作，發揮協同效應。現在，所有品牌CEO每兩個月會花兩天時間見面，交換零售渠道、銷售、店舖選址等信息。這 可以讓PPR在跟物業方談判時獲得更好的位置和優惠的價格，或可成為其他品牌是否跟進的依據。對中國的房地產信息和市場信息進行協調和交流，是PPR亞太 區總裁鄧婉穎的一項重要工作。2011年，GUCCI中國西南形象店和Yves Saint Laurent精品店在成都仁和春天百貨開業後，Balenciaga等品牌也對成都產生了興趣。

　　同時，在PPR集團各品牌之間，員工可以在不同品牌之間調動。Balenciaga CEO Isabelle Guichot 苦於在中國人才的競爭太激烈，而她挽留員工的辦法之一，就是為他們提供在集團各品牌之間打通的晉陞空間。

　　但這並不意味著所有品牌就能彼此分享「業績」。

　　PPR集團對各品牌CEO有嚴格的考核。Alexis Babeau說，PPR集團以嚴苛的財務紀律聞名，它對各品牌回報的要求非常嚴格。每年的預算會在年度會議上做出，品牌CEO直接對奢侈品部負責，每月匯 報數據。各品牌的核心戰略也必須結合集團給定的路線。新的架構下，總部會負責制定每個品牌的核心戰略，同時還會規劃具體執行步驟，包括針對每個品牌，什麼 樣的模式對品牌的零售是有效的。

　　Alexis Babeau認為，這不是要減少個性，而是增加個性，各個品牌都要保持自己的獨特性，PPR對CEO的考核包括兩個方面，業績和品牌形象，其中品牌的獨特 性尤為重要。因此，總部不會幹涉各品牌日常管理，讓它們享有「框架內的自由」。這樣CEO們可以承擔各自的責任，為避免身份模糊，各品牌的設計師在設計方 面也不會互相合作。至關重要的原材料的質量和材質的原創性之類的信息也不會共享。

　　到目前為止，這套體系稱得上行之有效。其最新公佈的2012年半年報顯示，上半年，其奢侈品部和體育及生活方式部合併收入漲幅超過25%，而2011年和2012年上半年，PPR集團的盈利率都達到了13%。

　　但它不會放棄收購。現在，PPR集團仍在尋找合適的收購對象，這些收購對象同樣為中小規模的企業，而且其產品種類、市場價位、市場定位和品牌風格不會與PPR旗下其他各品牌存在衝突。近日有消息稱，PPR有望於今年年底達成一項對中國本土的珠寶品牌的收購。

　　至於Brioni，PPR集團希望它的規模能擴大幾倍—像曾經發生在Yves Saint Laurent和Bottega Veneta等品牌的事情和PPR對自己未來的規劃一樣。

跟著LV做大牌

CBN=CBNweekly
C=Raymond Clacher

　　英國男裝品牌Gieves & Hawkes由分別創立於1785年和1771年的Gieves和Hawkes兩間著名公司合併而成，長期為英國皇室提供服裝服務。威廉王子訂婚時的海軍 藍色套裝和婚禮派對的晚禮服均出自Gieves & Hawkes。Raymond Clacher是Gieves & Hawkes的品牌運營總監，負責管理Gieves & Hawkes的全球品牌運營。

　　CBN: Gieves & Hawkes在進入中國市場6年以來，有過哪些針對中國市場的調整？

　　C: 中國市場與我們過去其他任何一個市場都非常不同，這很大程度上是因為這裡天氣炎熱，大家的穿著風格更加隨意。所以我們在中國的店裡有針對本地市場設計的POLO衫、短袖襯衫這些在英國傳統裡沒有人穿的款式。現在便裝部分的銷售已經佔到我們在中國銷售額的四成。

　　在進入中國市場之前，我們已經在日本市場做得不錯了，當時我們天真地以為中國人的身材跟日本人是一樣的，但後來才發現其實差距非常大。作為服裝零售 商，我們的職責是必須把款式做對了。並且，很多年前有中國客戶告訴我，中國客人不喜歡拿到成衣之後再做修改，他們覺得被修改過的衣服便是被破壞了。所以我 們花了很長時間研究了本地市場的標準款式，希望大家試穿我們的套裝之後，可以很少修改。

　　CBN: 您說2006年剛在中國內地開店的時候，您最常做的事就是對著地圖思考要在哪裡開店合適。那麼，你們在門店的選址上會考慮哪些因素？

　　C: 對我來說，做零售最重要的就是店址，你甚至不需要知道其他的東西。即使你並不是一個很有名氣的品牌，但是你開在LV旁邊，就有可能賺錢。我前段時間就一直 在瀋陽選店，這座城市現在到處都在開Shopping Mall。我已經考察了五個商場，但是我們並不會在這五個商場都開店。我們必須考察每個商場的質量和整個區域的消費人群，最重要的是我們要考察我們的鄰居 是誰，是不是LV，或者其他一些超級品牌。如果這些品牌都進駐這個商場，我就會感興趣。

　　有時候我們也會冒險，我現在就會去一些我完全不知道的城市。有些三四線的小城市也在開大商場，不過那裡未必有客戶的。但是當他們跟我說。「我們已經有LV了」，我就會同意去試試看。

　　CBN: 進入中國比較早的一些奢侈品品牌，在最開始一般都是先找代理，在近幾年才更傾向於自己做直營。Gieves & Hawkes在近幾年的全球擴張的經驗中，對這兩種經營方式如何評價？

　　C: 與代理商合作的模式是能夠在中國迅速地擴大市場。代理商可以幫助品牌在中國迅速開出幾百家店，但是這些代理商並不重視品牌的文化、歷史、內涵和細節，不能 夠把你的整體品牌文化傳遞給消費者。這種模式是不能持久的。現在很多品牌即使花很大價錢也要將店舖收回直營，也證明了這一點。

　　我們按照直營體系，在內地很多城市都開了辦公室，這樣倫敦總部的人就能很快知道不同地區各自需求的反饋。比如深圳的顧客沒有瀋陽顧客高大，他們就會提 出不一樣的需求。有了這套體系，我們就能夠在第一時間把各區域消費者的感受傳達給倫敦的總部，達成非常好的共識。如果我們之前把品牌交給了代理商去做，它 們只是負責把你的產品賣出去而已。

非蘋紅了》中國手機大軍攻台 白牌變大牌 蘋果光褪色 供應鏈跟著轉枱

快時尚巨人ZARA：衰落中的豔麗 「鄉下」大牌

ZARA從不在媒體上做廣告，ZARA的策略就是傍住熱門商圈，用巨額資金在鋪面位置、店門設計、店內裝飾等方面打造高端形象。在最熱門的商業區地段，裝修氣派的門面，巨大的ZARA字母招牌，偌大的營業面積中人頭攢動，就是ZARA所追求的實體廣告效果。

青年人追逐衣著風格新潮、時尚的熱情越來越高，這股時髦之風已經吹遍中國的大部分社會空間，當下農村青少年基本都循著一條外出打工的生活軌跡，城市的流行風物在工業化時代傳播極快，故衣著樣式方面的城鄉分野在青少年一代身上區分度最小，樣式趨同但品質和價位卻有高低之分，體現不同群體衣著消費水平差異的是衣著的品牌。

以往提及成衣時裝大品牌，人們眼前不免會亮出香奈兒(Chanel)、D&G、路易威登(louis vuitton)、阿瑪尼(Amani)、范思哲(Versace)卡地亞(Cartier)、愛馬仕(Hermès)等等這些引領衣著時尚風潮的巨頭名字，它們誠然代表了全球時裝界的精英級水準，但它們的價格也有拒大眾於店門之外的凜然威儀。

北京三里屯是聞名的時尚服裝賣場云集地，此處就有阿瑪尼和范思哲專賣店，它們相距不遠，都有典雅華麗的店門和燦爛富貴的櫥窗設計，都有一個明顯的特點：門可羅雀。有人認為這就是大牌的范兒，要的就是迎合消費者的高貴感，一眾售貨員圍著鶴立雞群的消費者。

與三里屯相反的還有另外一種場景：在巴黎、倫敦的高檔奢侈品(包括時裝)賣場，遠道而來的中國富有消費者云集。有歐洲媒體曾經說，巴黎、倫敦本地的普通民眾基本是那些高檔賣場外面街道的過客。

速度與價格

服裝的更替傳統上以「季」為週期，世界上熱熱鬧鬧的各種時裝周(Fashion Week)如巴黎、倫敦、米蘭……，都標上春夏季、秋冬季的概念，去年冬季的羽絨服式樣，今年冬季原則上說就落伍了。像追求手機的換代一樣追求服裝的更替是有些講究的，拼的是消費能力。

服裝款式的時髦符號更換很快，對大多數消費者，需要在時髦和消費力之間達到平衡，青少年是時尚風格的追求主體，絕大多數青少年不具備高消費能力，市場需要有一些既能夠引領著裝消費風潮，又不會讓消費者動不動就心疼的品牌。服裝界歷來不乏針對高消費群體的小眾市場大品牌，而針對大多數青少年消費者的普眾產品能不能創立引領風潮且賺大錢的大品牌?答案是肯定的。

近年來，在普眾服裝消費市場掀起了一個普及性的消費理念，一說「快時尚」(FAST- FASHION)，一說「低價時髦」(CHEAP-CHIC)，這個領域具有兩大特徵，款式更新快(FAST)、售賣價格低(CHEAP)。這種消費風氣及產品已經進入到往昔的奢華購物街區，如美國紐約的第五大道。

在快時尚(低價時髦)市場，聚集了服裝消費群體中最活躍、最有追求的青少年群體，在這個市場一是拼款式的吸引力和更新率，二是拼商品價格的吸引力，兩個方面都做到極致的，就是帶領這個消費風潮的尖兵級品牌，業界一般認為，西班牙的ZARA(澤拉)算是快時尚服裝產業的佼佼者之一。

ZARA被公認是全球服裝連鎖做得最為成功的三個品牌中的一個，另外兩個品牌是日本的UNIQLO(優衣庫)和瑞典的H&M。中國以北上廣深為代表的中心都市，可以越來越頻繁地看到ZARA的招牌，它們一般都會出現在品牌云集的大型商業區、大型賣場，ZARA給人的印象可能更為張揚一些，往往會租下臨街的鋪面並加上二三層。

ZARA的影響力是有來頭的，在全球有影響力的華通名略(Millward Brown)每年發佈的BrandZ最具價值全球品牌年度百強榜中，ZARA已經多年榜上有名，2011年ZARA排名22，2012年ZARA排名66位，排名比ZARA高的是H&M。比起H&M近70年的歷史，1970年代誕生的ZARA算是後起之秀。

衰落中的豔麗

西班牙經濟正遭受歐債危機之後的一波又一波磨難，媒體說西班牙正處於「危機四伏」的局面，在戰後的幾十年內，西班牙曾經歷過數次危機，但這一次衰退被認為是前所未有的。

西班牙是歐洲最大經濟體之一，1970年代弗朗哥獨裁統治終結之後，西班牙被認為是活力四射的歐洲新秀，特別是在英國、法國、意大利等老牌豪門漸走下坡之時，西班牙的經濟繁榮景象曾經令人十分鼓舞。

歐債危機把希臘拖入絕境後，第二個倒下的多米諾骨牌是西班牙，應歐盟和歐洲央行的苛刻要求，西班牙欲獲得歐盟的援助資金，必須實行不斷加碼的財政緊縮，西班牙普通民眾的生活一下子陷入極大的困境。目前這種困頓未有舒緩的跡象，甚至又不得不進行第二次財政緊縮的威逼。

西班牙總失業率為25%，30歲以下的青年人的失業率更高達50%，找到一份工作對當下的西班牙青年人是很困難的事情，媒體曾經報導過，一間在西班牙營運的中國公司擬招錄兩名司機，應聘的人多達2000，西班牙經濟的不景氣可見一斑。

西班牙經濟的整體不景氣，並未拖累西班牙服裝業巨頭因迪特柯斯Inditex的企業景氣，Inditex是ZARA品牌的持有者。在西班牙的不景氣中，Inditex取得了驕人的業績。彭博社發佈的2012年全球億萬富豪指數(Bloomberg billionaire index)排行榜上，Inditex的創始人、前老闆Amancio Ortega Gaona(阿曼西奧·沃特加·高納)排名第三，比美國投資大師巴菲特的排名還高。

Inditex生意興隆，業績蒸蒸日上，與西班牙目前一片衰落之象的企業群落對比鮮明，媒體普遍認為，Inditex和沃特加的成功，很大程度上要歸於Inditex旗下歷史最長、規模最大的ZARA系列產品和實體店舖。

做普眾服裝消費市場的Inditex，為什麼可以在西班牙經濟衰退中一枝獨秀?用Inditex的話說，他們基本是貼近消費者的需求進行服裝的設計與生產，消費者要什麼他們就生產什麼。

「鄉下」出大牌

2012年，76歲的沃特加退休，把Inditex公司的帥印轉交給現任董事長Pablo Isla(帕布羅·艾斯拉)，無論是沃特加還是帕布羅執掌Inditex公司的時期，Inditex公司都秉承一個基本的風格：低調。一直以來極少有媒體能夠得到採訪沃特加的機會，1999年之前，沃特加的照片甚至沒有在媒體上出現過。

沃特加和Inditex公司的低調作風也許與他的事業和公司誕生並發跡的地域：一個與現代化商業社會的富貴與喧囂有不少距離的「鄉下」有關係。加利西亞自治區地處西班牙北部，該地區是西班牙歷史上很有名氣的獨裁者、大元帥弗朗西斯科。弗朗哥(Francisco Franco)的故鄉。弗朗哥統治西班牙40年，自1950年代開始到弗朗哥1975年去世(沃特加在1975年創立ZARA)，這個時期西班牙被認為創造了「經濟奇蹟」，但弗朗哥的家鄉加利西亞卻沒有沾上多少經濟奇蹟的光。

與西班牙比較發達的地區相比，加利西亞農村的貧瘠導致大批農民外出打工，媒體把加利西亞描述成「農民工輸出地」，在西班牙經濟起飛的20世紀就有數十萬加利西亞人背井離鄉，甚至遠赴南美洲謀生，加利西亞長期處於一個現代化水平較本國其它地區低的發展狀況，與之相若的應該是一個平民消費市場，這樣的社會經濟特徵，是否成為低價時髦理念誕生的土壤?

沃特加出身於鐵路工人家庭，住在加利西亞的拉科魯尼，如今拉科魯尼有24萬人口。

沃特加的事業發端於1963年，那年沃特加27歲，他的事業的起步是做家居長袍，沃特加算得上從小裁縫做起的大企業家。

12年後，沃特加開始涉足成衣時裝，1975年沃特加籌備在拉科魯尼街面上開設他的第一家成衣時裝店，開始他從一部電影《希臘人佐巴Zorba the Greek》中獲得靈感，把店名定為Zorba，但是這個店名引來了同街的一家酒吧老闆的異議，那家酒吧也起名叫Zorba並且已經做好了招牌。沃特加另打主意，把字母Z後面的其它字母換成ARA，這就是ZARA誕生的背景：一家開在「鄉下」的賣自己生產的產品的時裝店。

沃特加的集團公司Inditex則是在ZARA的事業越做越大之後的1985年註冊的，在Inditex旗下，ZARA和ZARA HOME是兩大主力品牌。

40年來，Inditex和ZARA一直堅守在加利西亞的拉科魯尼，拉科魯尼距馬德里480多公里，離巴塞羅那900公里，該市遠離西班牙首都和本國其它大城市，更遠離歐洲乃至世界的時尚之都巴黎、倫敦、米蘭。這與許多企業在成名和做大後就遷往中心都市特別是時裝企業遷往時尚前沿都市的做法截然不同，這一點令不少觀察家感到驚訝。

在西班牙經濟一片愁云慘霧籠罩的環境中，拉科魯尼卻顯得淡定與祥和。拉科魯尼居民一如既往地忙碌，服務業興旺如常，休閒海灘人群云集。這一切要得益於Inditex暨ZARA對當地經濟作出的巨大影響和貢獻。

西方發達世界的大牌成衣時裝公司的普遍做法是，把成衣的設計和創意部門留在本地(所謂控制產業鏈的高端)，把設計稿或樣品發往勞動力便宜的新興國家，比如中國、印度、東南亞諸國，再把成品運回西方銷售。

Inditex暨ZARA獨樹一幟，並未完全跟隨世界服裝業的外包加工潮流，如今，拉科魯尼的阿特所工業區旁邊就是Inditex的公司園區，其中聳立著Inditex的總部，旗下最具影響力的品牌ZARA和ZARA HOME的總部，還有若干生產工廠和配送中心，成衣產品從Inditex的配送中心運往世界各地。

Inditex公司一半以上的成衣在自己的下屬工廠生產，這些工廠分佈在西班牙及其周邊近鄰的歐洲、北非國家， Inditex公司也向葡萄牙、摩洛哥、土耳其等國的加工商外包生產產品，由於上述區域的人工成本較高，為更多攤低人工成本，Inditex公司還讓中國、印度、越南、巴西的加工商承接外包加工訂單。

貼近市場之路

ZARA求勝的法寶就是以最快的速度，最大限度滿足消費者對新潮時裝款式、面料、配飾的追求。有業界人士觀察到，ZARA的新款貨品周轉週期最短僅為11天，顧客去晚了可能就只能買到下一波的新款。與之相比的其它大品牌時裝，有時候款式更換的週期甚至長達半年。業內人士評論，正是因為ZARA為代表的快時尚服裝的興起，打破了以往時裝款式以「季」為更替週期的慣例。

Inditex公司有一個基本的模式，即最新設計的應季新潮時裝產品，被安排在離公司總部最近的工廠生產，設計師與生產工藝之間的距離最短，保證最遲3周就可以將新產品擺上ZARA品牌專賣店的櫃檯。Inditex公司為縮短專賣店的準備工序，盡快將到貨的商品擺上櫃檯，甚至安排在配送中心就為服裝加上防盜磁片。

Inditex暨ZARA旗下能夠快速推出新款式的設計團隊很特殊，完全處於「匿名」狀態，而世界上的時裝大品牌都有主打的大腕設計師，比如卡爾。拉格菲(前香奈兒首席設計師)、斯黛拉·麥卡特尼(古馳首席設計師)等等。有人譏諷Inditex暨ZARA的設計團隊是「山寨」隊伍，所以匿名。

一些世界著名時裝品牌抱怨Inditex「抄襲」了他們的設計，有的品牌持有者甚至把Inditex暨ZARA訴諸法律，但業內人士認為，追究起來很困難，因為Inditex可能已經對「抄襲」進行了「極為巧妙」的修改。

ZARA已經如此有名，殊不知ZARA從不在媒體上做廣告，ZARA的策略就是傍住熱門商圈，用巨額資金在鋪面位置、店門設計、店內裝飾等方面打造高端形象。在最熱門的商業區地段，裝修透出典雅、時尚之氣的門面，巨大的ZARA字母招牌，在偌大的營業面積中人頭攢動，就是ZARA所追求的實體廣告效果。

ZARA還有一招是「傍大款」，就像中國人所說的「成行成市」，哪裡有大品牌奢侈服裝專賣店，ZARA就在旁邊開店。商業區的地段一般是按品牌價值劃分的，比如三里屯的阿瑪尼專賣店旁邊有范思哲專賣店，比如在歐洲，有古馳和普拉達的專賣店的旁邊，一般都能找到香奈兒或者愛馬仕、卡地亞專賣店。而這些高檔品牌是比較忌諱與快時尚品牌擠在一起的，但ZARA偏偏喜歡與它們作伴。

ZARA能夠抓住青少年主流時裝消費者的核心元素，是讓普眾消費者在看得到時髦的同時，有能力把時髦抓在手裡。有人士描述：ZARA可以令消費者花30英鎊買到看上去值300英鎊的東西。中國消費者可能也有同樣的感受，即ZARA的東西能夠兼顧平衡時尚追求和消費力。

業績瘋長

從2007年到2012年，Inditex的業績被外界形容為不斷「瘋長」，年銷售額5年間從94億歐元增加到138億，年利潤增長達到20億歐元，全球員工人數也從8萬人增加到11萬人。每年光顧ZARA的顧客數不勝數，而ZARA每年為消費者生產835,000種不同的服裝，全球每天都有ZARA的新門店開張。

Inditex每年生產的服裝多達8.4億件，在全球有近萬家門店，從門店分佈的地域與數量分析，Inditex主打歐洲市場，向亞洲、北美市場擴張。Inditex在西班牙有2000家門店，在全歐洲有約4400家門店，在歐洲，Inditex的市場份額遠超其競爭對手，Inditex旗下品牌的門店全球每年新增500家。

但是，正如眾多歐洲品牌在美國的際遇一樣，Inditex在美國擴張的步伐顯得比較緩慢，有人認為，美國是歐洲零售業的「墳墓」，大名鼎鼎的ZARA在美國至今僅有四十幾家門店，遠落在動輒數百家門店的歐亞國家之後。ZARA高層和業界分析，恐怕與歐洲服裝的尺碼與美國市場的匹配度有些關係。

2006年，ZARA首次進入中國，ZARA在中國的首個門店開設在中國南方的時尚中心上海，當時，Inditex公司在中國已經有佔公司產品生產份額12%的外包業務，6年來，ZARA在中國的擴張速度雖然不及其在別的地區迅猛，但也令人眼熱不已。

進入中國後，ZARA在中國基本保持每個月5家新門店開張的速度，2011年ZARA在中國新開132家門店，其中30家為ZARA品牌店，其餘為Oysho和ZARA HOME等旗下品牌。到2012年底，Inditex在中國門店總數近500家，中國業務在2012年為Inditex公司帶來16.5億歐元的淨利潤。

與此同時，善於捕捉青年人消費潮流的Inditex也沒有忽視青少年時下最流行的消費模式——網購，Inditex旗下的所有品牌在歐洲都開設了網店，Inditex於2012年底宣佈將在中國開設網店。在經營模式網絡化方面，ZARA力求其貼近網絡市場和消費者的速度與其款式更新一樣快捷。

掌聚CEO李鵬：EVA這樣的大牌遊戲IP，怎麼拿？怎麼用？

史上最大IPO降臨 投資者為阿里巴巴上市拋售其他大牌

外界預計有望創美股最高募資記錄的阿里巴巴下月可能就在納斯達克上市，美股投資者開始重新評估投資組合，為迎接中國頭號電商虛位以待，美國電商巨頭亞馬遜、中國最大搜索引擎百度、阿里巴巴的兩大股東雅虎與日本移動運營商軟銀都可能成為犧牲品，被投資者拋售。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

本月上旬華爾街見聞文章援引彭博消息稱，阿里巴巴正計劃9月3日啟動路演，預計歷時兩周，首站為香港和新加坡，然後轉戰倫敦，最後登陸美國。美國的路演將於9月8日在紐約拉開帷幕。阿里巴巴將公開上市日定在9月16日。

此前外界預計阿里巴巴IPO募資規模將高達200億美元，那將是史上最大規模的美股IPO，也是中概股的最高記錄。彭博統計，目前美股最高記錄是Visa公司2008年募資196.5億美元的IPO。

一些分析師預計，上市後阿里巴巴估值可能達到2000億美元甚至更高，將躋身美股市值最高的20大公司之列。

美股即將迎來“龐然大物”，一些基金經理向路透表示，投資者可能趁此機會拋售一些失去吸引力的個股。券商Forward Securities的首席投資官Jim O'Donnell認為：

假如既未能達到預期，又未能展現光明的前景，任何一家公司都可能被視為拋售的對象，要為阿里巴巴那樣的大牌騰出空間。

O'Donnell提到，亞馬遜可能是受阿里巴巴上市影響被拋售的個股。目前亞馬遜盈利增長疲弱，還大量投入開發電視劇、無人機和智能手機等非核心業務，市場對該公司的不滿越來越多。

也有分析師指出，亞馬遜與阿里巴巴各有地域優勢，前者不會輕易被後者取代。

還有業內人士預計，阿里巴巴的兩大股東雅虎與軟銀可能遭到拋售，因為此前許多投資者就是把這兩家公司視為阿里巴巴的替代投資，現在真身出場了，替代品自然要讓位。

但管理45億美元資產的Morgan Creek Capital Management的首席投資官Mark Yusko說，很多無法分到阿里巴巴IPO“蛋糕”的投資者仍可能利用雅虎和軟銀捕捉這次IPO的良機。

另外，由於預計中國電子商務將迎來繁榮期，這也可能促使一些持股中國搜索巨頭百度的美國投資者轉投阿里巴巴懷抱。

火鍋演義：52歲女老闆如何PK餐飲大牌

一個月30天，她有15天住在重慶，作為一個絮絮叨叨的奶奶，照顧著剛上幼兒園的小孫孫;另外15天回到鄰水，「象徵性」地關心下火鍋店生意，履行著甩手掌櫃的最後一份職責。

陳靜很幸運。

2007年8月，她加盟奇火鍋，第二年，奇火鍋創始人謝莉獲得央視《贏在中國》全國總冠軍，這一獎項為「奇火鍋」品牌帶來至少兩億估值的媒體宣傳。在鄰水這個小縣城，陳靜的奇火鍋一夜成名，連縣委書記都指定要來這裡吃火鍋。

陳靜很簡單。

她首先是個女人，其次才是老闆。對於她來說，火鍋店不是生意，只是生活。

她不懂營銷4P，不瞭解SWOT模型，更不知道商業模式為何物。但是在鄰水，在這個離重慶只有一個多小時車程、常住人口不到20萬的小縣城，她將最初只有300多平米的火鍋店，做到了700多平米的規格;7年時間「幹掉」了小天鵝、德莊、劉一手、秦媽這些餐飲大牌。

品牌失效

創業者選擇加盟，目的通常有兩個：品牌和技術，在火鍋行業尤為如是。要麼品牌和技術一攬子全要，要麼只是技術加盟。在這個以火鍋底料為核心關鍵的行業，投資一家店動輒上百萬，單打獨鬥風險成本太高，加盟反而成了常態。

陳靜的奇火鍋在鄰水剛剛開張時，整個縣城只不過兩三家火鍋鋪子。彼時，與鄰水毗鄰的重慶，火鍋行業發展已是如火如荼，草根變土豪的故事正批量生產。

加盟奇火鍋後，儘管頂著「中國十大品牌火鍋」的光環，但是陳靜並沒有因此高枕無憂。

「眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。」

小天鵝、德莊、劉一手、秦媽……7年來，小縣城「火鍋演義」主角不斷更迭。在陳靜眼中，僅僅只靠著「大牌標籤」，無論如何也沒法在鄰水站穩腳跟。

在一、二線城市經營得風生水起的餐飲大牌，為何來到小縣城後品牌集體「失效」?

品牌背後是產品，前面是顧客。

一、二線城市人口流動大，同行業中可選擇品牌多，這就決定了品牌成為連接顧客與產品的關鍵「橋樑」。大城市少有長期消費，一家餐館吃完一次，通常要隔上至少一兩個月才會消費第二次。因此，更多時候，顧客不是消費產品，而是在消費品牌。

而在三、四線城鎮，人口基數與流動性都很小，巴掌大的縣城只能容得下有限的幾間館子，客戶的消費選擇很有限。這個時候，品牌連接客戶與產品的功能就大大弱化，人們消費更趨於長期消費。因此，決定顧客是否長期消費的，是以服務和產品為核心的體驗，品牌不再起決定性作用。

「別家火鍋店用的是凍鴨珍，我們奇火鍋用的都是鮮鴨珍;酥肉、南瓜餅等小吃不過夜，必須手工現炸;花椒在大家買25元一斤的時候，我們店都是買35元一斤的好花椒。」

問及為什麼這麼多餐飲大牌中，唯獨陳靜家的奇火鍋存活下來，陳靜講不出用戶體驗123，而是滔滔不絕卻零零散散地講了一條又一條實在的「乾貨」。

小縣城做生意，對於成本更容易斤斤計較，可是一旦因為成本掣肘損害了體驗，就會被顧客徹底打入冷宮。

7年來，陳靜要求所有食材必須採購最新鮮、品質最好的。火鍋行業內一週提色兩三次已算勤快，但是陳靜的奇火鍋每天都要進行提色。

奇火鍋品牌已有17年歷史，擁有重慶唯一一家獨立法人的火鍋研究所，火鍋底料的品質與口味自然不必說，加之7年來老闆對食材的嚴格「挑剔」，陳靜火鍋店的味道在鄰水縣鶴立雞群。

除了在乎顧客的胃，陳靜還懂得照顧顧客的「臉」。

面子經濟

中國人好面子，在低頭不見抬頭見的小縣城，面子問題更為重要。

4年前，陳靜換了新的店舖，面積從300多平米擴大到700多平米。新店舖總投資170多萬，其中裝修花費了100多萬。

陳靜講：「裝修如果不夠檔次，沒有人會願意來請客吃飯。」

縣城經營餐飲，做的都是回頭客生意。陳靜認為除了火鍋味道要好，還需要給足顧客「面子」，這樣他才願意長期消費。

給足顧客面子，除了要在店舖裝修等硬件設備上敢「出血」，還需要懂得人情關係的軟營銷。

在「國八條」出台之前，單位消費在陳靜火鍋店生意中佔大頭。據陳靜講，那段時間，每個月單是沒有報銷的單位簽單，足有三四十萬。為了維繫和單位上的關係，逢年過節，陳靜都要親自帶著禮物去熟客家探望，每年的人情花銷接近十萬元。

除了要求服務員服務積極主動、熱情周到，陳靜家的奇火鍋從來不對外打折，而是要求服務員，根據顧客消費情況給予靈活的「人情折扣」，給足請客人面子。

鄰水奇火鍋附近有幾家店，打折期限一推再推，折扣一降再降，生意反而越來越差。陳靜解釋，縣城裡的人請客吃飯，往往不願意去那些折扣店，這樣會顯得主人小氣;而且，店舖長期打折，顧客會認為是由於生意差、為了拉客才打折，這樣一來就更不願意去光顧。

儘管面子很重要，但是卻不能盲目信奉。

就在去年，離奇火鍋幾百米的地方，新開了一家豪華海鮮自助，300多萬的裝修極盡豪華。可是，開業三個月，賠進去了幾十萬，連半年時間都沒有撐過去。

據陳靜講，海鮮自助之所以垮得這麼快，首先是因為定價超出了縣城人群消費能力，奇火鍋人均消費50元左右，而海鮮自助人均消費價格是奇火鍋的兩倍;其次是因為鄰水地處山區，是內陸縣城，海鮮儘管稀罕，卻難以成為日常消費。

面子只是手段，並不是目的，所有營銷都需要基於本地消費狀況，才不至於矯枉過正。

企業管理講求外圓內方，儘管只有一個店舖，但是在人情複雜的小縣城內，管理起來也並非易事。

人情管理

所謂老闆，首要任務就是找到像自己一樣為企業操心的員工。

在山高路遠的小縣城，但凡有些志向的人都去了大城市闖蕩，留下的無非老弱婦孺、安分守己之人，老闆與員工只是簡單的僱傭關係，找到「對的人」很是困難。

美國通用電氣CEO傑克·韋爾奇曾說：「員工工資最高時，企業成本最低。」這句話後來被河南的胖東來奉為圭臬。多數老闆只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，更沒有考慮到人的成本。

從開業至今，7年間，奇火鍋在鄰水縣城風生水起，跟隨陳靜一路走來的員工有10人之多，這和陳靜人情管理的「土方法」密不可分。

奇火鍋鄰水店現有39位員工，朋友多次建議陳靜精簡人員壓縮成本，可她一推再推，遲遲不願意減掉一個人。一方面考慮到縣城招工難，現在減人到逢年過節人手不足;另一方面，陳靜對菜品挑剔，炸酥肉、做湯圓都是專人負責，這也決定了員工數量的增加。

儘管人數比一般店舖要多，可是陳靜卻能夠調動起他們百分之兩百的積極性。

陳靜在店舖設定了激勵機制：服務員賣出的每一份菜品，每一瓶酒水都會有相應提成。這樣一來，為了推銷菜品酒水，服務員的態度與服務質量自發得到提升。

僅僅通過這一項，奇火鍋店內的員工比起其他店舖多了工資四分之一的收入，逢年過節生意紅火時，提成甚至都超過了工資。老闆捨得獎勵員工，奇火鍋也成為鄰水縣城爭相就業之地。

一方面捨得激勵，另一方面能做到一碗水端平。

員工內部不團結是服務業的大忌。陳靜規定，奇火鍋店內一旦發現員工吵嘴，必須開除。此前，陳靜姐姐的兒媳婦在店內任職，就因為在吧檯和另外一名服務員發生爭執，便被陳靜請回了家。

陳靜很看重店內團結。「人和萬事興」，為此，員工的工資7年來都是以信封形式發放，員工間彼此不知道對方的薪水，便少了眼紅妒忌。陳靜根據每個月員工的表現，都會有多則七八百，少則一兩百的額外績效，也是統一封裝進信封，無形中增添了員工對工作的希望與驚喜。

陳靜不在乎錢，她常常在人前講願意拿出一部分的營業收入來反饋顧客和員工。逢年過節，除了給客戶拜年，這個老闆還會親自給員工拜年，送上一個大大的紅包。

後記

比起大城市，小縣城看似水淺，實則其中水草縱橫，一旦理不清其中關係，便會栽上大跟頭。懂人情、沒野心、不愛財，陳靜正是靠著一招招的「土辦法」，7年時間在鄰水將奇火鍋做成了老字號。

奢侈大牌的墮落：Coach崩盤

美國最大奢侈手袋制造商Coach再次崩盤，因財報另投資者失望，其股價周二跌超6%。

Coach周二美股盤前公布了2015財年一財季財報：美國本土持續疲軟導致整體銷售同比下滑19%，全球銷售僅上升4%。盡管在中國及歐洲市場的強勁需求下，實現超越市場預期的業績，不過投資者在短暫的樂觀後開始拋售，顯示出市場更擔心銷售和利潤雙雙下滑的現實，使得Coach股價盤前暴漲大約11%之後調頭向下，急挫超過6%。

市場分析師指出，Coach大跌主要原因有三：

1.Coach在北美的核心業務——女士包及首飾市場全面潰敗

2.該公司在最大的增長點——中國的銷售增長降至兩年來最慢：上季度為20%，本季度只有10%

3.該公司積極擴張折扣店的做法影響了收入及品牌形象

截至周二，Coach股價今年已經累計下跌40%，遠遠跑輸標普500指數6.1%的升幅，也大大超過零售業ETF——XRT ETF的0.21%的跌幅。

財報顯示，在截至9月27日的一季度，該集團凈利潤1.191億美元，較去年同期2.179億美元銳減45.3%，每股攤薄收益從0.77美元下跌至0.43美元，經調整每股攤薄收益為0.53美元，遠超越市場預期的0.45美元。

銷售總計10.388億美元，去年同期為11.508億美元，市場預測10億美元。

按地區，北美銷售同比下降19%至6.34億美元，同店銷售暴跌24%，連續六個季度出現大幅萎縮，但幅度少於分析師預測的25.5%。

國際銷售按年上漲4%至3.81億美元，撇除匯率因素漲幅有6%，其中中國銷售漲10%，占集團整體收入約11%，同店銷售正面增長，但批發銷售增長放緩；日本下跌12%(撇除匯率因素跌7%)，亞洲其它地區直營渠道錄得輕微增長；歐洲無論直營及批發收入都持續強勢，整體銷售以雙位數速度增長。

毛利率大幅萎縮296個基點，從去年同期的71.83%下跌至68.87%，主要由於銷售下滑的同時SG&A開支上漲了6.1%。集團計劃逐步關閉稀釋品牌價值的工廠店、減少折扣優惠，又同時增加定價較高的時尚新品供應，並更新門店概念、進行全新定位的市場推廣，希望從Michael Kors Holding和Kate Spade奪回部分市場份額。

截至一季度底，集團在全球範圍內共有直營門1109間，比2014財年四季度凈增5間，其中北美凈增1間，意味著集團尚未開始本財年關閉70間門店的重組計劃。

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