- 股票掌故
- 香港股票資訊
- 神州股票資訊
- 台股資訊
- 博客好文
- 文庫舊文
- 香港股票資訊
- 第一財經
- 微信公眾號
- Webb哥點將錄
- 港股專區
- 股海挪亞方舟
- 動漫遊戲音樂
- 好歌
- 動漫綜合
- RealBlog
- 測試
- 強國
- 潮流潮物 [Fashion board]
- 龍鳳大茶樓
- 文章保管庫
- 財經人物
- 智慧
- 世界之大，無奇不有
- 創業
- 股壇維基研發區
- 英文
- 財經書籍
- 期權期指輪天地
- 郊遊遠足
- 站務
- 飲食
- 國際經濟
- 上市公司新聞
- 美股專區
- 書藉及文章分享區
- 娛樂廣場
- 波馬風雲
- 政治民生區
- 財經專業機構
- 識飲色食
- 即市討論區
- 股票專業討論區
- 全球政治經濟社會區
- 建築
- I.T.
- 馬後砲膠區之圖表
- 打工仔
- 蘋果專欄
- 雨傘革命
- Louis 先生投資時事分享區
- 地產
Random Tags
杨国强的能源梦想与现实
From
http://www.21cbh.com/HTML/2009-6-19/HTML_OVD274MVGLQ1.html
广州碧桂园集团董事长杨国强的百亿煤制油豪举已遭遇搁浅。
6月16日，一位接近云南煤化集团的人士对记者证实：“代表杨国强的创源投资已经退出了云南昭通煤制油项目。”
一年前，“地产大王” 杨国强锐意变身“能源大王”的信息曾引来业界强烈关注。拥有优质煤炭资源的云南昭通、内蒙古霍林郭勒两地被杨国强圈定为大举进军煤制油产业的起步之地。而 时至今日，昭通项目已确定由云南煤化集团携手三峡总公司开发，原定去年下半年开工的霍林郭勒项目也已经搁浅。
“当初媒体纷纷报道碧桂园要进 军煤制油，口号很大，其实在我们对这个领域有一些了解的人看来，是感到有一些荒唐的。毕竟这是一个需要巨额资金、高端技术，且具有强大政策壁垒的领域，现 在国内真正做起来的煤制油项目只有神华一家，碧桂园作为一家民营企业，很难想象能撑得起这么大一个摊子。” 中原证券石化行业研究员王向升说。
不过，一位接近碧桂园的人士对记者透露，尽管在煤变油领域遭遇碰壁，但杨国强向多元化发展的决心并未改变。“最近杨国强已经投资了一家做LED照明的公司，希望在节能产业上打开新局面。”
资金压力与路线分歧
记者获悉，就在近期，云南煤化集团已经与三峡总公司签署协议，将云南煤化集团旗下的云南解化集团重组为云南解化清洁能源开发有限公司，共同开发昭通煤制油项目。其中三峡总公司将直接投入10亿元人民币，持股40％，云南煤化集团持股60％。
“这个项目本来一开始就是三峡总公司在与云南煤化集团谈合作，后来杨国强旗下的创源投资提出投资20亿元参与进来，当时他们的态度非常积极。”上述接近云南煤化集团的人士回忆，“然而，几个月后，随着谈判的逐渐深入，创源投资方面却逐渐意兴阑珊，最后提出退出。”
“去年下半年起碧桂园资金链紧张是其中最关键的原因。”该人士说，尽管杨国强一直强调创源的资金来自于其私人资本，与上市公司碧桂园无关，但是无论怎么说，杨国强的“钱袋子”都与碧桂园的业绩有着密切关系。
公 开信息显示，自去年下半年起，碧桂园(2007.HK)股价开始大幅度回落。至当年年底，股价已由2007年最高峰的14块多跌至1块多，这使得杨氏家族 的账面身价从超过1300多亿缩水至不到100亿。而为了显示对公司的信心，杨国强家族又以其二女杨惠妍的名义连续掏现金增持股份。
“煤制 油对于碧桂园这样的民营企业来说，也许一开始看起来很美，但真正深入下去，会发现需要的投入是超出想象的，这不仅指资金，还包括长时间的前期工作。”三峡 总公司一位人士说，“之前云南的先锋煤制油项目已经获得了国家的正式批文，但最后由于资金不够而功亏一篑。这次我们在昭通的煤制油项目可以说是先锋项目的 延续，目前云南煤化的中试已经取得初步成功，但要真正实现产业化还需要很长的路要走，我们也不知道什么时候才能真正出效益。”
而上述人士也透露，除了资金紧张之外，创源与另外两家合作伙伴对于技术路线的分歧也是其选择退出的原因之一。“在计划投入资金的同时，创源投资还带来了其投资的肇庆市顺鑫煤化工科技公司的‘热溶催化工艺’。但这遭到了云南煤化工集团及三峡总公司的反对。”
“云南煤化和三峡的理由是，热溶催化工艺在国内尚没有经过大规模实验，他们倾向于 由云南煤化工与中科院山西煤化所研究的工艺，因为该工艺已在云南煤化工集团所属的解化集团取得了3500吨/年中试成功。”上述人士说，“创源投资方面希 望项目能尽快上马，尽快产生效益，而云南煤化工集团和三峡总公司两家公司作为国企，希望一步一步走扎实些。”
于是，在几重分歧下，创源投资选择了退出昭通项目。
创源的野心与现实
那么，在退出昭通项目之后，曾被媒体广泛报道将于2008年下半年开工的霍林郭勒30万吨煤制油项目又进展如何呢？
6月16日，记者致电内蒙古霍林郭勒市招商局，一位负责人告诉记者：“我们与碧桂园相关单位没有签署任何协议，目前这个项目基本上停滞了。”
据上述接近碧桂园的人士透露，杨国强当初积极进军煤制油，与其二女婿陈翀有着直接关系。
毕业于清华大学及英国曼彻斯特大学化学专业的陈翀2007年初离开碧桂园，出任创源投资总经理一职，专注为杨家寻找新的事业增长点。正是在陈的积极劝进下，杨国强才决心挺进煤制油这一并不熟悉的行业。
而陈翀锐意在煤制油领域大展拳脚的一个重要节点，是其看中了来自珠海的三金煤制油技术有限公司的“热溶催化工艺”专利技术。随后，便与其合资成立了肇庆市顺鑫煤化工科技公司，展开“热溶催化工艺”的小规模实验。
“当时陈的想法比较简单，先搞定技术，然后买煤田来进行开发，不用准备多久项目就可以上马。”上述人士说，由于在山西煤化所的煤制油实验中，云南褐煤是14种煤炭中转化率最高的煤种，因而，拥有优质褐煤资源的云南昭通进入了创源投资的视野。
为了推进昭通项目，2007年底，创源投资专门成立了昭通市创源矿业投资有限公司，并招聘了一批员工。
在 当时其发布在公开网页的招聘启事上有这样的表述，“我公司投资人为碧桂园董事局主席杨国强。我们欲投资数百亿元打造年产量为3000万吨的超大型露天煤矿 和年产量为500万吨液体燃料的化工厂；目前，正准备200万吨每年的露天煤矿和30万吨/年液体燃料的试验工厂前期筹建工作。”
由此可见，杨国强当初为他的煤化工新产业已经规划了一幅相当宏大的蓝图。
“2008 年油价处于100多美元的高位，杨家最初的想法是以自筹资金来做，后来发现资金需求量太大，而且做煤制油项目是一个相当浩大的工程，除资金外，技术、资 源、批文，每一样都是非常困难的。在摸索了一段时间后，他们才转而寻求与云南煤化集团合作。”上述人士说，“但最后，在几重原因下，还是决定撤出。”
转向LED节能产业
而据上述人士透露，虽然在煤制油领域遭遇挫折，但杨国强并没有放弃发展新业务的努力。“目前房地产行业面临越来越多的不确定性风险，去年下半年开始的金融风波使地产开发商‘圈钱－大举拿地－再圈钱’的模式遭到了很大的挑战，现在虽然房地产业看似再次火爆起来，但开发商还是心有余悸。所以虽然目前资金依然紧张，但创源投资已经在寻找新的项目。”
“不久前，杨国强在常州投资了一家叫丽视光电的公司，主要是做LED照明。”上述人士透露，这个项目位于常州武进高新区，注册资本高达4000万美元，总投资计划约为1.6亿美元。
目前，由于节能环保在国家产业政策中处于重要地位，国家乃至各省市纷纷出台LED产业规划，使得这一新兴产业发展十分迅速。
“创源这次选择发展LED产业，主要是考虑到这是新兴产业，还没有出现真正的行业巨头，有较大的发展空间。从资本投入上来说，也处于可以控制的范 围。另外，政策支持也是一个非常重要方面。从煤制油的碰壁可以看出，对于政府严格控制的行业，民营企业想插进去，简直比登天还难。”上述人士说，“为了运 作LED项目，陈翀考察了国内多个城市，先是看中了北方一个城市，后来经过多方考虑选择了在常州建厂。”
“传统的光源发热量很大，效率较低。而LED是典型的冷光源，热量少，光电转换率高，故而节能。”一位行业专家解释，LED产业从前景来讲是很诱人，但现在国内进入这个行业的企业越来越多，竞争也开始逐渐激烈。
“从之前的煤制油，收购TVB，到现在的LED，可以看出，杨国强谋求多元化，分散房地产风险的决心很强。这说明这些大地产商对于目前房地产市场与政策环境还是比较迷茫。”中金公司分析师白宏伟表示，不过，转型做自己不熟悉的领域并非易事。另外，几条战线同时作战肯定会牵扯很多的精力，对于碧桂园多元化转型的结果，还要拭目以待。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=8803
同一個油田，同一個夢想-長盈集團(689)、美亞控股(1116)
雖然今日沒甚麼時間，但用十分鐘說一些簡單的事，還是可以的。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091209/LTN20091209017_C.pdf
今日美亞控股用12.64億，包括4億承兌票據及兩批共8.64億，1%及2%年息的可換股債券，換股價為63.25仙及5日平均收市價的115%的最高者，最多可換取1,366,007,905股，來購入阿根廷油田的20%分紅權。
當中有一名股東，我認為港交所沒查得詳細，其實細閱其他文件是找得到的。
在pdf 第17頁:
有成是一家在英屬處女群島註冊成立之公司，由一家香港上市公司全資擁有。該公司對根據Chañares合營協議在該等油田區鑽探及經營新井所產生之日後生產擁有51%之權利。該公司之主要業務是為臨時企業聯盟根據Chañares合營協議進行鑽探及基礎建設作出之所有投資提供資金。
其實這家有成及香港上市公司，我也曾經寫過，不過已經爛尾，我希望有時間寫出來呢，你記得有一家公司有阿根廷，又有油田，謎底就是....
http://realblog.zkiz.com/greatsoup/11099
當然就沒錯了，就是剛剛TCL和據聞該上市公之司一的主席有份的長盈控股(689)了。
其它的過程，可以參詳過長盈控股在購入油田後做了些甚麼呢。
星期五有時間才寫詳細一些。
延伸閱讀:
關於油田的詳細資料:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091008/LTN20091008418_C.pdf
長盈的新聞:
http://realblog.zkiz.com/searchresults.php?ownerid=10&searchtext=%E9%95%B7%E7%9B%88&Submit=%E6%90%9C%E5%B0%8B
http://realblog.zkiz.com/searchresults.php?ownerid=10&searchtext=%E9%95%B7%E5%9F%8E&Submit=%E6%90%9C%E5%B0%8B
一些爛尾文章:
http://realblog.zkiz.com/searchresults.php?ownerid=9&searchtext=%E9%95%B7%E7%9B%88&Submit=%E6%90%9C%E5%B0%8B
討論壇的新聞
http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=3220
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13318
夢想批發中心 味皇
http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=3072
"就到聖誕,又到聖誕,夢想派發,不過要喊,大家無謂受傷落魄"
聖誕節係辛達告魯斯出黎派禮物的日子,但係正牌的辛達告魯斯只得一個,如果要成為正式的番版,就得向芬蘭政府申請認證同牌照,小朋友街邊同屋企見到的,只是貼上假胡鬚的怪叔叔
派夢想不是免費的,也要一定的行政成本,特別係向股民派發的,股民人數眾多,想人人有份就一定要事先有周詳的安排,而且商業社會成本回收更為重要,冇免費甘荀
香港當下有3間士多有夢想零售,為劉記,鄭記,何記三家,夢想的正式產品名稱為"概念",劉記銷售地產概念,貿易概念,死人概念,鄭記銷售資源概 念,新能源概念,林木概念,何記銷售博彩概念,農業概念,環保概念,醫藥概念,當中3間士多都有宣傳合作,但商品銷售是完全獨立的
概然稱為商品,自然要由供應商供給,劉記都是找一些小地方的大人物供貨,而鄭記則有正式的供應商,五大供應商為霸宏,德信,聯中,島星,娛澳,何記 主要都是做典當同舊產品番新,貨品一係有人直接上門推銷,一係打麻雀贏左沒收的,正規的供應商為利輕同neo世界,3間士多的老闆成日去跑馬地賭下馬仔, 聯絡下感情,亦順便招攬新供應商同警衛
有貨在手亦要打廣告,廣告公司係得四大間同幾小間,四大廣告公司中,劉記控制兩間的一半同幾小間,鄭記控制一間同最大間的一半,何記控制三間的一半,仲有半間小的
由於廣告費不菲,包裝自然非常美觀,買家買來已包裝的夢想,捧上手幾墜手,拆開包裝盒,入面仲有包裝盒,再拆還有包裝盒,拆極都仲有包裝盒,拆到最後,得張花紙,大叫my god,天際傳來回音說:"夢想不是用來拆的,是用來賣比人的"
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13351
貓王的夢想 貓王炒股日記
http://ariesl0501.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=2162158
今天是立春我貓王之前估計可能是一個重要的逆轉日子，但至現在看來，行情大致平靜，當行情沒有跌進我們預計的軌道時，真的好難掌握。我想人生也是一樣，以前真的太天真了，心想著幹證券經紀這一行賺錢的機會多的是，一可以賺佣金、二可以投資致富、三可以著書立說、甚至可以開班授徒等，無奈事與願違！至今仍是兩袖清風的。然而，這麼多年來除金錢以外，卻學懂了很多別人忽略了的學問。事實上，撰文及寫日記是自我提升的一種鍛鍊，這是自學及檢討的園地。不過，有時業務做得好，就很難抽取時間寫作，現代人就是這樣，時間很難以分配的。
在我們的行業中，很多行家都精於分析而不會入市，而另有些則根本不去分析，就是跟著身旁賺錢的人照幹就是！兩者誰棒？盡在不言中，難道這就是業力的問題？Is that Karma?我貓王的性格較為愚昧，不懂拉攏權貴，又不想低聲下氣的問道消息，一向我行我素，迫得要不斷求學。可是，在學習過程中，往哪裡找好老師、及好教材？今我更相信書本已無法滿足我的學習範圍，關於這個問題，我想起學院內的研究生，是在一個自我學習方式中進行的，我得向他們學習。股票市場天天有新意，總比困在象牙塔裡做研究的幸福得多。一人有一個夢想，大概今天人人向著 「財務自由」 的夢想進發，針對中產階級而設計的財務計劃中，老是搬出「財務自由」 作口號，嚇得我們買少一份儲蓄計劃都不行，但是，我自認是有一天過一天的草根，那會去管財務計劃？正如德國股神科斯託蘭尼 (Andrea Kostolany)謂窮人唯有去當炒家吧！
今天我追求的只是和諧的生活模式，證券經紀的業務是可以賺錢的，但是，看見眾多的客戶最終都是賠本的，感覺到很無奈！說到這裡，我貓王真的很多念頭！我的夢想已超出了「財務自由」了！既然我們懂看經濟的，怎樣不會是財金掛帥的社會一個角色啊？也許少兼職的當個經濟學教師亦好！雖則從商是我最大的期望，但這麼多年來老是往上爬的心態已很疲累。現在，我已不想其他，生活簡樸，一心是要提升自己，也許於兩、三年之後亦不再寫作吧，封筆之後就專注炒賣，其他的，待我看到自己財務自由之路闖開了才再作打算吧！
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14081
白手致富 難忘蘋果滋味 陳文義一圓致富夢 台商回饋鄉里完成三階段夢想
| ||||||
| 人人都想成為億萬富翁，但能實現 夢想的又有幾人？出身貧困的陳文義，偶然機緣下，吃了一整顆蘋果，那滋味讓他立志要成為有錢人，四十年來，他不斷努力追求，這個從蘋果中萌芽的夢想，如今 已長大茁壯，結實累累。 撰文‧黃筱雯 開著車子來到南投縣埔里鎮，從大街往山上走，約莫二十分鐘後，駛進一條蜿蜒小徑，路的兩邊種滿百香果，整片山野沒有幾戶人家。 沒多久，我們到達埔里大坪頂的太平國小，一下車就被眼前這幢非常有設計感的學生活動中心給吸引，「在這麼偏僻的小學，怎麼會有一間如此漂亮的會館？」「這 所小學每個年級只有一班，全校總共就只有六班！」捐贈這個活動中心的是台商新任豐塑膠公司董事長陳文義，他說：「蓋這個活動中心的地方，以前就是我住的土 角庴。」陳文義的父親曾在這裡教書，這裡也是他從小生長的地方。 陳文義說，像這樣偏僻的小學，資源非常少，學生們連個室內的活動空間都沒有。以前他的生活非常窮困，晚上只能點煤油燈，每天還得花一小時到山下挑水，下雨 時，屋內則是滿地泥濘。如今，他的事業小有成就，就想著回饋這個地方。 回饋鄉里 為偏僻小學籌建活動中心 約二、三年前，他著手計畫蓋一間圖書館，後來與校方討論後，發現小朋友們更需要的是一個室內活動中心，讓他們可以舉行畢業典禮，還可以當餐廳，以及進行各 式各樣的活動。 為了籌建這個活動中心，陳文義除了自己捐贈一千一百萬元之外，他還找來企業界友人一起共襄盛舉，聯聚建設董事長江韋侖捐贈了所有的餐桌椅，百和董事長鄭森 煤、鄭國烟兄弟則捐贈了植栽綠化，在五月二十七日，這座活動中心也即將完工落成。 活動中心以父親陳深淵的名字命名為「深淵紀念館」，紀念碑上寫著「把不可能變成可能」，這是他在台北體專畢業時，校長林鴻坦勉勵大家的一句話，不僅是他的 人生座右銘，也是他成功致富的關鍵。 他說，許多台商事業有成，都會在中國大陸蓋希望小學，而他認為台灣還有許多需要幫助的人，「我們生長在這裡，更應該回饋給這塊土地。」場景拉到彰化縣員林 鎮，從熱鬧大街上轉個彎，進入鬧中取靜的小巷弄，一幢豪宅映入眼簾，進入屋內，庭園裡的五葉松在春天的陽光下伸展枝葉、眼前一片翠綠的草坪與潺潺的水聲， 讓人頓時進入一個舒適寧靜的世界裡。 這幢四層樓的豪宅占地一百六十坪，室內面積三百坪，進入客廳，空間十分寬敞，每個角落都顯示出大戶人家的氣勢。豪宅裡有可供二十多人聚會的大型視聽室，頂 樓的泡澡空間同時備有專屬烤箱，主人泡澡時，窗外則是精緻的庭園景觀，視野非常漂亮。 捐贈一座活動中心，其實是陳文義人生的第三個夢想，而這一棟豪華氣派的房子則是他的第二個夢想。他說，人生的夢想可以分為好幾個階段，而他的第一個夢想就 是﹁變成有錢人﹂！ 陳文義從小喪母，父親再娶，父親雖然當小學老師，但薪水微薄，家中食指浩繁，為了增加收入，在山上種植柑橘、香茅，小時候他就得幫忙家務，煮飯兼挑水。 從小個性調皮叛逆的他，曾有一次被父親狠狠修理的經驗。念小學時，有一次和同學打鬧過火，同學受了傷，對方母親跑到家裡告狀，當時陳文義的父親十分生氣， 擰著他的耳朵到學校，將他吊在鳳凰樹上，拾起粗大的扁擔痛打，「好多同學都圍在四周看熱鬧，可是都沒有人敢阻止父親」。陳文義說，「那一次我的屁股瘀青紅 腫，扁擔被父親打到快斷了，那種被打的感覺，至今我仍記得清清楚楚。」 初中輟學 體悟念書可貴，放棄學徒生涯才上初中，無心讀書的陳文義就輟學，到外面當起學徒，他曾經在餅店學做餅，也學過修腳踏車、鐵工，只想早日靠自己的力量謀生。 有一次，當時才不過十四歲的他在建築工地做工，因重感冒躺在床上休息，卻被老闆的媽媽暗指他偷懶，讓他的自尊心深深被刺傷。 有一天，在三十幾度的高溫下，他扛著沉重的鐵條，舉步維艱地走在工地樓梯上，突然間他停下腳步，想著想著，不禁淚如雨下：「為什麼每個人都在念書，而我要 在這裡做這種工作？為什麼有書可念，卻不去念書？」在外吃苦了三年，他才發現念書的可貴，有所體悟的他，下定決心，重回埔里農校就讀，這段期間，他住在同 學家，完全靠自己的能力生活，他利用課餘為喪家的送葬儀隊吹奏「西索米」（樂儀隊吹奏薩克斯風的樂聲），並在二十一歲時，順利考上台北體專。 遠赴台北讀書的陳文義，寄住在表舅的世交蕭振宗蕭伯父家中，遇上了改變他一生的轉捩點。 當時蕭伯父任職於青果合作社，負責將台灣水果輸往日本的相關事務，這在當時是待遇很高的工作。在那個一般大眾還住在木造矮房的年代，蕭伯父一家則住在氣派 的日式洋房，有傭人隨侍，這樣的富裕生活，與陳文義過去的生活差了十萬八千里。 蕭伯父家中經常有人送來成箱的蘋果，晚餐後，蕭伯母就叫他自行去拿來吃。陳文義又驚又喜，因為在那個年代，蘋果是十分昂貴的商品，除非遇上節日或生病，否 則能吃到的機會是少之又少。 「我拿著一整顆蘋果，大口咬下去，這蘋果的滋味，讓我覺得有錢真好，有錢就可以天天吃一整顆蘋果，我下定決心，以後我一定要當有錢人！」這蘋果的滋味一直 深埋在陳文義的心中，體專畢業後，他不選擇當老師，「因為我很清楚，如果只安於一份穩定的工作，絕對沒有辦法實現成為有錢人的夢。」他的第一份工作，是為 蕭伯父創立的二水塑膠公司作監工，監督興建廠房，廠房完成後，他轉作總務，過了一段時間，他又主動爭取當業務，「當業務，才能認識許多朋友，拓展人脈，比 較有前途」。因此陳文義開始每天騎著摩托車，不分寒暑，不分晴雨，四處走透透，推銷自家公司產品，他曾經從彰化一路騎到屏東，再沿路騎回來，冬天天冷，他 就塞報紙在衣服裡禦寒。 但當時由於工廠技術不穩定，產品品質不好，一直被廠商打回票，沒有訂單，工廠最後經營不起來，被迫倒閉。 陳文義看在眼裡，從中了解到「要有訂單，先要有良好的品質，才能吸引客戶，不論做什麼，這個道理都不變。」 積極打拚 努力獲得肯定，買下老闆的工廠失去工作的陳文義，在因緣際會下，開始學打高爾夫，前後還奪得三個球場的比賽冠軍，最高紀錄六十八桿，成績相當於職業選手。 高爾夫是不少有錢人從事的運動，球技好的陳文義，因此成為大老闆們打球的好夥伴。陳文義的無心插柳，反而成為他廣結人脈的得力助益，「還有人說，姓陳的拿 一支球桿，就打遍天下無敵手了！」沒多久，陳文義就到球場上認識的嘉信鞋業董事長紀華鎗的公司上班，這家公司專做ＰＶＣ塑膠再生鞋底，雖然只是做一名經 理，陳文義卻比任何人都積極，沒人才找人才，沒原料幫忙找原料，甚至公司發不出薪水，少了十萬元，他也幫忙借錢度難關；公司早上八點上班，但是他七點半就 到了，認真的程度不輸自己當老闆。 公司生產ＰＶＣ，一竅不通的他，花了一個月的時間，透徹了解產品，並親自動手和機器師傅一起拆裝整修設備，每天搞得滿身油汙，髒兮兮的回家。 不過，並不是所有人都像他一樣盡心盡力，沒多久，廠長、總務到會計，接連離開，陳文義一肩扛下廠長與總務工作，繼續專心管理公司。在他的堅持下，業績漸漸 有了起色，訂單越來越多，出貨量也越來越大，有了成績與經驗，一九八一年，陳文義開始思考：何不自己跳出來做？ 這個想法被老闆知道後，老闆爽快地表示要將公司賣給他，讓他完全接手經營，他沒有料到老闆會如此回答，讓他順利買下這間工廠，最後，因產能不斷增加，他又 回頭買下過去他監工的二水塑膠工廠。 至此，陳文義前後二家待過的公司，最後都變成他自己的公司，接著再前往中國大陸與越南設廠，經過多年來的打拚，如今他事業成功，「蘋果的滋味」的致富夢想 終於成真！ 邊說著故事，陳文義拿起薩克斯風，「我已經很久沒吹薩克斯風了，不過還是可以試試看。」鼓起腮幫子，吹起許久未碰的薩克斯風，低沉渾厚的樂聲悠然響起，過 了四十年，他實現了夢想，這樂聲聽來格外瀟灑悠揚！ 「我對我的夢想，從未放棄過！」陳文義說，今天他之所以能逐夢成功，是因為努力、專注，加上誠心待人，並把握住所有的機會。 他更勉勵所有人，「不論你是上班族，或是想創業，都要堅持自己的夢想！」104人力銀行公關經理方光瑋：擁抱職場五力，讓夢想發光想要在職場上或事業上發 光發熱，首先要擁有夢想，熱情也是必須擁有的，再來你要能夠刻苦耐勞，忍受所有的不愉快與不舒服，這是最基本的一點，也是在職場上將會遇到最多的一點。 歸結過去104所做的調查，可以結論出職場五力，第一力是專業，所謂專業，除了專業知識技能，還有一個很重要的是：要能為老闆賺錢；第二力是行銷，台灣人 行銷自我的能力不強，因此藉由行銷，創造你在別人心中的價值，才能往成功更邁進；第三是創意與創新，要有新的想法並且有能力去實踐；第四是生命力，造就閃 耀人生的力量，你必須持之以恆的努力不懈。 最後一力是解決問題的能力，你必須跳脫框架思考，這也是最重要的能力。 如果想自行創業，最重要的一點就是先畫出創業藍圖，仔細模擬推敲，才能有良好的起步。 陳文義 出生：1948年 現職：新任豐塑膠董事長 學歷：台北市立體育學院（原台北體專） 經歷：新合豐塑膠經理 二水塑膠業務員 | ||||||
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15804
四十世代 劉仁和嚴控開銷 每月為夢想存二萬元
| ||||||
| 保全業死薪水省出富足退休人生退 休時，能夠存到一千萬元當老本，對台灣大部分的中產階級是遙不可及的夢想。 然而，對四十歲、收入不豐的劉仁和而言，千萬元退休不是夢，而是他正在按部就班達到的「低標」。他的理財與投資方法，值得借鏡。 撰文‧謝富旭 在保全業上班的劉仁和，收入並不豐裕，他與在外商電腦公司擔任品管工作的太太兩人薪水加起來，每個月還不到九萬元。但即使養育二個小孩，扣掉房貸及所有開 支後，劉家每月至少還能存下二萬元。 「除了每月的結餘，我們夫妻倆幾乎把每年年終獎金存起來，照這樣的存錢速度，加上我們手上現有的儲蓄，在我六十歲退休時，存到千萬元老本應不是太大的問 題！」劉仁和微笑地說。 劉仁和在理財投資上並不比別人聰明，他反而把自己存錢比一般人快的原因歸功於「自己很笨」。「我和太太都不是高學歷，我們都很清楚自己無法賺得比別人多， 但總可以省得比別人多吧！」他如是說。 厲行節約 省錢省出「五子登科」 劉家總是在周末才開伙。劉仁和說，太太會在星期天開伙時多煮一點肉類，作為下一周夫妻倆的便當主菜，而每天下班，從外面買便當回家時，再多買一、兩樣青 菜，當隔天的便當配菜，這種方式讓劉家省下不少伙食費。 此外，家住淡水的劉仁和，雖然擁有一輛貸款已付清的豐田汽車，但為了省油錢，每天前往台北天母上班時，依然選擇騎機車上下班；太太則搭捷運到信義區上班。 汽車只用在假日時出遊，並且盡量控制一個月只加一次油。 「我太太從不買名牌，每月最大的開銷就是搭捷運，兩個小孩的頭髮都由太太剪。我下班後從不在外頭流連，我們夫妻倆每月各自的開銷嚴控在五千元以內。」原本 每天約一包香菸的劉仁和，結婚後厲行節約後發現，每個月買菸竟花了一千多元，已經成為他個人開銷的「最大項目」，索性也在多年前戒了。 別看劉仁和日子過得節儉，生活卻過得相當有質感。數年前他在淡海新市鎮以每坪約十四萬元買下權狀近五十坪的房子，社區裡公共設施齊全，有健身房、閱覽室、 ＫＴＶ室、小孩遊戲間等，他也花了數十萬元裝潢家裡，還添購了一套家庭劇院設備。「我們把朋友邀請來家裡唱歌，只要額外花幾百元買飲料零食，享受程度不比 外面的ＫＴＶ差！」儘管儉以待己，對兩名兒女學鋼琴、學繪畫的費用，他卻從不吝嗇。 劉家靠著節儉，不僅每個月至少節餘二萬元以上，夫妻倆每年十五至二十萬元不等的年終獎金，也全部存下來買保險。原本對投資一竅不通的劉仁和，眼看存款利率 已無利可圖，「被迫」鑽研投資。多年下來不僅加速了存款累積速度，也練就一套穩中求利的投資心法。 靈活投資 投資配置分散，穩健積極兼顧劉仁和的投資主要分為四個部分：基金定時定額、基金單筆投資、股票投資以及保險。這四種之中，以基金定時定額與保險為主，占可 投資資產七成水位，股票與基金單筆為輔，占三成。 目前，他投資數年的基金有富達新興市場債券基金、富達新興市場基金、富蘭克林坦伯頓全球基金、富蘭克林坦伯頓成長基金，以及天達環球策略收益基金Ｆ累積股 份，每檔每月投資三千元，共計一萬五千元。 劉仁和定時定額基金鮮少贖回，把定時定額當作未來退休金主要來源，只要求每年報酬率比定存利率高即可。「定時定額我不設停損、停利點，如果報酬率連續二年 低於定存利率，我就轉換其他標的，原則很簡單！」劉家第二個投資支柱是保險，劉仁和把保險規畫為未來子女長大後教育基金主要來源。「基本上，我主要把保險 當成一種比定存利率高的儲蓄手段，存錢為主、保障為輔，我們的年終獎金幾乎全部都花在為兒女買壽險上！」為了不讓投資過於保守，劉仁和有一筆操作單筆以及 股票操作的準備金，總金額嚴控在一百萬元以下。劉仁和運用單筆來投資強勢主流基金，獲利二○％即出場，虧損一五％就停損，目前他投入三十萬元操作景順韓國 基金、富蘭克林全球債券基金以及聯博美國收益基金Ｉ股等三檔。 股票投資部分，劉仁和偏好股價低於淨值的大型金融股與大型傳產股，早些年他以十五、六元價位買進中鋼、竹商銀，以及去年以十元出頭買進的中信金，皆讓他享 受到一倍左右的獲利滋味。「遇到好股票跌到爛價格的機會不多見，二至三年才來一次，我會傾向重壓，一次可能買進二十張！」劉仁和打算在六十歲之前退休，他 與妻子計畫，退休後回到雲林老家鄉下種水果，並完成他年輕時一度追求，但因迫於生活壓力而放棄的音樂創作夢想。 過慣節儉生活的他說，隨著年紀增長，物質欲望愈來愈淡泊，但他時常提醒自己，夢想可以延後，但絕不要放棄，他正為未來的夢想努力不懈地儲蓄著。 淡江大學保險系教授繆震宇：40歲一定要開始退休理財40歲的民眾一定要開始考慮退休理財，用定時定額的態度下去投資，不要殺進殺出，要停利。同時，開始 減少投資在波動過大的新興市場，選擇較穩健的全球型基金，跟著趨勢走的風險比壓注在單一市場低。 相對於停利，定時定額買基金則不用設停損，因為一停損就等於認賠，要對景氣回春有信心，繼續定時定額買進。 另外，過了40歲之後，對健康的投資和對財富的投資一樣重要！ 劉仁和 出生：1970年 現職：保全人員 學歷：高中畢業 期望退休年齡：60歲 期望退休金額：1000萬元計畫退休夢想：回鄉務農，完成年輕時的音樂創作夢想 | ||||||
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16305
将梦想写在毕业季 姜山
http://shuli.sysu.edu.cn/2010-06-28/100156189.html
http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-12/wNMDAwMDE4NjIwNA.html
ZKIZ Archives @ 2019
去努力，去尝试，你的梦想会成真
http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-12/wNMDAwMDE4NjIwNA.html
核心提示：李宁希望快意能源将来会经营例 如体育经纪、赛事等业务。此前，外界揣度：李宁要开始二次创业，跨界经营进入新能源领域。
李宁先生讲述“运动员精神”
无论作为运动员，还是企业家，20年来，李宁始终相信梦想的力量。
为了实现一个个梦想，李宁不害怕变革——就如李宁公司最新的口号 “Make the Change”。变革确实正在发生，发生在李宁公司（2331.HK）之外，也在李宁公司之内。
“新收购的公司会用来 经营李宁公司主营业务以外的一些体育业务”，平日极少出现在媒体面前的他，谈起今年他以兄弟二人之名新收购的上市公司快意能源（8032.HK），回答得 很干脆，利落得令人想起这位体操王子巅峰时期的体操动作。
他希望快意能源将来会经营例如体育经纪、赛事等业务。此前，外界揣度：李宁要开始 二次创业，跨界经营进入新能源领域。
2009年，李宁在国内的销售额超越阿迪达斯，在年营业额即将逾百亿营收的关口，李宁公司掀起了一场史 无前例的品牌再造运动。李宁公司的高管们口径一致：要再造品牌DNA，以提炼更为鲜明的品牌内涵；在他们看来，品牌重塑以及由此触及的业务流程和组织再 造，将解决李宁公司此前的发展瓶颈问题——无法成为具有绝对的行业领袖气质的品牌。
为此，李宁公司甚至对有着创始人鲜明烙印的公司商标都动 了“手术”。改动自己在创业之初建立的，已然附着一定认知度的松鼠式的L形LOGO，作为创始人和董事长，李宁是在意的。
在第一批新 LOGO呈于眼前，有待他定夺时，李宁的反应又多少透着些孩子式的可爱，他扭了扭腰说：坐得太久，腰有点疼，身体不适有碍于他做出有效决策。不过几番选 择，最终他还是确定了取而代之的新LOGO。在李宁看来，如果要让自己一手创办的品牌和公司成为能够承载更大规模经营的平台，改变势在必行。
重 塑品牌
《21世纪》：从你个人角度，如何诠释李宁公司的这次品牌重塑和商标再造？
李宁：新商标只是其 中一项内容，更为重要的是公司整个系统会做一次变革，体现我们的品牌内涵、品牌精神和品牌想去的方向。以后，你们在体育营销、产品研发、市场推广方面，都 可以看到变革的思路。
新的LOGO，会更鲜明一点，会让人们对李宁的认识丰富起来；新的LOGO，也更有益于商品设计应对的挑战。因为是两 部分组合起来，在商品设计应用方面，会有很大的一个变化。我们追求的是更现代的线条。这符合我们想做的体育品牌的理念。
《21世 纪》：2007年5月开始，李宁启动了品牌再塑的战略；在品牌再塑的过程，你的主要任务是什么？3年来，围绕品牌重塑一事，董事会有过几次讨论？讨论的焦 点是什么？出现的最大异议是什么？
李宁：当然会出现很多异议，很正常。重塑,如果不复杂，也不会花那么长的时间。所以，我所起的作用，更多 的是如何把握这个品牌的内涵，作为一位运动员，如何理解运动员精神。其实这些内涵，在过去也一直都存在，只不过，人们对李宁的认识太过于丰富。于是这次我 们把它（内涵）提炼出来，有更鲜明的表述和表现。
《21世纪》：你对这个品牌的定义是？
李宁：运动员精神。
其 实也很简单，我做过运动员，追求过冠军，有成功和失败的经历，在建设李宁品牌过程中，就希望能够跟上时代的步伐，能够表现这一代人的智慧和梦想。
变 与不变
《21世纪》：在此次品牌重塑之前，李宁公司在2001-2002年间，提出“一切皆有可能”；当时是怎么确 定这个口号？当时是李宁的第二任总经理陈义红辞职，而后CEO张志勇开始全面管理公司业务的过渡期，在那个阶段重新定义品牌内涵，是什么触动你们提这个口 号？
李宁：中国处在一个变革的时代，有很多事情，人们连梦都不敢做。我们确实在有些方面很落后，我指的是现代工业。改革之后，我们希望能赶 上世界的步伐，很多年轻人身上都有梦，但是有时候不见得那么自信地表现出来，所以我们讲“一切皆有可能”，就是说——你去努力，你去尝试，你的梦想会成 真。
刚开始严格来讲，我也不是很有信心（它是否合适），因为这句话，后面是要有很多铺垫——就像对运动员来讲，我希望自己能够成为冠军，这 得有好多铺垫。但是在过去十年，这又很符合中国的发展，也符合中国的社会现状，所以大家接受了。
《21世纪》：你对于李宁这一品牌的理解从 创业至今，有过怎样的变化？
李宁：原则上没有变化。我开始做第一件商品，试图做中国的体育品牌时，想表现出中国的文化，表现出体育的文化， 这一直都没有变。李宁公司的第一个口号叫“中国新一代的期望”。
当然市场在变化，社会在变化，因此，在表现的方法和沟通方法要有所改变，要更符合现代人的需求。
授权者说
《21 世纪》：据说在品牌重塑的过程中，你只把握品牌内涵的大方向，并不介入由此而引发的组织架构调整。这是否意味着，作为董事长，如今你已经很少介入公司的日 常经营？
李宁：这涉及两个问题，一是公司的治理结构，一是个人做事的风格。
就公司治理结构而言，我是比较推崇团队职业化，能 够有各自的空间、责任和目标。确定公司的一个整体目标，并把它传承好。所以，作为董事会主席，我想更多是在公司的治理层面上贡献我的能力，那是我的责任和 空间。与此同时，因为我是公司的创始人和股东，在公司重大战略决策上我是参与的，这是符合公司治理结构的一种模型。
就个人做事的风格而言， 如果我的梦想，我自己能够实现，那我就不需要他人。但实际上要成就一个品牌，建立一家现代化企业，建立技术研发、工业制造、市场零售、品牌营销等流程，这 不是一个人的能力，甚至不是一家公司的能力足以完成。
李宁要能成为世界级品牌，这期间，至少中国的化纤工业要成为世界级的，单个公司不能脱 离国家、民族的情况去谈发展。所以同样的，在公司营运上也不能靠个人，我比较喜欢与我的同事、团队一起实现梦想。
《21世纪》：这种“个人 自治”的管理理念似乎很早就萌发了。在李宁公司创办3年之后，你曾用了一段时间拍电视剧和电影。与此同时，陈义红和天津梅花厂厂长李纪铎、大华衬衫厂副厂 长张向都等一批专业管理人员的进入，此前有媒体对这段往事的描述是，1993年随着这些人的到来，你就淡出公司管理。是这样么？
李宁：如果 说管理，其实我从一开始就没有天天坐在那儿管理过，我比较喜欢充分授权。即便是在公司治理结构还没有建立起来的时候，我的授权就相当多。
创 业初期，可能会有过一些时候，我的主意、想法主导着某一款产品、某一种业务的模式，比如说当时做销售，那时候中国市场都太初级了，必须利用体育局和体委系 统的一些体育销售网络，他们不太接受我们的这种商品和这种形式，那我的想法就是决定自己做专卖店，我这样想，他们（管理层）就这样做了。
但 是随着公司的发展，我把我的一些想法强加在一款产品上，或者强加在一种生意的模式上，这种情况越来越少了，这也是公司成熟的一个过程。
《21 世纪》：根据你20年的经营企业的经验，怎样才能建立一个高效的董事会？您认为董事会最核心的职责是什么？您认为李宁公司现在的董事会是否高效？
李 宁：我个人认为，没有一个标准答案。一个董事会就像一个人，每个人有个人的基因，有环境，有不同性格。
我觉得李宁公司的董事会，就公司治理 结构来讲，效率还是很高，但反过来来讲，中国正处于变革的时代，上述的结构有可能对于一些具体、快速变化的市场，反应不够快。在还不规范的市场环境下，太 规范的公司反而也会显得效率低一点，这就看你追求什么了。如果追求更长远的目标，希望公司从资本，到决策，到执行、营运，都有一个有序的内部体系，有透明 的而且可以不断成长的平台，一个可以实现大规模经营的平台，我想你肯定得放弃一些东西，那么上述的治理结构，从长远看还是有效的。
北 大往事
《21世纪》：此后你曾经提出1997年，李宁公司要做到10亿规模，但亚洲金融危机爆发打断了这个目标的完 成。当年，你把总经理的位置交给陈义红，去北京大学读书。你是带着哪些问题去读书呢？这可以视为作为企业家的李宁的自我修炼么？修炼什么？
李 宁：做人其实不需要有那么准确的计划目标，否则就会像机器。
有时候，学习一方面是为了追求，另外一方面是要获得自身的提升。总体上来讲，个 人如果不提升，那可能你有想法，但是不知道怎么来确认这个想法——它是对还是错。我去北大读书更多是对我自身的充电，认知能力，分析能力，做决策的能力。
我 一开始学法律本科；后来两年在光华上管理学。我对社会运行规律有兴趣，所以选择了法律这个专业，了解社会结构的设计、形成等等。本科的教育更多的是一个基 础教育，是教会你如何学习，一种学习的技能和方法。当然从大学里，我获得很多新理念，对社会现象、社会思路都有新的认识。
《21世纪》：我 听你的校友说过，在北大期间，上专业课也好，英语课也好，你总是坐在前三排，很早就到，大家觉得你特别刻苦。我想知道你在北大里有没有参加社会活动，包括 校园的社团活动，校园的氛围对你有什么影响？
李宁：校园的活动我参与得不多，原因是我本身有家庭，有公司业务，所以我不可能像一个18岁的青年这样，有很多空余的时间去参与学校活动。
至 于说坐在第一排刻苦，可能是大家觉得这个老同志还挺努力的，事实上刻苦的人未必都能拿冠军，我们同学都很有出息，比我好。
《21世纪》：你 选人的标准是什么？如何能让员工有OWNERSHIP，或者说主人翁精神，尤其在他们没有股权激励的情况下？
李宁：首先这个人应该有梦 想，如果他没有梦，他做事就没有激情，就很难持续地去把它变得更好。另一方面，专业技能也是需要的。最后，我们公司有公司的文化，如果能成为公司的一员， 要认同公司文化。你不可能把那些跟你不很志同道合的人捏在一起；否则捏合一年两年还可能，但是时间长了就不行。
困惑与思考
《21 世纪》：之前，我在媒体上看过你都说：“我对于交易和成本都不敏感，我只是目标很明确，然后就一个劲往那走。而这是我在做运动员时，得到最多的训练。”经 营公司20年以来，没有迷茫过么？在过去的20年内，作为企业家，你的心态发生了怎样的变化？
李宁：从一开始就困惑，到今天还在困惑。
《21 世纪》：不同阶段的困惑各有什么不同？
李宁：不同阶段的困惑，水平、层次都不一样。
《21世纪》：能具体跟我们说说吗，比如 创业阶段？
李宁：创业阶段很简单，你想做这样一个商品，凭什么人家要买你的商品？我第一次订货会，我们通过关系找来的经销商很热闹，饭也吃 了，交流也交流了，最后他们拍拍你的肩膀说，小伙子有志气，这就完了。你说困惑不困惑？你不知道你做的对还是不对。
那到今天，我们已经做到 这样的规模，你可以看到大量的同质化产品在市场上贩卖，可能今天的市场你会有机会赚钱，但这是我们想要的吗？为什么要做品牌的重塑，如果我们不去明确那些 已经在我们身上留有的记忆，我们明确下来怎么做，将来也是巨大的挑战。因为我们现在所做的事，我们中国人过去没有做过，我想不光是李宁在做，也有很多中国 人也在做，就看你是怎么样来发展，这个过程是有挑战的。
《21世纪》：前段时间，富士康事件引发热议，人们开始切实地思考中国商业模式的转 型，以及在此之上的新商业文明。在你的思考中，中国应该建立和发展何种新商业文明？
李宁：我现在还不具备能力来答你这个问题。我相信中国社 会的进步，会让它自然地走到拥有理想价值观的阶段。你看西方的发展必须要经过这一步，我们用三四十年时间，做了人家几十年、上百年要做的事，所以这种社会 矛盾一直是有的。
但是不要忘了，严格来讲我们还是需要改变我们的生活条件，改变我们生活条件会带来一些成本。你要说富士康全部都是企业的问 题，我也不太相信，就是说这个问题不是一两句话解决的。我们有大量的人口，你不发展经济是不行的，但如何去解决，我觉得未来中国应该需要有一些新商业秩 序、价值观；但中国的进步是一步步来的，每个人都有责任，每个人也不要太极端。
Next Page
李宁先生讲述“运动员精神”
无论作为运动员，还是企业家，20年来，李宁始终相信梦想的力量。
为了实现一个个梦想，李宁不害怕变革——就如李宁公司最新的口号 “Make the Change”。变革确实正在发生，发生在李宁公司（2331.HK）之外，也在李宁公司之内。
“新收购的公司会用来 经营李宁公司主营业务以外的一些体育业务”，平日极少出现在媒体面前的他，谈起今年他以兄弟二人之名新收购的上市公司快意能源（8032.HK），回答得 很干脆，利落得令人想起这位体操王子巅峰时期的体操动作。
他希望快意能源将来会经营例如体育经纪、赛事等业务。此前，外界揣度：李宁要开始 二次创业，跨界经营进入新能源领域。
2009年，李宁在国内的销售额超越阿迪达斯，在年营业额即将逾百亿营收的关口，李宁公司掀起了一场史 无前例的品牌再造运动。李宁公司的高管们口径一致：要再造品牌DNA，以提炼更为鲜明的品牌内涵；在他们看来，品牌重塑以及由此触及的业务流程和组织再 造，将解决李宁公司此前的发展瓶颈问题——无法成为具有绝对的行业领袖气质的品牌。
为此，李宁公司甚至对有着创始人鲜明烙印的公司商标都动 了“手术”。改动自己在创业之初建立的，已然附着一定认知度的松鼠式的L形LOGO，作为创始人和董事长，李宁是在意的。
在第一批新 LOGO呈于眼前，有待他定夺时，李宁的反应又多少透着些孩子式的可爱，他扭了扭腰说：坐得太久，腰有点疼，身体不适有碍于他做出有效决策。不过几番选 择，最终他还是确定了取而代之的新LOGO。在李宁看来，如果要让自己一手创办的品牌和公司成为能够承载更大规模经营的平台，改变势在必行。
重 塑品牌
《21世纪》：从你个人角度，如何诠释李宁公司的这次品牌重塑和商标再造？
李宁：新商标只是其 中一项内容，更为重要的是公司整个系统会做一次变革，体现我们的品牌内涵、品牌精神和品牌想去的方向。以后，你们在体育营销、产品研发、市场推广方面，都 可以看到变革的思路。
新的LOGO，会更鲜明一点，会让人们对李宁的认识丰富起来；新的LOGO，也更有益于商品设计应对的挑战。因为是两 部分组合起来，在商品设计应用方面，会有很大的一个变化。我们追求的是更现代的线条。这符合我们想做的体育品牌的理念。
《21世 纪》：2007年5月开始，李宁启动了品牌再塑的战略；在品牌再塑的过程，你的主要任务是什么？3年来，围绕品牌重塑一事，董事会有过几次讨论？讨论的焦 点是什么？出现的最大异议是什么？
李宁：当然会出现很多异议，很正常。重塑,如果不复杂，也不会花那么长的时间。所以，我所起的作用，更多 的是如何把握这个品牌的内涵，作为一位运动员，如何理解运动员精神。其实这些内涵，在过去也一直都存在，只不过，人们对李宁的认识太过于丰富。于是这次我 们把它（内涵）提炼出来，有更鲜明的表述和表现。
《21世纪》：你对这个品牌的定义是？
李宁：运动员精神。
其 实也很简单，我做过运动员，追求过冠军，有成功和失败的经历，在建设李宁品牌过程中，就希望能够跟上时代的步伐，能够表现这一代人的智慧和梦想。
变 与不变
《21世纪》：在此次品牌重塑之前，李宁公司在2001-2002年间，提出“一切皆有可能”；当时是怎么确 定这个口号？当时是李宁的第二任总经理陈义红辞职，而后CEO张志勇开始全面管理公司业务的过渡期，在那个阶段重新定义品牌内涵，是什么触动你们提这个口 号？
李宁：中国处在一个变革的时代，有很多事情，人们连梦都不敢做。我们确实在有些方面很落后，我指的是现代工业。改革之后，我们希望能赶 上世界的步伐，很多年轻人身上都有梦，但是有时候不见得那么自信地表现出来，所以我们讲“一切皆有可能”，就是说——你去努力，你去尝试，你的梦想会成 真。
刚开始严格来讲，我也不是很有信心（它是否合适），因为这句话，后面是要有很多铺垫——就像对运动员来讲，我希望自己能够成为冠军，这 得有好多铺垫。但是在过去十年，这又很符合中国的发展，也符合中国的社会现状，所以大家接受了。
《21世纪》：你对于李宁这一品牌的理解从 创业至今，有过怎样的变化？
李宁：原则上没有变化。我开始做第一件商品，试图做中国的体育品牌时，想表现出中国的文化，表现出体育的文化， 这一直都没有变。李宁公司的第一个口号叫“中国新一代的期望”。
当然市场在变化，社会在变化，因此，在表现的方法和沟通方法要有所改变，要更符合现代人的需求。
授权者说
《21 世纪》：据说在品牌重塑的过程中，你只把握品牌内涵的大方向，并不介入由此而引发的组织架构调整。这是否意味着，作为董事长，如今你已经很少介入公司的日 常经营？
李宁：这涉及两个问题，一是公司的治理结构，一是个人做事的风格。
就公司治理结构而言，我是比较推崇团队职业化，能 够有各自的空间、责任和目标。确定公司的一个整体目标，并把它传承好。所以，作为董事会主席，我想更多是在公司的治理层面上贡献我的能力，那是我的责任和 空间。与此同时，因为我是公司的创始人和股东，在公司重大战略决策上我是参与的，这是符合公司治理结构的一种模型。
就个人做事的风格而言， 如果我的梦想，我自己能够实现，那我就不需要他人。但实际上要成就一个品牌，建立一家现代化企业，建立技术研发、工业制造、市场零售、品牌营销等流程，这 不是一个人的能力，甚至不是一家公司的能力足以完成。
李宁要能成为世界级品牌，这期间，至少中国的化纤工业要成为世界级的，单个公司不能脱 离国家、民族的情况去谈发展。所以同样的，在公司营运上也不能靠个人，我比较喜欢与我的同事、团队一起实现梦想。
《21世纪》：这种“个人 自治”的管理理念似乎很早就萌发了。在李宁公司创办3年之后，你曾用了一段时间拍电视剧和电影。与此同时，陈义红和天津梅花厂厂长李纪铎、大华衬衫厂副厂 长张向都等一批专业管理人员的进入，此前有媒体对这段往事的描述是，1993年随着这些人的到来，你就淡出公司管理。是这样么？
李宁：如果 说管理，其实我从一开始就没有天天坐在那儿管理过，我比较喜欢充分授权。即便是在公司治理结构还没有建立起来的时候，我的授权就相当多。
创 业初期，可能会有过一些时候，我的主意、想法主导着某一款产品、某一种业务的模式，比如说当时做销售，那时候中国市场都太初级了，必须利用体育局和体委系 统的一些体育销售网络，他们不太接受我们的这种商品和这种形式，那我的想法就是决定自己做专卖店，我这样想，他们（管理层）就这样做了。
但 是随着公司的发展，我把我的一些想法强加在一款产品上，或者强加在一种生意的模式上，这种情况越来越少了，这也是公司成熟的一个过程。
《21 世纪》：根据你20年的经营企业的经验，怎样才能建立一个高效的董事会？您认为董事会最核心的职责是什么？您认为李宁公司现在的董事会是否高效？
李 宁：我个人认为，没有一个标准答案。一个董事会就像一个人，每个人有个人的基因，有环境，有不同性格。
我觉得李宁公司的董事会，就公司治理 结构来讲，效率还是很高，但反过来来讲，中国正处于变革的时代，上述的结构有可能对于一些具体、快速变化的市场，反应不够快。在还不规范的市场环境下，太 规范的公司反而也会显得效率低一点，这就看你追求什么了。如果追求更长远的目标，希望公司从资本，到决策，到执行、营运，都有一个有序的内部体系，有透明 的而且可以不断成长的平台，一个可以实现大规模经营的平台，我想你肯定得放弃一些东西，那么上述的治理结构，从长远看还是有效的。
北 大往事
《21世纪》：此后你曾经提出1997年，李宁公司要做到10亿规模，但亚洲金融危机爆发打断了这个目标的完 成。当年，你把总经理的位置交给陈义红，去北京大学读书。你是带着哪些问题去读书呢？这可以视为作为企业家的李宁的自我修炼么？修炼什么？
李 宁：做人其实不需要有那么准确的计划目标，否则就会像机器。
有时候，学习一方面是为了追求，另外一方面是要获得自身的提升。总体上来讲，个 人如果不提升，那可能你有想法，但是不知道怎么来确认这个想法——它是对还是错。我去北大读书更多是对我自身的充电，认知能力，分析能力，做决策的能力。
我 一开始学法律本科；后来两年在光华上管理学。我对社会运行规律有兴趣，所以选择了法律这个专业，了解社会结构的设计、形成等等。本科的教育更多的是一个基 础教育，是教会你如何学习，一种学习的技能和方法。当然从大学里，我获得很多新理念，对社会现象、社会思路都有新的认识。
《21世纪》：我 听你的校友说过，在北大期间，上专业课也好，英语课也好，你总是坐在前三排，很早就到，大家觉得你特别刻苦。我想知道你在北大里有没有参加社会活动，包括 校园的社团活动，校园的氛围对你有什么影响？
李宁：校园的活动我参与得不多，原因是我本身有家庭，有公司业务，所以我不可能像一个18岁的青年这样，有很多空余的时间去参与学校活动。
至 于说坐在第一排刻苦，可能是大家觉得这个老同志还挺努力的，事实上刻苦的人未必都能拿冠军，我们同学都很有出息，比我好。
《21世纪》：你 选人的标准是什么？如何能让员工有OWNERSHIP，或者说主人翁精神，尤其在他们没有股权激励的情况下？
李宁：首先这个人应该有梦 想，如果他没有梦，他做事就没有激情，就很难持续地去把它变得更好。另一方面，专业技能也是需要的。最后，我们公司有公司的文化，如果能成为公司的一员， 要认同公司文化。你不可能把那些跟你不很志同道合的人捏在一起；否则捏合一年两年还可能，但是时间长了就不行。
困惑与思考
《21 世纪》：之前，我在媒体上看过你都说：“我对于交易和成本都不敏感，我只是目标很明确，然后就一个劲往那走。而这是我在做运动员时，得到最多的训练。”经 营公司20年以来，没有迷茫过么？在过去的20年内，作为企业家，你的心态发生了怎样的变化？
李宁：从一开始就困惑，到今天还在困惑。
《21 世纪》：不同阶段的困惑各有什么不同？
李宁：不同阶段的困惑，水平、层次都不一样。
《21世纪》：能具体跟我们说说吗，比如 创业阶段？
李宁：创业阶段很简单，你想做这样一个商品，凭什么人家要买你的商品？我第一次订货会，我们通过关系找来的经销商很热闹，饭也吃 了，交流也交流了，最后他们拍拍你的肩膀说，小伙子有志气，这就完了。你说困惑不困惑？你不知道你做的对还是不对。
那到今天，我们已经做到 这样的规模，你可以看到大量的同质化产品在市场上贩卖，可能今天的市场你会有机会赚钱，但这是我们想要的吗？为什么要做品牌的重塑，如果我们不去明确那些 已经在我们身上留有的记忆，我们明确下来怎么做，将来也是巨大的挑战。因为我们现在所做的事，我们中国人过去没有做过，我想不光是李宁在做，也有很多中国 人也在做，就看你是怎么样来发展，这个过程是有挑战的。
《21世纪》：前段时间，富士康事件引发热议，人们开始切实地思考中国商业模式的转 型，以及在此之上的新商业文明。在你的思考中，中国应该建立和发展何种新商业文明？
李宁：我现在还不具备能力来答你这个问题。我相信中国社 会的进步，会让它自然地走到拥有理想价值观的阶段。你看西方的发展必须要经过这一步，我们用三四十年时间，做了人家几十年、上百年要做的事，所以这种社会 矛盾一直是有的。
但是不要忘了，严格来讲我们还是需要改变我们的生活条件，改变我们生活条件会带来一些成本。你要说富士康全部都是企业的问 题，我也不太相信，就是说这个问题不是一两句话解决的。我们有大量的人口，你不发展经济是不行的，但如何去解决，我觉得未来中国应该需要有一些新商业秩 序、价值观；但中国的进步是一步步来的，每个人都有责任，每个人也不要太极端。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16499
林明昇要讓祖父夢想重新發亮 揭開國產富過三代的ＤＮＡ
| ||||||
| 如今，第三代接班人林明昇就坐在祖父林燈的銅像前，準備讓復興航空再次翱翔。 但就在他腳底下，從一樓到十樓，全是國產集團最主力的事業總部：國產實業、中興保全、復興航空等，是他的祖父、父親兩代耗費半個世紀建立的王國。 撰文‧楊卓翰 國產實業大樓十一樓的會客室裡，戴著眼鏡、一副斯文氣息的復興航空新任董事長林明昇，侃侃而談；他的背後，就是一九五四年創立國產實業集團的祖父林燈半身 銅像。這位今年六月出任台灣航空業最年輕董事長的林明昇，正是國產實業集團的第三代接班人。 「跨入復興航空是祖父的決定。」林明昇說，「那是他一直以來的夢想，所以我們那時才接手復航，讓她重回天空。」並非接班人 自己闖出一片天如今，林明昇坐在林燈銅像前，準備讓復興航空再次翱翔，而在他的腳底下，有著厚實的支持。從一樓到十樓都是國產集團最主力的事業總部：國產 實業、中興保全、復興航空、惠普地毯等，全是從第一代企業家林燈和第二代接班人林孝信，耗費半個世紀建立起來的帝國。 台灣企業中，經營超過五十年的不多，能傳到第三代的更是屈指可數。國產集團能走過三代，一路上雖有危機，但也都能化為轉機。富過三代的不傳之祕，就隱藏在 林家三代的歷史洪流之中。 早期，林燈是與辜振甫齊名的紅頂商人，兩人曾共同創立台灣水泥。他在五十六年前創立的國產實業，專門產銷預拌混凝土，當時台灣有超過五成的人行道和橋樑， 都是使用國產的混凝土建成的。 但林燈想做的，不僅僅如此，因為混凝土只是水泥的加工製品。林燈的次子林孝信說，他的父親一生最希望有自己的水泥公司，當上台泥的董事長。然而，這個願望 卻到林燈辭世時都無法達成。他的遺願，便落到了國產實業第二代企業主肩上。 林家一向傳統保守，不但行事低調穩健，繼承大業的也必定為長子。林燈的長子林嘉政理所當然地繼承了國產實業與復興航空所建構的集團王國，次子林孝信則在董 事會中居於二線。 金融海嘯後 接手兄長爛攤子只是，林燈沒有料到，嫡傳長子不僅無法代替他開建水泥廠，甚至還將辛苦打下來的江山駛向破產邊緣。 二○○○年林嘉政個人爆發財務危機請辭，當時，全台字號最老的飛行牌照復航已經連虧六年，虧損金額高達七十億元；林嘉政另一隻手上的國產實業，也承受了沉 重的財務壓力，現金增資又失利，集團的財務危機即將引爆。 反觀在集團內無法施展身手的林孝信，藉由父親林燈和日本軍方的關係，從日本引進SECOM保全技術打開另一條路，創立了台灣第一家保全公司──中興保全。 當年台灣並沒有保全觀念，林孝信親自帶著業務員到銀行推銷。在歷經幾年的顛簸後，中保在一九八五年首度損益兩平，在國產搖搖欲墜時，更成為集團裡的救火 隊。 林嘉政辭職後，林孝信臨危受命，接下國產和復航兩大事業。「總裁的抉擇相當沉重。」一位集團的資深主管向《今周刊》透露當時林孝信的心情，「當時金融風暴 並未波及到他的中保事業，他大可不必扛下負債累累的集團包袱。但這麼做就會讓父親一生的心血付諸流水。」謹守本分，以家族為重的林孝信，經過了痛苦的思 考，最後還是以老二的身分搭救國產這艘破船。 「那時真的很辛苦，但我很慶幸那時沒有放棄國產和復興航空。」林孝信成為集團掌舵手後，短短四年內他就讓國產實業的毛利成長了兩倍；而父親林燈的水泥廠夢 想，也在林孝信的手中實現了——國產實業終於在○五年於福建興建水泥廠。「父親沒當上台泥董事長，沒關係，現在我們自己有廠。」林孝信驕傲地說。 接班人上台前已布局十二年國產集團在危機中，展現了家族企業強韌的凝聚力，林孝信事後回想，認為這是集團得以延續下去的首要關鍵，也是家族傳承最重要的 ＤＮＡ。就算之前被排擠在核心外，他仍然沒有捨棄父親的衣缽，在關鍵時刻挺身而出，為家族擔起龐大債務。這是國產集團能夠跨過時代鴻溝的第一步。 成為國產集團的救星，林孝信並未因此失去對哥哥的尊敬。據集團內員工說，林嘉政淡出後，林孝信還是在國產大樓裡保留了哥哥的辦公室達五年之久；集團尾牙 時，也都會為林嘉政保留上座。大哥也敬佩弟弟的能力，曾誇讚他夠精明，個性像爸爸，才有辦法解決集團的困境。 如今，林孝信也年近七十歲，最近因接任復興航空董事長而浮出台面的長子林明昇，其實林孝信已布了十二年的局。 為了確保國產集團的第三代接班人能成功接下棒子，林孝信從長子林明昇小時就開始要求，每個環節都不放鬆。一九九八年林明昇在美國加州完成法學院博士學位 後，林孝信就馬上要求兒子回國。 「在父親叫我回來的那通電話前，我的確想待在美國執業一段時間，讓外界覺得我是奉父親之命才回來，有種被逼迫的感覺，但這是我自己的選擇。」林明昇回憶 說。 在林明昇眼中，林孝信的決定總是下得快狠準。「父親是一個很認真的人，如果沒有這份拚命似地認真，國產集團不會有今天。」除了家族凝聚力之外，林明昇 說，﹁認真﹂是國產家族第二個ＤＮＡ。 也因為如此，受到父親林孝信的賞識，就算是身為長子的林明昇，也覺得相當光榮。「有人肯定我的能力，願意給我一份工作，這對我來說是一種光榮。」就是這種 態度，讓他當初毅然決然地放棄在美國執業的理想，回到台灣為父親效命。以家族利益為重；從這個例子觀察，他和父親的確帶有同樣的氣魄。 進入集團後，林明昇就從中興保全的基層專員開始歷練，一路走來，都抱持著「任務遠重於個人」的態度工作。林明昇有沒有繼承到父親的認真精明？被問到這個問 題，中興保全資深主管直點頭。「就像是兩位總裁在管事，很可怕。」雖身負接班重任，但林孝信在培養兒子時，並未把他當成家族成員，而是完全用專業的標準要 求他。林明昇表示：「父親常說，現在已沒有第二代、第三代的問題了，一切都是專業掛帥。沒有能力，就沒人會給你工作，空講自己是第幾代又有什麼用。」凝聚 家族 訓練專業能力經過集團的大風大浪，林孝信深知要永續經營家族企業，除了鞏固家族凝聚力，還要從專業能力下手。所以在公事上，他對林明昇就像公司裡的其他員 工一樣，而林明昇看父親，就像一般員工看老闆一樣。 也因為如此，林明昇覺得自己和專業經理人沒什麼差別。他在復興航空的董事會有六年的經驗，負責過許多如機隊規畫召集人等重要的職務，專業經驗不會比外面的 經理人少。「你就把我當成是專業經理人，我也只是一名靠薪水吃飯的主管；如果沒有能力，人家也不會給我這份工作。」用這種專業的方式管理家族企業，會影響 家族成員間的感情嗎？林明昇搖搖頭，「不會啊，我跟父親還是會每周一起吃早餐；除了公事，他還是要扮演很多角色。」林明昇和小他六歲的弟弟林建涵互動也很 良好。林建涵從英國念完企管碩士回國，現於國產實業擔任協理，協助執行長跟部門間進行溝通、協調。一位主管笑著說：「他們一天到晚黏在一起啊，感情好得 很。」國產集團第三代的兩兄弟除了受過國外的精英教育培養專業，也維繫著家族成員間強烈的羈絆。延續半個世紀的傳統價值和新時代的專業交融，為林家集團織 成了一張強韌的網，能讓它承受未來的挑戰。這，就是國產集團永續經營的祕密。 林明昇 Profile 現職：復興航空董事長、中興保全策略長、台灣視訊董事長學歷：喬治城大學企管系、加州大學Hastings法學博士 經歷：國產實業副董事長 國產實業組織圖（單位：新台幣） 國產實業（上市） 董事長：林孝信（第二代）總資產：147.48億元去年營收：86.61億元2010年第一季EPS：0.37元 轉投資 復興航空 董事長：林明昇 （第三代） 國產持股：49％ 總資產：48.06億元 去年營收：56.94億元 國興水泥 國產持股：48％ 總資產：1.95億元 大世界 百貨開發 國產持股：22％ 總資產：9.6億元 中興保全（上市） 董事長：林孝信（第二代） 總資產：44.45億元 去年營收：58.01億元2010年第一季EPS：0.95元 轉投資 中保物流 中保持股：100％ 總資產：4.26億元 資料來源：公開資訊觀測站，經濟部商業司台灣不是只有二家航空公司林明昇：政府航線決策不透明林明昇接任復興航空董事長後，首次接受媒體採訪。面對航空業 長期存在的不公平競爭，這位剛接手的少主，力爭發言權：「台灣不是只有二家航空公司（指華航與長榮）而已！」以下是採訪內容：Ｑ.請問復興航空和其他競爭 業者比較，有何優勢？ Ａ.我們是全國第一張飛行牌照，從1951年就開始飛了，現在是全國飛安評比第一名。復興航空是同業財務體質最好的，比華航和長榮的負債比都要低。 Ｑ.在台灣這個大環境下，你覺得有什麼需要改進的？ Ａ.政府航線決策不透明和資源分配是最大的問題。政府到其他國家談判航線，只開放少數幾家申請，最後大部分的航線又分配給某些特定公司。政府總是以我們機 隊太小為由，卻不考慮我們必須要先有航線才能調整機隊。整個過程都很矛盾。 Ｑ.面對復興航空未來的挑戰，你有什麼策略？ Ａ.現在正是復興航空最關鍵的發展時機，復興航空和同業差距最大的就是機隊大小，我們有16架飛機，但是已經在籌備新的機隊擴充計畫。未來只要爭取到航 線，馬上就可以進行擴充動作。 | ||||||
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16726
禮客董事長翁素蕙 擺攤女孩變身時尚精品女王 不向環境低頭才能追求夢想財富
| ||||||
| 經營精品outlet的禮客董事長翁素蕙，打扮貴氣逼人，但外界卻不知道，她曾經以擺地攤謀生，甚至窮到必須輟學，一百元一百元地賺取生活費，到現在成為年營收五億元的精品賣場董事長，翁素蕙以三階段人生，獲得她心目中真正的財富。 撰文‧羅弘旭 二 ○○五年七月，標榜台灣第一家精品outlet的禮客時尚館，在台北市內湖COSTCO大賣場旁開始營業，經營五年後，內湖單館年營收達五億五千萬元，董 事長翁素蕙接受採訪時，手上戴著歐米茄鑽錶，耳戴閃亮的鑽飾，貴氣雍然。在她辦公室牆上的一幅畫作，透露出她想望的內心世界：「我就像那畫中的小女孩一 樣，渴望騎在紅色小馬上，飛翔在星光閃耀的天際間。」 拚命存錢 ﹁存到郵局就不拿出來﹂ 翁素蕙出身嘉義義竹的一戶農家，小時候，她必須在放學後騎著腳踏車，把自家農田裡挖出的竹筍送到農會寄賣。後來，父母認為家裡小孩太多，決定讓翁素蕙北上投靠大姊，但大姊家境也不富裕，因此翁素蕙從小學六年級就開始擺地攤賺生活費。 但 十二歲的年紀，面對地攤這種最赤裸的生意競爭，翁素蕙得自己在夾縫中找空間擺攤，三不五時還得躲警察，甚至會有地痞無賴來收保護費，翁素蕙回憶：「那時候 我就認清楚，自己的未來只有自己能掌握！」翁素蕙從生意交際中學習到人脈和關係的重要，小小年紀的她，遇到其他擺地攤的對手，都嘴甜地口稱「叔叔」、「阿 姨」，用晚輩的姿態，向其他前輩請教擺攤門道。翁素蕙說：「一般人只知道去萬華一帶批貨，但我打好關係，別人才偷偷告訴我去板橋找工廠，進貨價格可以再低 一成。」回憶起人生第一個累積財富的階段，翁素蕙說她沒有什麼方法，就是拚死把錢存起來，她說：「那時候我就定下每個月要存錢的目標，例如說五千元，每個 月就一定要達到這個目標。」實際執行上，翁素蕙用的是最笨的方法，「存到郵局就不拿出來」。當時還得寄錢供弟弟學費的她，每天擺攤不管賺一百元或是二百 元，就把生活開支先挪出來，剩下的錢不管再少，立刻存到郵局去，要求自己不花用這些存款。 投資房產 「那時候賺到連自己都會怕」從國小六年級開始擺攤，到國中、五專，翁素蕙用最傻的方式，在郵局累積了三十萬元的存款，當時，台北市一棟普通的公寓也才八十萬元而已。 銘 傳商專（現改制為銘傳大學）畢業之後，翁素蕙通過公職考試，分發進入台北市政府工程處當科員，但一年後，她卻放棄了人人稱羨的鐵飯碗。回想當年的決定，她 輕輕笑著，但語氣堅定地說：「一輩子當公務員，無法追求到我想要的財富。」翁素蕙後來選擇進入巨東房屋擔任房仲，不僅迎接台灣房地產的黃金時期，也用自己 之前賺的第一桶金，開始投資房地產。她坦承：「那個年代，只要你﹃敢玩﹄，投資賺錢真的很快。」她當時左手買進右手賣出，早上買，下午賣，「那時候賺到連 自己都會怕。」翁素蕙經營房地產的訣竅來自她把人脈當朋友來經營，把對方、甚至對方的家庭、對方的親人，都當成她關懷的對象。當年與翁素蕙交易過的投資客 回憶：「翁素蕙後來不做房地產了，但中秋節還是會收到她送來的小禮物。」翁素蕙自己也說：「有的投資客沒時間和兒子交心，我代替他關心兒子，聽他兒子抱怨 感情和課業上的不順，甚至帶他兒子去吃飯，當他後來打算出脫土地，第一個就是找我。」即使翁素蕙已退出房市，但過去認識的投資人一有案子，還是會來問她能 不能幫忙，她得意地說：「最近還有人來問我，說有一筆土地要轉手，能不能幫他忙。」一九八六年到一九九○年，翁素蕙從房屋銷售做起，逐步跨足房產開發、營 建到房地產投資。問起這期間擁有多少財富，她說：「最高峰時，我在台北市約投資三十間房子吧。」她不願多透露目前旗下有多少房地產，但位於忠孝東路 ＳＯＧＯ正對面，承租給歐米茄和ＭＦＢ美信生醫館的忠孝大樓，以及內湖禮客大樓，都是翁素蕙投資持有，估計總市價不低於五億元。 在房地產狂飆的這幾年，翁素蕙投資買房的訣竅是：「第一眼大概就知道這房子合不合你的意。」但驚豔的第一眼之後，她還是會繼續看第二次、第三次，並找出其中缺點，藉此和地主議價，壓低購入成本。 從事房地產三年之後，翁素蕙離開房仲業，跟著夫家移民澳洲，後又回台灣創立管家婆科技，幾度轉型，才找到精品時尚outlet的商業模式。 為何想成立禮客時尚館？翁素蕙說，「在歐洲、美國，outlet觀念成熟，台灣卻還沒有類似的商店，此外，庶民經濟會讓低價精品的市場更大。」她還把台灣的outlet重新定義為「都會形態outlet」，也就是離市中心不能超過三十分鐘車程的經營地點。 但 這些商業考慮都比不上翁素蕙內心的渴望：「我自己喜歡逛街，也愛買東西。」就像她坦承內心如同畫中的小女孩：「我小時候沒實現的夢想，現在都一一要再抓回 來。」創立禮客時尚館與其說是想要打造新形態購物中心，不如說她是想要有一間「隨時可以買到喜歡的精品」的outlet。 創業圓夢 「小時沒實現的夢想，都要再抓回來」禮客時尚館的成功，也來自翁素蕙從澳洲回台灣創業之後結識的人脈，管家婆科技創立早期，和連鎖加盟協會、全家便利商店合作甚深，翁素蕙也在前輩聚會中發揮自己妝點氣氛的特長。 九 二一震災當年，全家便利商店董事長潘進丁生日派對上安排的驚喜，就是把翁素蕙裝在大箱子裡面，讓她跳出來獻熱吻；也曾在連鎖加盟協會的活動上，與阿瘦皮鞋 董事長羅水木大跳探戈，她謙稱：「我年紀最小，當然要在協會裡面當開心果，我也很感激這些前輩在我創業時候，給我很多指導和經驗。」在人生的第三階段，翁 素蕙說：「我現在追尋的，是真正的財富。」也就是「做你心目中真正想做的事情。」經營禮客正是她第三階段人生的夢想。 翁素蕙的小女孩夢想，最明顯的就是每年一度的禮客時尚周的走秀重頭戲，都請來世家豪門擔任走秀嘉賓，但最後的壓軸必定是由她親自上場。 在眾人的鼓掌聲中和鎂光燈閃耀下，當年為生活掙扎，苦求一線機會的小女孩，終於實現滿天星光閃耀的夢想。 翁素蕙 出生：1963年 現職：禮客董事長、管家婆科技董事長 學歷：銘傳商專會統科 經歷：巨東房屋副總 婚姻：已婚，育有1子 從擺地攤到創業圓夢 翁素蕙的御財3 階段 12歲?20歲 小學六年級開始擺地攤，賺的錢都存入郵局，且絕不動用，累積存款30萬元。 20?27歲 從仲介做起，踏入房地產市場，把客戶當家人一般關心，累積人脈，之後跨足房產開發與投資，最高峰在台北市同時投資30戶不動產。 33歲 ? 實現自我夢想，做自己想做的事，創立管家婆科技、禮客時尚生活館，年營收超過5億元。 | ||||||
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17235
Next Page
ZKIZ Archives @ 2019