雖然王勤松是地道的紹興人,卻有北方人惇厚的長相。他說話聲音低沉、語速緩慢,極有條理。從他的分享中可以總結出如下7點:
1、精心選址降低關店風險
2、核心:高性價比吸引大量客流
3、連鎖商戶:巧用互聯網工具為開拓新市場測溫
4、口碑管理造就品牌效應
5、大數據分析改進營銷手段
6、小細節提升顧客體驗:叫號系統的學問
7、定位準確抓住餐飲業「黃金十年」
接下來,看小鷗一條一條慢慢展開。
精心選址降低關店風險
綠茶餐廳龍井店單日客流超過1500人次,北京綠茶餐飲的客流也不少於1000人次。能有這樣的客流量,選址功不可沒。
在餐飲行業中,麥當勞、肯德基的選址有嚴密的選址流程和規劃,這樣可以大大提高由於選址問題造成的風險。
綠茶餐廳已經開了30家分店,所有分店全部盈利,迄今保持著未關店的「戰績」。經過多次嘗試,王勤松對選址已經有一定的心得。「近期的幾個商戶的選址已經做到了基本可以預測營業額,根據前期調研的結果,實際營業額的誤差已經保持在10%以內。」
目前,綠茶選址的經驗是與國內大型連鎖商業地產公司進行聯動,確保能與商業地產一起享受客流福利。「我們與國內大型商業連鎖地產都有戰略上德合作。」王勤松說。在選擇O2O合作平台也是一樣的道理,綠茶的品牌效應帶動的客流可以與商業地產、O2O平台線上客流形成有效的互動。
換句話說,連鎖商業地產可以提供穩定的平台、被它品牌吸引的消費人群,和良好的基礎設施建設,而綠茶餐廳的品牌效應也可以給商場帶動消費人群。此外,綠茶餐廳還與商場內的服裝品牌進行異業合作,就餐用戶可以去某個服裝品牌取得折扣。盤活了傳統商業地產的經營模式。
核心:高性價比吸引大量客流
客流只是基礎保證,而真正能保證持續的日1500人次的客流,舒適的就餐環境、性價比高的產品、貼心的服務都是要素,其中性價比是王勤松認為的核心。
除了別緻的裝修風格之外,為了保證菜品相對標準化的口味和質量,綠茶餐廳是較早建立中央廚房的中餐品牌。通過中央廚房統一採購、加工一些菜品,再向分店進行統一配送。
王勤松表示,綠茶的中央廚房的直接目的不是為了通過規模降低成本,而是為了「穩定」。目前中央廚房最大的作用是儘可能標準化,這樣即使一個粵菜廚師請假,另外一個川菜的廚師也可以保證菜品供應,而不至於影響用戶口感。而相對標準的口化感則是中餐品牌規模化最需要解決的問題。此外,保持菜品質量的同時,還需依照本地人的口味進行調整,綠茶餐廳還會通過用戶點評信息進行分析,例如重慶的用戶喜歡哪些風格的菜品,並會針對本地人的餐飲喜好對菜品的口味進行微調,比如上海可能需要微甜,而重慶需要加辣。
另外,綠茶在食客中最被人津津樂道的就是「好吃不貴」,因此在定價上,王勤松有自己的一套方法論。他的方法是:通過門店所在城市大眾點評TOP10最受歡迎商戶的人均消費價格,綠茶餐廳參考這個價格範圍進行最終的定價,一般人均消費價格不會超過這個價格範圍的15%。
連鎖商戶:巧用互聯網工具為開拓新市場測溫
選址只是去新城市拓展開店的第一步,每次去一個新的城市,綠茶餐飲還會進行大量的細緻調研。除了派駐員工去實地考察之外,在網上搜尋本地資料之外,綠茶有專門的數據分析人員仔細研究網上的數據,比如,綠茶在去重慶開店之前,會在大眾點評上搜索適合重慶的大眾化消費水平的價格範圍。
調研之後,在開新店之前,綠茶就會在大眾點評上增加新店的基本信息,查看用戶的反應。臨近新店開業的時候,綠茶餐廳還會跟大眾點評合作團購、特價菜、優惠券等各種合作方式進行推廣。王勤松表示,這種新店推廣就是一種「測溫計」,可以知道綠茶品牌在當地的反響。
比如,綠茶餐廳剛進駐上海的時候,點評的團購券第一天內就銷售一空,售賣超過1萬份,綠茶餐廳趕快與所在商場聯繫,在開業當天準備好接待大量用戶的準備,並且做好安保工作,另外,還與部分用戶協調,延長了可以提供服務的時間以分散客流。
這樣的嘗試之後,綠茶餐廳確定綠茶在上海的品牌接受度比較高,近期內不需要做大量的推廣工作,而更需要做好到店客服工作。而在淡季,綠茶餐廳也會選擇加大優惠券銷售的推廣力度,以確保店面營收。
而另外一個城市,深圳的預售優惠券就遠遠沒有上海這麼火爆,只有不到一千份。因此,在開店之後,綠茶餐廳還需要輔以本地推廣等手段,來提高本地客戶的活躍度。
口碑管理造就品牌效應
綠茶餐廳非常在意用戶的評價和體驗,會有專門的客戶採集用戶評價信息並確保及時反饋到店長甚至更高層的管理人員那邊。王勤松說,點評是一個非常好的窗口,對一個品牌的認知度,對產品(菜品)的關注度和反饋,可以不斷地從線上的消費者評價瞭解到,這是我們一個參考。
大數據分析改進營銷手段
在O2O平台的合作上,綠茶餐廳目前唯一的合作平台是大眾點評,綠茶通過大眾點評來推廣綠茶餐廳的品牌、團購和優惠,吸引線上客流,而綠茶本身的品牌也能幫助大眾點評增加用戶關注度。
一位互聯網人士道出了客流的本質,其實不管是線上還是線下,無非就是花錢買客流,線下用店面租金,線上用推廣買客流。當然,二者結合是最好的方式。商戶要根據自己的產品來購買合適的客流。
可以看出來,綠茶餐廳顯然對客流有很深刻的理解,立足線下商圈保證客流,並結合O2O平台進行線上客流導入和調整。
王勤松認為,互聯網數據可以幫助餐飲企業精細化運營。例如,一家餐廳是兩人位需求多?四人位需求多還是六人位需求多,一開始不知道,但經過三個月,從互聯網數據中可以看到二人位的需求最高,大桌需求最少,那麼餐廳就會根據數據定期調整,提高餐廳的空間利用率。
小細節提升顧客體驗:叫號系統的學問
交流中,小鷗發現,綠茶餐廳不跟風,上線的產品優先選擇跟用戶服務相關的。比如綠茶迄今未建立會員系統。因為綠茶本身性價比很高,很多用戶需要排隊等位才能就餐。
而針對等位這樣的用戶痛點,綠茶餐廳則很早就上線了叫號系統和就餐提醒短信(微信),人們在等位的時候拿了排號後,不用坐著乾等,可以走開逛逛商場,快到就餐的時候,餐廳給顧客發短信(微信)提示「您前面還有2桌,可以過來等待就餐」等。這種小細節可以「召回」部分因等位而流失的客戶,也會讓用戶感覺更加方便,提升顧客就餐的體驗。
定位準確抓住餐飲業「黃金十年」
據瞭解,去年政府取消了「三公消費」,萬億級別的餐飲消費中少了3000億的消費份額,很多中高端餐飲受到了影響。但王勤松認為,「三公」消費只是對中高端餐飲有一定的影響,而隨著老百姓收入的提高,年輕人外出就餐習慣的培養,未來將是大眾化餐飲的品牌「黃金十年」。
但是,在這個「黃金十年」中,王勤松認為,餐飲沒有小輸小贏,輸就輸了,贏肯定也不是一點點贏,贏就贏定了。「現在的餐飲行業像5年前的服裝行業,面臨著用戶的極大需求。而性價比高的品牌產品會更快圈住用戶。」王勤松這樣預計。
綠茶餐廳的定位是做一家時尚化、個性化的大眾化中餐連鎖品牌。而向用戶提供好的就餐環境、性價比高的美食以及服務成為綠茶餐廳迎接「黃金十年」的重要舉措。
王勤松說,做餐飲眼光需要遠大一些。綠茶第一家店在杭州開,但是要做連鎖就在北京,很多人覺得杭州好,杭州起家,應該接著在杭州開更多的連鎖,但是我們覺得杭州畢竟城市的規模有限,也不是最大的省會,做量一定是至少全省,乃至面對全國,全世界,這是江浙人的做法,要做大,有量才有大,有大才有力量。北京綠茶餐廳已經驗證了我們的做法。現在我們可以跟顧客誇讚說,在北京的浙江餐飲企業中,綠茶是最大的。
綜述,綠茶餐廳迎接餐飲「黃金十年」的秘訣是,好的店面位置保證基本客流、性價比高的菜品保證用戶體驗、O2O營銷方式輔助,並通過O2O平台進行數據採集和管理來提高日常管理服務水平。而數據的利用給綠茶餐廳起到了很好的「錦上添花」的作用。
文/小鷗,微信公號:O2O最前線(o2oresearcher)
月收入過萬,單店流水過百萬,這門遊戲代練的生意是如何一步一步發展起來的?
來源 | 騰訊創業(ID:lqqchuangye)
作者 | 鄭可君 楊雨林
從2017年起,王者榮耀便收獲了一系列耀眼數據:單日皮膚銷售額1.5億,日均DAU超過5000萬,註冊用戶超過2億。
這些,意味著在中國每7個人中,就有一個人是王者榮耀的註冊用戶。
王者榮耀背後強大的關系鏈已然使它不僅僅是一款遊戲,同時也是一個有趣的社交產品,而在社交活動中,人類的攀比心和好勝心被無限放大,有的人在遊戲里追求段位、有的人追求光鮮的皮膚,有的人追求多而全的英雄及銘文。
龐大的用戶基數和手遊的遊戲機制,使得遊戲後市場的生意在手遊行業中快速發展:第三方賬號交易、點券代充、遊戲代練......
其實,這些生意從2002年已經開始有人涉足,但主要專註於端遊,例如魔獸世界、夢幻西遊、傳奇、冒險島......
現在,迅速膨脹的手遊市場讓這些並不受官方保護的生意,儼然成為創業者和投資機構的又一個狂歡戰場。
截至2017年10月,以遊戲代練或者遊戲第三方交易平臺為創業項目的公司已經有18家。
其中,2016年之後成立的新公司有8家,同時在這些遊戲後市場的創業方向中,以代練為主的最多。
今天,騰訊創業就和你聊聊“遊戲代練”這門生意。
一
早期遊戲代練的兩種商業模式
1、第三方代練平臺
幾乎在所有的遊戲中,代練都是不被官方認可的一種交易。同時,在早期的大型網遊中,都沒有官方的遊戲道具交易平臺。
所以在網遊發展的早期,誕生了一大批第三方代練+遊戲道具交易的平臺,這些平臺對接代練公司/個人和遊戲玩家,主要起到信息平臺和保護雙方權益的作用。
代練者可以在平臺上展示自己的工作室,同時向平臺繳納保證金;需要找人代練的遊戲玩家則把資金寄存平臺上。
當代練者完成任務後,平臺會對代練結果進行判定。如判定代練順利完成任務,則把遊戲玩家的資金支付給代練者,完成閉環;如果代練失敗,將會扣掉代練者的保證金,用來賠償遊戲玩家。
同時在盈利模式上,第三方代練平臺主要靠競價排名和交易額手續費。它們大多發跡於PC端時期,典型平臺有:5173、8868,現在,這些平臺都加入了端遊代練,當然有最火的王者榮耀。
2、遊戲工作室
在早期的遊戲代練模式中,除了第三方平臺外,成立遊戲工作室成為很多中小玩家的選擇。
同時,實際上,在第三方代練平臺中,基本都是以工作室的形式接單,而很少存在個人接單的情況,原因主要在以下兩點:
1、第三方代練平臺上的排名通常都是競價,個人代練者不願意花廣告費,排名靠後,接單效率低。
2、早期的網絡遊戲大多以角色扮演類的遊戲為主(傳奇、魔獸世界、夢幻西遊),代練多為做任務,升級,點技能,而這時的代練工作,遠不是一個玩家所能應付的,需要多個人24小時進行代練。
在以上兩個因素的影響下,越來越多的打手聚合在一起成立了代練工作室,而一些閑散職業玩家也掛靠在工作室名下,由工作室統一派發代練單。
遊戲工作室的盈利模式是對每一筆代練訂單收取服務費,也就是說,第三方平臺會抽成一部分,工作室再抽成一部分,最後剩下的錢才是到代練者的手中。
遊戲工作室會在不同的平臺發布自己的服務,除了第一種模式中的第三方代練平臺之外,還有一個強有力的競爭對手——淘寶。
顯然,萬能的淘寶巨大的流量是其他第三方遊戲平臺可怕的競爭對手。
(依托於淘寶的流量,單店月流水已經超過百萬)
二
代練行業的進化和發展
1、代練方變化:工作室代練&個人代練
在早期的代練市場中,較為火熱的遊戲是像魔獸世界、夢幻西遊等大型角色扮演類遊戲。代練項目為提升等級、打金幣道具等內容都是標準化產品,工作室的團隊作戰比個人作戰更具優勢。
然而,當LOL(英雄聯盟)開始流行時,即時競技類遊戲的個人實力在遊戲中可以起到絕對作用,不用再依賴團隊作戰,不少普通的高手玩家開始利用閑散時間代練。
2、對接模式變化:廣告模式VS滴滴模式
在早期的代練市場中,基本都是貼出自己工作室的廣告,用戶看到後購買服務。但隨著用戶需求的改變,越來越多的遊戲玩家除了看重效率,還對每場比賽的KDA,或者勝率有定制化的要求。
因此,很多平臺加入了讓遊戲玩家發布需求的功能,讓代練者/團隊可以在上面搶單或接單,我們稱之為滴滴模式。
此外,廣告模式因競價排名產生的大量廣告費用,讓遊戲工作室向代練者收取的抽成越來越高,這種模式的弊端也逐漸浮現出來。
在滴滴模式中,個人代練通常只會繳納少量的保證金,代練失敗的風險相比團隊代練較大,而且不知道接單者的信用評級,但是好處卻是市場變得更加開放,代練者開始變多,價格也逐漸降低,不再是工作室或者團隊壟斷。
三
從代練到陪玩,社交成為新爆點
隨著用戶需求的改變,遊戲玩家之間的社交逐漸開始延伸到代練和遊戲玩家之間。“陪玩”作為一種新模式,逐漸開始流行起來。
陪玩主要分為兩種:
1、由妹子陪玩,不計勝負,追求娛樂性
此類陪玩模式,大部分都出現在各個陌生人交友軟件中,陪玩者通常都是女生或者主播。選擇此類模式的遊戲玩家更註重遊戲的娛樂性。
2、由大神陪玩,保證勝負,以升級為主
這類模式的陪玩者都是高水平玩家,但是和前面提到的第三方代練平臺不同的是,大多數陪玩平臺的陪玩者不需要繳納保證金,一般的做法是“包升級”,如果輸一局,就會再陪玩兩局,直到凈勝利為一場才算完成訂單。此外,也有采用輸了不收費的方法。
而這樣的“陪玩”在手遊當中用戶尤其喜歡,據騰訊創業不完全統計,目前,開設陪玩業務的產品多達20個,其中主業務為陪玩的產品有三家公司在2015~2017年獲得融資,其中背後不乏知名投資機構的身影。
四
不同的切入方式
及代練陪玩平臺未來的核心競爭力
騰訊創業經過實際體驗後發現,目前獲投的三家陪玩平臺各有不同的商業邏輯。
1、看重兩端用戶體驗,不收取傭金,把“大神”做為平臺的核心資源
符合此類邏輯的創業公司通常以某種遊戲工具為切入點,比較常見的有"開黑語音“,例如“豬隊友”和“暴雞電競”。
“豬隊友”與“暴雞電競”都是主打王者榮耀陪玩的平臺,早期通過為玩家提供開黑語音服務作為切入點。
到目前為止,它們都沒有收取交易傭金,但兩者不同之處在於,豬隊友會提供“翻車險”服務,通常為交易金額的5%,在打輸的時候對遊戲玩家進行賠付。目前,這是豬隊友唯一的收入來源。
暴雞電競目前不保證全部產品都100%賠付,采取包升星的方式,輸一局再多陪打一局。只有在王者榮耀白金以下段位,輸了全額賠付。
兩者,目前都處於積累“大神”用戶和培養用戶習慣的階段,主要邏輯都是通過培養“大神”增加產品的核心競爭力。
2、用內容論壇沈澱用戶,陪玩是變現的一種方式
除了前一種以語音和定位為切入點,陪練也成了論壇和內容平臺的變現方式。
撈月狗在開通陪練功能以前,是一個遊戲內容社區,其早期的切入點是以遊戲數據切入,主打個人遊戲戰績搜索和排名的純工具性網站,後來在移動端轉型為遊戲內容社區。
而撈月狗開通陪玩則是對變現的嘗試,同時,從具有社交價值的內容社區切入陪玩,其用戶的轉換也更加順暢。
在看完代練平臺的發展變遷和不同的商業模式後,不難看出支撐這個遊戲市場的是背後眾多的需要代練的用戶,頻繁的交易才能帶來高額的手續費,那麽,遊戲代練這門生意真的有這麽好做嗎?
如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。
2017年被稱為新零售元年,過去一年,經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後,依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率,卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造,傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。
針對上述問題,近日名創優品董事,尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上,結合名創優品及一眾優秀新零售案例,總結分享了新零售的四大底層算法,從營銷、產品、傳播和資本價值的角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。
張桓認為,“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。
演講 | 張桓
整理 | 折原
曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭,想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金,一個月租金30多萬,按名創當時在國內的表現,去香港肯定虧損,但第一個月業績就達到了300多萬。
做零售的應該都知道,只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠,當時房租只占了業績的10%,非常賺錢。後來才發現,因為香港是一個國際化大都市,其中很多銷量是外國友人帶動的。
所以我們在香港一年開了20家店,然後逐漸走向國外,如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌,拓展到了170多個國家,幾乎占據了shopping mall里最好位置。
走出去之後,我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬,在國外平均一年賺172萬,名創優品其實在國外比國內發展的好。
因為中國除了人工便宜,其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢,歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。
當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好,但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。
每個貨架的重量、成本,每個一個產品的包裝、產地他都知根知底,並且癡迷於細節,對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候,我和老葉緊張得不行,出去學習了一圈。看完之後老葉說,不用看了,這是一群互聯網人,不懂零售。
做零售全是細節,卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別,也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少,在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究,但是很多互聯網人卻關註不到。
回過頭來說,名創優品之所以三年開到2000家店,營收破百億,在零售行業中逆勢而起,核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。
一
營銷業績公式:E(Earnings/盈利)=M(Merchandise/商品)C²(Customer/客戶)
第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。
傳統的營銷一般都講4P,即產品、定價、渠道、促銷,但是4P在這個時代有沒有過時呢?我覺得在這個時代做營銷,只需要關註兩個指標:產品和用戶,我們不太關註價格和渠道。
張大奕在淘寶賺了1個多億,因為有粉絲,她一篇文章能賣150臺mini cooper,一家4S店一年50臺都賣不了,她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王,但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎?
1、產品即營銷:做好了產品,營銷自然水到渠成
(1)杜蕾斯“只是”贏了廣告,岡本贏在產品
2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10,利潤是它的1/3。到了2016年,岡本的業績是杜蕾斯的1/3,利潤已經持平了,2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例,但是沒有人靠營銷案例賺錢,大家都是靠產品賺錢。
岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完,賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。
岡本內部常說,廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧,我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好,但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝,岡本98塊,杜蕾斯50,消費升級時代,碰到喜歡的人,誰會在乎幾塊錢的事?都會想買貴一點的。
岡本從003開始就有了質的變化,002和001進入中國後,據說日本本地的朋友都買不到,因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中,杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎?
產品要放在首位,產品如果不夠好,做再多營銷也沒有用。想了解一個企業,最根本的就看它產品做的如何。
(2)喜茶:大部分人都想模仿怎麽火,而不是怎麽做
喜茶出來的時候,我們都很驚訝,因為它的收銀用的是星巴克模式,而不是麥當勞模式,這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的,臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。
當時喜茶想找星巴克投資,星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來,喜茶肯定也不行,結果越來越多的人去喜茶店聊天,大部分中國人都不懂咖啡,茶是受中國本土認可的飲料,在中國的市場就完全不一樣。
喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品,總共十幾個SKU,3個SPU。只要喜茶的產品足夠好,再多模仿者都沒有用,因為大部分人的心都不在產品上面,都在想營銷和推廣,想著怎麽火。
(3)名創優品:從來不促銷,進店購買率達70%以上
前段時間大家經歷了無人貨架的風口,如果把無人貨架當成一個產品來看,會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢,變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實,雖然租金成本降低了,但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。
名創優品在產品上做到了極致,同樣的產品的價格絕對比你低,同樣的價格品質絕對比你好,都找的是頭部的工廠,香水是香奈兒的工廠奇華頓,眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗,洗衣液都是藍月亮的工廠。
大家都覺得小米的充電寶很牛,定價69元,同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上,名創優品做到了壓倒性的優勢,名創優品的特點就是,用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。
去宜家買東西,你會擔心它貴嗎,去名創優品也一樣。在國外,用戶一進門我們就給他遞一個籃子,基本上沒有人會空著籃子出來,進店的購買率達到了70%以上。
名創優品牢牢鎖定200個供應商,把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的,名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了,基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。
在產品上怎麽用力都不為過,產品就是最好的營銷。
名創優品從來不搞促銷,從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去,讓價格成為產品的一部分。
中國人喜歡搞自嗨型的促銷,「雙十一」真的能拉動銷售嗎,不過是提前透支未來幾個月的銷售量,有人關心天貓「雙十一」過後的銷量嗎?
2、用戶即渠道:如何讓用戶不得不發朋友圈?
用戶即媒體,用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈,那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢,確實,名創優品不是所有品類都賺錢,但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫,並且發朋友圈。
名創優品的購物袋也是一個特色,我們把購物袋也做到極致後發現,幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物,一年發出去5億個購物袋,就有了5億個移動的廣告。
胡桃里音樂酒館從來不做推廣,大眾點評的副總裁問我,為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花?因為胡桃里有霸屏,有現場音樂,有100多塊錢的紅酒,讓用戶忍不住想發朋友圈。
在胡桃里,不花錢既可以聽到現場音樂,花幾百塊就可以喝到紅酒,霸屏60秒鐘只需要88塊錢,胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費,裝修又很漂亮,酒水和音樂都是興奮劑,花不到一百塊霸屏表白,用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。
我自己做瘋蜜最大的心得就是,不管搞什麽活動,現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動,讓一群美女在廁所里搞T臺秀,廁所里的party一般沒人參加過,所以這些人一邊覺得你是神經病,一邊拍照發朋友圈。
做營銷一定要站在用戶的角度考慮,如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈,就應該反思了。
二
產品公式:P(產品)=NE(新體驗)-OE(舊體驗)-CC(轉換成本)
1、名創優品的爆品策略
眼線筆:從邊緣品類市場培育爆品,一年銷售1億支
這個公式是百度首席產品經理發明的,產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後,發現名創優品確實是這麽做的。
首先新體驗,拿眼線筆來說,瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊,眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品,所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品,同樣瑩特麗的工廠,只要九塊九,把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支,來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。
同樣是大牌生產的,使用上感覺差距沒有那麽大,但是原來一個九十九的東西,可能用不到一半就丟了或者損壞了,現在直接把它做成消耗品,只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。
第二,轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆,不做其他化妝品?因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品,沒人會拿自己的臉做實驗,都會想這麽便宜會不會過敏,轉換成本太高了?但是眼線筆沒有問題。
名創冰泉:三年做一款水,一年銷售6000萬支
名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水,名創優品為什麽要賣水?因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市,shopping mall一樓租金的壓力下,誰敢賣水。
但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久,是有這個需求的,3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴,但跟電影院一比,3.5元是不貴的,電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。
2016年剛上線的時候,一年賣了6000萬支水,水的成本結構是按噸來算的,利潤太高了。它有轉換成本嗎?沒有。
2、新體驗10倍優於對手,後來者才有機會
最近美團要做打車項目,用這個公式來看這件事,還有戲嗎?美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎?打車這個項目有技術壁壘,滴滴做了這麽長時間,跟司機磨合了這麽久,技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候,作為後來者是很難有機會的。
另外轉換成本,司機和用戶是有使用習慣的,在滴滴沒有太大問題的情況下,這個轉換成本也是很高的。
我們要時刻記著,我們交付給用戶的不是營銷,而是產品和服務,尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架,它和自動售貨機、7-11相比,我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。
它沒有從用戶角度都思考這個問題,它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思,但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫,就是讓用戶痛苦。
所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶,百度做新零售、O2O都不成功,就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒,它只是把用戶當做流量。
三
傳播裂變公式:C(傳播)=KOL²(關鍵意見領袖)*E1.5(情緒)*C1.2(卡券)
1、馬佳佳:100KOL=1億粉絲
馬佳佳剛出名的時候,我問她:我的微博幾十萬粉絲,為什麽不如你有名?她說老張,幾十萬粉絲我搞不定,但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難,但是我能讓100個意見領袖都知道我,每個意見領袖背後有100萬個粉絲,就代表1億粉絲。
我的核心就在於怎麽搞定這100人,而只發這100個人感興趣的內容,讓1億個人轉發我的微博太難了,但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。
我之前辦過一次女性營銷高峰論壇,請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席,她在臺上直接說:「歐萊雅已死」,那個老總都快瘋了。她如果來演講,大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道,她懂得如何搞定KOL。
做任何傳播,都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇,一是找林誌玲,一是找蒼老師,最後我們選擇請蒼老師。
因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉,對比兩個人微博的評論次數和質量,會發現蒼老師的微博評論很多百字以上,而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖,結果確實很火爆。
2、咪蒙&同道大叔:沒有情緒,什麽傳播都沒有意義
做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的,沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄,那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。
同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多,為什麽他能做這麽好?因為他沒有把星座當星座去做,他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的,就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述,要麽描述得極好,要麽描述得極差,一定是帶有情緒的。
同道搞過一個《最花心的星座排名》,如果水瓶座排第一,那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座,找男朋友麻煩,這就是情緒。
咪蒙也是調動情緒的高手,她的所有標題、內容都帶有情緒,一篇《致賤男》多少女人轉發了,每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃,讓多少創業者的心靈得到了撫慰,她沒有宣泄自己的情緒,她宣泄的是創業者的情緒。
3、卡券:雖然low,但是有效
我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜,這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。
再說到滴滴,回想一下,滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎?當時其他的打車軟件都能幫你叫到車,為什麽用滴滴?因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢,用滴滴免費,那我當然選擇用,下個APP而已。我也不差這12塊錢,但這個便宜不占白不占。
另外,我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣,比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的,送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的,額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜,這種小恩小惠特別有用。
胡桃里每天會把營業額的5%拿出來,給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下,吃飯的時候,一個店員對你說,某某先生你來了,送你個什麽東西,在朋友面前有面子,他肯定願意來。
名創優品的購物袋其實也是個卡券,當所有的超市都收錢的時候,名創免費送給你,質量還很高,顧客就願意來。
四
資本價值公式 :C(資本價值)={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3
第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢,可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位,很多看的是市場估值。
公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞,為什麽強調增速?天圖要退出德州扒雞,就是因為它沒有增速,德州扒雞還在賣傳統的扒雞,一只雞一只雞的賣很難有增速,周黑鴨不一樣,把鴨脖當零食賣,所以能走出來。
1、用戶增速
滴滴洗車:洗車一次賺1元,一年賺3600萬
有時候投企業,就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車,雖然滴滴不賺錢,但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機,1000萬快車司機,都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗,要求專車每三天洗一次,哪怕洗一次車我們賺一元,一年也能賺3600萬。
我們18年想在北京試點,在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺,機器一天12個小時能洗120臺,這個增速是不得了的。
我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值,不然每年個位數的增長,都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高?因為這幾年每年2.4倍的增長。
有進階的知識付費是個好生意
為什麽名創會開發一個新零售實驗課,流量來自哪里?因為名創本身有培訓商學院,它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人,等到50期的時候,把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內,這就是自然流量。
羅振宇的「得到」,用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課,再聽梁寧的產品課,跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系,用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程,只要想入職、想成為合作夥伴,想全面了解了名創,肯定會來聽。而且是一次投入很多,是連續性的。
為什麽說大學是一個好生意?因為上完大一,大二、大三、大四還要在這個學校上,這是一個進階的過程,現在很多知識付費沒有進階。
回到這個公式,只要名創不斷招新人,只要有不斷的供應商、加盟商加入,課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的,投資不是講確定性嗎?
2、收入增速
互聯網公司賣夢想,奮達教育賣用戶
再來說收入的增速,除了產品收入、加盟收入之外,還有什麽收入?深圳的奮達音響旗下有個奮達教育,兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門,結果把職業教育變成一個產品,他是2017年對我啟發最大的人之一。
他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人,這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作,不需要培訓和面試的工人,一個1200元,好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。
他們公司有8個小組,專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人,只要參加培訓,保證輸送進想進的企業。每個人一萬二,從工資里扣,每個月扣1000元,很多人報名。
他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談,華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業,需要這樣的配套產業。
他的用戶來源於學校,每年那麽多畢業生,都成為他確定性的用戶來源、訂單來源,就有了確定性的營收,確定性的增速。互聯網公司賣夢想,這家企業賣用戶。
我今天總結的,其實都是事後諸葛亮,當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的,通過名創優品的發展,總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外,我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。
*本文由野草新消費原創,作者折原。加野草君微信(Rico-0828),審核通過後加入新消費投資人、創業者群。
“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。
來源 | i黑馬(ID:iheima)
演講 | 張桓
作者 | 折原
新零售四大算法:搞懂名創優品,你就搞懂了新零售
2017年被稱為新零售元年,過去一年,經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後,依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率,卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造,傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。
針對上述問題,近日名創優品董事,尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上,結合名創優品及一眾優秀新零售案例,總結分享了新零售的四大底層算法,從營銷、產品、傳播和資本價值等角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。
張桓認為,“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。
曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭,想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金,一個月租金30多萬,按名創當時在國內的表現,去香港肯定虧損,但第一個月業績就達到了300多萬。
做零售的應該都知道,只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠,當時房租只占了業績的10%,非常賺錢。後來才發現,因為香港是一個國際化大都市,其中很多銷量是外國友人帶動的。
所以我們在香港一年開了20家店,然後逐漸走向國外,如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌,拓展到了170多個國家,幾乎占據了shopping mall里最好位置。
走出去之後,我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬,在國外平均一年賺172萬,名創優品其實在國外比國內發展的好。
因為中國除了人工便宜,其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢,歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。
當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好,但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。
每個貨架的重量、成本,每個一個產品的包裝、產地他都知根知底,並且癡迷於細節,對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候,我和老葉緊張的不行,出去學習了一圈。看完之後老葉說,不用看了,這是一群互聯網人,不懂零售。
做零售全是細節,卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別,也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少,在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究,但是很多互聯網人卻關註不到。
回過頭來說,名創優品之所以三年開到2000家店,營收破百億,在零售行業中逆勢而起,核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。
一
營銷業績公式:E(Earnings/盈利)=M(Merchandise/商品)C²(Customer/客戶)
第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。
傳統的營銷一般都講4P,即產品、定價、渠道、促銷,但是4P在這個時代有沒有過時呢?我覺得在這個時代做營銷,只需要關註兩個指標:產品和用戶,我們不太關註價格和渠道。
張大奕在淘寶賺了1個多億,因為有粉絲,她一篇文章能賣150臺mini cooper,一家4S店一年50臺都賣不了,她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王,但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎?
1、產品即營銷:做好了產品,營銷自然水到渠成
(1)杜蕾斯“只是”贏了廣告,岡本贏在產品
2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10,利潤是它的1/3。到了2016年,岡本的業績是杜蕾斯的1/3,利潤已經持平了,2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例,但是沒有人靠營銷案例賺錢,大家都是靠產品賺錢。
岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完,賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。
岡本內部常說,廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧,我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好,但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝,岡本98塊,杜蕾斯50,消費升級時代,碰到喜歡的人,誰會在乎幾塊錢的事?都會想買貴一點的。
岡本從003開始就有了質的變化,002和001進入中國後,據說日本本地的朋友都買不到,因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中,杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎?
產品要放在首位,產品如果不夠好,做再多營銷也沒有用。想了解一個企業,最根本的就看它產品做的如何。
(2)喜茶:大部分人都想模仿怎麽火,而不是怎麽做
喜茶出來的時候,我們都很驚訝,因為它的收銀用的是星巴克模式,而不是麥當勞模式,這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的,臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。
當時喜茶想找星巴克投資,星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來,喜茶肯定也不行,結果越來越多的人去喜茶店聊天,大部分中國人都不懂咖啡,茶是受中國本土認可的飲料,在中國的市場就完全不一樣。
喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品,總共十幾個SKU,3個SPU。只要喜茶的產品足夠好,再多模仿者都沒有用,因為大部分人的心都不在產品上面,都在想營銷和推廣,想著怎麽火。
(3)名創優品:從來不促銷,進店購買率達70%以上
前段時間大家經歷了無人貨架的風口,如果把無人貨架當成一個產品來看,會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢,變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實,雖然租金成本降低了,但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。
名創優品在產品上做到了極致,同樣的產品的價格絕對比你低,同樣的價格品質絕對比你好,都找的是頭部的工廠,香水是香奈兒的工廠奇華頓,眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗,洗衣液都是藍月亮的工廠。
大家都覺得小米的充電寶很牛,定價69元,同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上,名創優品做到了壓倒性的優勢,名創優品的特點就是,用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。
去宜家買東西,你會擔心它貴嗎,去名創優品也一樣。在國外,用戶一進門我們就給他遞一個籃子,基本上沒有人會空著籃子出來,進店的購買率達到了70%以上。
名創優品牢牢鎖定200個供應商,把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的,名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了,基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。
在產品上怎麽用力都不為過,產品就是最好的營銷。
名創優品從來不搞促銷,從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去,讓價格成為產品的一部分。
中國人喜歡搞自嗨型的促銷,「雙十一」真的能拉動銷售嗎,不過是提前透支未來幾個月的銷售量,有人關心天貓“雙十一”過後的銷量嗎?
2、用戶即渠道:如何讓用戶不得不發朋友圈?
用戶即媒體,用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈,那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢,確實,名創優品不是所有品類都賺錢,但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫,並且發朋友圈。
名創優品的購物袋也是一個特色,我們把購物袋也做到極致後發現,幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物,一年發出去5億個購物袋,就有了5億個移動的廣告。
胡桃里音樂酒館從來不做推廣,大眾點評的副總裁問我,為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花?因為胡桃里有霸屏,有現場音樂,有100多塊錢的紅酒,讓用戶忍不住想發朋友圈。
在胡桃里,不花錢既可以聽到現場音樂,花幾百塊就可以喝到紅酒,霸屏60秒鐘只需要88塊錢,胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費,裝修又很漂亮,酒水和音樂都是興奮劑,花不到一百塊霸屏表白,用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。
我自己做瘋蜜最大的心得就是,不管搞什麽活動,現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動,讓一群美女在廁所里搞T臺秀,廁所里的party一般沒人參加過,所以這些人一邊覺得你是神經病,一邊拍照發朋友圈。
做營銷一定要站在用戶的角度考慮,如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈,就應該反思了。
二
產品公式:P(產品)=NE(新體驗)-OE(舊體驗)-CC(轉換成本)
1、名創優品的爆品策略
眼線筆:從邊緣品類市場培育爆品,一年銷售1億支
這個公式是百度首席產品經理發明的,產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後,發現名創優品確實是這麽做的。
首先新體驗,拿眼線筆來說,瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊,眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品,所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品,同樣瑩特麗的工廠,只要九塊九,把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支,來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。
同樣是大牌生產的,使用上感覺差距沒有那麽大,但是原來一個九十九的東西,可能用不到一半就丟了或者損壞了,現在直接把它做成消耗品,只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。
第二,轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆,不做其他化妝品?因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品,沒人會拿自己的臉做實驗,都會想這麽便宜會不會過敏,轉換成本太高了?但是眼線筆沒有問題。
名創冰泉:三年做一款水,一年銷售6000萬支
名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水,名創優品為什麽要賣水?因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市,shopping mall一樓租金的壓力下,誰敢賣水。
但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久,是有這個需求的,3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴,但跟電影院一比,3.5元是不貴的,電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。
2016年剛上線的時候,一年賣了6000萬支水,水的成本結構是按噸來算的,利潤太高了。它有轉換成本嗎?沒有。
2、新體驗10倍優於對手,後來者才有機會
最近美團要做打車項目,用這個公式來看這件事,還有戲嗎?美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎?打車這個項目有技術壁壘,滴滴做了這麽長時間,跟司機磨合了這麽久,技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候,作為後來者是很難有機會的。
另外轉換成本,司機和用戶是有使用習慣的,在滴滴沒有太大問題的情況下,這個轉換成本也是很高的。
我們要時刻記著,我們交付給用戶的不是營銷,而是產品和服務,尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架,它和自動售貨機、7-11相比,我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。
它沒有從用戶角度都思考這個問題,它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思,但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫,就是讓用戶痛苦。
所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶,百度做新零售、O2O都不成功,就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒,它只是把用戶當做流量。
三
傳播裂變公式:C(傳播)=KOL²(關鍵意見領袖)*E1.5(情緒)*C1.2(卡券)
1、馬佳佳:100KOL=1億粉絲
馬佳佳剛出名的時候,我問她:我的微博幾十萬粉絲,為什麽不如你有名?她說老張,幾十萬粉絲我搞不定,但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難,但是我能讓100個意見領袖都知道我,每個意見領袖背後有100萬個粉絲,就代表1億粉絲。
我的核心就在於怎麽搞定這100人,而只發這100個人感興趣的內容,讓1億個人轉發我的微博太難了,但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。
我之前辦過一次女性營銷高峰論壇,請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席,她在臺上直接說:「歐萊雅已死」,那個老總都快瘋了。她如果來演講,大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道,她懂得如何搞定KOL。
做任何傳播,都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇,一是找林誌玲,一是找蒼老師,最後我們選擇請蒼老師。
因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉,對比兩個人微博的評論次數和質量,會發現蒼老師的微博評論很多百字以上,而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖,結果確實很火爆。
2、咪蒙&同道大叔:沒有情緒,什麽傳播都沒有意義
做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的,沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄,那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。
同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多,為什麽他能做這麽好?因為他沒有把星座當星座去做,他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的,就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述,要麽描述得極好,要麽描述得極差,一定是帶有情緒的。
同道搞過一個《最花心的星座排名》,如果水瓶座排第一,那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座,找男朋友麻煩,這就是情緒。
咪蒙也是調動情緒的高手,她的所有標題、內容都帶有情緒,一篇《致賤男》多少女人轉發了,每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃,讓多少創業者的心靈得到了撫慰,她沒有宣泄自己的情緒,她宣泄的是創業者的情緒。
3、卡券:雖然low,但是有效
我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜,這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。
再說到滴滴,回想一下,滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎?當時其他的打車軟件都能幫你叫到車,為什麽用滴滴?因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢,用滴滴免費,那我當然選擇用,下個APP而已。我也不差這12塊錢,但這個便宜不占白不占。
另外,我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣,比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的,送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的,額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜,這種小恩小惠特別有用。
胡桃里每天會把營業額的5%拿出來,給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下,吃飯的時候,一個店員對你說,某某先生你來了,送你個什麽東西,在朋友面前有面子,他肯定願意來。
名創優品的購物袋其實也是個卡券,當所有的超市都收錢的時候,名創免費送給你,質量還很高,顧客就願意來。
四
資本價值公式 :C(資本價值)={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3
第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢,可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位,很多看的是市場估值。
公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞,為什麽強調增速?天圖要退出德州扒雞,就是因為它沒有增速,德州扒雞還在賣傳統的扒雞,一只雞一只雞的賣很難有增速,周黑鴨不一樣,把鴨脖當零食賣,所以能走出來。
1、用戶增速
滴滴洗車:洗車一次賺1元,一年賺3600萬
有時候投企業,就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車,雖然滴滴不賺錢,但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機,1000萬快車司機,都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗,要求專車每三天洗一次,哪怕洗一次車我們賺一元,一年也能賺3600萬。
我們18年想在北京試點,在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺,機器一天12個小時能洗120臺,這個增速是不得了的。
我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值,不然每年個位數的增長,都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高?因為這幾年每年2.4倍的增長。
有進階的知識付費是個好生意
為什麽名創會開發一個新零售實驗課,流量來自哪里?因為名創本身有培訓商學院,它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人,等到50期的時候,把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內,這就是自然流量。
羅振宇的「得到」,用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課,再聽梁寧的產品課,跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系,用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程,只要想入職、想成為合作夥伴,想全面了解了名創,肯定會來聽。而且是一次投入很多,是連續性的。
為什麽說大學是一個好生意?因為上完大一,大二、大三、大四還要在這個學校上,這是一個進階的過程,現在很多知識付費沒有進階。
回到這個公式,只要名創不斷招新人,只要有不斷的供應商、加盟商加入,課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的,投資不是講確定性嗎?
2、收入增速
互聯網公司賣夢想,奮達教育賣用戶
再來說收入的增速,除了產品收入、加盟收入之外,還有什麽收入?深圳的奮達音響旗下有個奮達教育,兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門,結果把職業教育變成一個產品,他是2017年對我啟發最大的人之一。
他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人,這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作,不需要培訓和面試的工人,一個1200元,好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。
他們公司有8個小組,專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人,只要參加培訓,保證輸送進想進的企業。每個人一萬二,從工資里扣,每個月扣1000元,很多人報名。
他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談,華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業,需要這樣的配套產業。
他的用戶來源於學校,每年那麽多畢業生,都成為他確定性的用戶來源、訂單來源,就有了確定性的營收,確定性的增速。互聯網公司賣夢想,這家企業賣用戶。
我今天總結的,其實都是事後諸葛亮,當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的,通過名創優品的發展,總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外,我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。