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汇控宣布集资177亿美元 创造香港历史最高纪录


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http://finance.sina.com.cn/stock/hkstock/ggscyd/20090302/20375920334.shtml


  全景网3月2日讯 为应对未来不明朗经济环境的影响,汇丰控股(56.95,0.00,0.00%)(0005.HK)周一宣布了高达177亿美元(合1370亿港元)的配股计划,一举创造香港历史上最高集资纪录。

  这是汇丰控股自1987年以来首次配股,彰显全球金融风暴令这家向来以稳健见长的银行巨无霸正遭受沉重压力。该公司周一公布了远差于市场预期的 年报,其2008年实现净利润57.28亿美元,较上一年度同比锐降70.06%,为自2001年以来首度出现净利润下滑。其中,单是北美洲业务便为汇丰 控股带来了155亿美元的巨额亏损。而此前,市场仅预期汇丰控股2008年净利润下滑5.9%-47.0%。

  不久前,花旗集团、美国国际集团、苏格兰皇家银行等全球性金融巨擎均接受了政府的巨额注资,以暂时逃避全球金融危机下所面临的破产风险。但汇丰控股则已明确表示拒绝政府注资,以保持其经营的独立性。

  总部设于伦敦的汇丰控股是欧洲最大的银行及金融机构,其创始成员汇丰银行总部一直设于香港。集团在全球82个国家和地区拥有超过1万个附属机构,股票在伦敦证券交易所、香港证券交易所、纽约证券交易所、巴黎证券交易所及百慕达证券交易所等证券交易所上市。

  作为香港股市第一大权重股,汇丰控股业绩的大幅倒退及庞大的配股计划引发了市场忧虑,周一港股市场主要本地银行股近乎全线急跌,并拖累恒生指数收市大跌3.86%,收于最近三个多月以来的新低。汇丰控股在伦敦交易的股份则重挫超过一成,并拖累欧洲三大股指普遍跌近3%。

  上述配股计划有待股东大会于3月19日批准。若成功实施配股,汇丰控股将成为世界上资本实力最强劲的银行,其资本比率可因此而增加150个基点;按备考基准计算,于2008年12月31日的核心股本第一级比率会增強至8.5%,而第一级资本比率则上升至9.8%。

  汇丰控股集团主席葛霖指出,本次集资使集团更有能力应付经济不明朗的冲击,并认为若有符合集团发展策略,而风险状况明朗的收购目标之时,汇控可掌握机会发掘价值吸引的目标,以收购寻求增长。

  但里昂证券认为这次配股将很难获得市场欢迎,并重申对汇丰控股“沽售”的评级。汇丰控股本次配股价定为245便士,折合约28港元,较汇控在香 港股市停牌前的价格56.95港元有50.7%的折让;之前市场普遍预期,配股价的折让将为约四成。低价配股无疑将令汇丰控股的股价面临向下压力。

  令市场感到失望的是,汇丰控股还改变了延续数十年的高派息政策。公司建议派第4次股息每股0.1美元,连同每次0.18美元的三次已派发股 息,2008年全年派息共达0.64美元,按美元计算,派息总额比去年减少29%。但汇丰控股集团主席葛霖表示,这次调低派息率绝非轻率的决定,主要是慎 重考虑了当前的经营环境和两个尚在深化中的不明朗因素,即金融市场波动加剧下所需的资本供应,以及视乎经济周期调校的监管规定资本架构。

  葛霖同时在年报中指出,汇丰控股已经为2009年首三次股息重订基准,预计每股将派息8美仙,以反映配股集资后已扩大普通股股本的影响、当前的营商环境,以及资本规定要求。

  葛霖坦承,未来的十二个月将会是艰难的日子。预料美国和英国的失业率会在2009年全年逐步攀升,并会延续到2010年,而房屋市场将继续萎缩。

  而由于为住宅提供二按的信贷收缩、房屋价格上升的期望愈趋难以实现,及此客户阶层短期内获得再融资的机会相当有限,汇丰控股决定停止以HFC及 Beneficial品牌在美国承办新的消费融资业务,并会集中全力缩减有抵押及无抵押房地产组合,所涉及的未偿还结欠额为620亿美元。

  基于上述决定,汇丰控股将会关闭美国HFC及Beneficial品牌分行网络内的大部分营业点,并须因此而削减6100个职位,及在2009 年上半年提拨重组架构准备2.65亿美元,由此而节省的成本伸算约达每年7亿美元。汇丰控股行政总裁纪勤预计,由于美国失业率攀升及住宅物业市场继续下滑 的风险明显存在,2009年及2010年的信贷准备仍会增加,并会继续录得营业亏损。

  汇丰控股旗下美国汇丰融资亦宣布,其消费贷款业务将停止办理一切产品的贷款事宜,汇丰在缩减现有应收账款组合的同时,会继续管理和追收有关组合的账款,并会继续主动接触按揭客户并协助他们偿还贷款,以期保留居所。

  不过,由于受到强劲的亚洲业务的支撑,汇丰控股的资本实力仍明显强于同业,令其成为少数几家尚不需要政府救助的大型全球性银行。公司2008年 在中国内地税前利润为16亿美元,上升25%;印度税前利润为6.66亿美元,上升26%;中东税前利润为17亿美元,上升34%。

  汇丰控股行政总裁纪勤在年报中透露,公司2009年1月的业绩表现强劲,而且超出预期。(全景网/陆泽洪)
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放任子公司「內戰」 創造百億王國

2010-03-01  商業周刊




友嘉集團擁有五十二家公司、十一個品牌,旗下友佳國際在去年歐日工具機同業業績腰斬的情況下,業績與獲利仍雙雙成長,集團總裁朱志洋是如何辦到的?

農 曆年前,二月十二日,在香港上市的工具機業者友佳國際宣布去年全年業績,淨利人民幣八千四百萬元(約合新台幣三億九千萬元),較上年度大幅增加二‧八五 倍,全年營業額為人民幣七億七千七百萬元(約合新台幣三十六億五千萬元),成長六‧三%。友佳國際已通過證交所TDR(第二上市)審核,最快三月就可以掛 牌。

朱志洋接受本刊專訪時,拿著同業的業績情報,一一唱名這些上市櫃公司去年的工具機接單,衰退最少的是減少二八%,衰退最多的則高達六七%。

其實這些業者尚未對外正式發表去年度的全年業績,朱志洋這樣做,一是展現他的情蒐能力,代表他對於同業瞭若指掌,二是帶點炫耀心態,搶先展現友嘉集團在金融海嘯之後的逆向成長績效。

二 十一年前,朱志洋就已經以購併大王而成名(編按:見《商業周刊》84期封面故事),當時的他,一面購併電子公司,一面在工具機界嶄露頭角。現在的他,被稱 為兩岸最大的電腦數值控制(CNC,編按:目前兩岸工具機領域,僅大陸業者生產少數非CNC類別工具機)工具機業者,全集團一年共生產五千八百台工具機, 營業額達新台幣一百零三億元。

驚人的是,朱志洋在台灣有二十家、中國十三家、國外則有十九家工具機子公司,除了台灣友嘉與香港上市的友佳國際之外,其餘公司都是購併而來的,他怎麼管理來自五湖四海的各路人馬?

購併管理要訣一:保留原有團隊,鼓勵競爭 學問一,購併公司也買人才,保留原始團隊,維持原品牌與獨立經營方式,還刻意讓它們競爭!

友嘉集團旗下的工具機公司眾多,總共有十一個品牌。朱志洋說:「一個標案即便殺到最後兩家都是友嘉集團的子公司,雙方也不能私下協調價格,一樣是要競爭到底,分出勝負。」

這是朱志洋的高招。台灣工具機業有個特色,各業者往往在歐美擁有自己的品牌或代理商,例如,被朱志洋購併的麗偉跟海外代理商合作超過三十年,一旦把品牌或代理商廢除,最少要花三到五年的時間來重建,還未必有同樣的成績。

於是,被朱志洋購併來的不同公司、不同經營團隊,保留品牌繼續發展,而且各子公司彼此較勁,以維持競爭力。

但是,如果子公司們為了搶業績,導致惡性流血競爭,怎麼辦?

購併管理要訣二:設定二五%以上總毛利率 學問二,訂定總目標,維持利益最大化。

朱志洋說:「我只規定毛利率,每家子公司的總毛利率必須維持在二五%以上,至於它們要殺低毛利搶訂單衝高業績,就任由他們去搶,只要它們能夠確保最後的經營績效,怎麼競爭都是他們的自由!」

所以,朱志洋一邊維持集團內部競爭,一邊開拓新市場,除了原本購併來的公司,十年前又在中國另外培養杭州友佳這個品牌,用多市場(歐美、中國)、多品牌的方式經營。

他同時把集團生產重心移往中國杭州,以共同採購、研發,使友嘉集團的成本可以降低三成到四成。

然而,既購併又開新公司,集團若發展過度,也會出問題,朱志洋管理的第三門學問就是設定退場機制。

購併管理要訣三:兩年未達目標就結束公司 朱志洋說,他會每兩年檢討一次,評估被購併公司有沒有長期發展性,團隊的競爭力夠不夠,主要評估指標是這家公司有沒有辦法擠進台灣業界的前三大,如果給了兩年時間還是沒辦法達到,那麼長痛不如短痛,他會選擇結束公司。

所以這麼多年來,朱志洋敢購併,也敢關公司,例如伍、遠洲機械、三標與連豐等公司,過去在工具機界風光一時,而今已成歷史名詞。

除了擅長購併策略,友嘉集團去年獲利與營收維持成長,另個主要原因是全球工具機界大洗牌。

台 灣區工具機公會總幹事黃建中分析,金融海嘯重創歐美國家,在這之前,日本、德國與義大利是世界三大工具機生產國,但歐美國家經濟衰退,也波及工具機市場。 去年日本工具機產值衰退六成多,德國也跌了五成,唯一沒跌的就是產值排名第四的中國,還靠著內需市場逆勢成長,使中國一躍成為世界最大工具機生產國,和最 大消費國的雙料冠軍。

於是,布局中國最早也最多的友嘉集團勝出了。友嘉集團不僅生產重心在中國,還擁有三十一個銷售的據點,特別是在香港上市的友佳國際,主要市場就在中國,銷售比重占九成以上,這點跟多數台灣工具機業者銷往歐美市場大不相同。

平 心而論,朱志洋擅長購併與整併,操作彈性遠高於其他台灣同業;加上台灣工具機業者較務實於本業,又受到政府把工具機視為根留台灣的標竿產業,生產重心沒有 外移中國,市場也以歐美國家為主,於是歐美金融大海嘯,台灣也跟著遭殃。朱志洋卡位中國搶得先機,所以繳出最佳的成績。

因此,也有同業對於友嘉集團持較為保守看法,認為朱志洋財務操作高於工具機本業的經營。

不論如何,隨著友佳國際回台灣上市,朱志洋終於圓了讓友嘉集團在台灣上市的夢想;同時,也讓台灣工具機業者看到中國市場的潛力----除了歐美之外,還有中國這個值得進一步耕耘的新天地。



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日本優衣庫十月登台 社長柳井正:忘掉成功經驗 才能不斷創造高峰

2010-7-12 今周





優衣庫(UNIQLO)即將來台 灣展店,這家廣島起家的服裝店,擴張過程並非一帆風順,在中國、英國,都曾慘遭滑鐵盧,但憑藉著不斷挑戰,成為全球服裝界的巨人,,如今決定登台,會在市 場上掀起什麼樣的旋風,大家拭目以待。

撰文‧孫蓉萍

優衣庫(UNIQLO)台灣愛用者多年來的夢想,終於要實 現了。因為推出這個品牌的日本迅銷公司(Fast Retailing)社長柳井正宣布,優衣庫台灣第一家店十月將在統一阪急百貨公司開幕。快速擴張的UNIQLO並非一帆風順,八年前搶進中國開店受挫、 在英國慘遭滑鐵盧,靠著「忘掉成功經驗」不斷在錯誤中學習,UNIQLO才能成為全球流行服裝界的巨人。

重視中產階級市場

靠 著「物美價廉」定位,UNIQLO近年來營業額雖然逐年成長,但日本面臨高齡少子化,勢必要向外拓展市場,才能解決市場萎縮的問題。今年二月為止,優衣庫 在日本國內有九一六家店,海外則有一二五家。今年八月底為止的一○會計年度,預估海外所有店鋪營業額比前一年倍增為七四○億日圓,營業利益則是七十五億日 圓,是前一年的四.六倍。

目前優衣庫的海外營業額占全集團的比重終於達到一成,迅銷會長兼社長柳井正期待五年內,海外的營業規模要超越日 本,他還宣稱今年開始要「民族大移動」,每位員工都要能因應國際化的潮流,每年都要派出一千位能在世界各地工作的店長。他並決定二○一二年三月開始,英語 將成為公司內部的通用語言,辦公室內的語言以及會議和文件,基本上都要使用英語。

因為亞洲人口約四十億人,經濟顯著成長,中產階級人口大 增,柳井正特別重視這個地區。除了在台灣設點之外,優衣庫位於上海的旗艦店也在五月十五日開幕,第一天就吸引了超過一千人來排隊,位於南京西路的這家店, 賣場面積達到一千一百坪,塑膠模特兒就有三二○個,在各國旗艦店中規模最大,由此可以看出優衣庫對中國市場的期待。

失敗中汲 取成功養分

事實上優衣庫早在○二年就進軍中國,九月三十日同時在上海市內開了兩家店,並計畫○三年十一月之前,增加到八家店。不過業績進展 並不如預期中理想。柳井正在︽成功一天就要丟掉︾一書中回憶指出,當時在中國展店的計畫領導人是一位在日本留學的中國人,九四年以優衣庫第一個外國人的身 分進公司後,工作認真,半年就當上店長,後來派駐上海管理開店事宜。

當時這位中國領導人的觀念是,不要在中國推廣日本的優衣庫,而是創造新 的優衣庫,理由是中國的中產階級所得不如日本,即使略微犧牲品質,也應該調低售價。不過這種方式並未受到中國人的青睞,○五年北京開的兩家店,因為一直虧 損,一年不到就結束營業。

後來繼任迅銷中國社長的潘寧,用的則是不同的思惟。他的方式是商品和標籤都和日本完全一樣,品質絕不打折,也因此 即使售價只加上關稅等成本,比起中國的產品,優衣庫的價格並不算低。但近年來上海中產階級人數越來越多,優衣庫的商品因為價格和品質之間取得平衡,相當受 到歡迎,在曾經撤店的北京,○八年三月優衣庫捲土重來,例如其中西單店的獲利和營收都順利成長。

迅銷進軍海外市場採取的策略是,在當地最佳 的地點開一家大型旗艦店,提高商店和商品的認知度,因此紐約、倫敦、巴黎也都有旗艦店。這家店開始賺錢之後,再逐步擴展至其他地區展店。不過迅銷不是進軍 歐美就掌握這項訣竅,而是繳了不少學費才學到這一點。

○一年迅銷在倫敦市內接連開了四家店,之後英國國內的店鋪增加到二十一家,計畫三年內 轉虧為盈,三年內開五十家店。但是當時幾乎所有的店都賠錢,因此○二年一口氣關了十六家店,損失了一百二十億日圓左右。柳井正自己分析失敗的原因是,「在 競爭比日本更激烈的市場,貿然展開知名度低的連鎖店,當然會門可羅雀。」因此之後柳井正修正為目前先開旗艦店的方式,打好品牌的基礎,再往前走下一步。

第 二個失敗的原因在於經營方針。當時柳井正將經營權下放交給當地的經營者和幹部,但是他們並不了解優衣庫的理念和文化,並未傾聽顧客聲音;而且生產、銷售和 庫存並未取得平衡,又沒有注意英國和日本氣候不同,未調整商品結構,以至於在日本熱銷的商品在英國卻滯銷。

增加女性商品元素

柳 井正曾說:「成功沒有方程式。」每一次任務都是新的挑戰,每一國都有不同的民情、風土和文化,未來拓展海外市場時,勢必還會面臨各種新狀況。不過柳井正會 當機立斷,及時修正,並且記取教訓,同樣的錯誤不會再犯。例如迅銷○二年還跨入自己不熟悉的領域,採取會員郵購制銷售蔬菜,,儘管會員數累積到一萬人,但 因為增幅不如預期,柳井正一年半就毅然決定收攤,忍痛止血。

此外,對最新流行時尚敏感的女性,多半認為優衣庫的女性商品少了一點變化。柳井 正也認為未來日本優衣庫的發展重點應該調整,未來除了要在亞洲大擴張外,UNIQLO還要順應市場的要求,大幅增加女性商品的數量。忘掉成功經驗,正是柳 井正這位日本首富得以打敗其他競爭對手的重大關鍵。



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[经营]OEM企业该不该创造自主品牌?


http://www.cb.com.cn/1634427/20100724/140215.html


开栏语:

  企业为何需要经营哲学?这是在2010年6月11日,由《中国经营报》主办的稻盛和 夫经营哲学北京报道会上,企业家问到的最多的问题。作为“日本经营四圣”之一,在中国,稻盛和夫的经营哲学受到很多企业家的推崇。应《中国经营报》读者需 求,智在公司版组特别开设“稻盛和夫经营问答”专栏,希望能够帮助中国企业建立一道与稻盛和夫直接沟通的桥梁。

  提问

      我们是一家以制造眼镜、眼镜框,以及太阳镜为主的公司,创业之初,我们开发了钛合金镜框的独有技术,由此获得了丰厚利润回报。生产完全按照客户提供的设计 图纸和方案生产制造相应的产品,我们的下单客户是行业领先的五家公司。由于我们公司的业务100%都是依赖OEM生产,因此我们甚至连自己的营销部门都没 有。

  正当我们沉浸于行业技术时,其他竞争对手成功开发出了各自的技术,我们丧失了市场垄断地位,镜框价格不断下跌。雪上加霜的是,我们的五家下单客户中,处于核心地位的一家公司中止了与我们的合作,使我们公司遭受到重大打击。

   有鉴于此,我们公司开始着手组建自己的营销部门,努力扩大客源,同时开始强化自身的策划与设计能力。即我们试图将公司转型成为策划提案型的OEM生产企 业。我想把自主生产销售的份额从现在的5%提高到30%,因为这是在以坚实的OEM生产为基础的前提下,把风险抑制在最小程度的同时,提升企业毛利的最佳 选择。虽然公司已经准备要为实现这个目标全力以赴,但也伴随着很大风险的抉择,顾虑重重。希望倾听稻盛老师的建议。

  稻盛和夫:专注于承包业务,千方百计将生产效率提高十倍

  1.向策划提案型委托生产模式的转变是企业形态进化的证明

   在聆听你的叙述时,我不禁回想起京瓷的成长历程。最初我研发出了精密陶瓷材料,以此技术为基础创建了京瓷公司。我们在制造产品时,从产品用途到规格,完 全由给我们下订单的客户决定,我们只需要从他们手中接过图纸,按照图纸生产并交货即可。不过这种方式也导致我们无法进行自主生产和销售。于是我也和你一 样,逐渐开始筹划要生产自己的产品。

  在大规模集成电路还没有出现、晶体管刚刚问世之时,我拿着图纸四处向客户提交自己的方案,劝说道: “我们按照特定形状制造的绝缘材料部件不是正好适用于你们公司生产的晶体管吗?”结果这个提案大受欢迎,首先被A公司所采纳。于是接下来我又带着同样的方 案去拜访B公司,B公司也做出了相同的决定。京瓷就是这样通过推销自主的策划和设计,促进了自身形态的进化。

  2.OEM供应商容易陷入的歧途——过于轻率地拓展自主品牌

  你现在想要摆脱毛利稀薄的供应商角色,将自主品牌产品从现在的5%提升到30%,不过你要考虑到,自主品牌产品的生产份额一旦达到了30%,就必然会与你现在的委托厂商在市场上产生竞争,因此在现阶段,我认为你最好还是放弃这个计划。

   如果想要销售自主品牌产品,就必然需要在策划、设计以及宣传、营销、库存管理等方面投入大笔的资金。自主品牌产品的生产份额不管是30%、50%还是 100%,都同样需要花费大笔资金,因此你打算要把自主品牌产品设定在30%的念头在收益成本核算上并不划算。真要做就不如干脆设定在100%的水准。并 且,这种做法就使得企业需要承担额外的库存积压风险,广告宣传成本,同时还得构建自身的营销流通渠道,这些都无疑让企业承载起前所未有的风险。因此,自主 品牌产品对于供应商而言,有如恶魔般的诱惑,绝对不可轻易地受其所迷惑。

  3.充满自信地专注于承包业务

   京瓷在创建之初,曾经做过松下电子工业的供应商。由于是供应商,因此每当接受松下订单时,都会遭到来自松下的压价。最初我也认为无法降低产品的价格,于 是想尽各种办法寻找出路。但是有一天,我突然改变了自己的思维方式,意识到,“作为供应商,不管怎样都无法回避委托方的压价要求,与其如此,不如做到即使 低价仍然能够做出利润,那就不用再害怕什么低价了。”于是我全面开展各种各样的创新和改进,努力提高生产效率。最终,我们虽然是一家大企业底下的零部件供 应商,但是我们仍然通过生产与以前相同的产品而确保了充足的利润率。如果能够从根本上改变在产品制造方面的思维惯性,也一定能创造出足够的利润。
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創造價值 FOOLISH INVESTOR

http://chiyuinvest.blogspot.com/2010/08/blog-post.html

最近一個月忙於出席各上市公司的中期業績會議,忙得不亦樂乎,實在無暇更新博客


一方面要消化上市公司的業績和管理層的信息,另一方面要兼顧市場的看法,令我感到非常疲倦。但這種肉體的疲倦都難以掩蓋精神上的振奮。

不是為numbers感到興奮,而是為numbers背後的故事,Number背後的企業家精神感到興奮。這或多或少令我對中國經濟未來的整體發展感到樂觀。

用由上而下和由下而上的分析方法,結果卻截然不同,十分有意思。這也正正反映了我對於牛熊市場的辯證思想。好淡兩方的力量互相角力,交替,而且是同時存在的。

上篇文章總結了我對於熊市特徵的一點總結,到目前為止,歐美市場反彈後重新下跌,恒指也幾乎沒有變化。請把目光放寬,很容易看到美國國債,黃金走出清晰的上漲趨勢,而公用股,Reits等高息產品跑贏大盤,美國科技股,香港的增長股卻跑輸大盤。很明顯,今年的投資主題不在Equity上,我不知道為什麼老是有人說通脹,但金融市場反映的恰恰是標準的通縮。

從策略上來講,沽空期指對冲風險,買國債買黃金是順勢而為,但兩者的價值卻非常低下,30年期國債孽息只有略多於3.5%,黃金更是毫無收益可言,把黃金炒到上天,他也不會為人帶來更多的價值,一塊貴金屬而已。公用股和REITS漲價也不是由於收入能增加,不過也是炒國債孽息走低,估值提高。

零沒什麼好,但比負數要好,充分反映了市場謹慎的風險胃納。

但我要提醒的是,通脹遲早還是要來,中國經濟仍在強勁發展,不會像資本市場那樣裹足不前。最後,股價還是要追上已經超前的基本面,這不過是時機問題。

中國宏觀經濟確實被多種因素蒙上陰影,有外在因素,也有內在的因素。我相信中國會很快走出陰影,因為我相信那些傑出的企業家所描述的畫面,他們言出必行,有遠見,勤奮實幹,每每在人們抱懷疑態度的時候做出成績numbers。在未來的兩年裡,又是他們大顯身手的時候了!


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養創造力該柔性或剛性管理?

2010-12-27  TCM




精品品牌愛馬仕(Herms),以金字塔頂端客戶定位,即使面對全球金融海嘯的不景氣,○九年表現仍勝於同業,營業額逆勢成長一七%。它如何用柔性管理兼顧品牌價值與成長?

台 大副校長湯明哲(以下簡稱湯):管理經常沒有標準答案,舉例來說,美式管理非常制度化,總是有規則與計畫,重視文件與標準化;而在東方社會,管理是基於社 會人脈網絡而運作。愛馬仕在二○○九年不僅成功度過金融海嘯,更創下逆勢成長的成績。通常品牌要同時兼顧品牌價值與成長是很具挑戰性的,你們的管理比較偏 西式還是東方式管理?

愛馬仕執行副總裁岡薩雷茲克里斯多柏(BEATRIZ GONZALEZ-CRISTOBAL,以下簡稱岡):管理的前提是「信任」,我稱之為「氧(氣)性管理」,在擁有好的團隊成員前提下,你必須信任與你共 事的人們,你不需要控制,而是要給他們成長的空間,就像花朵需要成長的空間一樣。

當然,你還是需要一套管理制度,假使你在技術面與人性面間發現正確的平衡,就能夠讓團隊有好的表現,並展現效率。

一旦決定信任,你會遇到問題,但你必須承擔風險,給他們犯錯機會,一次、兩次,不能再多(笑)。這套方法,我在歐洲從銀行做到奢侈品,數十年來,不管在哪裡,都是奏效的。

如何找到專業且為工作犧牲的人?

湯:總是奏效?這與所在產業有關?你們處於精品業,用高薪聘用人才且找方法激勵他們?

岡:這與行業無關,我們在精品業中利潤表現很好,關鍵在於對服務與品質的執著,這兩者都以「完美」做為目標。然而,不管是做手術的醫生,還是經營餐廳,一樣要追求完美。

不管什麼行業,人們要在工作上有表現,前提是他們能在工作中感受到快樂。品質,仰賴工匠技能,但技藝最終還是靠熱情支撐。不管員工背景如何,他們在你面前先是個「人」。

湯:不,別告訴我,只要信任,人們就會自動自發了。這跟經濟理論教我們的不一樣!

岡:前提是,你要找到非常好的人。他們必須專業,並且對於「犧牲」有所自覺。對,努力工作,付出犧牲與勇於接受挑戰。 

湯:你不可能同時兼得這些! 岡:我們可以。

湯:你們對於員工實施終身雇用制嗎?你一定要有很高的誘因讓人們願意這樣做?

岡:不是的。答案就是熱情!不是靠工作手冊去做到,而是靠熱情!

湯:那麼,你監不監督下屬?多久一次?

岡:信任不代表你可以放手不管。我監督每季的結果,如果表現很好,那就是他們做的事很正確。信任意味著,你要有好的團隊工作模式、好的資訊流,你信任人們會做好分內的事,組織自然運轉。然而,如果你不能夠信任,那意味著你必須檢查每一環節,組織很快就會出現功能障礙。

如何評斷組織內的員工夠不夠好?

湯:能這麼做的前提是,你一定要在很短的時間內,就能辨別這個人是不是夠好?

岡:(笑)在組織裡,每個人都不同,就像是拼圖,每一片都有獨特的形狀,拼在一起就是美麗的圖像;也像交響樂團,每個樂手演奏不同樂器,好的指揮要讓他們和諧,如果有問題,他會很快找到是誰出錯了。組織裡人們各司其職,各有特色,你需要他們。

這不是高調。你知道我怎麼做?每當有新專案提出,組織內有人喜歡,有人不喜歡,我選擇兩種人一起工作,一種是最適合、最有熱情的;另一種是反對最力的,最終後者會受到感染而認同目標,並展現效率。

湯:聽來很有趣。然而,組織裡你們做績效評估嗎?根據績效評估做獎懲?獎懲是重金錢報酬還是個人內在成就感?

岡: 有兩件事必須先說明: 第一,你必須做目標管理,因管理不是一場花園派對,企業要營利,這是原則。管理制度就像是身體的骨幹,財務指標、物流體系、供應鏈,都要是健全的。用量化 指標去衡量績效表現,人們知道他們該做些什麼,然後,用質化指標:建立團隊,讓團隊成長,讓團隊更為快樂,更有知識,更有尊嚴。

你知道,讓團隊成員尊重自己、覺得自信,有多重要嗎?這往往是成長潛力所在,就是金錢(亦即商機)。即使你有最佳執行長,繼承豐富品牌資產,企業運作非常有效率,可是客戶進門時,看不到開心的員工,你說會怎麼樣呢? 湯:你可以訓練他們微笑……。

岡:那是訓練不來的,你可要求他們笑,但如果他們不為自己所做的工作自豪,那後果……,你知道的呀!

湯:你的意思是有內在的獎賞會導致員工賣力,而造成公司財務的成功。 如何讓團隊成員長期保持機動力?

湯:用來衡量績效的指標,質化與量化各占多少比率?

岡:一般說來是五十比五十;不過,比率會因職務而不同。有些人個性較追求自由,不適合當領導人而更適合技術職,那質化指標會較多。然而,如果我們希望這些人成長,成為團隊一員,甚至領導團隊,量化指標就會增加。

湯:談「信任」,最大的問題在於,你長期相信某個人,偶然間,他卻表現不佳,你會說,啊!這只是暫時性的失誤,還是切斷這種信任關係?

岡:我們在組織裡建立員工的機動力(mobility),不讓人們總是做同件事。

湯:你調動他們?

岡: 不一定是具體調換職務,重點是要給他們新挑戰。太習於例行公事,團隊會失去創意……。愛馬仕有五萬個產品品項,夠一個人學一輩子。當我們放一個人到新職務 時,就像教人學游泳,直接將他丟進池水,他如果很快適應水溫,體會游泳樂趣,在組織就能待下來,因他不僅學會工作、更享受工作。在這樣的文化下,即使在公 司二十、三十年,他們仍會很有創意。

湯:所以,你不認為,大組織就必然面臨官僚化問題?

岡:二○○九年對精品業是非常艱困的一年,但愛馬仕的表現勝於其他同業,零售通路營業額有一七%的成長,今年前九月的成長也到二五%,為什麼?我想因為我們的信任關係,將官僚作業減至最低,保持組織最大的應變彈性。

另外,愛馬仕有非常扁平化的組織(編按:從總裁到門市銷售人員約七千六百多位,大概只有四個層級);而各國主管一年有兩次回總部採購,每次在巴黎碰面,就像家庭成員碰面一樣,彼此互動非常高。

結 論:從管理的發展歷程來看,重視規章制度,藉由制度和外在的獎勵來約束員工、建立紀律,我們稱之為剛性管理。相對的,柔性管理以人為中心,以企業共同的價 值觀與文化說服員工,把組織整體目標,內化為員工個人價值,從而促進主動的追求挑戰,愛馬仕的亮麗的財務數字植基於良好人性化的管理,愛馬仕選擇有服務熱 情,對於品質和細節執著又熱愛學習的員工,透過信任和組織的管理過程將愛馬仕百年老店的文化歷史發揮到極致。


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成吉思汗或宋徽宗誰創造了價值?


2011-1-3  TCW




台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):你拿「宋徽宗與成吉思汗」來比,很有意思,你認為,這題目裡的真正管理意涵是什麼?

聯 電集團榮譽董事長曹興誠(以下簡稱曹):成者為王,敗者為寇,活著的人都想做成吉思汗。我記得有一次,我和一個人聊天,他講拿破崙是最偉大的軍事天才,我 說「錯」,拿破崙與成吉思汗比差太多了,第一,拿破崙是科班出身,成吉思汗目不識丁,第二,拿破崙輸掉了被關起來,成吉思汗沒打過敗仗……。(話說回來) 雖然他是軍事天才,戰無不克,不過他對文明是禍害……。他搶呀,殺呀,可是沒有創造什麼價值,還滅掉了撒馬爾罕文明(當時最興盛的中亞文明);那宋徽宗, 對美學的追求,創造很多價值,宋代的瓷器、書法、繪畫,很多方面都樹立了美的典範。

成吉思汗是古往今來最偉大的軍事天才,宋徽宗大家認為他是失敗者,但是如果把境界拉高一點,他給文明留下這麼多資產,你說他失敗?

用這兩個人只是個形容詞(借喻),意思是我們要重新思索「價值」。

企業成敗,看股東報酬或大眾利益?

湯: 你說的這個價值,是比較長期的價值。然而,這個裡面到底該看股東利益呢?還是大眾利益?這裡面就有一點弔詭,以IBMPC(個人電腦)為例,PC打敗了大 型電腦,IBM差點因此倒閉。因此,PC對IBM是失敗的,對IBM股東而言呢,PC實在是對我太糟糕了,可是PC對整個人類而言,造福無數。

曹:這個呃……,沒什麼長期股東……。

湯:喔,不用管他(股東)(笑)?

曹:我們衡量企業成敗,對企業家的評價應更多元。一家公司創造出這個價值,可能對這個股東也許不好,或者對公司也不好,但我們是不是就把他認成失敗者?不是這樣。所以,你也不能用一個產品一個時期來定英雄。企業至少可以蓋個有品味的總部大樓吧!

湯:喔,是這個意思。企業除了股東的報酬之外,還要看它給社會留下什麼? 品牌經營,有市占率就不管毛利率?

曹:不是,如果它做得對,它兩者都可達到呀!Google的股東報酬好得不得了,蘋果(Apple)也很了不起,微軟與英特爾現在股價是很低,(市場)認為它成長不行,但獲利率很高。這種例子(高獲利和高社會價值的公司),台灣很少見,這是個遺憾。

真 正問題在於,競爭是不是要有個規範跟限度?過去面板業都拚命擴大市占率,拚命要把別人擠掉,擠到後來,擠到毛利,然後大家又覺得不要再殺價了,想協調一下 就觸犯反托拉斯法;現在電腦(代工)毛利那麼低,搞得保二保三,就是因那時去大陸,每個都想在那邊擴廠、獨霸天下……。

湯:(一般說來,產業)毛利率五成是正常的,你看美國前四大藥廠,毛利率都是七成多。沒人想在三(%)跟五裡保來保去,大家都知道產能過剩,但沒人要退呀。為何大家都想拚市占率,而不想毛利(率)呢?

曹: 因為都想把別人打倒,都逞一時漢啊。個體經濟啊,它追求「獨占」;整體經濟呢,追求的是經濟學上講的「完全競爭」。什麼叫完全競爭,就是沒有利潤。 當每個產業都想把別人消滅,結果自己變成社會負擔。你沒毛利,賺的錢沒法支應成長或資本資出,一直借錢,結果還不起就丟給社會,(或者)汙染賺了很多 錢……。那這企業是不是有社會責任?追求利潤最大化,大家方法都一致的話,事實上就會變利潤極小化。

湯:如果雙方都不擴廠,那大家都很高興,對不對?可A想說,「我不擴廠,你B就會想說,那我就暗地裡擴廠,殺個你措手不及,」A不相信B,B也不相信A,結果兩個都擴廠,兩敗俱傷。那又如何培養共識呢?這好像避免不了嘛!

曹: 其實我改過。當時聯電如果做產品也做製造,大概很難搞,所以我就把它們分開,製造歸製造,設計歸設計,聯電做製造,聯發科做設計,兩邊毛利都很好,這就是 改變商業模式;(另外)企業如果競爭過度,整併是好辦法,你說我們議價吃官司,把它併成一家,就不吃官司了嘛,你要鼓勵整併,不要每家在那邊借錢殺殺殺。

賺錢很多人追求,但市占率是不是這麼攸關成敗?台灣常講自己沒有品牌,這是不對的,品牌不是問題所在;重點是企業應該創造價值,由價值去創造利潤。 員工分紅,是管理良藥還是毒藥?

湯:那為什麼當時宋徽宗建立了價值?為什麼他與成吉思汗不一樣?

曹:他大概也不知道吧(笑),基本上,他注意的價值與成吉思汗不一樣,才會結果不一樣。

湯:背後會不會是管理面出了什麼問題。如果我們以員工分紅為例呢,好像成吉思汗也搞分紅配股耶(編按:成吉思汗打破氏族宗親階級,以戰功分配掠奪所得)!

曹:成功當然是成吉思汗成功啊,管理上來講成功,可是我說……,對於企業家的評價,是不是以賺錢為唯一?起碼,像我因為分紅配股,創造高科技龍行虎步二十年。

我 認為,員工分紅配股是偉大的創新,第一,你把勞資方的界線拿掉,在沒分紅配股前,老闆是老闆,夥計是夥計,好像有個玻璃天花板,每年你給他(薪資)調 三%、五%,老闆賺的錢卻是沒有頂的;第二,你給員工分紅不是現金,而是十塊面值的股票,所以如果創造的價值越高,員工獲利倍數越大。

分紅配股,公司也不要給你錢,直接從國外把好的人才找來,解決掉當時李國鼎(台灣高科技之父)跟我們談(建立高科技產業)最大的人才問題……;這個(員工分紅配股)取消後,過去二十年,台灣高科技業龍行虎步氣勢都沒了。

湯:可是員工分紅配股也看到一些負面的效果。

曹:比方說?

湯:譬如說有些員工,研究所畢業,當兩年兵回來,做個十年,不到四十歲就已經賺到下輩子用不完的錢,只要工作太辛苦,就辭職不做……,已沒有因子激勵他工作了。

曹:這是學校人文教育不足,把他訓練得很偏窄,但這不能怪分紅配股啊……。

湯:就有人講,園區的人就像游牧民族,什麼地方配股就到那裡去……,那你(股價)一百(元)我就到兩百的公司去,而走的往往都是比較能幹的人……。

曹:不見得,走的人常是跟不上的人。我希望他走呀,你講有錢了沒幹勁了,或跟不上了,新陳代謝正好呀!

湯:分紅配股在公司裡也產生一些管理上的特殊現象。首先,它乘數效果很大,往往成為企業裡最大的誘因機制,所以其他的誘因機制幾乎不存在,往往造成(企業)唯錢是問,短期結果導向。

曹:我必須講,沒有分紅配股,沒有台積電,沒有聯電,沒有聯發科。可是,有些(企業實施)出問題,是這東西不適用於科技含量低的產業,像Google這種企業,誰管誰呀?

湯:但我們很多企業並不是Google。我們的產業在很多科技產業之中,算是中低技術含量。

曹:對,那你根本不夠格搞分紅配股。有分紅配股你就是老闆,所以(能幹的員工)沒有必要去創業,就可以一起把一家公司搞起來。分紅配股變成……,大家都很自動自發啦,這管理上就變得比較輕鬆。

當 然,以前有人是發過頭,那時我講,配股應要等到股東填權,否則就違反原來精神,很多人沒做到。用錯才發生了Dilution(編按:Dilution of ownership,意指因新股份的發行,稀釋了公司原有股東所擁有的股份比率);分紅配股也不是給一般員工呀!現在已沒有分紅配股了,取消了,現在談也 沒有什麼以後怎麼樣……。

湯:但這是歷史定位啊!

曹:這不是歷史定位!誰管歷史定位?就是這個沒有後,後遺症慢慢出來,你的科技含量下降變殺價競爭,所以現在是「後分紅配股時代」!

人才管控,靠市場誘因好或制度好?

湯:因為誘因結構與可以用的武器都跟以前不一樣!

曹:誘因大減,現在管理問題很麻煩。

湯:因為以前都不太需要注意這個問題。

曹: 是,以前分紅配股把管理變簡單了。像我本來就不是錙銖必較的人。以前我剛從工研院把蔡明介(聯發科董事長)請到聯電來,他說,「你管理很差耶?」 我說,「什麼事?」他說,「我來了三個月,也沒人來考核,給我加個薪,」我說,「老蔡,我忙死了,這樣好了,你要加多少你自己寫,」這個薪水你加多少都不 必怕,因我知道, 我不是靠這個。

湯:現在麻煩的是,沒有員工分紅配股之後,很多公司的薪資獎酬制度都必須重新開始?!

曹:I am sorry(眾笑), 我那時辯護得很辛苦,可是享受這個好處的都不辯護。

湯:所以分紅配股原來是個讓管理較簡單的工具,現在不行了,要成為薪水制,加薪就要開始做評估。

曹:這是操弄員工嘛,以前共同的目標很簡單,觀念很簡單,很豪放,現在變成豪放不起來啊。

湯:從學理上來講,分紅配股其實就是在組織裡頭創造像市場一樣的誘因啊,所以它就可以用市場運作的方式來進行,沒有了這個誘因就要靠管理。市場就是看不見的手,管理就是看得見的手,就是你說的「操弄」這回事。

不過話說回來,國外的百年公司也不是靠分紅配股的這種誘因機制活一百年。

曹:可人家比我們先進多少年?企業發展要跟國外競爭,人家那麼好的環境……,在美國誰(人才)要回來做?你憑什麼?沒有一點社會創新不可能,因你技術含量還不夠。

台灣產業轉型當然需要不同的人,這個東西不是擴量,想把競爭者排擠掉,你要創造一個新的模式,我認為,還是價值的問題。

結 論:台灣科技業以往靠分紅配股,吸引國外人才創造高成長、高獲利的時代,但過度依賴分紅配股,也養成策略簡單、組織簡單、管理簡單的習性,因只有簡單的成 長擴充策略,漸漸造成過度競爭的困境。在分紅配股走入歷史後,企業必須創造出不靠殺價來成長的策略,管理上也要運用較複雜的管理技術來創造企業獨特的價 值。


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如何創造驚人億元傳奇? 四大心法平價商家市場稱王!

2011-2-21  TWM




究竟億元店有哪些共同特色?他們如何在同業競爭中,快速崛起創造驚人業績?除了四大心法,最重要也最令人肯定的,就是為工作全心投入的那分專注與努力。

撰文‧黃筱雯

年營收一億元,連有些上市、櫃公司都辦不到,卻有單一店面能夠做到;一億元,等於一天得進帳三十萬元,連高價商店都難以達到的成績,這些店家又是如何做到的?

心法一:薄利多銷

平價才是王道

快速掃描這些億元店,最大的共同特點就是:低價。

台 北市南京西路上人來人往的中山商圈,這裡是平價商店的一級戰場,日系平價領導品牌大創百圓店、日本第二大百圓店seria轉投資的彩遊館,以及台灣本土自 創品牌金興發,三強鼎立。然而,在兩大日系品牌的夾殺下,粉紅色招牌,本土味濃厚的金興發南西店,卻能創造出一年營業額高達一.一億元的好成績!

成立二十年,擁有九間門市的金興發,整個集團年營業額高達六億五千萬元,位於中山商圈的南西門市,更是集團內成績最好的門市。

以 「比他人更低價」為目標的金興發,同樣的商品,他們硬是可以比別人便宜五到十元,甚至更多,什麼原因?大量切貨是他們議價的最大武器。「一項熱門商品在推 出半個月後,雖然市場上熱度不減,但在廠商眼中已歸類為下架商品,這時的批價已比之前便宜許多,加上我們一次大量買斷,更能得到比他人更低的價錢,我們的 售價也相對可以壓低。」金興發總經理魏鳳珍指出。

薄利多銷,是金興發的銷售理念,然而低價外,金興發還得走出獨特性,才能在藉著低價吸引消 費者後,靠著特有商品將利潤拉高。因此,魏鳳珍自己率團飛往大陸、韓國、日本,自己擔任中間貿易商的角色,尋找特色商品,並加以改造、委託廠商製作。這些 魏鳳珍口中具設計感、流行性強的獨特藍海商品,成為金興發的銷售強項。且因為省去中間商的費用,成就了金興發驚為天人的低價,「但品質完全不因低價而降 低。」二○○五年,金興發更開始推出自有品牌,這些特有的OEM商品推出後,金興發的年營業額暴增至四.五億元,效益驚人。

位於台中市餐飲 一級戰區的赤鬼牛排,平均客單價僅兩百元,卻也能創造單店年營業額破億元的好成績。赤鬼老闆張世仁,也是抓準顧客想大口吃肉的心情,去除自助沙拉吧、選擇 簡單服務,將經費全都撥至肉品成本上。因此,即使是兩百元的平價牛排,依舊可以吃到好品質。也因為去掉自助沙拉吧,除了主餐之外僅有少量副食品取用,客人 用完餐不會多作逗留,馬上又有下一組客人可以入座,意外創造出一天十五次的高翻桌率!因此,即使每份餐點淨利只有一○%,赤鬼仍舊可創造出億元成績。

同 樣靠低價成功的,還有國內汽車百貨大王金弘笙。原本就是批發商出身的金弘笙,與國外供應商有長期合作關係,靠著過去人脈可拿到較低價格, 此外,金弘笙每周都有專人負責到全台各同業祕密探訪價格,一發現有同業打出低價促銷,金弘笙便會立刻反應,同步將店內售價降低,緊握價格優勢,也就緊握消 費者的心。

心法二:區隔市場

創造品牌特色

位於台中逢甲夜市旁,今年邁入第七年的 富發牌,賣的是廣受年輕人喜愛的帆布鞋與運動鞋。不論是單一色系的基本款,還是搶眼配色的流行設計款,富發牌都應有盡有,現在月營業額可達五百萬元,一年 也有近六千萬元的成績,這全是創辦者呂紹楠從七年前開始,頂著寒風,在逢甲夜市一雙又一雙親自設計的鞋款換來的。

原本在友達負責勞工安全及 衛生管理的他,適逢兩個孩子出生,為了賺取更多收入,他白天在友達上班,晚上批貨擺地攤,半年後決定辭去工作專心賣鞋。一開始向廠商叫貨,商品與他人並無 不同,因此生意慘澹,一個月僅有一萬多元的營業額,「所以我就想,要做,就要做出跟別人不一樣。」家中原本就幫忙做鞋的呂紹楠,因此開始設計鞋款,客家大 紅花布的設計款,就是他的第一項作品。設計大膽、用色搶眼,一推出就大受歡迎,呂紹楠再接再厲,不斷推出更多他人沒有的款式,成績驚人。一個晚上可以有八 萬多元的銷售額,地攤零售做了一年,即改立店面。

富發牌以十六歲到三十歲為主要客群目標,呂紹楠深知流行淘汰的速度,因此富發牌現在一個月 推出二十款新系列,平均一周就要想出五款,而一個款式上架只有兩周的保鮮期。兩周後,若銷售不如預期,即無條件全面下架,補上新款,快速地推陳出新,以迎 合年輕族群變換快速的口味喜好。

一樣台中起家,北上立刻竄紅成為高人氣頂級火鍋店的鼎王,創辦人陳世明二○○○年在台中精誠路砸下八百多萬 元,開啟第一家鼎王麻辣鍋。大手筆的裝潢金額,令附近商家搖頭直言完全不看好,但陳世明有自己一套想法。在開店前,他觀察到許多老字號火鍋店,裝潢單調不 起眼,連最重要的火鍋食材擺盤更是凌亂,難怪會讓他人覺得「火鍋是個等級不高的產業」。

為了破除舊有觀感,並創造出品牌特色,陳世明投入大 筆裝修費,將中國古典風格融入現代火鍋店,從裝潢到桌椅都呈現濃濃中國味,鼎王店內不僅掛起唐朝仕女圖,連服務人員也身穿改良式唐裝,與店內風格相呼應。 陳世明更首創服務人員九十度鞠躬,獨一無二的服務態度,令人印象深刻。

心法三:節省時間

作業流程標準化

為了應付大量的來店人潮,如何有效運用時間服務,就成了一門大學問。

金 興發南西店每天要面對平均兩千多人的來客量,尤其在下午的尖峰時間,雖然有四個結帳點,但排隊結帳的客人,依舊把狹小的走道擠得水泄不通,「很多時候客人 看到結帳要排這麼久,原本拿在手上的東西又放了回去。」魏鳳珍說,為了減少客人流失,金興發規定,精簡結帳動作,每次結帳時間不能超過兩分鐘,以減少客人 等待時間,並可服務到更多客人,增加商品銷售量。

赤鬼牛排也有一套標準作業流程。赤鬼販賣菜色簡單,利於流程標準化,烤肉、夾肉、擺盤、送餐等,都有專人負責,每人每天重複做同樣的動作。長期下來,因為熟練而達到快速且不易出錯,工廠化流程的赤鬼,也因此才能應付每天高達十五次的翻桌率。

心法四:誘人獎金

刺激員工拚業績

要創造單店高業績,除了物超所值的商品外,服務人員也是重點。

台中知名火鍋連鎖店輕井澤,老闆王振模深知服務人員的重要與辛苦,因此建立分紅制度,從店長、副店長甚至一般員工,都可共同分享店內獲利,就此讓員工感到受肯定,更致力於工作上。

金 弘笙也提出高獎金機制,因為薄利,所以如何多銷是店內重點,金弘笙將店內服務人員分組。除了個人達到績效者有獎金分紅,小組若達到績效,另有小組獎金,而 單店成績當月超過績效,還會有另一筆。一個月內,一位金弘笙的員工可能就會有三筆獎金,與一般業者大多只給予一筆獎金明顯不同,如此優渥的獎勵下,金弘笙 的員工都盡全力創造多銷業績。

屏東科技大學員生消費合作社也善用分紅機制,當教授所研發的商品越受歡迎、銷售越好,依固定比率的分紅就會全數為研發人所有。為了創造更好更受歡迎的商品,教授們便會投入更多心力於產品研發,這是一個雙贏的局面。

當 然,除了這些特色之外,要做到年營收億元的好成績,最基本的專注與投入是不可或缺的。鼎王陳世明為了找出與眾不同的湯頭,腸胃不好的他,硬是在兩天內試吃 完八家麻辣火鍋店;輕井澤王振模,為了將菜盤完美呈現至客人面前,可以花上一整晚反覆擺飾,只為找出最好的擺法;為確保沒有漏掉任何一樣適合商品,金興發 團隊出國採購都睡在工廠,只為把握時間挑選下一個明星商品。如此的專注與努力,億元店的王冠才能戴得實至名歸。


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創造人氣品迎戰價格破壞

2011-3-14  TWM




Q:在北市公館商圈開咖啡店,提 供原本在東區開店一樣的高品質精緻咖啡,但因消費客層屬性不同,學生為主的消費群對咖啡品質較不講究,附近的連鎖咖啡店和便利商店,又動輒祭出買一送一促 銷優惠,搶走不少客人,我該如何穩住並進一步開拓客源?(挪威森林咖啡館高店長問)

A:有句話說:「戰士沒有選擇戰場的權利。」依你所處的經營區域來看,大半客源是學生、通勤族,選擇在消費者結構如此的商圈經營,就要有面對價格競爭的心 理準備。首先要拋開的是,過去在東區鎖定上班族、商務人士為主的利基市場(niche market)經營思考,選擇貼近大眾市場(mass market),做年輕消費族群的生意,贏面比較大。

既然切入的是大眾市場,就不能避開便利商店和連鎖咖啡店的價格巷戰,但你沒有跟著玩價格戰的本錢,面對便利商店策略性的低價搶客,不要說是個人咖啡店,就 連擁有跨國資本的麥當勞,也玩不起便利商店發動的價格戰。

十多年前,日本麥當勞迎戰便利商店漢堡,廣設小型門市推出低價商品搶市占率,最後雖衝高營收但獲利未見起色,更因此失去美式餐廳獨特性,付出品牌特色遭稀 釋的巨大代價,成為全球麥當勞經營的負面教材,這個慘痛經驗,帶給麥當勞的教訓是,面對價格破壞,更要回到自己的戰場!

回到你的個性咖啡館戰場,鎖定大眾市場卻又要拒絕價格戰,想存活只有一途──讓你的店始終維持高人氣,因為,對門市來說,排隊等待的顧客,永遠是最棒的裝 飾物。

根據統計,國人六成的咖啡消費是來自早餐時段,另一個咖啡消費高峰則是下午茶;盤點你的菜單,重新組合尖峰時段的商品,不管是現烤鬆餅還是限量風味點心, 設計出一套質或量上,可以和便利商店正面交手的新產品,短期內把人氣聚起來。

別忘了,你的店是老資格的在地咖啡館,知名度是最重要的無形資產,運用心理學「越熟悉、越喜歡」的人際吸引法則,趁這回反守為攻之際,提高顧客回籠與再次 上門頻率,增加對這家店產生好感的機會。這時,就算犧牲利潤也值得,因這並非無謂的價格犧牲打,而是讓生意回到正向循環軌道上,最有力的啟動馬達。

店長學堂歡迎讀者提問:[email protected]


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創造性毀滅

http://magazine.caing.com/2011-04-15/100248706.html

是否具備創造性毀滅的效果,是區分創新與改良、完善、拾遺補缺等常見的創造性活動之間最重要的標誌之一
謝文

  在世界正走向以互聯網為核心的信息化時代,從熊彼特的視角去觀察和解釋世界,正成為一種時尚。創新、企業家精神、創造性毀滅等由熊彼特定義和闡發的名詞,廣為流傳。比較起來,創造性毀滅這個概念在網絡業內討論較少,值得深究。

  在熊彼特理論體系中,創造性毀滅有宏觀和微觀雙重含義。在宏觀上,熊彼特認為創新是資本主義社會發展的根本動力,企業家是創新的引領者,創造性 毀滅則是創新的內涵和結果。創新一方面帶來新的產品與服務,開創新的市場和產生新的價值;另一方面又在取代舊有產品與服務,佔領舊有市場和毀滅舊有價值。 新舊交戰引發經濟的週期性變化,金融危機和生產要素的重新分配。這種既創造又毀滅的現象,被熊彼特稱為「創造性毀滅」。在微觀上,一個產業,一個企業,以 及產業之間和企業之間,同樣可能存在具備創造性毀滅特徵的創新活動。

  在我看來,是否具備創造性毀滅的效果,是區分創新與改良、完善、拾遺補缺等常見的創造性活動之間最重要的標誌之一。創造性毀滅的力道越大,創新的力度越大;創造性毀滅的進程越快,創新的烈度越高。

  在互聯網業,創新的範例不勝枚舉,俯拾皆是。

  雅虎的門戶模式,使得網民可以方便快捷無償地獲得各種資訊,雅虎則通過廣告業務獲得收入,這是一種新價值的產生。同時,雅虎模式在相當大程度上 毀滅了傳統媒體和網絡垂直網站的用戶基礎和商業價值。亞馬遜的網絡銷售模式,降低了網民購物與商家推銷的綜合成本,提高了購物便捷程度,創造了新價值。同 時,亞馬遜模式又很大程度上毀滅了傳統書店、傳統圖書音像作品出版商的營銷渠道、用戶基礎和商業價值。Facebook為首的Web2.0模式將真實世界 在網上復原,為網民真實全面的網絡生活創造了方便的平台,又通過開放和精準廣告開創了嶄新商業模式,創造出新的價值。同時,Facebook平台又在相當 大程度上毀滅了雅虎模式和其他封閉網站服務的用戶基礎和商業價值。

  中國網絡業創新事例也很多,雖然從創造性毀滅角度看,其力度和烈度未必與上述事例相當,且帶有濃烈的中國特色和市場侷限性。

  騰訊以即時通訊這一互聯網基礎服務為核心,不斷擴充即時通訊內涵,同時大舉擴張到網絡服務各個領域,給相當大數量的網民帶來了新價值,同時也壓 制甚至毀滅了一批通過單一產品或服務為生卻沒有創新的網絡公司。百度以中文搜索這一互聯網基礎服務為核心,通過搜索和BBS相結合,創造出百度貼吧新服 務,帶來了巨大流量和社會影響力。同時,一大批獨立的BBS和論壇型網絡服務遭到了毀滅性打擊。淘寶以免費開店這一顛覆性創新,極大地推動了中國網絡商務 的發展,同時將eBay模式掃地出門。

  誠然,今天網絡業已相對成熟,沒有什麼處女地尚未開墾。開拓式創新的機會在減少,難度在提高。但是,以顛覆現有網絡服務模式為目標的模式創新正大行其道,網絡業的創新速度正在加快而不是減緩。

  按照熊彼特的說法,創新的動力來自一個產業或企業內部,是企業家對生產要素的重組,以提高生產效率,降低生產成本,提高市場擴張的速度。在這方 面,Facebook的開放平台、亞馬遜的電子書和蘋果的iPhone、iPad都是模式創新的榜樣。一眼看去,所有要素都是原有的,但經過一個新的架 構,邏輯和方式的重組重構,就產生了革命性的結果,既有創造,又有毀滅。

  各行各業每天都有千百萬人在孜孜不倦地想新東西,做新東西。但是,不是所有新東西都是創新。甚至可以說,絕大多數新東西都不屬於創新的範疇,因 為它們不具備創造性毀滅的特徵。別人搞網絡偷菜你搞網絡偷瓜不算創新;別人的服務慢一點你的服務快一點不算創新;原來只做紙媒現在做了iPhone版或 iPad版不算創新。這種改良、完善或與時俱進的拾遺補缺既不能創造什麼新價值,也不會毀滅舊價值,頂多有點價值轉移的功效。把這些東西吹成創新實在有點 誇張了。

  作者為互聯網資深評論員

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