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台灣綠牆在成立短短一年內，就拿下國美、元利、華固、大陸工程等大型建設公司的工地綠圍籬訂單；包括台北市捷運大安站、信義聯勤的施工綠圍籬，背後施作者都是台灣綠牆，它究竟有何獨到之處？兩位園藝門外漢又如何靠創意闖出一片天？

撰文．梁任瑋

由國泰金控前副董事長蔡鎮宇與全聯社董事長林敏雄買下的信義聯勤土地外圍，最近出現好幾隻蝴蝶。高樓林立的台北市建國南路上，怎會有蝴蝶的蹤跡？原來，這些蝴蝶都是工地綠圍籬上的大型「道具」，在車水馬龍的路上，格外引人注目。

隨著台北國際花卉博覽會即將在十一月六日展開，台北市建築工地外牆也掀起一波綠圍籬運動。

台灣目前經營綠圍籬生意的廠商至少有二十家，但其中有一家公司，卻在成立短短一年內，就拿下國美、元利、華固、大陸工程與台北大直宜華酒店的工地綠圍籬訂單，這家公司就是台灣綠牆。

要抵達台灣綠牆位於桃園大園鄉下的農場，得先經由縣道，再轉進彎彎曲曲的產業道路，最後才能在一大片田中央看到大門。入口廣場一盤三十六株的盆栽，靜靜地晒著太陽，等著被運送到工地安裝。

遠遠一位穿短褲、叼著菸、騎著單車的男子迎面而來，他是台灣綠牆總經理馬克旦；旁邊一位忙著從卡車上卸下盆栽的歐吉桑，兩隻手臂還貼著痠痛藥膏的，是台灣綠牆董事長鄧效仁。

傳統花農轉攻植生牆市場

桃園縣大園鄉溪海村，一直是北台灣花卉市場的主力供應地之一，台灣綠牆前身是開春花卉農場，二十年前，如同村內其他農場，本業也是種花，「當時我們最大的客戶是特力屋，賣場裡一千多種景觀花草，幾乎都是我們供應的。」馬克旦說。

二十年前，馬克旦原本是職業軍人，對園藝一竅不通，三十歲那年，從陸軍少校退伍後，幫忙哥哥馬克昂在大園經營花卉農場，邊做邊學的過程中，偶然接到立體綠化的案子，讓他踏入研發植生牆的世界。

「那時向別人介紹『植生牆』，根本沒人聽得懂，最後乾脆舉例淡江大學校門口那片大型景觀牆解釋，因為那是我們第一代的作品。」馬克旦說。

植生牆是把植物從平面變立體化，馬克旦發現，給水一定要「均溼」，因此他捨棄了需要精密控制的滴灌系統，在底部增加一盤成本要二百五十元的吸水材料。

因為水量是用開關定時控制，搭配特殊給水管，每株盆栽都可充分喝到水，而且底部加裝了集水槽，即使在室內使用，澆水後都不會造成髒亂，維護保養也變得簡單。

雖然這套技術，馬克旦在二○○八年就已經研發出來，但因模組式的外框成本較高，單價高達兩萬多元，市場接受度不高；直到○九年，台北市政府推動「建築物施工圍籬綠美化計畫」，成了馬克旦植生牆生意重要的轉捩點。

因全球暖化議題發燒，植生牆的概念從法國吹到台灣，台北市政府為了推動「台北好好看」，要求所有施工中的工地圍籬綠美化，否則無法領到建照，讓綠圍籬霎時炙手可熱。

原本在上市科技公司信錦當副總經理的鄧效仁，此時剛好退休，因為與馬克旦的哥哥是同學，看好這塊新興商機，於是轉行當起農人，與馬克旦等合夥人將花卉農場轉型為台灣綠牆，目前鄧也是台灣綠牆的最大股東。

圍籬綠美化引爆大商機

台灣綠牆協理楊宸欣說，如果沒有國美建設率先大膽在台北市健康路的「新美館」建案使用他們的產品，並得到市政府評選的綠化優等獎，也不會讓元利建設發現台灣綠牆這家公司。

元利建設董事長蔡建生表示，當時看到台灣綠牆的產品概念跳脫傳統，很好維護管理，施工期又短，乾脆把元利旗下四個正在施工中的工地綠圍籬，全都包給台灣綠牆承攬，包括信義聯勤、大直全聯企業總部大樓、板橋水世紀及中和和平世紀案，目前元利建設則是台灣綠牆單一最大客戶。

口碑加持下，儘管台灣綠牆收費較同業高出五成，但靠著建設公司之間相互介紹，公司成立不到一年就已提早獲利，目前台灣綠牆的訂單，要排到今年十二月初才能完工，不僅董事長忙到手拉傷，連業務員周末都要到農場加班趕工。

鄧效仁說，以前賣盆栽是一株株地算，但現在動輒出貨就是上萬株，他以目前正在趕工的大直宜華酒店的綠圍籬為例，一次就用了兩萬多株，不但銷售量比以前快，單價也大幅提高三倍。

鄧效仁指著角落一堆被淘汰的第一代「單體式盆栽容器」(一個杯子放一個盆栽)說，這些第一代植生牆產品，他們早已停止生產了，其他園藝公司承包台北花博綠牆卻還是在使用。他很擔憂未來花博結束後，這些單體式植生牆，可能將會淪為植物孤兒。

兩位原本對園藝一竅不通的門外漢，搭上熱門的綠牆商機列車，靠的除了是對專業的堅持，還有十幾年來不斷追求完美的研發態度，奠定了厚實的基本功，因此只要機會一來，馬上就可以跳上車。

台灣綠牆用真本事證明，即使沒有豐沛的政商人脈，依舊可以打開市場知名度，也讓他們在競爭激烈的綠圍籬市場中快速崛起。

台灣綠牆

成立時間：2009年

董事長：鄧效仁（右二）

資本額：1500萬元

主要業務：植生牆、立體綠化、施工圍籬主要客戶：國美建設、元利建設、華固建設、大陸工程、宜華酒店、彰化基督教醫院

經營三十二年的傲勝國際，目前擁有健康器材等多種產品線。靠著專注經營「ＯＳＩＭ」品牌，董事長沈財福帶領公司度過多次景氣衰退，現在他要全力搶攻亞洲市場，把健康概念化為實質營收。

撰文‧周岐原、鄭淳予

「品牌、品牌、品牌」。這是ＯＳＩＭ（傲勝國際）董事長沈財福整整花了三十二年時間，才摸索得來的經營祕訣。從創業至今，平均每十年面對一次重挫的 ＯＳＩＭ，靠著專注經營品牌，一再度過危機考驗。現在，ＯＳＩＭ已成為亞洲健康生活產品的第一品牌。一手將看不見、摸不著的「健康」形象，塑造成各種保健 產品，是沈財福在亞洲市場攻城掠地的最佳武器。

五月中旬，寒舍艾美酒店的宴會廳走廊上，擺了一長排按摩椅，這是ＯＳＩＭ發行台灣存託憑證（ＴＤＲ）的法說會場。沈財福豪氣地說：「未來是亞洲的舞台── 亞洲人肩上要扛的壓力大了，我的椅子就不怕沒人買！」說話不忘強調「亞洲」，因為來自亞洲的銷售金額，占ＯＳＩＭ目前營收比重超過九成之多，深耕這塊市 場，正是沈財福讓ＯＳＩＭ總市值逼近十億美元的基礎。

看準保健市場無窮商機

目前，傲勝國際擁有按摩椅、營養保健食品及茶飲料等多種品牌，產品類型不同，賣的卻是同一概念──健康品牌。難以想像，從小貿易商做起的沈財福，最初根本 不是銷售現有的主力產品，而是賣廚具。二十一歲那年，沈財福與日商合作投入廚具貿易，但是當廚具業績下滑，沈財福只好不斷尋找其他出路，直到嘗試引進按摩 棒，意外發現產品熱賣，才找出轉機。

二十出頭的年輕小夥子創業，選擇全然陌生的產品，怎麼認為能成功？沈財福自己也承認：「保健是新興行業，那時候，這個行業是不存在的。」但他毫不遲疑地解 釋自己的選擇：「我認為只做貿易和家用品，前景堪慮。保健才有很大市場，消費者每年成長，所以掌握到局面的發展。」無中生有、一刀切出一種新行業，固然是 沈財福慧眼獨具的創意，卻也是他在嚴酷的市場寒冬下，不得不然的選擇。一九八五年，新加坡面臨建國以來最嚴重的蕭條，ＧＤＰ（國內生產毛額）成長率從前一 年八．八％，重跌至負○．七％。沈財福回憶起當時的冷清市況說：「第一次的危機是八五年，差不多要垮下去了。」這次危機讓沈財福學到教訓：想要創造持續經 營的能力，必須要有金字招牌！強力行銷ＯＳＩＭ品牌的經營方針，就在此時奠下。

因為確定了「深耕品牌」策略，在沈財福長達三十二年的經營歷史中，即使曾經歷九七年亞洲金融風暴與○八年金融海嘯，ＯＳＩＭ還是有驚無險度過。「每一次危 機我們都沒死，甚至還成長！」沈財福說出一次次死裡逃生的真正原因：「這是從零開始的公司，不是老爸給我的，我有絕對的鬥志；而且掌握自己的品牌，對品牌 有長遠的開發，我可以做，也肯做。」經營品牌「玩」出心得，沈財福領悟出，保健產品的概念不只於按摩器材，近年他將事業領域跨足保健食品，試圖把版圖做得 更大。去年ＯＳＩＭ自創保健食品品牌Richlife（瑞萊），目前光是瑞萊的銷售據點，就超過一百個；同時ＯＳＩＭ也增加對美國保健食品大廠ＧＮＣ（健 安喜）的股權，持股達到九五％。

橫跨三領域 搶攻中國市場不僅如此，今年四月，ＯＳＩＭ又斥資三千萬元星幣（約七億新台幣），收購茶品牌ＴＷＧ三五％股權。這個舉動令人好奇，茶飲料和健康按摩器材， 有什麼業務關聯？沈財福談及這筆投資規畫時，滿意地笑說：「誰說茶就是茶？就好像葡萄酒一樣，這其實也是人們對生活方式的追求！」他解釋，在新加 坡，ＴＷＧ是和PRADA、GUCCI店面比鄰的頂級茶品牌，連新加坡航空公司的頭等艙，用的也是ＴＷＧ茶葉；而互相結盟的盤算，是準備合資搶攻大中華地 區的茶飲市場。

「下一個十年，中國絕對是太陽，我們（其他國家）都是小星。」沈財福指出，度過金融海嘯之後，亞洲地區的銷售潛力更加可觀，其中中國市場的發展空間最為驚 人。法人就評估，中國按摩椅銷售量正以每年三成速度快速成長，同時中國也在○九年成為全球第二大營養補充劑消費國，這兩種產品，也是ＯＳＩＭ列為推廣重點 的主力產品。這讓沈財福忍不住興奮地說：「ＯＳＩＭ在未來五年，可以挑戰年年兩位數的成長！」三十年前，專心拚事業的沈財福，一天工作超過十六個小時。現 在儘管「只」工作十二個小時，但為了管理更廣大的企業版圖，沈財福連熱愛的高爾夫也戒掉。值得注意的是，目前沈財福名下持有ＯＳＩＭ六六％股權，這對上市 公司董事長而言，是「高得出奇」的比率，不難想見他對ＯＳＩＭ的發展前景有多麼看好，而這個三十多年的企業，未來發展值得注意。

OSIM

創立：1979年

董事長：沈財福

業務項目：按摩器材、保健食品、頂級茶品2010年營收：120.56億元稅後淨利：11.83億元

稅後EPS：1.74元

台塑一年多來的八把大火，燒得領 導階層方寸大亂，管理嚴重脫離常軌。台塑內部人士直指，王文淵的「大阿哥」強勢性格，是台塑治理的關鍵危機。「他爬得愈高，總管理處功能愈弱化，稽核功能 全都漏，讓公司治理出現大問題。」

撰文‧林瑩秋、方沛晶

對「經營之神」王永慶而言，他和弟弟王永在奮鬥一輩子，打下的就是「王家天下」。但是，打天下並不難，如何治理江山才是問題，而且還要後代子孫能接上手， 更是難上加難。

台塑一年多來的八把大火，燒得領導階層方寸大亂，從幾件事就可看到台塑管理高層脫離常軌，對「公司治理」說一套做一套。

第一件事，是台塑化對雲林縣政府的十億元捐款謎雲。

捐十億 董事會完全狀況外？

六輕工安事故期間，雲林縣縣長蘇治芬證實，七月十九日台塑化匯給雲林縣政府十億元捐款，指定用於布袋戲傳藝中心等興建用途。在外界看來比以往回饋地方的金 額高，又在大火連環燒的敏感時機，事情曝光後，一度被懷疑是「不樂之捐」，讓蘇治芬蒙受不白之冤，逼得她主動請送調查以示自清。

但，這筆錢是如何支出的？

根據台塑化董事會議事規範，「重要財務業務報告」是定期董事會的議事內容，這十億元，毫無疑問是重大財務業務，因為連台塑化被雲林縣政府罰個十萬元，都要 乖乖上證交所公開資訊觀測站說明「重大訊息」。此外，根據集團總管理處訂定的捐贈辦法，凡一億元以上捐贈，須提報公司最高決策單位︵董事會︶，何況是十億 元巨額捐款，董事會完全狀況外。

而且這十億元從七月十九日支出，一直到事情鬧開，才在八月二十三日第三季董事會上趕忙「追認」，等於「先斬後奏」；之後，船過水無痕，事關股東權益，至今 在公開資訊觀測站上，卻還是找不到台塑化對這十億元的詳細說明。

台塑化只在八月十五日發布新聞稿簡要說明，「…為配合雲林縣『農業首都』發展政策，並協助推動布袋戲文化保存與傳承，由台塑企業以專款專用方式於一○○年 七月捐贈雲林縣政府十億元，供縣府在當地興建『布袋戲藝術館』…，絕非私相授受之黑錢，亦無意影響縣府對本企業六輕之監督。」身兼台塑化常董的集團副總裁 王瑞華，雖對媒體公開表示，這是她做的決定，再由總管理處去洽談與執行。但她先幫台塑化捐了十億元巨款，再要董事會追認，這作法與大家熟悉的「公司治理」 原則落差太大，讓一向很少發言的台塑化獨立董事、前國民黨投管會主委張昌邦，都忍不住表示意見。他或許看多了國民黨黨營事業機巧之妙，但肯定是第一次「看 不慣」這種先斬後奏的大筆支出。

第二件事，是王文潮辭去董事長後，接任的專業經理人陳寶郎，並未像王文潮一樣得到王家人完全的信賴。

台塑集團核心管理階層多姓「王」，彼此是兄弟姊妹、堂兄弟姊妹，再加他們婚配的對象，以及幾位忠心耿耿的王家老臣。但一連七把火燒出了王家天下的危機，也 燒出第一位與王家毫無淵源的陳寶郎，接下台塑化董事長這樁人事案，打亂台塑內部原定接班布局。

要退隱 放手給專業經理人？

王文潮口口聲聲說，王家人要退隱，把經營權交給專業經理人。但台塑集團卻在八月二十六日正式公告，以前原油、煤炭採購都由台塑化負責，以後基於成本和效率 考量，改歸由集團總管理處統一採購。換句話說，就是一年兩百億美元的油、炭採購權又回到總裁王文淵手中，非王家人，手是摸不到重大採購業務的。

而且，台塑企業為了運輸之便，在一九八○年三月，於賴比瑞亞登記成立「賴商」台塑海運公司，擔負起集團海上運輸之重責大任；為配合麥寮六輕工業區港口營 運，在一九九六年八月設立「台塑通運」公司，對麥寮港進出船舶提供船務代理服務；又為了載運台塑企業所生產之油品，在二○○○年六月設立「台塑海運」，計 有油化兩用輪、化學輪、散裝煤輪、油品輪、貨櫃輪……等各式船舶四十七艘。以往這些公司的業務，都劃歸台塑化所管，但內部傳出王家人下台、陳寶郎上台後， 這些業務將轉由台化管轄，又回到王家人手中，更加深陳寶郎的「外姓」色彩。

第三件事，是關於組織架構。

今年初台塑越南河靜鋼鐵發了一份公文，公布越鋼的組織架構圖，上面有董事長林信義等重要幹部的名字，但最後卻附了一則落日條款「暫訂至民國一百年十二月 底」。看過這份公文的台塑人士多感納悶，因為組織架構是可長可久的建制，「保鮮期」怎會只有四個月？難不成意味著明年越鋼又會有新的人事調動？讓台塑人看 得霧煞煞。

第四件事，是關於工安事故的檢討。

五月十二日，六輕發生今年第一次大火後，總裁王文淵曾指示內部要認真檢討火警事故。據內部人士透露，大家檢討半天，最後王文淵裁示：「安衛環中心對事故發 生應有ＳＯＰ好像未建立，請建立！如ＦＴＩＲ架設太慢，訪談未盡完美！」這份公文會辦了很多單位，但部分人士坦承：「實在看不懂王文淵在裁示什麼？」而且 在五月十二日事件，南亞認了錯，但內部懲處卻以「事故責任已有司法機關調查中」為由，決定擬待確認後再行議處，南亞總經理吳嘉昭也批示﹁事故責任與懲處另 議﹂。但即時的懲處在管理上最具效用，拖久了，誰對誰錯也沒人在意。而且把公司內部的懲處和司法審判掛鉤，這大概也是公司治理罕見的案例。

以去年七月三十日的工安事故為例，從雲林地檢署主動展開偵查，一直到今年八月偵結「不起訴」，歷經一年多時間，最後因為不起訴而沒有任何人受到懲處，但事 故發生造成公司損失，卻沒人需要為此負責。

至於日前六輕的連環工安事故，目前已有二廠長、一主管被雲檢列為被告。一位六輕員工透露，通常這類工安事故，檢方都會「向上發展」，希望溯及單位最高負責 人，所以幾乎就是該廠廠長，但最後被判有罪的，也幾乎都是「頂罪」的專員級以上員工。不過這些員工日後都會被高升成經理，雖然可能沒有實權，但職等一定三 級跳，得到應有的補償。

王永慶二房么兒王文祥，八月間曾寫了一封信給台塑化董事會，表達二房對集團管理高層領導的不滿，並要求追究火災真正原因和責任歸屬。

一封信 表達二房強烈不滿？

這封信，就像一顆石頭，狠狠丟進已經動盪、渾濁不堪的水池中，「撲通」一聲，濺了大家一身溼。八月二十三日的台塑化董事會中，這封信讓王家人之間的權力關 係再次緊繃，也再次呈現王文淵威權領導、一人說了算的行事風格。

當天，王文祥建議由台塑化董事會成立「工安監督小組」，王文淵先是回絕，認為那和原來的制度設計疊床架屋，已經有的功能，何須再設一個小組？因為王文淵明 確表態，董事會一改過去的共識決，破天荒動用表決，採用無記名投票，最後以十四比一的懸殊比數，否決王文祥的這項提議。

任憑台塑內部用各種方式檢討六輕工安事故，都不如王家老臣、想要退休的台塑董事長李志村說得「一針見血」，他直言：「台塑當初選麥寮是選錯地方了！」不 過，這句話聽在王家人耳中顯然是犯了大忌，因為當初場址是王永在選的，也經過王永慶同意，怎麼會有﹁錯﹂呢？

龐大的台塑王國，目前正遭逢嚴重的「治理危機」。以現在台塑集團的作法，把很多工程、業務都外包出去，對價格要求又非常嚴苛，低價競標的結果，又造成品質 不穩定，再加上地方勢力介入，讓六輕的工安堪慮。

除了治理危機之外，更讓人擔憂的是台塑的「營運危機」。

七月底發生工安意外的台塑化，八月煉油廠全部停車二十天、三廠也進入歲修，加上南亞目前還有七座工廠停爐，已導致負責國內運輸的台塑貨運面臨「無貨可載」 的窘境。

為降低營運損失，公司「鼓勵」貨運員工盡量休年假。由於以往集團內員工年假未休可折現，現在卻是「一定」得休，貨運員工認為，「這根本就是另類的無薪 假！」更令員工擔心的是，六輕停工計畫出爐，明年九月底前六輕六十六座廠、每一吋管線都將分階段停工檢查，這也代表未來一年「無貨可載」的情況恐成為常 態，年休假休完了以後，屆時恐怕真的得放無薪假。看來「大阿哥」王文淵碰上治理和營運上的雙重危機，腳步更顯得凌亂不堪。

「盈正案是一個共犯結構，絕對不是單方面基金經理人的問題；甚至可說因為有這樣的環境，經理人才能這樣上下其手。」透過兩位已離職的基金經理人告白，我們發現投信業光怪陸離、貪婪的現象。

整理‧張弘昌、歐陽善玲

十餘年資歷投信基金經理人：﹁鎖單、丙種 經理人大玩金錢遊戲！﹂我在二、三家投信待過，資歷超過十年，對於盈正案的發生，我並不意外，意外的是，這話題竟然可以延燒兩年。

﹁炒作機會財，在轎上的人急著下車，間接導致盈正上櫃後猶如坐溜滑梯般下跌！﹂事實上，在投信圈，盈正股票的炒作故事絕對不是特例，但為何會鬧得沸沸揚揚，原因有二。一是ＩＮＧ安泰投信的前副總操盤人謝青良本人太過醒目，如果他不像外傳的去買豪宅，就不會引人側目；另一個是對盈正的停損動作太慢，倘若很快就認賠殺出，例如四百多元就賣而不是三百多元，損失金額不大，自然不容易被外界注意。我知道有一位王姓基金經理人，在幾年前默默賺了一票後，才四十一歲就退休到澳洲，圈外人知之甚少。

大家一定好奇，為何上市櫃公司可以輕易和基金經理人搭上線？我和謝青良沒有接觸，但大概可以根據所見所聞，推估整個過程。盈正是從上市公司漢唐分割出來的事業部門，它在興櫃時就開始有炒作的跡象，因此，經理人有可能原本就與漢唐高層熟識，例如之前買過漢唐的股票，或者多次拜訪公司後，有某種程度的默契，很快就一拍即合。

盈正是在二○一○年九月九日掛牌，在那之前，有不少經理人在ＭＳＮ的標題寫道：「九月九，秦王登基」（編按：秦始皇本名嬴政，音同盈正），暗示股票將炒一波。其實早在同年八月股價就已經飆到四七四元，而金管會調查資料顯示，謝青良利用人頭戶以每股八十多元開始買進盈正，因此我們可以九月九日為分界點，在之前也許是由公司主導，包括讓謝便宜買股、在興櫃拉抬股價，而之後則交由謝利用政府基金買進，並順勢出脫彼此的股票，講好的劇本可能如此。

另外，雙方講好的時間，應該在一○年上半年，因為那時漢唐的股票已經開始不尋常波動，從不到二十元上漲到最高五十二．一元，而且明顯放量，等到盈正掛牌那天，漢唐賣壓開始湧現，股價立刻被打入跌停，故事進入收尾階段。

問題來了，既然策畫如此縝密，為何不在盈正掛牌後讓股價在高檔「撐」久一點，至少不會惹出一堆是非？沒錯，這是一般老手的作法，做到船過水無痕，但盈正的主力產品是太陽能轉換器︵PV Inverter︶，本來就是個機會財，那時炒作相同題材的科風，在九月八日見到高點一○二．五元後，就一路下滑，讓在轎上的人急著下車、落袋為安，間接導致盈正上櫃後猶如坐溜滑梯般下跌。

﹁盈正案爆發，讓外界開始用質疑的眼光來看待經理人的操守，讓人百感交集。﹂現在盈正案爆發，讓外界開始用質疑的眼光來看待經理人的操守，讓人百感交集。其實這些年來，經理人的地位早已一落千丈，最好的時候是在○二年至○五年，當時全球景氣正佳，經理人在公司裡走路都有風，很多投信為了讓基金績效更好，不但不追問經理人的行蹤，還鼓勵上班時去看電影放輕鬆。但隨著炒作案愈來愈多，投信不斷加強內稽內控，經理人的自由度也大幅降低，甚至要求盤中不准講手機、用筆電。

儘管如此，還有些小投信內控並沒有做得很好，尤其是發行基金在三檔以下；此外，在金錢誘惑下，還是有經理人為了賺錢，甘願做一些「冒險的事」。最普遍的是配合公司「鎖單」。所謂鎖單，就是幫公司在一段期間內鎖住籌碼，以方便主力拉抬股價，一般行情價是七％，也就是鎖一千萬元的股票，可以得到佣金七十萬元。

至於接觸方式，當然不是直接碰面，而是公司高層透過財務經理或發言體系，找配合的券商超業去聯繫基金經理人，有時再透過基金經理人再找基金經理人，形成一個共犯結構。也就是說至少經過「四手」，如此公司高層就可以隱身幕後。

鎖單是很傳統的方式，被逮到的機率不小，因此聰明的經理人現在都透過「丙種」，也就是和金主談妥，利用金主的人頭戶下單買賣，一般必須放二成保證金在金主那邊，換算槓桿倍數高達五倍，墊款年利率則為二○％。丙種的好處是，就算炒股出事了，檢調只能查到金主這一關，基金經理人絕不會被出賣。我一開始提到的王姓經理人，就是利用丙種的方式。

由於丙種盛行，因此大家可以留意一個現象，就是有些金主常進出的券商據點，在大量買進特定股票後，會發現投信法人接著持續買超，並用力拉抬股價，可想而知，經理人私下買的股票開始賺錢了！

然而，丙種的「優點」，卻被證所稅復徵壞了大局，因為金主可能怕支付龐大證所稅而縮手不幹，不過會不會有變種的形式誕生，例如金主搖身一變成為外資，或者和基金經理人講好證所稅費用分擔，我想這是一定的，因為很少人可以抵抗金錢遊戲。

︵張弘昌︶

某投信前副總：

﹁開名車、住豪宅 怎麼可能沒問題？﹂在資本市場上，我不敢說自己是股清流，但和很多人相比，我下班後的生活是相對單純。

聊這些之前，我要先強調，盈正案是一個共犯結構，絕對不是單方面基金經理人的問題；甚至可說是因為有這樣的環境，經理人才能這樣上下其手。現在退出市場後看這一切，會覺得人生其實沒必要凡事用金錢去衡量。

﹁從掛牌公司承銷階段，到可轉債、現金增資、興櫃階段，都可能被上下其手。﹂因為工作特性，基金經理人手握龐大資金。他們直接面對市場，面對上市櫃公司，要內線交易其實不難；又相較一般投資人，經理人資金進出部位大，容易成為上市櫃公司巴結的對象，人性的考驗，往往就在能不能禁得起金錢的誘惑。

共犯結構的源頭，要從上市櫃公司講起。這不得不說，有些老闆是誠實經營公司，但也有操守不好的人，透過公司上市階段，恨不得一次把一輩子的錢全撈個夠，讓子孫吃喝好幾代都不用愁。要怎樣才能在掛牌後讓股價漲？投信管那麼多錢，只要收買經理人，每個人下一點單，價格就上去了，老闆是這樣想的。

所以這叫「利益共同體」，二十年前、四大投信時代就出過這種事，連總經理也牽涉在內。

我在一九九七年進入投信界，當時經理人與公司派掛鉤情事，早已形成一股風氣。從掛牌公司承銷階段，到可轉債、現金增資，現在還包括興櫃階段，都可能被上下其手。

像可轉債可洽特定人士這部分，我就認為很蠢，這等於是給承銷商籌碼分配的機會，藉此去誘惑經理人。但最常見的手法還是「鎖單」，也就是將經理人已有的籌碼鎖住，像這次「盈正案」就是標準例子。

公司派在興櫃階段就先將籌碼分配給一幫子人，經理人以人頭戶方式先買進，等公司上櫃後，再透過手上的基金進場拉抬價格。

由於新上市櫃股第一周沒有漲跌幅限制，一般人不太會介入，加上知名度不夠，散戶也不了解，使公司願意付出代價找經理人合作，事先給他們好處。

我還在市場的時候，上市櫃公司老闆會先幫經理人找到金主或丙種，經理人只要負責把股價買上去，再依照約定與公司結算酬勞。當然，錢是匯到特定帳戶。這種情況在業界屢見不鮮，像我這種不太與人互動往來的也會遇到。

那時候，曾有一位還算熟識的民意代表約我到飯店，並告訴我：﹁有公司大股東要把籌碼倒出來，但怕市場接不走，想找幾家投信經理人幫忙。條件很簡單，只要買進持有半年，就可分到買進金額的五％。﹂顯然，那位民代並不知道我當時已經離開這個圈子，希望我透過職務之便，找幾個經理人來鎖單。我沒參與這件事，卻因此知道了這個「行情」。

﹁提高下單量，經理人也可拿到回扣，金額雖不大，但多交易幾次也是相當可觀。﹂除了鎖單、幫大股東出貨外，提高下單量，經理人也可拿到一些回扣；像這種券商私下將手續費佣金退給投信高層、甚至老闆的作法，每次交易金額看起來不大、約手續費五成以上，但多交易幾次下來，也是一筆可觀的數字。

在我離開投信後，發現很多經理人都有上億元身價，有些人形象還很好；坦白說，基金經理人也是上班族，一般年薪約一百多萬至二百萬元，像我幹到投信副總級，年薪三百萬元，買了房子、扣掉日常花費，能存下來的錢頂多一、兩千萬元，這還是在很拚的情況下才辦得到。

所以要是有開百萬名車、住豪宅的，說自己沒問題、操盤有多神，那才怪咧！

話說回來，同樣的方式不只基金經理人在做，證券自營部操盤手也這樣做。差別在基金經理人Ａ的是投資人、或老百姓的錢；而自營部Ａ的是證券公司股東的錢。

盈正案不是特例，如果真的要規範、除弊，直接規定上市櫃未滿三年、規模太小的公司就不能買，讓經理人沒有炒作中小型股的空間，或許就能直接改善這個問題。

(歐陽善玲)