| ||||||
| 一九八六年，六十二歲的焦廷標肝 病嚴重到不得不交棒，二十四年來，焦家子女各自登山，焦佑倫與焦佑慧穩住家族核心事業，焦佑衡因華新科表現亮眼走路有風。下一個十年，華新集團也在五兄妹 各自盤算中有了新局面！ 撰文‧蔡淑雯、張惠清 三月二十二日，華新麗華與美國(ＫＡＡＩ)公司舉行「微型集成光 源封裝技術」簽約儀式，會中，華新董事長焦佑倫對著媒體侃侃而談他十年前一手擘畫的微機電事業。其實一周前，焦佑倫還在南京主持華新城與南京名品城的動土 儀式，籌畫著華新集團跨入商城與不動產的開發計畫。 低調的焦佑倫，似乎開始用行動來告訴外界，華新開始蛻變了，它不再只是電線電纜的代言 詞，光電、房產開發，甚至太陽能，都可能是華新下一個十年的新目標，接掌華新集團二十四年的他，也向外界宣告：華新這家老店也有了新枝葉！ 線 纜核心 焦佑倫、焦佑慧攜手固本 當年，焦廷標把家族本業交棒給次子焦佑倫，二十四年後，他穩舵並準備再出發，如 今他一個月必須飛大陸二、三次，而在台灣總部，華新起家的核心電線電纜事業，他則交給了與他共事最久的妹妹焦佑慧！ 二○一○年元月，焦佑倫 向公司同仁宣布，進入集團近二十九年的焦佑慧除了擔任銅材事業群總經理外，還同時接掌華新起家的電線電纜事業群總經理，負責華新兩大核心。事實上，焦佑慧 是焦家第二代中唯一獲得父親「股市絕學」真傳的，在父親的調教下，焦佑慧掌控集團最重要的銅與鎳的採購，每每都能精準地判斷，讓華新的營運加分，已經是隱 身在集團幕後的功臣。 「今年將是華新的轉變年！」一位在焦家工作超過十五年的老臣說，「從太陽能、光電、ＬＥＤ到房產，這一年應該會有不少 新動作，佑慧扮演的角色則是幫哥哥們穩住本業！」在焦家第二代的事業版圖中，焦佑倫與焦佑慧聯手穩住母體事業，而焦佑鈞因學工程出身，所以負責科技事業中 的華邦；焦佑衡負責的事業以零組件為主，包括被動元件與封測。最小的焦佑麒則以經營「瀚宇」系列的公司為主，如瀚宇彩晶。 科 技事業 焦佑衡、焦佑麒帶頭衝刺 同樣都是焦老闆調教出來的，四兄弟經營事業的成績單有著很大差異。比較起來，焦 佑鈞負責的事業最吃癟，華邦電子營運幾乎年年虧損，如今他把旗下最獲利的電子邏輯ＩＣ事業部門分割出來另外成立新唐科技。看來焦佑鈞也急著想要證明自己的 實力，讓虧損的華邦與小金雞新唐進行切割！ 原本營運差一點成為「百億元俱樂部」（虧損百億元）一員的瀚宇彩晶，在出售生產線與瘦身下，終於 找到適合自己的營運規模，日前還被戴爾控告操控面板價格。雖然這不是件好消息，但也表示彩晶在痛下決心調整營運後，已找到最有競爭力的營運方式，營運逐步 走出陰霾。 若以成績單來看，四兄弟中，焦佑倫與焦佑衡事業經營得相對較佳，尤其是今年被動元件業績大好，讓焦佑衡走路有風。 但 和老爸相比，四兄弟的成績單硬是被比下去，焦廷標掛名董事長的瀚宇博德，最近三年營運不僅年年正數，每年平均的ＥＰＳ（每股稅後純益）約二．五元。話雖如 此，不過對於子女的營運成績單，焦老闆也承認已從原本的「看不下去」，到現在滿意度越來越高。 一九八六年，焦師傅第一次交棒時，華新集團市 值十八億元，目前，市值躍升至一五四○億元，成長幅度逾八十倍；顯示出經過一輪景氣更迭，每名子女都重新找到經營企業的方式。 發起大陸第一 座台灣南京名品城焦佑倫提前為進軍房產練兵「在我來看，南京名品城的概念是不會賠本又有意義的事業，大困難不多，小困難一定層出不窮，但我一定會成功！」 52歲的焦佑倫，談到一手發起的南京名品城，興致勃勃，從無創業經驗的他，對打造大陸當地第一座精品商城充滿熱情！ 相較於華新麗華動輒上億 元的投資案，南京名品城這個資本額不到千萬元的小生意，卻讓焦佑倫渾身是勁，他還準備親自帶隊拜訪台灣中小企業公會組織，希望在大陸打造一個不落幕的台灣 名品城！ 焦佑倫說，2009年到南京看了貿協舉辦的名品展，腦子一轉就興起了名品城的概念。 在焦佑倫計畫中，名品城將協助台 灣中小企業到南京找買家銷售產品，收費金額約台幣1萬元（暫定），為此他還親自面試經營團隊。對於新事業，他笑著說，不期待會創造億萬元的大商機，只是很 希望藉此鼓勵時下年輕人要有熱情與夢想，而父親焦廷標對於他的名品城創業也相當支持，讓焦佑倫勇於從傳產跨入服務業，為日後華新麗華布局房產經營華新商城 事業先練兵！ （張惠清） 焦家父子經營績效比一比單位：元公司名稱董事長'09年EPS'08年EPS '07年EPS 華新（1605）焦佑倫0.47-1.570.51 華邦電（2344）焦佑鈞2.46*-2.00-1.57 瀚宇彩晶（6116）焦佑麒-1.36*-1.232.64 華新科（2492）焦佑衡-0.74*-0.921.91 瀚宇博德（5469）焦廷標3.141.443.40 註：*為計算至2009年第三季為止 資料來源：股市觀測站 | ||||||
| ||||||
| 「富過三代」是許多人的夢想，但根據統計，只有15％的企業能夠成功交棒給第二代，還能夠繼續順利傳承到第三代的企業，不到2％，其中還能維持高獲利能力 的，恐怕寥寥無幾。 家族企業成功的傳承之道，是企管學書上學不到的道理，它需要深刻的人生智慧，和深厚的企業經營經驗累積，《今周刊》為你揭開「富過三代」的傳承之祕，不論 規模大小，台灣共有120萬家企業，這將是120萬位企業主最重要的一堂課！ 撰文‧劉俞青 研究員．楊卓翰南投國姓鄉的深山裡，有一片多年來都不對外開放的茶園，叫﹁賽峰家樂茶園﹂；這裡種出來的茶葉品質好，後代子孫們因此開了﹁賽峰家樂茶行 ﹂，代代都以種茶、賣茶為生，至今超過一百五十年歷史，靠著茶葉至少生活無虞。 光榮與傳承 家族企業的競爭力源頭 一家代代相傳的老茶店，能夠綿延超過百年的祕訣是什麼？ 當年的老茶農還在世時，曾經告誡子孫，他說：﹁我一定要種出自己敢喝、而且愛喝的茶，才能拿出來賣，因為每一片好茶葉，都代表家族的光榮。﹂無獨有偶，台 灣企業管理學的巨擘、政治大學教授司徒達賢也說過類似的話，他說家族企業如果能把﹁家族的光榮與傳承﹂作為一切經營決策的前提，永續經營的能力，就會大幅 超越﹁經營權與所有權分離﹂的現代企業組織。學術殿堂裡深奧的企業管理學問，在南投鄉下最純樸的茶農身上，完全得到證實。 但是，老茶農家族可以做到的，許多頂著高學歷、高知識分子的所謂大企業家、大資本家，卻未必可以。 近來只要打開報紙，台灣許多老牌家族企業，一場又一場的家變（或者說家醜），被迫赤裸裸地搬上台面。 曾伴隨許多台灣人成長的黑松企業，十幾名堂兄弟間為了公司的土地資產及所有權，爭執不休，甚至對簿公堂。而老字號的家電大廠大同公司，兩房之間為了經營權 你爭我奪，甚至在報上刊登全版廣告，完全不在意外人的眼光。 這些公司的共同特色都是握有利基產品的市場或極具價值的資產，這些原本是屬於家族最光榮的商譽資產，如今卻成了爭執的癥結。 根據一項非政府調查的數據統計，家族企業占台灣資本市場至少六成，如果加計許多非公開發行的中小企業，這個比率還會更高。換句話說，全台灣總共有近一百二 十萬家的企業中，其中至少有七十萬家的企業主，都要面臨企業管理的最後一堂、也是決定企業下一回合勝負最重要的一堂課：誰來接班？ 這個問題應被分成兩個層面來解釋，一是如何選出一位最好的接班人，以及如何讓接班過程平順，讓其他家族成員服氣之餘，願意共同支持第二代接班人，同時還能 兼顧企業的成長，自然是最高難度的問題。 傳賢還是傳親 大老闆最終須面對的決定 企業接班的嚴肅議題，在家族企業盛行的台灣市場中，複雜度更高，因為涉及了家族成員間複雜的感情因素在其中。︽哈佛商業評論︾甚至把這堂課視為﹁領導強人 的最後一堂必修課﹂，因為絕大多數的家族企業的創辦人，多半扮演家族中﹁領導強人﹂的角色。 這個情形在台灣尤其特殊。台灣市場真正商有化的時間還很短，如果以工業產值占ＧＤＰ（國內生產毛額）比重快速攀高的一九六○年代開始計算，至今不過四十多 年的時間。 四十年，剛好是一位二、三十歲自行創業的企業主，到了要交棒的時候，也因此，台灣許多第一代企業，如今，都共同走到了關鍵的十字路口，這個路口，要決定下 一回合的勝負。 向左走？向右走？事實上，家族企業接班的問題，遠比向左向右還要複雜許多。 為了這個所有企業主都應該學習、卻苦無標準答案的重要課題，︽今周刊︾特別召開一場社內研討會，邀請多位閱歷豐富的專業人士，包括安侯建業會計師事務所資 深合夥人馬國柱、聚鼎科技董事長張忠本、及元智大學企管所副教授黃敏萍，共同交流了許多精闢的見解。 此外，本刊還找來許多賢達人士，請他們提供意見，包括眾達律師事務所資深合夥人黃日燦及資誠會計師事務所所長薛明玲等，希望從不同面向，對這個高度敏感、 也高度困難的接班問題，尋找解藥。 這些專業人士之中，有人簽證過無數家大小企業，其中當然不乏許多國內知名的家族企業的財報，專業與視野兼具；有人甚至親身經歷許多家族企業的爭鬥，居中扮 演調停者的角色；也有人冷眼旁觀多年，閱人無數，對家族企業有獨到的觀察；當然也有人從學術角度出發，試圖從各種多元的角度，尋找出屬於台灣家族企業特有 的軌跡，並尋求共識。 但為了尊重並完整保留專家們的珍貴意見，又能避免個別意見被指為針對特定案例的尷尬，因此後續的發言統一以﹁專家﹂統稱每位專家的意見。 攤開至今年六月底止，所有上市櫃公司股東會後最新的董監事名單，其中，有超過一百五十家的公司已讓第二代進入董事會（見表），在一千三百家上市櫃公司占超 過一成，如果再加計跳脫董事會，讓第二代直接進入公司經營團隊學習者，比重上大約直逼二成。 其中，又以傳統產業、金融產業比重最高，許多甚至是伯姪、叔姪一家子一起進來，董事會儼然成了家族會議，雖然是上市掛牌公司，卻彌漫著濃濃的家族企業風。 而即使是科技業，雖然表面上宣稱採經營權與所有權分離，但擺在眼前的事實是，包括楠梓電、台達電、仁寶、日月光等科技大廠，都已經見到少主們的身影出現在 董事會上。 不過在比重上，科技業確實比傳統產業來得少。追究其原因，一來科技業有技術門檻，因此通常必須第二代自己有高度的能力與意願配合；但可能更重要的原因是， 台灣科技業的平均發展歷史不超過二十年，還未到全面接班的時點。許多專家認為，當企業大老闆面臨非交棒不可的關鍵時刻，才是真正決定台灣科技業是否真能走 向所謂的﹁經營權與所有權分開﹂的一刻。 權力與利益的習題 企業交班務須求取平衡 家族企業最大的不同之處，在於﹁經營權﹂與﹁所有權﹂之外，還有一份﹁家族利益﹂的維繫。 這裡的家族利益必須要用比較廣義的角度去定義，包括家族成員間的和諧與凝聚力。這三個變數鼎足而立（如前頁圖），因為時空背景、股權結構與家族成員之間的 關係不盡相同；彼此之間有拉鋸、也有相輔相成的關係。而接班過程如何拿捏其中的輕重，取得平衡，同時沒忘記維持最重要的企業成長，就是交班人與接班人最大 的考驗。 舉例來說，其中多位專家不約而同推崇台泥辜成允的接班表現。 辜成允在父（辜振甫）、兄（辜啟允）相繼過世的家變中被迫上台，之後在台泥辜家與中信辜家的分家中選擇沉默忍讓，卻也沒有忘記慢慢將台泥的本業一點一滴鞏 固起來，包括中國市場的布局、台泥內部人事的整合等等。﹁面對低潮時的表現，最是顯示接班人的真正經營實力﹂是多位專家不約而同的共識。 ﹁經營權﹂指的是企業經營績效的展現，是三個變數中最能夠用數字量化的一個指標，包括企業的逐年成長率（ＹｏＹ）、相對同業的獲利能力，以及上述面對挫折 時的表現，都是衡量一位接班人在﹁經營權﹂上表現的方式。而辜成允就是在﹁經營權﹂上，普遍獲得肯定的一位企業主。 此外，辜成允在面臨家族最重要的領導人相繼辭世的重大變局中接手，成功穩住大局，讓辜家及時止住下滑趨勢，重新在台泥站穩腳步，也在台灣資本市場上繼續保 有一定的地位，在﹁家族利益﹂的維護上，其實也得到普遍認同。 但唯獨在﹁所有權﹂的指標上表現不好，辜家每每只要遇到三年一次的董監改選，就會因為持股不高而險象叢生；儘管這是特殊時空下造成的局面，但卻是接下來辜 成允要面對的一大考驗。 培養接班人 除了學識還須更多布局 企業管理是大學問，但浩瀚的理論發展至今，仍然沒有一個衡量家族企業接班人的一體適用指標。我們試著以圖形坐標的方式，給予每位企業接班人的定位，其中若 能三者兼備，當然是再好不過的最佳接班人選，﹁能有兩項得到肯定，已經是不錯的表現，﹂專家們表示。 但家族企業要能有一位﹁最佳接班人﹂，往前溯及，當然﹁培養﹂的過程極為重要。﹁高學歷、更好的國際語言能力，都在優渥的環境中成長﹂，幾乎是所有企業第 二代的共同特色。 但如果只是這樣，接班人的培養恐怕可以像代工廠的生產一樣，無限量產，因為這充其量只是培養接班人的必要條件，絕非充分條件。 統整專家們的意見後發現，接班的過程可被分成幾個階段。首先，交班人應該要在身強體健時，就做好接班安排；其中，更有專家直接建議，如果把交棒人的任期或 主政時期形容成一條拋物線，應該是在拋物線向上的前半段時，就應該做好交班準備。 「我從最後一任任期的第一天開始，就開始積極布局接班人遴選辦法。」其中一位專家以自身經驗表示。 所謂「接班安排」的定義很廣，其中如何做好「股權安排」，更被許多專家視為接班計畫中最重要一部分，當中又有許多值得深思的問題。 例如一直以來存在許多家族企業中的「股權均分」觀念，一定是對的嗎？又是否應該建立「所有權」與「受益權」分割的觀念？ 早期遠東集團分家，當時大家長徐有庠的大房長子徐旭時，在確定時不我予之後，毅然決然把股權賣給了如今當家的徐旭東，從此遠走他鄉，徐旭東也因此大權在 握，此後遠東集團並未發生任何所有權危機。 無獨有偶，近來搶盡新聞版面的國泰蔡家，蔡鎮宇也做出與當年徐旭時類似的行為，對國泰全體股東而言，不見得是壞事。 第二，接棒人應該及早建立班底，例如後文即將介紹的長興化工，如今接棒的董事長高國倫，就是把當年剛回國時在公司內部成立的「小內閣」成員，拉拔成長，如 今都是長興內部獨當一面的重要幹部。 第三則是接班的領導人自己一定要「真的懂」，這個「懂」，不是蘸醬油式地隨處歷練就叫懂，而是捲起袖子，認真的去做。例如台達電董事長鄭崇華的兒子鄭平、 鄭安，在台達電一做，已經將近二十個年頭，前十年，幾乎是沒有任何聲音，如今普遍獲得台達電內部主管一致認同。 如今如果還要問台達電到底要傳賢還是傳子？鄭崇華以高度的人生智慧，已做了最好回答。 但專家們也殷切提醒，如今捧著高學歷、優異的語言能力，並且有較佳國際觀的第二代們，往往空有理論，但仍有幾點常犯的錯誤，千萬要避免。 首先是，多角化經營絕對不等於「創新」；尤其前年的金融海嘯，許多公司都因為第二代致力在與本業無關的海外投資上，導致虧損慘重。 金融風暴固然是大環境使然，「但當初執行這些投資案時，很多第二代都以企業應該多角化經營為由，讓許多原本不諳投資的公司，做了完全不擅長的決策。」專家 說。 其次，第二代年輕有活力固然是好事，但如果一味只想做「革命式的ＣＥＯ」，恐怕只會讓企業經營蒙受高度風險。 再者，接班人接班「意願」的重要性，絕對不亞於「能力」。交棒人千萬不要只是一味忙著積極培養、訓練、要求，而忘了重要的「意願」問題，例如長興化工老董 事長高英士，就是努力幫助兒子交出第一張中國的成績單後，讓兒子自信增加連帶提高接班意願，讓交棒過程臻於順利，也是很有智慧的表現。 富過三代 一百家不到兩家 當然，少主接班的模式，不一而足，也沒有既定公式可循；當然也有許多第二代，因為在優渥中成長，在備受寵溺的環境中始終無法獨當一面，甚至讓第一代辛苦創 下的基業，逐漸委靡，「我爸爸賺的錢，我十輩子都花不完，幹麼那麼辛苦？」這句話從一位頗具規模企業的第二代口中，親口說出，他或許也說出了企業逐步走向 凋零的關鍵原因。 ﹁富過三代﹂可以說是一直以來，中國許多企業家族的夢想，但可以真正實現的，微乎其微。 根據統計，在東方社會中，能夠成功傳承給第二代的企業，只有一五％，在這其中，又只有一三％、也就是總數的一．九五％，能夠傳承給第三代。也就是說，在一 百家企業中，只有不到二家可以順利傳到第三代，而這彌足珍貴二家企業的體質，還能繼續維持身強體壯的，又剩下多少？ ﹁富過三代﹂的傳承之祕，肯定是所有企業主必修、而且主修的一堂課！ 仰仗機制 後代才沒有「解釋空間」王永慶苦心設計 台塑接班布局解密「台塑接班的靈魂，就在於『機制』。」在資誠聯合會計師事務所副營運長郭宗銘眼中，台塑集團的接班布局始終是國內動見觀瞻的案例。 郭宗銘指出，台塑集團早年便成立了財團法人（財團法人長庚醫院基金會、財團法人長庚大學基金會），持有台塑四寶多數股權。1996年《信託法》出爐後，台 塑集團又走在潮流之先，成立了王詹樣慈善基金、王長庚慈善基金兩大公益信託。借助財團法人與公益信託，資產有進卻難出，且必須靠董事會、諮詢委員會的決策 機制，等於集中保有經營權並鞏固後代的所有權不致分散，「可說是已善用了各種工具與機制。」日前傳出，台塑在海外還有資產，將成立四筆基金，由第二代共 管。郭宗銘指出，所謂「基金」是何屬性？有待釐清。此外，海外資產亦可能持有國內資產（如台塑四寶股權），但無論如何，這項海外資產將無可避免的有三種處 分方式。 1. 若王永慶未曾知會國有財產局這筆海外資產，以王永慶過世時的遺產稅率50％，不僅須扣一半的遺產稅，還得加罰一倍，等於資產全數充公。 2.若王永慶生前已知會國產局這筆海外資產，表明日後補申報，則必須讓國產局扣除一半遺產稅。 3. 若王家第二代欲完全保存這筆資產，則可選擇將其全數捐給王永慶生前便已成立的公益信託基金才行，也就是王長庚、王詹樣公益信託基金。 因此，第二種情況，一半的海外資產將由王家第二代共管；第三種情況，則資產又回到國內的公益信託，交付機制。 綜觀這些工具和平台的效用，最終都回歸高架在雲端的「台塑七人小組」功能為何。郭宗銘認為，儘管截至目前外人還看不太出來，七人小組只是虛擬的象徵性組 織，或是可實際對台塑四寶董事會、財團法人董事會、公益信託諮詢委員會下指導棋。 七人小組的成員中，有四位家族成員與三位老臣，但郭宗銘點出，人是有「有效期限」的，三位老臣退休之後，三個懸缺是以何種條件與遊戲規則來遞補繼任者，有 待觀察，外人也尚不得而知。然而可以肯定的是，七人小組的遊戲規則，將是台塑王國世代傳承上，最重要的拼圖一角！ （林孟儀） | ||||||
| ||||||
| 台灣幼稚園一年至少關一百家，上海卻還缺五百家幼兒園。 台灣今年出生人數將創新低，而大陸一年就能生出台灣三分之二的人口。 看準兩岸人口的消長，三之三如何在中國爭食「小皇帝」商機？ 撰文‧林孟儀 台灣去年新生兒人數只有十九萬出頭，今年上半年更降到八．二萬，全年恐怕將跌破十七萬人，創下史上新低！ 反觀對岸這兩年卻是「八○後」第一代獨生子女的生育高峰期，大家趕著生奧運寶寶、世博寶寶；以前年為例，大陸就誕生了一六一五萬名奧運寶寶，約當台灣人口的七成。再看上海，去年出生人數就和台灣今年差不多，約莫十六萬。 「台 灣一年關一百家幼稚園，上海目前有一千家幼兒園，現在還缺五百家！」三之三國際教育集團總裁吳文宗，坐在設置給家長休息的咖啡廳裡強調。雖然是暑假期間的 周六上午，位於虹橋附近的三之三總部擠滿了人，有來參加夏令營或才藝班的大孩子、來繪本館聽老師說故事的兩、三歲小小孩，和陪同前來的家長，近兩千平米的 空間，一片人聲鼎沸。 三之三在台灣有四家直營、兩百家加盟幼兒園，並出版童書；二○○三年西進，以長三角為根基，版圖最遠到四川重慶和山東 省。如今三之三在中國坐擁四十家直營、八家加盟幼兒園，還有做幼兒早教的親子館、說故事的花婆婆繪本館、蘇州大未來兒童職業體驗營，是台商在中國直營規模 最大、業務最全面的幼教業者。上門的孩子都是來自台、日、韓、歐美專業白領家庭，與大陸當地的中上家庭；去年更吸引華威創投注資，準備加速拓展。 眼看兩岸人口的消長，台灣幼教業者莫不心慌，急著登陸搶食對岸的小皇帝商機。西進至今七年的三之三，究竟如何在對岸幼教業站穩一席之地？ 選擇直營有效控管品質 「這裡的幼兒園不是你想做、有錢就可以做的，一定得在政府的規畫裡面去做。」吳文宗語氣冷靜地強調。三之三今天的規模，並非一蹴可幾。 七 年前，三之三申請到中美合資辦學的第一張執照，之後中國就不開放中外合資辦學了，為三之三奠下最佳的競爭條件。教育是百年大計，後來中國頒布《民辦教育促 進法》規定，只有民間內資企業和國民才能申辦國中小以外的「非義務」教育，包括學齡前、高中以上到成人補習，才開放給民間經營。後來三之三第二家到四十家 直營幼兒園，只好透過當地內資企業申辦。 不過，幼兒園不是愛開在哪都可以，得視各地規定；如上海市政府規定，一個社區超過三千戶或一萬人口時，可以申設一個配套幼兒園，由政府決定公辦或民辦幼兒園；消息夠靈通的幼教業者，才會去投標或申請。 既 然證照難拿，一旦拿到，理應開放加盟比較輕鬆。但三之三登陸七年來，吳文宗採行和台灣相反的策略，以直營為主，直到去年才開放山東、安徽共八家加盟店，品 牌授權給原本就經營幼兒園的當地業者。「我盡量做直營，一方面是確保控管，另一方面也是這邊一加盟，你招牌掛上去，就很難拆得下來！」吳文宗解釋。 他估算，台灣大概有一萬家幼稚園，以大陸的人口成長比例，大概有八十萬家幼兒園左右的空間，「我只要占萬分之一，就很可怕了！」 搭建幼教百貨公司平台 大陸因為一胎化，在教育上的投資金額越來越高，甚至有的占比高達家庭支出的三○％，變成六個大人供養一個小孩。「成就不了自己，不如成就孩子，這是唯一的希望，當然捨得投資。」吳文宗指出。 三 之三幼兒園每月學費約在人民幣兩、三千元，比台灣一萬元出頭還貴。今年三之三開始托管中心（安親班）業務，每月收費人民幣三千多元，比台灣七、八千元月費 高出一倍；五天四夜的夏令營要價人民幣五千元，約合新台幣兩萬五千元。「要是在台灣，我收不起，在這邊我鎖定中高階市場，因為他們認為貴才有好東西。」吳 文宗點出家長的消費心理。 中國八○後的家長普遍受高等教育，觀念新，希望培養孩子情緒管理、創意思考、主動學習探索的能力，這些正好是台灣幼教業者靈活教學的強項，所以三之三幼兒園總有三、四十個孩子等在候補名單上。 為了在內部快速培育當地師資靈活教學的能力，吳文宗今年成立了「三之三大學」，設置經營管理、英語教學、教育教學三個系，每個月對員工進行培訓。 不 過，想賺八○後這批「獨一代（一胎化政策實行後，第一代獨生子女）」的錢，也不容易。因為一胎化，家長很寵愛九○後出生的「獨二代」。「就有家長把小孩子 手臂上被蚊子叮的地方，用筆圈起來，一個個指給我看，這個是什麼時候叮的，那個又是哪天被叮的。」吳文宗苦笑說，小問題會被誇大、找麻煩；小孩子在幼兒園 跌倒受傷，登門賠禮道歉更是少不了，家長投訴比台灣還難處理，是一大挑戰。 三之三藉直營維護品質，已打響了名號，在這個品牌的平台上，未來 有各種延伸的可能。「我想做『幼教的百貨公司』，讓家長可以one stop shopping，讓三之三變成一個平台，引進台灣相關業者一起來做，台商也不用重新摸索、申請執照、重新開發市場。」例如說故事給小朋友聽的繪本館，並 非進行「教學」，性質單純，所以毋須申請執照，所以去年快速推廣，授權給已設有培訓中心或幼兒園的業者。 垂直水平整合擴大營運版圖而「大未 來兒童職業體驗營」只要申請工商執照，可以外資企業身分經營，但動輒需要三千坪面積，投資大、設備貴，目前已在蘇州購物中心開出第一家店。中國各地都在興 建購物中心，除了吃飯購物，還需要引進文化教育的攬客功能，因此大未來成為熱門的競邀標的。吳文宗說，濟南有個購物中心已邀請大未來明年入駐，從場地到設 備要新台幣上億元，都由開發業者包辦，請吳文宗經營，「我一毛錢都不用花！」今年吳文宗也跨足托管中心（即安親班）、以親子館為名的幼兒早教（零到三 歲）；看到陪同孩子來上課的父母，他更打算用手中的一張培訓學校（補習班）執照，經營成人美語補習班。台灣知名的美加成人美語，已經找上三之三洽談合作， 希望找家長來上課；不僅通吃從零到十二歲的教育商機，還要把父母的進修市場全部納進來！ 除了從幼教延伸出去的垂直整合，吳文宗也正在啟動水平整合。 「教 育是一種火車頭產業，水平可以整合帶動裝潢、設計、教玩具、服飾業，以及用雜誌、網路服務會員、非會員。」吳文宗提到，三之三也和兒童攝影、麗嬰房合作， 「母親節我甚至與曼都合作，找媽媽出來走秀。」台商方立宸開在購物中心的三十家卡通尼遊樂園，也找上三之三，希望遊樂場的票券可以和三之三有消費折抵的互 補合作。 吳文宗繼續擘畫著未來，今年他已經試辦了兩期︽童年︾季刊雜誌，以大班一年畢業快一千個小朋友來算，光是以三之三幼兒園七年來服務的上萬學生、家庭作為基本盤，這份雜誌就可以印個一萬本，將是幼教廠商很好的廣告平台。日後和台灣科技廠商合作，以電子書授課，更是大勢所趨。 站穩了腳步，去年創投注資，加上和地產開發商合作，三之三接下來要迅速擴張。「他們房子開發到哪裡，我就跟到哪裡，讓他們有一個高檔的配套幼兒園。」吳文宗指出，三之三在重慶將開二十四家幼兒園，就是和開發商合作的結果。 三之三直營的幼兒園到今年將增為六十家，明年底到後年初預計開到超過一百家；繪本館開放加盟到十九家，大未來兒童職業體驗營與英語村，除了蘇州，年底在鄭州開第二家，明年在濟南開第三家。吳文宗歡迎台商借助三之三平台，一同搶食中國獨二代的嬰兒潮商機！ 三之三 總裁：吳文宗 中國成立時間：2003年店數：40家直營、8家加盟幼兒園、一家直營繪本館、一家直營大未來兒童職業體驗營 三之三成功心法 1. 一反台灣加盟模式，改以直營為主，為品質和品牌扎根。 2. 和地產開發商合作，取得社區民辦幼兒園機會，迅速擴張版圖。 3. 展開垂直和水平整合，從幼兒教育做到成人培訓，並與其他服務業異業結盟。 | ||||||
| ||||||
前幾期，我們推出了兩岸八○後年輕人的專題報導，記錄中國第一代獨生子女的價值觀。金小記的中國網友，笑嘻嘻的跟我說：「下一次，你們就可以做獨二代的故事了。」 獨二代，就是這群中國獨生子女的第二代。我反問，有什麼有趣的現象？對方回答：「你不知道好孩子跟青蛙的故事嗎？」 原來，他說的是最近在香港股市連創奇蹟的新股：「好孩子」跟「博士蛙」。「好孩子」是中國的嬰兒車廠商，銷量全球第一，預計今年十一月二十四日上市的「好 孩子」，剛成為今年港股的超購王，在人人搶買下，其公開發售的中籤率只有五％。而另一檔九月掛牌的中國童裝廠商「博士蛙」，掛牌第一天，股價就上揚四 一％。 這波熱潮的背後，就是大家對於獨二代的無限想像。目前，獨一代的中國年輕人，如果以一九八○年後到一九九○年出生，他們的年齡是在二十到三十歲之間。現 在，他們開始成家生子。根據統計，中國一年有一千六百萬個嬰兒出生，是美國的四倍，不僅市場大，而且，這群「小皇帝」所生的「小皇帝」，消費說話權又比他 們的「皇帝」爸媽更大。 中國零點研究諮詢集團的董事長袁岳跟我說，他們曾經抽樣過一些中國家庭，計算那一個月當中，全家人的說話數量，結果發現，小孩的說話量占整個家庭的七到八 成，其次是父母，然後爺爺、奶奶的說話量竟連一成都不到。甚至，中國不少父母連要買自己的衣服，都先問小孩，「這好不好看？」 光想到這群獨二代的消費潛力，很多企業大概會興奮得睡不著覺。我把這心得跟我的獨一代中國友人分享，他說，但也有很多讓人煩惱到睡不著的問題出現。 比如說，怎麼取名字？ 獨二代的爸媽都是家中的獨生子女，在中國，其實女權是頗高漲，所以中國獨二代中，開始出現一些同時冠父母姓氏的現象，名字變成四個字。 又比如說，週末該怎麼度過？ 明明上班累得要死，但是一到週末，兩邊的父母都想要見唯一的金孫。時間分配就是個問題。 我的獨一代友人叨叨絮絮的念著，他的孩子，才一、兩歲，就要開始學前教育，一個月要花上人民幣四、五千元。 但不知道為何，聽到這裡，我卻開始同情起這些獨二代小孩。我真想跟友人說：「己所不欲，勿施於人。」這一年，我目睹身為中國第一代小皇帝，因為家庭期望壓力，所負擔的強大心理壓力，都覺得喘不過氣。 現在，壓力加倍下，我光想到這群獨二代的未來，雖然不至於煩惱到睡不著，但也是頭皮發麻。 | ||||||
| ||||||
前排有位香港富豪嘅第二代，使咗兩億幾買咗隻殼股。呢位富二代嘅家族，新聞多多，家陣又突然買隻殼返嚟，唔知係咪想整齣大龍鳳，引嚟一班炒友無限憧憬，所以單刁公佈完嘅第二日，隻殼炒到飛天，最多升咗近三成，臨尾收市都升咗超過兩成。 不過，華華收到風，本身已經係上市公司主席嘅呢位香港富二代，無啦啦買多隻殼，並唔係有乜新搞作，純粹係為一個深圳富二代出面。 話 說呢位深圳富二代，年中都幫襯唔少香港富二代間公司，有日，深圳富二代想喺香港搵隻殼搞吓，但唔方便出面，所以問香港富二代可唔可以幫吓手。香港富二代做 生意叻、做人仲叻，絕對唔係一般二世祖，佢明知深圳富二代有錢有面，又係自己個大客，諗過度過，送個人情畀佢日後可能有着數，所以二話不說幫佢搞掂。 預12億買資產注入 華 華仲聽聞，深圳富二代已經搵晒財務顧問，仲開定張12億港銀嘅Bank Guarantee（銀行保函）放喺某大投資銀行，諗住睇啱啲乜就買嚟放入隻殼度。不過，隻殼因為香港富二代入主已經乾炒咗一浸，但市值都係得嗰幾億，一 下子塞十幾億嘢落去，盞畀監管機構開file，所以放嘢入隻殼要慢慢嚟，所以呢單嘢應該仲有下集。 李華華 | ||||||
http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-22/wNMDAwMDIyODAwNA.html
中國第五大鋁產品製造商中國宏橋集團有限公司（01378.HK，下稱中國宏橋）將於3月23日於港交所正式掛牌，而此舉亦將新科山東首富張士平與其子張波推到了公眾台前。
「如果不出意外，此次上市將可為張士平家族增厚40多億財富，加上此前財富積澱，與中國首富宗慶後家族已是十分接近。」3月21日，一位香港投資機構人士對記者如是描述。
根據山東媒體於3月8日推出的《2011山東富豪榜》顯示，張士平家族以711.2億元的財富榮登榜首，旗下魏橋創業集團（以下簡稱魏橋創業）2010年實現銷售收入1150億元，為山東第四家千億元企業。
與之相較，《2011胡潤富豪榜》顯示，宗慶後家族資產為800億元人民幣，因為海普瑞的上市而暴富的李鋰家族以400億元位居次席。
中國宏橋的大股東是魏橋創業，魏橋創業旗下還擁有另一在港上市公司——魏橋紡織（02698.HK），後者是世界上最大的棉紡織企業。作為魏橋創業大股東的張士平及其夫人鄭淑良，預計在IPO完成後將持有中國宏橋74.18%的股權。
根據金屬行業研究機構安泰科提供的數據，截至2010年9月30 日，中國宏橋鋁材設計年產能91.6萬噸，是中國的鋁材市場第五大生產商，佔全國產能7.02%。
中國宏橋於2010年9月就有意赴港上市，但由於其上市程序一直未能得到確認，拖延至當年年底。本期望於今年1月份掛牌港交所，但由於市況轉差遂於1月31日決定擱置IPO進程。
3月13日，中國宏橋宣佈重啟IPO，此次重啟計劃融資約63.72億-73.46億港元，數額雖巨，但已較1月初的最高募資的172億港元有大幅度縮水。
中國宏橋行政總裁張波表示，雖然這次募集資金額較早前下降，但不會影響未來產能發展計劃，相信公司可通過自身的現金流及銀行貸款可解決未來資金需求。
在宏橋鋁業全球招股說明書上，有一句話格外引人矚目：「我們日後能否成功，主要取決於本集團執行董事及高級管理層會否繼續留任，尤其是我們的執行董事兼行政總裁張波先生。張波先生對我們的業務發展及策略方向非常關鍵。」
張波此前的職務為魏橋紡織董事長，其在1月26日正式以中國宏橋行政總裁的身份出現於公眾視野中，而其另一身份為張士平兒子。
在熟悉內情的當地人士看來，因為張士平一直深居簡出，張波其實是中國宏橋的實際掌管者。
一魏橋創業內部員工對此予以確認，在現在的魏橋，基層員工們見到張士平的機會越來越少了，只有在簽約的時候才露個面，「公司的大事小事都是兒子、女兒在負責。」
41 歲的張波於1996年8月畢業於山東廣播電視大學，主修財務會計，並於2005年6月取得武漢大學軟件工程專業碩士。張波先後擔任魏橋紡織的總經理、執行 董事及董事長，後於2009—2010年魏橋創業中鋁電業務正式與紡織業務分離後，擔任中國宏橋母公司魏橋鋁電的董事長兼總經理。
此次張波轉任中國宏橋行政總裁，而大女婿楊叢森任魏橋鋁電副總經理，體現了魏橋創業一貫的家族式企業特徵。
在魏橋創業中，張士平家族合計持股48.79%，其中持股魏橋創業36.27%，大女兒張紅霞及張波持股3%，弟弟張士軍持有2.16%，楊叢森持有2.73%，次女張豔紅持股1.63%，
重要的是，張士平家族第二代目前已基本執掌起家族大業。除卻張波外，張紅霞擔任魏橋紡織股份公司董事長、總經理，張豔紅則擔綱威海魏橋科技工業園有限公司總經理。
張波稱，中國宏橋會借助上市擴大產能，提高公司市場佔有率，產能將由現時的113.5萬噸提升至182.6萬噸。
| ||||||
元大金購併寶來證，為台灣證券史寫下新頁，也意味白文正時代走入歷史。就在宣布購併寶來後的第一個上班日，寶來證執行董事白介宇接受專訪，談父親及告別寶來品牌的心路歷程。 口 述．白介宇 整理．歐陽善玲三年前，父親辭世，家族曾經慎重地討論，白家是不是乾脆從此淡出寶來。我對公司有一定的情感，知道人才是寶來最大的資產。很多 人留在這裡，是因為我父親；父親不在了，這盤沙就會散。當時我很堅持，要先凝聚內部力量，將公司人才團結起來。更重要的是，當年，父親是含著一股怨恨離 開，如果白家直接宣布淡出，股票賣一賣，社會觀感會如何？我的下一代會怎麼想？我不希望父親辛苦創造的基業，最後留下一個罵名。 因此，對於 整併，過去我的想法是被動的，總希望能自己經營。但這三年，往返大陸時間頻繁，給我最大感觸是，「台灣金融機構真的是小了點。」沒有一個很具代表性的公 司，可以到對岸，甚至是國際舞台發展。而寶來擁有很強的品牌與人才；於私，我不是沒想過可以自己經營，然後看看能否突破現有瓶頸，但覺得好像又少了什麼， 其實就是規模。 就主管機關的立場，「台灣金融整併勢在必行」，我在心情上也開始調適、轉變，告訴自己，應該以更開放的態度跟任何人談。寶來被合併後，綜效變大，不論對股東或員工來講都是好的。經過多方考量，我開始說服董事會，表示合併對大家都有利。 很 多人會問，對寶來有興趣的不只元大金、開發金，不過真正具有合併綜效的，大概就是這兩家。在此之前，我對開發辜家、元大馬家都不熟悉，也沒有任何成見。寶 來是在財顧公司建議下，把優先協商期給了元大。主要考量，是為確保合併案順利成功，因為董事會通過後還要面對股東會，而元大與寶來股東結構相近、雙方股東 有部分重疊，最後才做出這個決定。 先前，市場上有很多傳聞，就連旺旺都傳要購併寶來。我不是怕市場派介入，畢竟市場機制無法擋，只是不希望寶來淪落到經營階層四分五裂。如果上面經營層是破碎狀態，員工會怎麼看這家公司，寶來股價又會到什麼價位？ 當年是為了父親的榮譽與社會責任，留在寶來繼續打拚；現在選擇把重擔放下，而且是放得很漂亮；三十六個月的員工保障期，可說是前無古人；價格部分，二十二．九元也絕對不是賤賣。現在，我輕輕地將寶來放下，很完整、漂亮地寄託到一個好平台，我沒有砸了這塊招牌。 我是吃寶來的飯長大的，情感上有濃厚的不捨。但是寶來畢竟是我父親的榮耀，不是我的榮耀。未來我要建立屬於自己的光環，往資產管理方向發展。以過去寶來在新金融商品的發展技術，相信可以將成功的經驗複製到兩岸三地，甚至世界舞台。 | ||||||
| ||||||
從五十年前一家小小的產險起家，富邦集團創辦人蔡萬才帶領二個兒子蔡明忠與蔡明興，一路衝刺下，打造出富邦王國。 富邦金如何稱王？以及稱王之後的挑戰為何？眾所矚目。 撰文‧乾隆來 Sagarain：「一股四十元的股王？有啥好爭的！」baby710708：「比誰跌得少，誰就是金融股王。」duncan0331：「上海商銀(每股 四十五元)，才是真正的金融股王吧！」六月二十三日，在富邦金控股價首度以「一角」之差超越國泰金控，引發報紙與電視大篇幅報導的當天，年輕人聚集的台大 ＰＴＴ網站也熱烈討論著這個現象，相較於主流媒體一片歡呼與驚歎聲，年輕人顯然對「富邦超越國泰」這個現象不太買帳。 「蔡宏圖只是一個有錢的老帥哥，看來不太會做生意。」「老國泰，吃老本，毫無競爭力。」「國泰三一九鄉鎮都有大樓，我們鄉下家旁邊就有一棟，富邦有啥？」 「獲利都很鳥……」 …………………………… 也對，金融業在台灣似乎已經變成老人的行業，對「富邦超越國泰」有感覺的，似乎也以中老年人為主，故事的主角「年輕的超越者」蔡明忠，今年四月二十五日剛過五十五歲生日，而被超越的蔡宏圖，今年就要慶祝六十歲的花甲壽辰了。 但ＰＴＴ的年輕朋友們可能不了解，金融業真的是百年事業，不是像科技業新成立或者新上市就立刻一飛沖天，成了股價千元的「千金股」，金融業可是一步一腳印，進三步退兩步，經歷衰退與泡沫的磨難，才能逐漸累積、分辨勝負的。 蔡萬才、蔡明忠、蔡明興父子三人經營富邦集團，如果從一九六一年的前身國泰產險設立起算，已經長達五十年，即使從一九七九年國泰分家、蔡萬才父子正式脫離 老國泰起算，至今也已經奮鬥了三十二年，分家那年蔡明忠才二十三歲，蔡萬才帶著蔡明忠與蔡明興兩兄弟，要將富邦帶向台灣第一大金融機構的強烈企圖心，眾所 皆知，而他們的企圖心，沒有邊界。而且，三十幾年來從不鬆懈。 蔡明忠的戰鬥意志，除了大家熟知鉅細靡遺地管理，從兩件工作以外的小事可以看出來。例如打高爾夫，大多數的企業家都打小白球，有的是為了應酬與談判的需 要，有的是純粹為了休閒，但是蔡明忠打高爾夫，不只找最好的教練，用他考上台大法律系的精神來學，找謝敏男等國手級的職業球手當對手，設定最高目標來逼自 己不斷進步，成績最好時可以打到八十一桿，最近較少練習，打九十桿左右。五年前他開始練瑜伽，每周兩天，未曾間斷，練就出一身極為柔軟又富彈性的筋骨。 而蔡明興具策略思考與國際觀，據身邊友人觀察，蔡明興以前比較愛玩，但現在的他，賺錢的企圖心十分旺盛，跟朋友聊天時，談的都是如何布局與經營，「太愛賺錢了！」顯然今年五十四歲的他，鬥志昂揚。 但兄弟倆有今天的成績，卻得從三十多年前的分家談起。 蔡萬才分家分到小公司 靠著台股飆漲 賺到開富邦銀行的本錢一九七九年，國泰集團創辦人蔡萬春中風，他的兒子蔡辰男、辰洲、辰洋決定與叔叔們分家，蔡辰男分到國泰信託，蔡辰洲掌管國塑企業、並 且擔任台北第十信用合作社主席，蔡辰洋管理百貨為主體的興來集團，而三叔蔡萬霖則獲得國泰人壽、國泰建設、國泰醫院三個大事業體；最小的四叔蔡萬才，則分 到集團內最小的國泰產險。 當時蔡萬才剛滿五十歲，是四個兄弟當中最年輕、學歷最高的一位，蔡萬才畢業於台灣大學法律系，早在一九七二年就選上增額立法委員，前後做了三任十二年立 委。他的大兒子蔡明忠也從台大法律系畢業，剛剛前往美國名校喬治城大學攻讀法學碩士，次子蔡明興也將從台大商學系畢業，會讀書的蔡萬才這房，與會做生意的 蔡萬春這房成了強烈的對比。 一九八五年爆發十信案，蔡辰洲遭收押，整個蔡萬春打造的國泰信託、國塑集團、十信合作社一夕崩潰，積欠債務高達兩百億元。兩年後，蔡辰洲肝硬化病故。 受到蔡辰洲的牽連，蔡萬春一房崩盤，長子蔡辰男到二十幾年後才繞道從大連房地產逐漸爬起來，實力至今無法恢復。 蔡萬霖、蔡萬才兄弟在十信事件中力圖自保，蔡萬霖在分家的時候，更名為「霖園集團」與蔡辰洲做了明顯的區分，蔡萬才創立的國泰產險，無法吸收存款，也不能像壽險公司那樣大手筆買土地，只能穩健經營。 受到十信案牽連，最後蔡萬才自掏腰包，拿出二億五千萬元代償部分債款，切斷與老國泰的債務關聯。這筆數字相對於蔡辰洲的債務雖是九牛一毛，卻能在台北東區買到一百多戶公寓，也是一筆不小的數目。 一九八九年是富邦集團真正奠基的關鍵。當時台灣股票大漲，蔡萬才先在八八年設立富邦證券，八九年選在高點出清所持有的國泰人壽股權。根據媒體報導，當時蔡萬才持有一千六百多萬股，從每股一千五百元開始出脫，最高賣到一千八百元，共落袋兩百多億元的現金。 兩年後政府開放新銀行設立，蔡萬才就用這筆資金來籌設富邦銀行。富邦銀行成立的第一個十年，在十三家新銀行當中，經營績效一直名列前茅，但是，一九九八年 亞洲金融風暴帶給了蔡明忠兄弟第一個生死試煉。他們與國揚的侯西峰往來密切，富邦銀行對侯西峰的漢陽集團授信十八億元，證券的自營部與產險公司則持有國揚 股票三萬多張，成本也超過十億元，富邦建設與國揚的各項合作也非常密切。 金融風暴當中，國揚、新巨群、順大裕、國產以及東帝士等一連串的建商周轉不靈，富邦受傷慘重，原本退居第二線的蔡萬才重出江湖，將富邦的印信、地契等全部 收回，清理國揚的債務，並且將國揚重押在忠孝東路五段的南隆土地開發案盤給遠雄建設的趙藤雄，度過這個創業以來最大的衝擊。 度過亞洲金融風暴 蔡明忠兩兄弟合作 展開一連串大型購併或許也是這個經驗，使得後來蔡明忠對於現金流量穩定的行業特別青睞，二○○三年入主台灣大哥大，去年買下台灣最大的有線電視系統公司凱擘，以及全力發展momo百貨，都是其中佳作。 度過了亞洲金融風暴，蔡明忠、蔡明興兄弟展開了令人驚訝的購併絕技，如果必須用一句話簡單描述富邦不斷爬升為台灣最大民營金融機構的成功關鍵，「購併」是第一個答案。 二○○○年，久經風霜的台灣金融業開始一連串的購併，當年元大證券合併京華證券，開創大型金融機構合併的先例；富邦則宣布和中日、環球、日日春等七家證券 公司進行史無前例的「七合一」合併，七家金融機構同時合併，展現出蔡明忠、蔡明興兄弟既能夠靈活談判，在複雜的股東之間尋求最大共識的能力，又有極為細緻 的執行能力，能將合併後的整合工作，在最低衝突的前提下快速落實。 與西方企業合併的模式不同，富邦的合併強調「不裁員」，十一年前的七合一如此，而後○二年富邦金控合併台北銀行、○九年富邦人壽合併安泰人壽，案子一個比一個大，員工人數動輒破萬，富邦卻仍然每次都提出不裁員的承諾。 ○八年十月，在金融海嘯最高峰的時刻，富邦突然宣布以總價六億美元，向ＩＮＧ集團買下安泰人壽，安泰人壽有六千多億元的資產，加上富邦人壽之後總資產達新台幣一兆元，當時全球金融市場風雨飄搖，蔡明忠、蔡明興兄弟卻敢逆勢收購大型保險公司，讓市場驚呼連連。 今天回頭來看，合併安泰人壽奠定了富邦「股王」的地位，去年合併後的富邦人壽新契約保費收入超過三千億元，年成長五○．八％，壽險市占率提升近二七％（指 新保單），穩居台灣第二大壽險公司的地位，而總資產在兩年之內從一兆元增加到一兆六千億元，更成為最大的一台吸金機器。 逆勢收購大型保險公司 有耐心磨 以二百億超低價買到安泰人壽富邦人壽去年的獲利八十六億元，而在金融海嘯過後，後續成交的壽險公司，賣價都比海嘯時期要高出將近一倍，使得當初六億美元、 約新台幣二百億元的收購價格顯得極為便宜，收購安泰人壽，堪稱為台灣金融合併史上規模最大、效益最高的成功案例。 蔡明忠與蔡明興對於購併，有著近乎宗教般的熱情。他們對台灣的大型合併案，幾乎每役必與，他們自己有專業的判斷，也相信專業幕僚給予的建議，而且極有耐性，絕不躁進。 例如安泰人壽，蔡明忠與ＩＮＧ接觸多年，鎖定這個目標已久，之前ＩＮＧ喊價遠高過六億美元，但是蔡明忠就是不出手，寧願花時間摸透ＩＮＧ總部的各個「眉角」，也對安泰人壽的經營階層有相當透徹的了解，才能夠在風暴最危急的時候出手。 最近盛傳要出售的統一證券，富邦更是「等」了超過六年。多年前蔡明忠曾經一度與台南幫的大股東們達成最後的共識，兩兄弟還親自坐飛機到台南統一總部，與台 南幫的決策大老們敲定最後細節。但是在最後的關鍵時刻，賣方突然加價，蔡明忠兄弟在最後一刻急踩煞車，在顧全禮節後，打道回府。 相對於蔡明忠兄弟對購併價格的堅持，○三年台南幫出售萬通銀行，經過比武招親的競標，最後中信銀行以每股十二．三元得標，台南幫還在決標的最後一刻再將賣 價往上加了十億元，比蔡明忠年輕了八歲的辜仲諒在接了高清愿的電話後，很爽快的同意加價。辜蔡兩人風格差異，由此可見。 戰略攻守得宜 持有近一○％日盛金股權 占到制高點雖然最近統一證券與國泰證合併被證實為謠言，蔡明忠仍然沒有輕忽，仔細探詢統一證出售的可能，繼續展現絕不放過任何一個機會，一定參與的積極態度。 另外，日盛銀行的大股東新生銀行有意出售手中持股，雖然新生與另一個大股東建高簽有優先購買權的合約，富邦卻沒有因此就離場，而且大家赫然發現，富邦人壽 帳上已經持有將近五％的日盛金控股權，加計外圍更可能逼近一○％，蔡明忠再度完成進可攻、退可守的布局，取得既能賺資本利得，又有策略購併機會的絕佳戰略 制高點。 從○四年併入香港港基銀行，蔡明忠布局中國的戰略與戰術，讓台灣所有金控老闆羨慕不已。港基銀行原本是香港一家小銀行，○四年二月富邦宣布以四十三億元港幣、約新台幣一八○億元，向港基的兩大股東阿拉伯銀行集團與中國光大銀行收購七五％股權。 台灣金融機構買入香港上市銀行，賣方還是阿拉伯人與北京國務院的中資銀行，讓外界看得霧煞煞，蔡明忠基於香港與中國在○三年六月簽署ＣＥＰＡ(更緊密經貿 關係的安排)，獲得中國給予超越ＷＴＯ的優惠，其中香港註冊銀行准入中國的條款，更是開了大門。富邦以低於淨值的價格買入港基，再度取得進可攻、退可守的 戰略制高點。 登陸布局搶得先機 借道香港進中國 廈門銀行驚人大成長富邦借道香港進入中國的戰略，在台灣受到主管機關的高度關注，也被台灣的競爭對手不斷攻擊。但是入主港基四年後，藉著馬英九當選總統、 兩岸關係解凍的歷史機會，○八年七月二十日，蔡明忠與蔡明興從香港低調轉赴廈門，簽下台灣金融史上第一份中國銀行參股合約，以六億元人民幣的價格(每股 二．二元)，取得廈門銀行一九．九九％的股權，搶到了台資銀行登陸的頭牌。 廈門銀行在富邦進入之後，以驚人的速度成長，○八年十一月富邦派出高朝陽出任廈門銀行行長，當時銀行總資產是一七○億元人民幣，到了去年底，已經暴增到五 二八億元，是兩年前的三倍！廈門銀行每年進行大增資，開設福州、廈門兩個異地分行，還申請遠赴重慶設立分行。去年底，蔡明忠挖角之前中國信託銀行「小花旗 幫」的大將詹文嶽，準備接任將要退休的高朝陽，詹文嶽在離開中信之後加入新加坡淡馬錫，被派往成都發展小額消費金融，是五年級的新興戰將。 更妙的是，中國投資人對於廈門銀行的前景極為看好，富邦最近一次增資廈門銀行的價格是二．七元人民幣，但是去年與今年幾次廈門銀行股權拍賣，都拍出驚人的 高價，最近一次在今年六月，二四九五萬股、占股三．七％的股權拍賣，以每股五．一元人民幣成交；在股本較小的去年，還曾經有四十四．七萬股拍出每股七．四 元人民幣的高價。 蔡明忠高超的購併戰略，部分師承前任花旗集團的執行長魏爾(Sandy Weill)，魏爾在華爾街有牛仔金融家的稱號，藉著購併將旅行家集團壯大成為華爾街的一軍。二○○○年左右，蔡明忠與蔡明興在紐約一個高階論壇與魏爾見 面，兩兄弟讓魏爾印象極為深刻，富邦金控成立之後，蔡明忠積極邀請花旗集團入股，魏爾帶了八億一千七百萬美元、高達二八○億元新台幣的現金，成為富邦金控 一五％的大股東，更創下台灣金融機構與華爾街龍頭「策略聯盟」的里程碑。 在花旗集團擔任富邦金控董事的那段期間，蔡明忠與蔡明興有如火箭般不斷完成大型的購併，包括○二年底以公開招標方式併入台北銀行；○三年六月六日連夜祭出 假處分，取得台灣大哥大的經營權；○四年完成香港港基銀行的收購。雖然最後魏爾在○三年十月，因為花旗內部的鬥爭黯然下台，策略聯盟並沒有持續，富邦卻因 此實力大增。 鮮少為外人所知的是，從不放過每個購併機會、又具有國際視野的蔡明忠，在金融海嘯之前還曾經「研究」過入股雷曼兄弟的機會，雷曼的前任執行長傅爾德還特地飛來台北與蔡明忠兄弟會面，並且提出投資十億美元的入股案，所幸蔡明忠在謹慎的態度下沒有簽署股權購買合約。 蔡明忠盼六十五歲「裸退」擴版圖、找人才、是否分家都是挑戰登上金融股王寶座之後，不少人質疑富邦的高點是否已經出現？是否安泰人壽亮眼的成績、廈門銀行高速的增長、金控集團每年兩百億元的高獲利，就是美麗但是短暫的煙火？ 實際上，從各種跡象來看，富邦的高點應該還沒有出現，原因之一是，蔡明忠與蔡明興兄弟正值盛年，該玩的玩了，可以犯的錯也犯過了，兩兄弟個性原本就互補， 而今全心全意在事業上，集團一級幹部兵強馬壯，成長的動能極為強勁；原因之二，蔡萬才的身體非常健康，過去十年全心全意做兩兄弟的後盾，蔡萬才掌控家族控 股公司，將兩兄弟的股權平均分配，誰也不多誰也不少，相對於其他家族，創辦人的身體大多已經走下坡，對於幾個兒子也已經無法掌控，富邦蔡家從控股公司到管 理階層的架構，仍然非常健康。 原因之三，金控以及電信集團還有將近五百億元的隱藏利益尚未實現，未來即使遇到全球經濟衰退的最壞狀況，光是實現這些利益，就可安度衰退，更何況上層控股公司的股權幾乎沒有質押，與其他金控公司背負龐大的質押債務相較，富邦能夠忍受不利環境的能耐最強。 事業不斷攀向高峰，富邦集團更在今年慶祝五十周年生日，出乎意料之外的是，蔡明忠卻在今年四月在廈門兩岸經濟金融研討會後，對記者說他的目標是希望在六十 五歲就能「沒有牽腸掛肚、沒有垂簾聽政的『裸退』（指退休後不再擔任任何職務）！」五十五歲的蔡明忠說十年後要裸退，據熟悉他的人士指出，蔡明忠並非真的 要在六十五歲退休。他會這麼說，主要的意義正是在為富邦集團未來十年的發展布局，富邦除了要做台灣市值、獲利第一大的金控公司，電信事業台灣大哥大、剛剛 購入的第一大有線電視系統凱擘，都是極為龐大的事業體，而富邦在中國的事業剛剛啟動，具有難以估算的成長潛力，金控、電信、媒體、以及中國事業，蔡明忠必 須引進更多的人才、採取更前瞻性的作法，這是他未來最大的挑戰。 還有，台灣所有的家族企業，不論曾經多麼輝煌，最終都無法避免走上分家的宿命，差別只在分家過程是否平和，以及會不會傷到事業的根本。有關分家一事，蔡萬才多次宣示絕不分家的想法。不過，雖然老爸主張不分家，但未來早晚還是得面對這一關。 在蔡萬才指導下，蔡明忠與蔡明興已持續三十年互補合作，未來在富邦事業快速壯大之後，彼此職掌與地位調整的空間的確存在，藉著金控、電信、媒體上層控股股權的布局，不論分家與否，兩兄弟必須協商出可以再發展三十年的新架構，這也是兩兄弟不能逃避的挑戰。 蔡萬才帶著蔡明忠、蔡明興，父子三人從小小的國泰產險起家，五十年打造出富邦王國，正如同富邦五十周年的慶祝廣告，兄弟兩人上山下海持續向前奔走，台灣的富邦，要怎樣成為亞洲的富邦，正值盛年的蔡明忠、蔡明興兄弟，心中肯定有張清楚的藍圖！ （本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控副總經理） 富邦兄弟連手擴張版圖 富邦集團在蔡明忠、蔡明興兄弟合力進擊下，透過不斷購併，事業版圖迅速壯大，集團市值高達6780億元！ 版圖橫跨 電信、媒體與百貨業 2010年蔡明忠兄弟成立的大富媒體以700億元買入台灣最大有線電視系統凱擘2010年momo百貨與藥妝店成立2004年momo購物台等媒體事業成立2003年取得台灣大經營權2002年取得中華電信6.5％股權1997年參與創設台灣大哥大 富邦金控靠購併持續擴張 2010年金控公司獲利冠軍 2008年併入安泰人壽 2008年參股廈門商銀 2004年併入香港港基銀行2003年以700億元併入台北銀行2003年Citigroup投資富邦金控15％，新台幣280億元 2001年富邦金控成立 | ||||||
http://www.yicai.com/news/2011/08/996929.html
最 近，香港中文大學學者針對香港、台灣、新加坡三個華人家族企業比較聚集的市場進行了研究，選取了250家族企業樣本，研究發現在傳承過程中的五年間（第一代企業家正式退位前的五年），公司的價值滑坡現象非常嚴重，其股票扣除市場變動後累計超額回報率將近負60%，即每100元在五年間損失60元，只剩40元。並且在傳承後三年間，企業價值也沒有回升。這顯示傳承的價值消散並非短期波動，而是一種長期損失。 家族傳承中，家族公司的價值平均蒸發60%。對於家族企業的利益相關者來說，無疑是痛心的。 今天，中國改革開放以來成功創業的企業家們正面臨著交接班的嚴峻考驗。他們的子女被稱為“富二代”，而那些主動或者被動承擔了接班任務的孩子們，則有一個新的名字，叫“創二代”，“創二代”們或許已經沒有了父輩當初創業時的大好機遇，他們中的一些人或處於接班還是不接班的矛盾之中，或在兩代人價值觀的衝突中掙扎著。這些人的困惑和優勢在哪裡？“創二代”能否將中國的家族企業好好地傳承下去？ 主導上述研究的香港中文大學財務系及會計學院范博宏教授對此有他的觀點。 傳承不順影響公司價值 第一財經日報：家族企業通常給人一種內部關係複雜不透明的神秘感，尤其現在到了“創二代”交接班的時候。面對這樣的特性，投資者會做怎樣的決策，在投資這類企業時，投資者會有哪些顧慮？ 范博宏：我認為投資者不會因為某個企業是家族企業就不會去投資，或者加碼投資，關鍵還是看這個企業的經營是不是正規經營，是不是能夠獲利，獲了利能不能公平地分配給股東，這些是他們投資的標準。 但是我們也觀察到家族企業有些時候顯得特別脆弱，比如說新老交接的時候，種種原因會影響到企業傳承。最常見的情況是父輩特殊的資產（比如說父輩與子女或者其他家族成員之間的關係、父輩的價值觀以及對企業內的號召力和對外的商業夥伴網絡等等），沒辦法順利地傳承給下一代。此外，兩代之間價值觀差異很大，有價值衝突，也會嚴重影響企業傳承。 日報：問題主要出在什麼地方？ 范博宏：這種滑坡不是因為“創二代”能力不濟，而主要是因為我剛剛講到的有價值的特殊資產不能順利傳承，畢竟這些資產的價值是依附於領導者的。 當第一代企業家要退休，把企業交給他的子女時，不僅僅是子女無法完全承接他們的特殊資產,這些資產更是很難再傳承到職業經理人上。 這是一種無以為繼的狀況，會導致一次性的價值滑坡。這種情況對投資人來說風險很大，因此，接班對投資者來講是企業風險比較高的時期，投資者一般會避免選擇投資於正在交接班過程中的家族企業。 日報：除了父輩身上的這些特殊資產之外，還有哪些因素對於企業傳承成敗至關重要？ 范博宏：重要的因素還有“創二代”跟他們父母之間的關係。其實，當企業家的子女是不容易的。“創二代”的父母通常對於子女抱有很大的期望，這本身就會給子女造成很大的壓力。此外，很多“創二代”是在海外接受教育的，因此他們的價值觀可能跟父母之間有很大的衝突，父母對他們的期望未必是他們自己的想法。 日報：看來“創二代”擁有人人羨慕的“金勺子”之外，也有常人難以理解的苦楚。 范博宏：是的，這些“創二代”的父母在創業階段可能整天忙事業，而較少跟子女溝通，因此，很少有機會將他們的價值觀灌輸給子女。 不可否認，這些創二代的家庭跟非商人的普通家庭比起來是很不正常的。而這種生活狀態本身對企業家子女也會造成很大的壓力。還有一些更特殊的情況，例如企業家操守不良，比如對婚姻不夠忠誠，這會使得子女跟父輩的關係更加疏遠。 在這種親情較薄弱的情況下，希望子女能夠完全接受並繼承自己的理念以及事業，自然會遇到困難甚至衝突。爸爸跟兒子根本的價值理念就不一樣，兩個人沒有共同的價值基礎，你讓他接你的班，他怎麼會願意呢？ 所以我覺得最重要的是家族內部理念的傳承。其次才是一些其他的關係，比如說爸爸跟地方官員的關係，或者是跟員工的關係等等。 家族企業傳承鬥爭難免 日報：家族企業中除了正常管理運營之外，還不可避免地牽扯到家庭成員的關係，甚至一些連清官也難判清楚的家務事，內耗對於家族企業來說是不是一種致命性的打擊？ 范博宏：在我觀察的家族企業交接過程中，鬥爭是一定有的，嚴重的程度可以致家族分裂，然後分家分產；至於企業，則或無以為繼。 比如澳門賭王家族的鬥爭，在一個月裡面，我估算了一下，扣掉市場大市的變動，澳博（股票）價值平均滑坡了20%。但當時的市場情況是，要讓賭博的企業不賺錢，或者股價下跌是很難的。現在這些企業都是大賺錢，股價都是漲的，而澳博的價值跌了20%，顯然是價值衝突引起的內耗造成的。 日報：連自家人都難免鬥爭，更不用說聘請的職業經理人了。國美的爭鬥，境外不少機構投資者支持陳曉，但內地網民不少支持黃光裕，這是否顯示人們潛意識裡更容易偏向維護家族在企業的利益？同時，是否說明家族企業的管控存在一些缺陷？ 范博宏：老百姓偏向於黃光裕道理是很簡單的——黃光裕是老闆是大股東，陳曉是被請來服務大股東的，後來他（陳曉）想要奪權，在道義上說不過去。倒不是因為老百姓偏向於家族，而是大家覺得職業經理人這樣的行為是背叛了老闆。 其實這種事情在全世界都有，不只是中國有，例如安然事件，安然以下種種公司醜聞哪一個不是職業經理人叛變了股東呢？只是他們的股東是千千萬萬的小股東，而不是像背叛了一個大股東，但都是股東，這種事情一點都不奇怪。 不過，這個事情發生並不表示家族企業就是優越的企業，也不表示它是比較差的企業，家族經營和管理有它的好處和壞處。好處就是如果有一天兒子叛變了，家人會忍下來，而不會去訴諸法律，當面臨類似危機的時候，大部分情況下不會訴諸法律，或者讓事情一發而不可收拾，這就是家族凝聚力所發揮的作用，跟非家族成員間不會有這樣的凝聚力。