http://www.eeo.com.cn/2011/1202/216975.shtml
易觀國際集團副總裁 劉怡 / 文 1997年香港回歸,同年亞洲金融危機;2008年北京奧運會,同年全球金融危機。似乎,所有的現象都表明了一個道理:繁榮與衰敗並存,機遇和風險同在。
而當時間的節點指向了2011年這個關口,在2012年中國將面臨重大金融危機的聲音喧囂塵上的時候,易觀智庫接到了《快公司》雜誌的邀請,參與 2011年全國範圍內的快公司的評選工作。易觀智庫有理由認為這樣的一個評選具有非凡的意義:
當所有的媒體和注意力都在關注金融風險和房地產泡沫的時候,冷靜的經濟觀察家們更應該撥開層層迷霧,去尋找那黑暗中閃閃發光的金子。因為正是這樣的 亮光,才是指引我們前進的深海燈塔,這樣的企業才是中國經濟騰飛和穩定的定海神針!
在全球經濟一體化、知識管理扁平化的今天,中國大大小小的公司們已經不知不覺間和歐美巨頭們同台競技了。中國的公司如果像歐美巨頭企業那樣每年保持 3%到5%的穩定增長,那麼結果只有一個:死亡!在中國辦公司就是要快,項目定位要快、找人才要快、設計要快、開工要快、出貨要快、回款要快,歸根到底: 增長速度要快!10%的年增長率不夠?100%!100%的增長率不夠?1000%!只有高速的超常規的發展才能生存下去,才能發展下去,也才能和國內外 同樣在各種複雜變化的經濟環境下高速發展的公司相抗衡。
天下武功,無堅不摧,唯快不破!
讓我們將視角再深入一步,去觀察那些成熟的歐美企業,我們會驚奇地發現這些龐然大物也會如此不堪一擊而轟然倒塌,如柯達、MOTO等等這些耳熟能詳 的世界巨頭,究其衰敗的共同原因就是缺乏創新,缺乏對時代變化的敏感和應對。再來觀察國內發展速度很快的知名企業,一次三聚氰胺事件擊倒了幾家發展速度驚 人的乳業企業,而事件的背後反映出這些成長速度驚人的公司對長期健康運營的忽略和漠視。
基於以上的思考和觀察,本著樹立健康成長快公司的代表的出發點,易觀智庫在此次評選評審過程中運用「實力矩陣模型」作為快公司的評審工具,側重從企 業創新、運營能力兩個維度去開展評選工作。希望通過此次評選的標準,表明一個態度:快是生存的條件,創新和運營能力是根本。即使同時提出這樣評選條件略顯 苛刻,我們也義無反顧地採取這樣的客觀評選維度。因為我們希望中國的快公司代表們要成為這個時代的典範,要經得起時間的推敲和用戶的檢驗。
「實力矩陣模型」是用於描述中國互聯網某特定產業發展趨勢和格局的研究模型。該模型綜合了產業中各廠商的市場實際表現、運營能力以及未來發展潛力, 從而客觀描述主要廠商的市場地位。主要適用於產業發展速度快、競爭格局變化相對較快的產業,以及廠商在運營和業務上的創新,是產業快速發展的主要驅動力的 產業。其價值在於,從產業分析角度,「實力矩陣模型」能夠描述產業的發展格局,分析產業發展的內在驅動力,同時能夠預測未來產業的發展趨勢;從廠商分析角 度,綜合廠商的市場實際表現以及廠商的創新能力,分析主要廠商的競爭地位,同時,分析未來各個廠商的演進路線與原因。
此次評選,易觀智庫運用「實力矩陣模型」工具從企業創新、運營能力兩個維度為基點展開評選評審:橫軸企業業務創新能力指企業在技術、產品/服務、市 場營銷、價格、渠道、戰略合作等方面的創新綜合評價;縱軸企業執行與運營能力主要反映企業市場營收與份額等。這也就表明,易觀智庫希望中國的快公司代表們 不但要個子長得快,身體更要健康,全球經濟一體化的上空經濟危機烏云密佈,在這樣一個特殊階段,中國的快公司們更加要側重創新能力和運營能力的培養和發 展。
易觀智庫相信在快公司成長的背後,是公司掌舵人的智慧和能力的完美體現,在向獲獎企業表示祝賀的同時,希望各位獲獎公司的領導人能夠持續保持公司的 創新能力和運營能力的成長,畢竟在這樣一個時代,不再是贏家通吃而是快者生存!
京東商城總部最近一次搬家,是2010年8月從北京蘇州街銀豐大廈搬到「鳥巢」「水立方」正北1000米的北辰世紀中心A座。這象徵著京東告別了創業早期那種苦哈哈的日子。
這裡介於北京的四環路和五環路之間,交通方便,視野也開闊,與互聯網企業扎堆的中關村或者西二旗之間,有一段彼此遙遙相望、既不太近又太不遠的距離。
這種地理位置的差異,很像京東商城這家中國最大的自營B2C電商公司與互聯網產業之間那種若即若離的關聯。
順著旋轉門進入一樓大堂,中間挑空,辦公室環布四周,首先映入眼簾的是幾幅直接從二樓垂下的巨幅廣告——孫紅雷在電視劇《男人幫》播出後為京東商城做的形象代言。駐足於此,很容易產生一種進入「京東帝國」的感受。
不過,「京東帝國」目前還不賺錢。
「當一家不賺錢的公司可恥,我也有可恥的感覺,不能為股東創造利益。但如果一家公司在不該賺錢的時候賺錢是愚蠢,我寧願羞愧也不願愚蠢。」7月中旬,劉強東在中國人民大學發表公開演講時說。
每每電商圈人士相互交流,熱門話題就是「你是否看好京東」。京東商城就像一個大賭局,押注其贏或輸者,各據一半。
劉強東完全不在意外界的「指指點點」,堅持是他的優點。從當年在中關村海龍大廈做買手,到今天掌控一家員工人數近3萬人、年銷售額數百億元的電商公司,創業成功強化劉強東本已過剩的自信,很難被外力動搖。
在2012年初的「年度戰略大會」上,劉強東曾提出一個命題:今年的發展戰略應該以銷售額增長第一,還是毛利增長第一?
管理層經過激烈討論,最後劉強東拍板決定,「要再做一年規模」。「因為一旦開始要做利潤,企業的發展速度肯定就要降下來。」一位京東管理層對財新記者回憶。
這個決定並不容易。2011年底開始,「過冬說」就在電商圈四處瀰漫,增速放緩,投資者日趨謹慎,上市遙遙無期,很多電商資金鏈瀕臨斷裂,勒緊 褲帶過冬看上去更理性。「京東賺不到錢會死得很慘」的說法不絕於耳,劉強東卻決心繼續發力沖。半年之後,它以145%的銷售收入增長令投資者刮目。現在京 東融資雖然仍非易事,但願意給它下注的投資者並不少。融到錢不是問題,以多少估值融到錢才是問題。
價格戰繼續
劉強東那句「越大越安全」的名言,還是得到許多投資人的認可。
「做到一定規模後,京東商城想拿出一張漂亮的業績報表,並非難事。」一位投資過多家電商企業的PE人士對財新記者樂觀地表示:「零售是講規模 的。如果京東能在未來兩年內衝到一兩千億元銷售額,就能看到規模效應——單位成本被攤薄的同時,成本控制的方式其實有很多,某些項目稍微調整一下,根本不 愁盈利。」
「現在市場份額越來多地跑到了贏家那邊,贏家還會越來越多吃。」摩根士丹利董事總經理季衛東將這形容為「贏家多吃」,因為電商屬微利行業,「現在最優秀的電商公司Amazon的淨利潤率也不過兩三個百分點。」
規模夠大,京東才可以在供應商那裡獲得更大的話語權,拿到更低的進貨價,才有可能邊打價格戰邊接近盈利。劉強東告訴財新記者,京東追求「相對安全的盈利狀態」,盈利是以繼續保持低價競爭優勢為前提。
京東商城是電商價格戰的鼻祖,靠價格戰建立了今天的規模。今年年初,劉強東終於在年度業績預測報告上看到了他期待已久的數字——500億元。這 曾是劉強東給京東商城設立的安全線。但是,這個規模在望之際,京東仍感覺不夠安全。於是,劉強東一轉臉便對外宣佈:京東2012年的業績目標是達到年收入 600億元!這意味著,價格戰還將繼續。
7月16日,劉強東宣佈,今年三四季度京東商城要引領「中國電商史上規模最大、最慘烈、最全面的價格戰」。他聲稱,消費者在京東找到的任何一款大家電,都可以比線下的實體店便宜超過10%。
對手很快做出回應。「線上就靠3C打京東,反正3C不掙錢,那就打唄。線下蘇寧能做到單件大家電直降1500元,京東能做到嗎?8月通常是線下 家電銷售的淡季……」前述蘇寧電器股東告訴財新記者,蘇寧的戰術是直接衝著對手盈利的產品打,而且要以「不指望賺錢」的方式打。與此同時,蘇寧還準備利用 採購議價優勢,通過線下實體店對大家電實施調價策略,進一步打壓對手的高毛利產品。
阿里巴巴沒有旁觀。天貓商城也宣佈將拿出10億元人民幣、以紅包的形式真金白銀補貼消費者,打造從現在起一直持續到明年春節的「購物狂歡節」。
要盈利幾乎不可能,但是京東的收入高增長讓投資人看到曙光。「上半年價格戰打得這麼猛,京東的銷售收入還保持了145%的增速,而蘇寧易購的基 數要小得多,增速只有105%。關鍵還要看到未來的12個月京東能不能扛得住。」一位PE人士對財新記者表示,價格戰對京東的威脅不容輕視,500億元不 是安全線,但如果京東能夠衝到1000億元、2000億元,盈利就不是問題。
「我認為零售的話,你存在一天就一定要打一天價格戰。」劉強東對財新記者表示,零售商的價格戰事關生存,出路則在於優化運營成本。在這方面,他 寄望於依靠靈敏的信息系統。他強調,京東的自營「大物流」已經在減少運營成本上開始發揮作用。「從每單的配送成本來講,自營的配送成本會比現在的第三方配 送至少低25%。」劉強東說。京東內部給出的數據稱,物流網絡的規模效應已經開始體現,今年上半年的毛利率已經從5%上升到了8%,費用下降了1%。京東 的目標是每年毛利率上升2%到3%,而成本下降1%,由此,到2015年實現盈利。
京東提供的這些數字可靠嗎?「你可以打個折,但也不至於水份太大,畢竟是準備上市的公司,要經得起審核的。」前述PE人士表示。
融資膠著
從2007年至今,京東商城總計獲得大約15億美元(約合100億元)的融資,但仍然缺錢。
劉強東曾多次宣講過京東大物流戰略——「用三年時間(即到2014年底)投資100億元打造全國性的倉儲和配送服務」。2012年預計投入近 36億元。與倉儲相配套,京東在配送系統也選擇了自營。因此,京東商城的員工總數截至今年上半年已接近2.5萬人。劉強東對財新記者稱,到今年年底,員工 總數將擴大至4萬至4.5萬人的規模,其中物流配送人員佔到三分之二。到2013年底,公司僅配送團隊的人員將會進一步擴展至4萬人。
投入這麼大,錢從哪裡來?京東5月末在香港舉行了一場與投行分析師的溝通會,其中一項重要議題就是試探在今年夏末完成IPO的可能性。
關於這次試探的結果,各方說法不一。京東內部負責投資者關係的高層介紹,受邀參會的投行分析師根據未來六到九個月市場行情,對京東商城給出的市 場估值,大約在90億到110億美元之間,到2013年上半年的估值水平還會更高。她強調,這一估值水平是分析師向買方基金多方「詢價」後,得出的一個符 合市場實際心態的數字。
但財新記者從兩位不願透露姓名的買方基金人士處獲悉,依據京東給出的2011年業績數據,並結合當下的市場環境,投資機構給出的估值反饋並不那 麼樂觀,低於京東上一輪融資的公司70億美元估值,其中一家買方基金人士估值甚至低至50億美元,「看6月的業績了,理想的話,兩三個月後也許會升到70 億至80億美元」。對此,前述京東內部人士回應稱,沒有收到過50億美元估值的反饋。她認為,以一兩家買方基金的判斷來描述資本市場對京東的估值,並不公 平。
2011年4月,京東以差不多2倍的市銷率完成了由DST、紅杉資本、老虎基金、沃爾瑪等參加的新一輪股權融資。據消息人士透露,其中最大一筆 融資來自最後一批進入的DST,高達7億美元。這一輪引資中京東的估值,達到70億美元左右,與2010年底高瓴資本進入時的十多億美元估值相比,增長了 4倍至5倍,更遠高於2010年1月老虎基金首批7500萬美元投資時,給出的4億美元估值。
這次詢價後,京東並沒有啟動IPO,京東內部人士稱,「不排除醞釀新一輪私募融資的可能性」。劉強東面對艱難抉擇:市況低迷,願意接受100億美元估值的投資人難找;如果新投資者給出低於上一輪70億美元的估值,老投資人能否接受?
財新記者獲得的一份由普華永道為京東商城所做的財務評估報告顯示,截至2011年年底,京東商城的淨現金接近10億美元。「這說明京東商城目前 並不缺錢。」向財新記者提供上述報告的京東內部人士認為,公司目前現金充裕,再加上每年可從銀行獲得額度20億元左右的授信,以及正常業務運營所獲的賬 期,京東商城目前的財務狀態很健康。
目前尚未盈利的京東商城,其估值標準一直主要依據市銷率(估值與銷售收入之比)。下一輪融資的估值標準是否會發生變化,是否會更增加盈利或減虧的考慮,將是電商行業的一個風向標,也令業界拭目以待。
「大家都在花錢,如同軍備競賽,你敢不花嗎?」一位接近京東商城的投資機構人士曾對財新記者表示,「我們認為,只要你在市場裡是佼佼者,而且確實是重資產行業,那麼應該比別人花得更早更快,才能建立起一個金融壁壘。」
劉強東方式
2012年6月18日一大早,差5分多鐘到8點半,劉強東一臉嚴肅走進位於公司總部大會議室。他剛一落座,原本還很喧囂的會議室頓時安靜下來。
「昨天夜裡微博上我被人罵死了!……」會場裡只剩下一個聲音,「昨晚的零點啟動,根本沒達到瘋狂的勁頭!為什麼連活動的新聞都不發?很多人來了發現沒有活 動,就罵罵咧咧地回家睡覺了!誰也不知道618的活動入口在哪兒,連我都找了半天……這種事,淘寶搞這麼多年促銷,發生過這樣的錯誤嗎?」
一通狂轟,整個會議室鴉雀無聲。坐在他左手邊第三把椅子上的市場營銷高級副總裁程峻怡,頭埋得不能再低。
這便是京東商城每天雷打不動的早會現場,頗有點早朝的意思。每天早會,聽取來自各個大區負責人對前一日訂單處理情況的匯報,以及反映一些新問 題,然後劉強東當場拍板決策。其決定的問題,有時細緻到包括空調在倉庫裡泡水後要如何處理、打幾折處理,以及夏天要多給員工買西瓜,等等。
「我很好奇,他哪來這麼大的精力和體力。京東的盤子越來越大,不知道他這樣的工作方式還能撐多久。」一位投資人對財新記者表示,劉強東的家長式作風,長遠看肯定是一種管理侷限,但現階段「利大於弊」,大大增進了執行力。
儘管京東正在按條線梳理公司業務並引入職業經理人,但劉強東無意改變現有管理方式。問及過去兩年在中歐國際工商學院都學到了什麼?他很平淡地回 答說:沒學到什麼,不過是證明我以前做的都是對的。在京東,劉強東的權威無人撼動。京東架構中目前有五個「首席某某官」,以及20位副總裁(VP),但對 應於這位「家長」,所有人都是「執行者」。
「一個公司的創始人如果是一言九鼎的管理風格,他底下的高管一方面會在完成個人KPI(關鍵績效指標)方面擁有很強執行力,但面對KPI以外的事務則會傾 向於明哲保身,能動性和協同性都會相對較差。」一位產業觀察人士對財新記者分析指出,京東做得越是成功,這種格局可能就越是難以被打破。
盤點京東五個「O」,除CFO陳生強以外,其餘全部是過去一年中新進加入公司的「空降部隊」,原宏碁中國區執行副總裁藍燁出任京東CMO、原百度高管沈皓瑜出任COO、原甲骨文全球副總裁王亞卿出任CTO,他們當中,並沒有一個人此前曾涉足過電子商務行業。
京東從幾百人的創業公司到如今匯聚兩三萬人的大企業,只用了數年時間。互聯網基因的缺乏和管理團隊中新人與老人的磨合將是京東現在內部面臨的大 問題。就在「6·18」店慶日的前一週,京東「戰略副總裁乙壤月以及信息技術副總裁姜海東先後離職」的消息被媒體曝光。而新的首席戰略官只在四周之內便迅 速「補位」,走馬上任者乃劉強東在中歐商學院的同窗。
對那些坐在格子間裡的普通員工來說,對高管頻繁地出出進進只能表示早已經「習以為常」。
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央行總裁彭淮南再度打房,擴大選擇性信用管制範圍,房地產專家認為,對特定區域、特定產品,買氣將受打擊。但對台北市大安、信義等房價指標的「蛋黃區」,則「效果不會很好」。 央行這波信用管制,「管制區」擴大為台北市全區、新北十七區,桃園四區。殺傷力最強的是,高價住宅標準降低,台北、新北從八千萬元,降為台北七千萬元、新北六千萬元,其他地區從五千萬元降為四千萬元,這些高價住宅的房貸成數由六成降為五成。 永慶房屋綜合企畫處研究發展中心經理黃舒衛認為,這次打房,對B級豪宅的殺傷力很大,尤其上半年,全省都會區買氣只剩下三成,屋主開價已有下降趨勢,今年下半年房市會很冷。 三股資金湧入,房價將反彈 台灣房屋高資產中心執行長邱太煊也認為,高價房的標準下修,對特定區域影響很大,會讓各地的「假豪宅」現形,價格下修。因為,對投資客而言,最重要的,就是現金流。以台北市一間七千萬房子為例,過去,可以貸到八成,現在只能貸一半,得多準備兩千多萬元自備款,而且,這類「信用管制區」,房貸沒有寬限期,即每個月得本利攤還,和之前一個月只利息相比,現金壓力倍增。 然而,央行一波波的信用管制,「限制不了大咖,也管不動北市精華區,」淡江大學產經系副教授莊孟翰認為,短期間,房價會被壓抑下來,但是精華區將來還是會反彈回去。像最近台北市信義區豪宅,就有某家上市公司老闆,一口氣就用八億元的現金買下,選擇性信用管制,對市場大戶,根本沒有作用。 根本問題,就在「錢太多」。錢從哪裡來?莊孟翰認為,三股國際資金流向台灣,是最大原因。這三大資金來源包括台商回流、美國肥咖條款、中國肅貪。其中,美國與中國自七月一日起,將互相提供彼此公民在銀行的資料,美國將可獲得美國公民在香港、中國銀行的資料;中國也可獲得中國公民在美國銀行的資料,兩者均會讓大批有錢高官、逃漏稅的有錢人,資金從中國、美國流出,而台灣,正是這些資金的去處之一。 央行像「打地鼠」般,追著高房價區打,然而,在全球資金氾濫、低利率時代未扭轉下,「蛋黃區」房價只是短暫壓抑,將來還是會反彈回來。 |
本帖最後由 晗晨 於 2015-1-12 08:43 編輯 環保產業隨筆:不破不立 勢和時的選擇 作者:鄔煜 此篇是近期的隨筆,對於目前環保產業的投資,雖是一片叫好聲,但大多數投資人依然迷茫,目前這個位置的環保股,說老實話挺難受的,因此用一句話來說明俺們的看法就是不破不立,勢的機會全年存在,時的把握跟蹤估值波動。 勢的機會感覺市場都是趨於表面去理解,沒有抓住事物的本質,我們對於環保勢的理解是中央政府收權背景下,地方政府的環境壓力空前巨大,尋租空間也急劇縮窄,使得環保產業中最關鍵的政府職能發生重大變革,從而驅動政府、排汙企業、環保企業和民眾這四大關系的變革。而投資機會就應該從這個變革中去找,這是趨勢性的,而政策預期等只能是主題性的。 時的選擇我們建議密切跟蹤估值預期的波動,很多人說,13年大氣十條出來後,大氣板塊展開了波瀾壯闊的漲幅,那麽15年水十條出來後是否也會複制,我們的看法是難,因為13年大幅上漲有個先決的前提,12年經過估值消化後,在業績預期沒有發生明顯變化的情況下,估值預期都落到了歷史的低位,估值彈性非常大,而目前來看,通過對環保所有品種估值預期的分析,除了大白馬和水務運營商之外,大多數估值預期都不算低了,彈性自然不會有那麽大。但是機會還是有的,今年的環保金年趨勢不會變,但是擇時方面要密切關註估值預期的變化,不排除不破不立的可能性。 以下是我的一些隨筆,望能夠有些啟發↓↓↓↓ 環保產業隨筆:不破不立 一、2015年將是環保產業特殊的一年 1)十二五的尾巴、十三五的頭,決定了訂單和政策迎來小高峰 2015年是規劃的大限年,同樣也是“十三五”規劃的預熱年。展望2015年,對於環保產業,由於是“十二五”規劃的最後一年,會出現集中上項目的情況,同時再疊合“水十條”、“土十條”以及“十三五”規劃的準備,未來近1年的時間將出現項目投資和政策出臺的小高峰。 2)參與者痛點的變化決定了各方關系的變革,推動產業加速進入變革期 環保產業發展至今,主要參與者政府、排汙企業、治理企業、民眾這四大主要參與者痛點伴隨政府戰略變革以及環境持續惡化等原因也在發生著劇烈變化,而這些變革直接推動了這四大關系的變革,推動著環保產業在2015年加速進入變革期。如果根究這四大關系變革的原因,我們認為是核心的驅動因素是中央政府收權背景下,地方政府的環境壓力空間巨大,尋租空間急速縮窄,使得環保產業中最關鍵的政府職能發生重大變革,從而驅動其他幾大關系的變革。 【政府之痛】 •中國環境壓力,不能承受之痛:改革開放以來,中國經濟取得了高速發展,但經濟增長方式主要依靠三高一低(高汙染、高能耗、高排放、低效率)的重投資產業,這種發展模式已經造成了中國環境的重汙染,並且積累下的惡果在進入“十二五”之後逐漸顯現,嚴重制約了中國的經濟發展。目前中國的環境問題已經不是治不治的問題,而是不得不治的問題,幾乎處於環境庫茲涅茨曲線的壓力最大階段。 •環境問題已成為政府決策的頭疼問題:考慮到中國經濟之前的增長模式,環保和經濟增長是對立的,環保長時間處於被動需求狀態,這就導致了政府對於環保的不作為以及利用環保尋租的情況也屢見不鮮。但在傳統經濟增長模式無以為繼以及本屆政府定下的產業結構調整大方向後,環保對於政府政績的考核已經與經濟增長同等重要。但是由於欠賬過多以及經驗不足,如何治理環境成為政府頭疼的問題,經常發現錢花了、但沒啥用。 •環保投資哪里來:目前環保產業主要模式仍處於工程和投融資類型,投資規模不算小,考慮到中國大多數地方政府本身缺錢的現狀,因此目前政府思考並且頭疼的問題在於環保不得不做但是投資從哪里來。 【排汙企業之痛】 •經濟結構調整帶來的壓力:中國目前的排汙企業,大多數是傳統粗放型經濟模式下的產物,在傳統經濟無以為繼的背景下,需求下滑和產能過剩帶來的共振使得這些行業困難重重,再加上國家對於經濟結構調整大方向的進一步明確,更是對排汙企業本身的經營雪上加霜。 •環保壓力給排汙企業又增加一道枷鎖:在傳統經濟模式下,部分地區政府在經濟優先的驅使下,對於排汙企業的違規超額排放熟視無睹。但是目前伴隨著環保產業地位的提升,環保成為排汙企業不得不做的事情,而且隨著標準的越加嚴厲,排汙企業面臨的環保成本也會逐漸提升,在經濟不景氣的當下,對於排汙企業又增加了一道枷鎖。 【環保企業之痛】 •關系之痛:目前環保的買家主要是政府和汙染企業,而作為環保企業這一賣家,目前看核心競爭力和獨特的商業模式並不多,同質性競爭嚴重,這使得在環保競爭圈中,比拼的更多是關系,即使有企業具備核心的技術能力,也難以實現一招鮮。 •錢之痛:在中國現階段,環保仍屬於被動需求,買單人以政府和排汙企業為主,但目前中國經濟景氣度下滑,地方政府債務壓力大,汙染企業也都普遍存在產能過剩導致效益差的現狀。因此地方沒錢+企業沒錢+被動需求成為環保企業收款難的主要原因,雖然政策給力推動訂單的釋放,但是錢的問題導致企業在拿單以及執行訂單方面舉步維艱(尤其是中小企業)。 •技術之痛:中國的環保產業前幾年都在走“資本+關系”的路子,技術並不是產業的核心要素,專註技術的企業並不多,多數企業認為只要有錢有關系,技術不重要。但是目前階段,往後看,在環保需求的快速變革下,技術在產業核心要素中的層級會逐漸提升,“資本+技術”可能將成為下一階段企業發展的趨勢,因此技術之痛在中國的環保企業中會逐漸的體現並且放大。 【民眾之痛】 •辛酸之痛:這個不用多談,中國的環境問題這幾年集中爆發,霧霾、垃圾圍城、水汙染、土壤重金屬超標等已經不再是新鮮事,在環境問題上,民眾對於政府的公信力也已經降至低點,說起來只能是一把辛酸淚。 •健康之痛:環境問題日益嚴峻將直接影響民眾的健康,因此對於民眾來講,生活成本也將持續提升,花在購買家用凈化設施、看病、體檢等方面的花費會持續提升。為什麽著重提出這點,主要是我們在思考,為什麽民眾願意為環境導致自身的損害付費,而不願意直接為環境付費,這一點如果能夠解決,將會創造出環保的B2C模式,是巨大的市場。 •二、投資機會:勢和時的選擇 1)勢的選擇:沿著變革方向 變革的核心的驅動因素是中央政府收權背景下,地方政府的環境壓力空間巨大,尋租空間急速縮窄,使得環保產業中最關鍵的政府職能發生重大變革,從而驅動其他參與者關系的變革。因此延伸出以下的變革方向。 •地方政府職能的變化,導出第三方治理、PPP以及國企改革的機會。在環保各參與方的關系中,政府的層級在逐漸削弱,如公開購買服務、PPP模式的試點、甚至通過反腐提升政府的透明度和效率等。這些變化我們認為從根本上講都是為了逐漸改變作為環保大買家政府的權責,逐漸從老爺向服務轉變,這個轉變直接導致的就是企業-政府關系的改變。因此對於環保企業,完全可以抓住政府對環境需求變化推動的產業變革進行業務拓展和布局,傳統的老思路可以變一變。這層機會導出的布局領域為第三方治理、PPP以及國企改革的機會。 •傳統環保制造業的升級,導出智慧環保的機會。目前環保企業仍然多屬於傳統制造業和工程範疇,在中國制造業升級的大背景下,如何規避和改正這樣的怪現象,我們認為也必須將環保產業逐漸融入產業升級的大趨勢下,至於如何升級,我們構想大數據+雲計算+環保構建的智慧環保體系在未來將逐漸鋪開,成為產業升級的大趨勢,目前已經有不少環保企業在著手做準備。因此,在環保企業商業模式重構這條主線,我們看好環保制造業升級這一大趨勢和方向,導出了智慧環保的機會,這同樣也是估值重構的機會。 •門口的野蠻人蓄勢待發,導出平臺型企業的機會。今年以來,資本市場的投資行為也在多元化,背靠上市公司的資本合作以及一二級市場的聯動行為日趨增多,門口的野蠻人已經蓄勢待發,一級市場投資者逐漸下沈以定增、並購基金以及市值管理等方式間接進入二級市場的行為已經成為業內常態。在這個背景下,考慮到環保產業在國家戰略中的特殊定位,未來長時間都將具備良好的投資價值,因此環保產業也就成為野蠻人們蓄勢待發的對象,而從一二級市場聯動的角度看,規避單純的股價訴求,我們更為看好資本方以上市公司作為環保整合平臺的資本運作,憑借資本方的資金和資源優勢,加上上市企業的平臺優勢,具備市值持續提升的潛力。 2)時的選擇:估值預期的變化要密切跟蹤 從這幾年的環保板塊表現看,市值波動除了少數企業之外,還是比較大的,並沒有出現市場一廂情願的持續成長模式。波動的原因一方面是業績,但是更為明顯的是估值波動。因此我們通過分析環保企業10-14年估值預期的波動情況,發現凡是環保大市,其未來1-2年的估值預期均處於較低水平,而環保熊市,其未來1-2年的估值預期均處於較高水平。 目前經過梳理,15年的環保個股的估值區間,除了碧水源、桑德環境以及水務運營商之外,基本都處於30倍以上的高估值區間;16年的環保個股的估值區間,很多都已經處於25-30倍之間,水務股在15-20倍之間,從歷史估值波動看,並不具備絕對的估值優勢。 註:環保個股歷史的估值波動分析已經整理完畢,如需要可郵件。 三、目前環保股的策略:不破不立,勢決定品種,擇時緊盯估值 目前環保股的策略,我們歸結於兩點,勢和時的選擇。 •勢的選擇:核心的驅動因素是中央政府收權背景下,地方政府的環境壓力空間巨大,尋租空間急速縮窄,使得環保產業中最關鍵的政府職能發生重大變革,從而驅動其他幾大關系的變革。因此首先選擇政府職能變革推動環保產業變革帶來的機遇,PPP、第三方治理、國企改革這三大方向;其次選擇政府職能變革對於環保需求變化帶來的產業升級機會,智慧環保這一大趨勢。 •時的選擇:從環保2010年以來的歷史行情看,玩估值是主要的方式,凡環保大年,啟動點對應的未來2年的預期估值均處於較低水平,而環保小年則相反。因此我們對於時的選擇認為重要應在確定勢的前提下去進行估值預期的分析和研究,優選15和16年低估值品種。 •註:標的選擇的任務就略掉了,不在其位不謀其職了,但梳理了一遍還是有不少,大家可關註,部分品種目前仍是配置的好窗口。 |
2015年上半年,黑馬成長營發生了很多事兒:學員互投,合作成立公司,黑馬們融了天使、ABC輪,登陸新三板……雖然商業的成功無法複制,但總有一些路徑可以供我們借鑒與參考。我們盤點了2015年上半年,黑馬創業的爆款案例解析,試圖從多個成功的路徑中找到一些相似之處,以期給大家一些啟發。
No.5
啥案例?
鮮花O2O
項目名稱:宜花科技
創始人:榮超(十三哥)黑馬成長營九期學員
做了啥?
比傳統批發商降低了40%,只用了20多人的團隊就“破壞”了以前的市場格局。今年情人節,宜花在北京就賣了255噸的花,到了母親節已經變成了400多噸。光在北京市區就已覆蓋1300多家花店。”
成長路徑
創始人榮超自稱“13哥”,是一名IT男,被認為是一名“骨灰級碼農”,上學時期均因“計算機特長”得到保送,曾在央企從事國家專項路由器軟件開發,從程序員做到副總。
2014年,榮超意識到自己掌握的技術能夠改變世界,他離開國企開始創業,選擇了鮮花行業。他想做的就是用IT技術改變行業落後的產業鏈,減少浪費。從B端做起,將5層經銷結構改變為1層。創始人的終極目標是:讓鮮花“去奢侈品”化,走進尋常百姓家。
No.4
啥案例?
針對農村市場的“門店+網絡”O2O服務平臺
項目名稱:鄉情網市
創始人:郭向陽 黑馬成長營二期學員
做了點啥?
7年紮根農村,承擔運營首批江蘇1000家標準店任務,積累超過30萬家的村級農家店店主
成長路徑:
創始人郭向陽小時候在農村生活過,畢業後也當過基層幹部,創業以前他在TCL做市場營銷,開拓過農村市場,可說對農村生活、農民朋友非常了解。
早期創業,他想做的是通過門頭廣告整合店鋪資源,依靠村級門店把控推廣渠道 ,這是一個基於農村市場廣告的傳媒業務。但因為眾多原因,他一直在這個市場艱難打拼。用他自己的話說,“分點傳媒的廣告收入養了渠道業務五六年。”但因為對痛點把握準確,分點傳媒在農村的品牌已經形成。
目前,“互聯網進村了”,郭向陽準備做一個連接門店店主和村民的服務平臺,解決村民“買東西、辦事情”的難題。他曾選100個村子做了一項測試,推出一款白酒,進行線上團購,半個月銷售了2000多箱。
No.3
啥案例?
校園移動應用,分享經濟平臺
項目名稱:“俺來也”和“筋鬥雲”
創始人:孫紹瑞 黑馬成長營九期學員
做了點啥?
75天,落地全國12個城市130所高校,線上粉絲超過30萬人,日訂單量超過5萬
成長路徑:
孫紹瑞從學生時期開始創業,有10年高校運營經驗,現在他已是全國最大的高校渠道整合運營機構的創始人。但從2014年開始,他就漸漸感到移動互聯網以其強大的連接能力正在改變各行各業。在這種變化之下,他決定開始搭建一個校園分享經濟的社交平臺,大學生可以在平臺上自有連接,完成閑置物品、多余時間、技能的自由交換。
No.2
啥案例?
留學行業的互聯網+
項目名稱:芥末留學
創始人:李拓 黑馬成長營九期學員
做了點啥?
去中介化,搭建留學服務社群,31994名用戶,短短幾年間積累40萬粉絲
成長路徑:
10年前,李拓曾在日本留學,2008年回國創業。2011年,芥末網上線,和其他留學網站主打中介服務不同的是,芥末網提供的是全方位的留學咨詢服務。紮實的打法讓它幾年之後成為留學服務領域排名前兩名的玩家。
現在,移動互聯網時代的“芥末”走起了社群經濟的路子,轉型四個月平臺的用戶量是去年同期的3倍以上,頗具發展前景。案例中心發現,在互聯網留學服務案例中,芥末網是第一個同時實現了平臺IT化、服務鏈閉合與用戶社群活躍化的項目。
No.1
啥案例?
互聯網教育O2O平臺
項目名稱:瘋狂老師
創始人:張浩 黑馬成長營二期學員
做了點啥?
6個多月完成五輪融資,估值從1000萬人民幣漲到2億美金
成長路徑:
張浩的成長路徑從某種程度來講無法複制,在做“瘋狂老師”之前,他的線下教育品牌“快樂學習”已是中國最大的教育培訓機構之一,在教育培訓經驗的多年親身經歷和創業實戰經驗讓他比絕大多數創業者都更具話題性與關註度。
“欲練神功,必先自宮”用在張浩身上再合適不過,他目前正在做的事業“瘋狂老師”正在一步步打破自己一手建立起的線下培訓王國,意圖整合全國教師資源,將教師和學生直接對接,並通過透明的評分體系、培訓內容搭建一個大型的教育O2O平臺。今天,這件事不只他一個人在做,但顯然,他收獲了大量資本的認可。
了解完張浩的故事之後你可能會覺得,比起大量的“創業理論經驗”所帶來的經營上的幫助,他帶給創業者的,可能更多是一種發自內心的真實和勇氣。
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