张志勇:现有的资本市场跟 我们的董事会其实还是给了管理层很大的空间。在中国的上市公司里,李宁公司的净利润率是很低的,但这并不代表我们的PE(市盈率),PE我们是最高的。 Netprofit(净利润)最低,但是投资者还是给我们最高的PE。这在某种意义上,说明其实中国公司的财务资源是不够用的。
那为什么要做这样大的投入?我们一定要想到中国今天的成长,是消费者给你的机会更大,还是你自己的能力更大。坦率说,是中国市场给的机会更大。
体育用品是一个相对成熟的市场,如果你每年的净利润回到10%以上,对股东来说是开心死了的一件事情,但 是中国基本上有很多公司达到20%,甚至比这还要高,这是机会给的,它并不完全是能力。而你将来一定要走到一个竞争越来越激烈的市场中去,这个大的全球市 场中,你在产品创新、公司组织能力竞争,在人力方面,需要做很多持续的超前的投入。我们中国企业其实这方面投入少,所以净利润高,但往往出危机你就来不及 了,被竞争对手一下子打下去了,因为提前没有把资源放到那些方面做投入。
三联生活周刊:不可忽视的是,这些投入恰好是在全球经济危机的低谷时期,制鞋业又是备受冲击的制造业之一,我注意到一个消息,台湾地区裕元已经关闭了将近一半在大陆的鞋业加工厂。
张志勇:这也是我们下决心要做的最重要的原因之一,产业驱动力发生根本的改变往往都是危机带来的。金融危机前后,中国体育用品成长的驱动力跟将来的驱动力到底发生了什么变化?我 认为这个变化就在于中国过去主要是“分销”和“通路”驱动,不管是中国品牌,还是耐克、阿迪达斯,你只要开到店就有生意。你发现过去几年,哪个品牌不开大 量的店?全球品牌前6位在中国总共开了超过3.4万家店。去各个省会城市看看,很多地方都变成体育用品一条街,每个品牌都有五六个店,五六个品牌在那儿就 是几十家店铺。
但你发现,从去年下半年起发生转变了。有几个现象大家可以看到:第一个是超大城市一线消费者购买体育用品最主流的通路——中国的百货商城,开始大量压缩体育区了。这说明一个很重要的指标——“平效”的降低。“平 效”就是销售金额除以面积,每平方米产出多少,零售是最敏感的,当零售端发觉每平方米产出比不上其他产品时,自然要压缩这个,扩充其他“平效”更高的。第 二是一些全国性的大零售商和地区零售商开始关闭,从去年经济危机到现在已经关了很多了,因为每万人拥有的店数在“通路和渠道竞争”的几年里已经过度饱和 了。据我看,在浙江、江苏、广东这些省份,基本上不可能开店了,可能还得关一些店了。
三联生活周刊:那以你的观察,中国运动品牌下一个驱动力在哪儿?
张志勇:我想接着反过来举 个例子。不知道你注意没有,为什么中国品牌在二、三线城市能活,在超大一线城市活不下去?如果从价格维度切入看,最直接的是房租太高。租金成本太高,人工 成本太高,产出没那么高,自然就开不了零售店。它背后的原因是什么?我一直说,100平方米零售店,租给阿迪达斯是100万元,不可能因为租给你改为80 万元了,你把100平方米的店乘以100个SKU(库存量单位),你接着比什么?比谁价格高,价格不高你是活不下去的。这个价格的背后是什么?品牌竞争力 和产品竞争力。这是中国品牌活不下去的原因。
过去为什么说中国那么多品牌都如此快速地成长?没有其他奥秘,就是“分销”。原来消费者买不到,有店他就买了,多一个店就多一份生意。现在产品多了,店多了,我们就要在消费者选择和产品之间建立联系。耐克为什么要做篮球?阿迪达斯为什么要做足球?每个品牌都有自己领先的一个运动项目,这个定位清楚以后,体育品牌才能和消费者建立一个连接,这是根本原因。
因为驱动力的改变,回到品牌创新和产品创新上来,没有好的创意和设计,没有一流的全球性人才储备,是肯定做不下去的。
三联生活周刊:这是李宁要在美国创建设计中心,还要开设品牌形象店的原因?但我想,对中国鞋子来说,旧的驱动力并没有完全消失,城市化在让更多的农村和乡镇成为新城市,价格因素似乎还没到完全抛弃和忽视的时候。李宁的美国设计师们能考虑到这点吗?
李嘉铭:这不矛盾。Winchinabutbeinglobal,想赢得中国,你必须是一个国际化的组织。
我们设计中心的创意总监艾 伦是从耐克过来的,他在耐克有过多个销售出色的设计产品。我为什么选择艾伦?一个重要原因就是他非常关注商业化的实现。我曾问过他一个问题,什么是检验一 个设计师的好标准?他的回答我印象深刻,他说,如果我给你1000块钱目标价格的鞋设计,很平庸的设计师都能设计出很好的来,因为可以使用各种好材料、好 工艺,有很多卖点。如果只许卖400块钱,通过一种简洁的线条、简单工艺,只在最关键处使用好材料,按照400块钱的目标价格设计出来,这才是好设计师。 这是我们公司以后应该招的设计师。
三联生活周刊:李宁为什么会把这个设计中心选在波特兰?贴身耐克是因为那里的人才储备吗?
张志勇:这只是一方面。我 们服装设计中心选在香港地区,鞋的设计中心在美国,为什么这样布局?我相信我们将来要走国际市场,无非是两个大方向。一个是做供应链匹配,香港地区无疑是 运动品牌供应链的衔接之地,另一个是做大市场,比如说全球市场前三位——美国,欧洲,日本。那为什么在美国?相对说,美国这个市场虽然竞争激烈,但是比欧 洲和日本还是要容易一点。因为它的“通路”相对容易一点,美国的零售商相对比较商业化,他们的模式是品牌商直接跟零售商进行交易。你到欧洲和日本就不一样 了,中间还有一个批发商,在日本打开市场还要讲关系,“关系”这个事情比商业化的难度高得多了。
另外,全球鞋业的产业集群 是很清楚的,主要就是三个地方:意大利,美国东海岸的波士顿和西海岸的波特兰。产业链集中在这几个地方,行业内新的材料、新的信息每天都会汇集到这里,它 们的优势是中国国内无法比拟的。最终选在波特兰,还有一个时差原因,波特兰和北京相差15个小时,这能为两地争取到4个小时左右的工作时间,如果在美国东 部就不行了,完全黑白颠倒了。
三联生活周刊:《俄勒冈州人报》称“李宁把红旗插在了耐克的后院”,对李宁来说,需要适应水土吗?如何使两种文化在最终产品上达成一致?
张志勇:有一些法律上的麻 烦很具体,但需要我们去面对,比如外籍员工的保险,这类东西跟中国很多都是不一样的。其实这也是一个文化,你需要给他,还是不需要给他,并没有对错之说, 而是涉及公司海外机构的定位。这个东西其实是非常基础的,因为别人都会看,你到底是怎么做这个事情的,你的手法是什么样的。
李嘉铭:刚开始确实有一些 问题。具体从设计上说,在我们最新的选样会上,零售商会有这样的反映,这批产品很好,但是不像李宁的。它们的确是出自我们这些来自耐克、匡威的设计师之 手。在国际化的过程中,我们允许这个情况出现,但最终挑战是怎么把这批国外设计师带来的全新东西和过去20年中国品牌积累下来的东西整合在一起。我们已经 开始尝试,比如波特兰和北京设计师的“轮训”,李宁目前有10个左右设计师在美国,48个设计师在中国,这些设计师一年分4批,每批去对方工作地点体验一 个完整的设计季。今年我们刚刚完成一轮中国设计师来美国,从明年开始,会让美国设计师去中国做一个设计季。
三联生活周刊:我想了解,贴身耐克,李宁能学到些什么?
李嘉铭:李宁公司从耐克能 学到的更多是流程上的,而不是设计本身。当然,回到鞋的专业,耐克做得最好的是材料运用,这在设计师中是有共识的。其中一个原因,就是外销体系的材料供应 商和内销体系的材料供应商是不一样的。很多非常高端的好的材料供应商是不能够供应给内销体系的,要向耐克学习,去挖掘这些材料供应商。
另外,我们来GIC以后,发现国内设计师在色彩运用上还是有缺陷的,我们现在已经在美国设计师指导下,开始更新色彩体系。
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110310/2224448.shtml
每經記者 郎振 發自北京
就在宣佈陳曉辭去公司董事會主席職務的同一份公告中,國美電器還宣佈孫一丁也辭任公司執行董事的消息,不過孫仍繼 續留任公司副總裁一職。與此同時,孫一丁也辭去了*ST三聯(600898,SH)的董事及副董事長的職務。昨日(3月9日),*ST三聯公告了孫一丁的 辭職消息,並表示孫一丁的辭職未導致公司董事會成員低於法定人數,不影響公司董事會正常運作。董事會將盡快提名新的董事候選人,並提交股東大會審議。
與陳曉同樣處於風口浪尖上的孫一丁在接通了《每日經濟新聞》記者的電話後表示,自己正在吃飯,「沒什麼想說的,也不願接受採訪。」
值得注意的是,現任國美電器總裁的王俊洲同時兼任三聯商社董事長,不過三聯商社並沒有關於王俊洲職務變動的公告。在國美此前收購三聯商社 (現「*ST三聯」)的過程中,孫一丁是操刀者之一。
資料顯示,2008年2月,國美電器通過「孫公司」濟南萬盛源人力資源管理顧問有限公司完成對山東龍脊島建設有限公司的股權收購。三聯商社2700萬股 權從而最終納入國美電器囊中。國美電器成為三聯商社的第一大股東,佔總股本的10.67%。2009年初,國美電器改組三聯商社董事會。王俊洲出任三聯商 社董事長,國美電器副總裁孫一丁擔任副董事長。
有不願具名的家電業人士在接受《每日經濟新聞》採訪時認為,去年國美創始股東與陳曉爭奪董事會 控制權時,孫一丁是陳曉陣營中堅定的支持者。「孫一丁辭去在三聯的職務以後,也可能是在為自己離開國美做好了前期準備。」該人士分析,「他現在僅有國美副 總裁一職,如果選擇離開也並非難事。」
此外,*ST三聯中小股東訴公司原大股東山東三聯集團有限責任公司侵犯商標專用權糾紛一案也將於 2011年3月29日在山東省高院開庭審理。家電專家劉步塵認為,國美現在基本上沒有心思管理三聯的事情,「事實上,自從三聯併入國美以後,並沒有給其帶 來貢獻,反而連連虧損拖累國美,甩掉三聯也許能讓國美輕裝上陣。」
http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-21/zNMDcyXzM1MTkzNA.html
7月15日,停牌一年多的*ST三聯(600898.SH)發佈上半年預盈的半年報,7月17日*ST三聯發佈公告稱將在本月25日復牌。
因 2007-2009年連續三年虧損,*ST三聯去年5月25日開始被上證所暫停交易,而2010年三聯商社實現了2330.32萬元的淨利潤,但是由於歷 史遺留問題復牌申請被多次打回,在三聯商社實際控制人國美電器做出重組承諾,而今年上半年三聯商社實現淨利潤1287.5萬元後,其復牌水到渠成。
然而,三聯商社包括商標在內的一系列官司依然沒有解決,其資產合併或置換又是否能夠成功?
國 美電器6月28日承諾,將在三聯商社恢復上市之日起五年之內,選擇合適的時機,徹底解決與三聯商社之間的同業競爭問題,而重組方式主要有三種,一是承諾人 (或其關聯方)與三聯商社進行吸收合併;三聯商社通過與承諾人(或其關聯方)或其他第三方進行資產置換等方式將原有業務剝離,建立新的主營業務;或中國證 監會認可的其他方式。
在2008年上半年通過兩次競拍成為三聯商社實際控制人後,當時國美電器曾經拋出將國美電器回歸A股的借殼資源鎖定為三聯商社的想法,但是由於黃光裕案件而不得不推遲。
消息人士告訴記者,「現在國美電器最為現實的考慮依然是將國美回歸A股並借殼三聯商社在內地上市,但是現在首先要解決的是國美電器整體在香港上市的問題,所以這次給三聯商社重組的承諾定為5年內。」
由 於國美電器非上市部分和大中電器注入上市公司的問題還沒有解決,還需要商務部的批准,這一步完成才會考慮重新回歸A股的問題。今年4月國美電器三聯商社管 理團隊在美國召開會議商討三聯商社未來的發展戰略,由於國美電器將山東作為未來5大重點拓展區域,所以三聯商社的地位將非常重要。
如果這一借殼方案無法推行,國美電器和相關方可能會將其他資產注入三聯商社,從目前來看黃光裕鵬潤集團旗下的鵬潤地產等成熟業務注入的可能性也很大,對此三聯商社未有官方回應。
其實除了資產重組問題,三聯商社包括商標糾紛在內的一系列遺留官司依然困擾著其日常經營,6月24日,濟南中院作出一審判決,駁回*ST三聯的訴訟請求。
對此三聯商社7月初表示,濟南中院的一審判決不會對其有「重大不利影響」:*ST三聯依靠的是其自身經營能力以及售後服務,而「三聯」商標對其經營貢獻有限。
不過國美電器有關人士表示,「目前三聯集團已將三聯商標租借給其他人士來從事與三聯商社競爭的電器零售行業,在山東的濟南、濰坊等很多地區新三聯電器的銷售甚至超過了當地的國美電器,所以其對三聯和國美的業績都有影響。」