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溝通技巧(10)：Appraisal時的Do’s and Don’ts 笨發

又到年尾，好多打工仔女都要忙著去appraisal，唔係幫人做就係幫自己做，要達到有效公司考核人員的目的，又或者要令到自己在上司的心目中留下良好印象，多少都要一些溝通技巧。

無論係大企業，還是只有數十人的中小企，甚至一條數個人的team，要令到每一個人的表現都得到合理的評核，可能的情況下檢討得失，於來年把事情做得更好，就係做appraisal的終極目標，至於會唔會有人因此升職加薪還是燉冬菇，就要睇各位的修為同表現了！

明白「點解要咁做？」下一步就係點做好，黎緊我會分數篇去講appraisal有關的技巧，今篇先講Do’s and Don’ts，即是要點做，同避免做的事情。

1. 無論平日和上司的關係如何，在appraisal的時候都應該保持平靜友好的氣氛，一些人本著告御狀或盡訴心中心的做法，甚至想乘機向老細落其他人藥，睇怕都係不必了。相反，如果平日已經好friend，在appraisal 時反而應該收起過份輕鬆的心情，以一個較認真的態度去處理。

2. 表達的內容要客觀，最好有事實甚至數據支持，以免說服力不足。即使某一些non sales 的functional business unit 如物流部門，也同樣會有相關數據，如出貨的準時率，出貨量／工作人員數目等。

3. 要講事實，而不是觀點，或者個人的感覺。一個有趣的例子是：有上司問下屬點解經常遲到，如果答因為做野辛苦或者成日要OT，就難免淪為意識流小說了！

4. 要貼題，不要失去焦點，即係所謂out of scope。Appraisal係用來量度業績，見成效 (output)，而唔不單純粹講付出幾多 (input)。比如做營業的，跑到幾多數，總係好過見過幾次客、打過幾次電或send過幾多email為合理。

5. 站在參與者立場，做appraisal的終極之道，其實只是兩個字：engagement 和 prospect。公司要員工忠心，就要有前景予以交換，如果只係一味做做做，而員工不知道怎樣才能升職加人工，長遠黎講好的員工就會離去，剩下一班庸兵廢將，對公司又是否有益呢？

下兩篇就分別從管理層和員工的角度去看appraisal。

管理實務(14)：Appraisal要因才而施 笨發

作為管理者，點樣做apprasial 會較好呢?

假設你是一個manager，首先要明白自己在公司是有兩個角色。

一是領導者的角色，主要看處理公司內外人際關係的手腕及領導團隊的能力

二是本身職能的要求，如業務經埋自然要集中睇業績數字，IT 經理就集中睇IT 項目的成效，市場推廣經理就集中睇將公司的品牌／產品帶到咩的層次。

一般來說，不同職能的經理，對領導力的比重以及對內外人際關係力的要求都會不一樣。

舉例說，業務經理可能只會帶幾個同事（或什至只有一個助手或打單騎），領導力的要求相對普通，常見的情況是跑數力超強的經理會幫D 細跑埋條數，用自身能力補完領導力。

一個營運經理，每每帶一百幾十人，領導力的高低便會有很大的分別。

一個項目經理，最重要的職能是組織不同部門以達成同一目標，此時其領導力+ 溝通能力便比一切元素都重要。

化諸打機式的能力值，大家便會更容易明白，(數字只代表筆者個人睇法，只供參考)

業務經理(Sales Manager)
-領導力 – 20%
-內外人際關係力 – 30%
-跑數能力 – 50%

所以我們會常常見到無乜leadership，人緣也普通的「數王」出任。

營運經理(Operation Manager)
-領導力 -40%
-內外人際關係力 – 20%
-營運能力 – 40%

所以我們會常常見到人際關係普通載（特別cross team）但仍然能帶領自身團隊達標的營運經理。

項目經理(Project Manager)
- 領導力 – 40%
- 內外人際關係力 -40%
- 專業知識 -20%

所以我們會常常見到有一D 看似唔多識野，但每每能準時交貨，因為他們的軟性技巧令各parties 都可以融洽共處，少了很多內耗。

明白自己職位的要求，便不會側埋一邊，變成錯配，或更糟糕的「自己以為自己做得好好」的假象了。

例如明明處於跑數位，但走去追求內外和諧人緣；需要人緣領導力的，又盲目進修專業知識，那純綷是浪費時間。

當然，越高級的經理，什至director 級，對整體的能值都會要求更高。

即好的球員可能有速度或有技術已經OK。

球星必然是又有速度又有技術又有數據仲有一定的觀眾緣。

球皇就要乜都有仲要靚仔人品好仲能帶領球隊獲勝重要賽事。

職場點滴(25)：Appraisal點樣把握機遇 笨發

作為一個員工，在面對review 時，有什麼應該注意及採取那一種策略呢？

1. 首先，要明白作為一個基層員工，年終review 是公司與你的一個官方溝通方法，理論上所有內容都會有文件紀錄，並會在人事部有存檔，所以首先要有一個認真的態度去面對。
筆者就曾經遇上有入世未深的同事，以為這種review 只是例行公事而草草填兩句了事，只能說這種處事方式與認為考試對人生無大影響而交白卷真的沒有太大分別。

2. 如前文所述，review 某程度上是讓你有機會「較客觀」地去表達你於過去一年的貢獻。但老實，你的表現如何，平日在阿頭的心中應該都有分數，那意義在於哪？
分別就在於為自己爭取一些額外的「點數」分。

處於execution level 的員工，理論上不犯錯，小心處事以及準確度高都是良好的表現，問題在一隊 10 個人之中可能有一半都符合這個要求，而senior 位只有一兩個，那要升邊個有時便要看各種累積的「點數」了。所以於review 中，不妨假設佢係「升仙」的面試會來得更恰當，盡力具體及數據化你過去的表現：

舉例，「學野快」，咩叫快？人地學 三個月先完成一個基本流程，而你用兩個月就完成了仲要無錯漏，這便是叫「學野快」。
「有領導才能」好地地你點會有領導的機會？如果阿頭曾經sick leave 一星期，而你曾義務頂佢的工作，仲帶領其他同輩完成工作，呢D 就叫領導力。
「表現突出」咩叫突出？人地handle 十個客一個月做100萬生意，而你係十五個客做180萬生意，呢D 就叫突出。

相信大家都會明白何謂具體及數據化了.

3. 有些時候，如果知道自己不在升職之例，而自問表現又OK ，其實是可以於review 時提出一些 「非升職」的要求，例如：

a.要求多D 培訓機會
b.要求公司有exhibition/ 出外交流機會可以俾你去學下野
c.如果有新project 有冇機會可參與下
d.什至睇下有冇機會轉department （轉team 就最好咪提），作出新的嘗試

作為管理者，除了升職/加人工以外，其實有許多子彈可以offer，只是很多時候基層員工都不懂得主動 ask for，咁機會就許多時會流向積極主動的員工，或流向「準升仙」的人，讓強者越強。
許多管理者的心態是，對一D 表現出色到可以升職的同事，當然會盡力推佢地上，唯更怕的是那些一線尾二線頭的同事因為無職升而離開，所以能力範圍內都會盡量滿足。

以上那些例子，都只是管理者權力內可行的事（不用經HR），可能的話一般都會樂於做個順水人情dum下你開心的。

對自己來說，雖然「升仙」不成，但爭取到更多的exposure，不正正是為下一次的「升仙」做好準備嗎？